Стратегический анализ в менеджменте. Проведение стратегического анализа

Рис. 4.1. в

Стратегический анализ предприятия - это процесс определения критически важных ключевых понятий внешней и внутренней сред, которые могут повлиять на способность предприятия достигать своих целей как в кратко -, так и долгосрочной перспективе.

Стратегический анализ как процесс тесно связан с жизненным циклом стратегии, а его этапы (анализ идеи, анализ среды, анализ выполнения, анализ модернизации, анализ опыта) создают замкнутый контур, а поэтому, анализ рассматривается как процесс, который никогда не прекращается.

Задачами стратегического анализа среды:

o идентификация и оценка стратегического потенциала;

o оценка привлекательности рынка;

o выяснения стратегической позиции предприятия. Логика изучения среды предприятия следующая:

а) определяют факторы макро-, микро - и внутренней среды, влияющих на предприятие и будут влиять на него в стратегическом периоде;

б) получают эти факторы максимальную информацию;

в) оценивают полученную информацию о каждый фактор влияния среды на предприятии и прогнозируют величину возможного воздействия;

г) определение возможностей и угроз внешней среды и сильных и слабых сторон - внутреннего;

д) стратегический анализ и определение альтернативных стратегий.

Один из рациональных подходов к анализу среды иллюстрирует рис. 4.1.

Таким образом, анализ среды предприятия должна охватывать совокупность факторов, влияющих на предприятие и существенно влияют на возможности предприятия, его перспективы и стратегию.

Анализ возможностей и угроз

Для того, чтобы успешно выживать в долгосрочной перспективе, предприятие должно уметь предвидеть какие трудности могут возникнуть на его пути в будущем и какие новые возможности могут открыться для него. Поэтому стратегическое управление при изучении внешней среды концентрирует внимание на выяснении того, какие угрозы и какие возможности таит в себе внешняя среда. Но для того, чтобы успешно справляться с угрозами и действенно использовать возможности, отнюдь не достаточно только одного знания о них. Можно знать об угрозе, но не иметь возможности противостоять ей и тем самым потерпеть поражение. Также можно знать о новых возможностях, которые открываются, но не обладать потенциалом для их использования и, следовательно, не суметь получить отдачи от них. Сильные и слабые стороны внутренней среды предприятия в такой же мере, как и угрозы и возможности, определяют условия успешного существования. Поэтому стратегическое управление при анализе внутренней среды должно проявлять какие сильные и какие слабые стороны имеют отдельные составляющие предприятия и предприятие в целом.

Таким образом, анализ среды, как он проводится в стратегическом управлении, направлен на выявление угроз и возможностей, которые могут возникнуть во внешней среде по отношению к предприятию, и сильных и слабых сторон, которыми обладает предприятие. Именно для решения этой задачи и разработаны определенные приемы анализа среды, которые используются в стратегическом управлении.

Анализ внешней среды является оценкой состояния и перспектив развития важнейших, с точки зрения предприятия, субъектов и факторов окружающей среды: отрасли, рынков, поставщиков и совокупности глобальных факторов внешней среды, на которые предприятие не может непосредственно влиять.

Проведя анализ внешней среды и получив данные о факторах, которые представляют опасность или открывают новые возможности, руководство должно оценить: обладает ли предприятие внутренними силами, чтобы воспользоваться возможностями, и какие внутренние слабости могут осложнить будущие проблемы, связанные с внешними опасностями.

Метод, который используют для диагностики внутренних проблем, называется управленческим обследованием. Управленческое обследование является методической оценке функциональных зон предприятия, предназначено для выявления его стратегически сильных и слабых сторон. В управленческое обследование включаются пять функций - маркетинг, финансы, производство, человеческие ресурсы, а также культура и образ предприятия.

Существует большое количество методов анализа внутренней и внешней среды предприятия, позволяющих выявить возможности и угрозы, рассмотрим некоторые из них.

SWOT - анализ. Для того чтобы получить ясную оценку сил предприятия и ситуации на рынке, существует SWOT-анализ.

SWOT-анализ - это определение сильных и слабых сторон предприятия, а также возможностей и угроз, исходящих из его ближайшего окружения (внешней среды):

Сильные стороны (Strengths) - преимущества предприятия;

Слабые стороны (Weaknesses) - недостатки предприятия;

Возможности (Opportunities) - факторы внешней среды, использование которых создаст преимущества предприятия на рынке;

Угрозы (Threats) - факторы, которые могут потенциально ухудшить положение предприятия на рынке.

Широкое применение и развитие SWOT-анализа объясняются следующими причинами: стратегическое управление связано с большими объемами информации, которую необходимо собирать, обрабатывать, анализировать, использовать, а следовательно, возникает необходимость поиска, разработки и применения методов организации такой работы.

SWOT-анализ - это своеобразная форма; он не содержит окончательной информации для принятия управленческих решений, но дает возможность упорядочить процесс обдумывания всей имеющейся информации с использованием собственных мнений и оценок. Для любого руководителя или управленческого работника, ориентированного на текущую работу, это полезное дело, которое требует от любого, кто применяет SWОТ-анализ, задуматься на перспективу. SWOT-анализ позволяет формировать общий перечень стратегий предприятия с учетом их особенностей: согласно содержанию стратегии адаптации (формирование влияния на) среды (рис. 4.2).

Рис. 4.2. в

SWOT-анализ, как инструмент оценки среды функционирования предприятия, состоит из двух частей. Его первая часть направлена на изучение внешних возможностей (положительные моменты) и угроз (отрицательные моменты), которые могут возникнуть для предприятия в настоящем и будущем. Здесь выявляются стратегические альтернативы. Вторая часть связана с исследованием сильных и слабых сторон предприятия. Здесь оценивается потенциал предприятия. Другими словами, SWOT - анализ позволяет провести комплексное изучение внешнего и внутреннего состояния хозяйствующего субъекта.

Для проведения SWOT - анализа необходимо:

1) определить основное направление развития предприятия (его миссию);

2) взвесить силы и оценить рыночную ситуацию, чтобы понять, возможно ли двигаться в указанном направлении и каким образом это лучше сделать;

3) поставить перед предприятием цели, учитывая его реальные возможности (определение стратегических целей предприятия).

Проведение SWOT - анализа сводится к заполнению матрицы SWОТ-анализа. В соответствующие поле матрицы необходимо занести сильные и слабые стороны предприятия, а также рыночные возможности и угрозы.

Сильные стороны предприятия - то, в чем предприятие преуспело или какая-то особенность, предоставляющая дополнительные возможности. Сила может заключаться в имеющемся опыте, доступе к уникальным ресурсам, наличии передовой технологии и современного оборудования, высокой квалификации персонала, высоком качестве выпускаемой продукции, известности торговой марки и т. п.

Слабые стороны предприятия - это отсутствие чего-то важного для функционирования предприятия или то, что пока не удается по сравнению с другими компаниями и ставит предприятие в неблагоприятное положение. В качестве примера слабых сторон можно привести слишком узкий ассортимент товаров, выпускаемый, плохую репутацию компании на рынке, недостаток финансирования, низкий уровень сервиса и т.п.

Рыночные возможности - это благоприятные обстоятельства, которые предприятие может использовать для получения преимущества. В качестве примера рыночных возможностей можно привести ухудшение позиций конкурентов, резкий рост спроса, появление новых технологий производства продукции, рост уровня доходов населения и т. п. Следует отметить, что возможностями с точки зрения SWOT-анализа являются не все возможности, которые существуют на рынке, а только те, которые можно использовать.

Рыночные угрозы - события, наступление которых может неблагоприятно повлиять на предприятие. Примеры рыночных угроз: выход на рынок новых конкурентов, рост налогов, изменение вкусов покупателей, снижение рождаемости и т. п.

Один и тот же фактор для разных предприятий может быть как угрозой, так и возможностью.

Проводится SWОТ - анализа по этапам.

Этап 1. Определение сильных и слабых сторон предприятия

Для того, чтобы определить сильные и слабые стороны предприятия необходимо:

o составить перечень параметров, по которому будет оцениваться предприятие;

o по каждому параметру определить, что является сильной стороной предприятия, а что - слабой;

o из всего перечня выбрать наиболее важные сильные и слабые стороны предприятия и занести их в матрицу SWОТ - анализа

Для оценки предприятия можно воспользоваться следующими параметрами:

организация (может оцениваться уровень квалификации сотрудников, их заинтересованность в развитии предприятия, наличие взаимодействия между отделами предприятия и т.п.);

производство (оцениваются производственные мощности, качество и степень износа оборудования, качество выпускаемого товара, наличие патентов и лицензий (если они необходимы), себестоимость продукции, надежность каналов поставки сырья, материалов и др.);

финансы (могут оцениваться издержки производства, доступность капитала, скорость оборота капитала, финансовая устойчивость предприятия, прибыльность бизнеса и т.п.);

инновации (может оцениваться частота внедрения новых продуктов и услуг на предприятии, степень их новизны (незначительные либо кардинальные изменения), сроки окупаемости средств, вложенных в разработку новинок и т.др.);

маркетинг (здесь можно оценивать качество товаров/услуг (как это качество оценивают потребители), известность марки, полноту ассортимента, уровень цен, эффективность рекламы, репутацию предприятия, эффективность применяемой модели сбыта, ассортимент предлагаемых дополнительных услуг, квалификацию обслуживающего персонала). Заполняется таблица 4.1.

Таблица 4.1. ПРИМЕР ОПРЕДЕЛЕНИЯ СИЛЬНЫХ И СЛАБЫХ СТОРОН ПРЕДПРИЯТИЯ

Из всего списка сильных и слабых сторон предприятия необходимо выбрать наиболее важные (самые сильные и самые слабые стороны) и записать их в соответствующие ячейки матрицы SWOT-анализа.

Этап 2. Определение рыночных возможностей и угроз.

Второй шаг SWOT-анализа - это оценка рынка. Этот этап позволяет оценить ситуацию снаружи предприятия - увидеть возможности и угрозы. Методика определения рыночных возможностей и угроз практически идентична методике определения сильных и слабых сторон предприятия.

За основу можно взять следующий список параметров:

- факторы спроса (здесь целесообразно принять во внимание емкость рынка, темпы его роста либо сокращения, структуру спроса на продукцию предприятия и т. др.);

- факторы конкуренции (следует учитывать количество основных конкурентов, наличие на рынке товаров-заменителей, высоту барьеров входа на рынок и выхода с него, распределение рыночных долей между основными участниками рынка и т.п.);

- факторы сбыта (необходимо уделить внимание количеству посредников, наличию сетей распределения, условиям поставок материалов и комплектующих и др.);

- экономические факторы (учитывается курс гривны (доллара, евро), уровень инфляции, изменение уровня доходов населения, налоговая политика государства и т.п.);

- политические и правовые факторы (оценивается уровень политической стабильности в стране, уровень правовой грамотности населения, уровень законопослушности, уровень коррумпированности власти и т.п.);

- научно-технические факторы (обычно принимается во внимание уровень развития науки, степень внедрения инноваций (новых товаров, технологий) в промышленное производство, уровень государственной поддержки развития науки и т. др.);

- социально-демографические факторы (следует учесть численность и половую и возрастную структуру населения региона, в котором работает предприятие, уровень рождаемости и смертности, уровень занятости населения и т.п.);

- социально-культурные факторы (обычно учитываются традиции и система ценностей общества, существующая культура потребления товаров и услуг, имеющиеся стереотипы поведения людей и т.п.);

- природные и экологические факторы (учитывается климатическая зона, в которой работает предприятие, состояние окружающей среды, отношение общественности к защите окружающей среды и т.д.);

- международные факторы (среди них учитывается уровень стабильности в мире, наличие локальных конфликтов и т.п.).

Таблица 4.2. ПРИМЕР ОПРЕДЕЛЕНИЯ РЫНОЧНЫХ ВОЗМОЖНОСТЕЙ И УГРОЗ

Необходимо выбрать из всего списка возможностей и угроз наиболее важные, и занести их в соответствующие ячейки матрицы SWOT-анализа

В заполненной матрице SWOT-анализа виден полный перечень основных сильных и слабых сторон предприятия, а также тех, что открывают перед предприятием перспективы и грозящие ему опасности.

Этап 3. Сопоставление сильных и слабых сторон предприятия с возможностями и угрозами рынка.

Проследить соотношение факторов внешней и внутренней среды, что трактуется в категориях SWOT - анализа, можно с помощью определенной матрицы (рис. 4.3).

Рис. 4.3. в

На пересечениях отдельных составляющих групп факторов формируются поля, для которых характерны определенные сочетания, их необходимо учитывать в дальнейшем в ходе разработки стратегий определенного типа:

Поле Семь - требует стратегий поддержки и развития сильных сторон предприятия в направлении реализации шансов внешнего окружения;

Поле Сиу - предсказания стратегий использования сильных сторон предприятия с целью смягчения (устранения) угрозы;

Поле Счм - разработка стратегий преодоления слабостей предприятия за счет возможностей, которые предоставляет внешняя среда;

Поле СлЗ - иногда называют "кризисным полем", потому что здесь сочетаются угрозы среды со слабостью предприятия.

Сопоставление сильных и слабых сторон с рыночными возможностями и угрозами позволяет ответить на следующие вопросы, касающиеся дальнейшего развития бизнеса (табл. 4.3):

o Как воспользоваться открывающимися возможностями, используя сильные стороны предприятия?

o Какие слабые стороны предприятия могут помешать?

o За счет каких сильных сторон можно нейтрализовать существующие угрозы?

o Каких угроз, что усугубляють слабыми сторонами предприятия, нужно больше всего опасаться?

Таблица 4.3. МАТРИЦА SWOT-АНАЛИЗА

	ВОЗМОЖНОСТИ	УГРОЗЫ
	1. Появление новой розничной сети	1. Появление крупного конкурента
СИЛЬНЫЕ СТОРОНЫ 1. Высокое качество продукции 2.	1. Как воспользоваться возможностями Попытаться войти в число поставщиков новой сети, сделав акцент на качестве нашей продукции	2. За счет чего можно снизить угрозы Удержать наших покупателей от перехода к конкуренту, проинформировав их о высоком качестве нашей продукции
СЛАБЫЕ СТОРОНЫ 1. Высокая себестоимость продукции 2.	3. Что может помешать воспользоваться возможностями Новая сеть может отказаться от закупок нашей продукции, так как наши оптовые цены выше, чем у конкурентов	4. Самые большие опасности для предприятия Конкурент появился, может предложить рынку продукцию, аналогичную нашей, по более низким ценам

Заполнив такую матрицу можно увидеть результат:

■ определены основные направления развития предприятия;

■ сформулированы основные проблемы предприятия, подлежащие скорейшему решению для успешного развития бизнеса.

Итоговые показатели SWOT-анализа используются в стратегическом и тактическом планировании деятельности предприятия.

SNW - анализ. SNW - анализ - это усовершенствованный SWOT-анализ:

Strength (сильная сторона);

Neutral (нейтральная сторона);

Weakness (слабая сторона).

В отличие от анализа слабых и сильных сторон по матрице SWOT-анализ, SNW - анализ так же предлагает учитывать среднерыночный состояние ((V). Основная причина добавления нейтральной стороны является, то что "зачастую для победы в конкурентной борьбе может оказаться достаточным состояние, когда данная конкретная предприятие относительно всех своих конкурентов по всем кроме одной ключевым позициям находится в состоянии V, и только по одному в состоянии 5".

Для сборки - анализа также заполняется табличная форма, которой предшествуют все этапы подготовки, перечисленные выше в методике SWОТ-анализа. Ниже приведен пример формы анализа в таблице 4.4.

Таблица 4.4. МАТРИЦА SNW-АНАЛИЗА

Наименование стратегической позиции	Качественная оценка позиции
Наименование стратегической позиции	Сильная (S)	Нейтральная (N)	Слабая (W)
Стратегия организации
Бизнес-стратегии
Оргструктура

Продукт как конкурентноспрможність
Структура расходов
Дистрибуция как система реализации продукции
Информационная технология
Инновации как способ к реализации на рынке продуктов
Дополнительные стратегические позиции (с учетом специфики организации)

Часто для анализа макросреды используется методика STEP-анализа. Термин "ШАГ" означает анализ макросреды, основывающийся на изучении социальных, технологических, экономических и политических факторов.

Существует два основных варианта: STEP - и PEST - анализ. Вариант STEP-анализа используется для стран с развитой экономикой и стабильной политической системой, приоритеты - учет социальных и технологических факторов. Для анализа макросреды в тех странах, где экономика слабо развита и находится в переходном периоде, применяют форму PEST-анализа, где на первом месте факторы политики и экономики. При выборе первого или второго варианта критерием выступает приоритетность учета тех или иных групп факторов макросреды с точки зрения силы возможного воздействия и стабильности факторов для мониторинга.

Таким образом, PEST-анализ - это инструмент, предназначенный для выявления следующих аспектов внешней среды, которые могут повлиять на стратегию предприятия:

o политических (Policy);

o экономических (Economy);

o социальных (Society);

o технологических (Technology).

Политика изучается потому, что она регулирует власть, которая в свою очередь определяет среду предприятия и получение ключевых ресурсов для ее деятельности. Основная причина изучения экономики это создание картины распределения ресурсов на уровне государства, которая является важнейшим условием деятельности предприятия. Не менее важные потребительские предпочтения определяются с помощью социальной компоненты PEST-анализа. Последним фактором является технологическая компонента. Целью ее исследования принято считать выявление тенденций в технологическом развитии, которые зачастую являются причинами изменений и потерь рынка, а также появления новых продуктов.

Важным при проведении PEST-анализа является требование системности стратегического анализа каждой из четырех указанных компонент, так как все эти компоненты тесным и сложным образом взаимосвязаны.

Данный вид анализа может проводиться с использованием различных форматов, часто это два варианта: простая чотирипольна матрица, внешний вид которой приводится ниже в таблице 4.5 и табличная форма STEP-анализа (таблица 4.6).

Таблица 4.5.

Каждый из этих вариантов имеет преимущества и недостатки. Выбор способа проведения анализа зависит от целей анализа, степени готовности экспертов и целого ряда других факторов.

Таблица 4.6. ТАБЛИЧНАЯ ФОРМА ДЛЯ ПРОВЕДЕНИЯ STEP-АНАЛИЗА

PEST-анализ базируется на следующих доминирующих позициях:

1. Стратегический анализ каждого из указанных компонентов должен соответствовать принципам системности, потому что в реальной жизни все эти компоненты между собой тесным и сложным образом взаимосвязаны. Поэтому изменение одного из компонентов, как правило, вызывает изменение других, а такие изменения могут стать для предприятия как угрозами, так и возможностями.

2. PEST-анализ - это инструмент чотирьохкомпонентного стратегического анализа макросреды, а реальная жизнь - шире, многограннее и для каждого предприятия в его внешней среде существует свой набор факторов, которые наиболее существенно влияют на его конкретный бизнес.

Для проведения PEST-анализа на предприятии обязательно должен быть полный перечень факторов влияния:

Факторов и тенденций макросреды, как и существенно влияют на деятельность предприятия;

Факторов, составляющих потенциальные угрозы деятельности предприятия;

Факторов, развитие которых содержит новые возможности для деятельности предприятия.

После составления таблицы PEST-анализа проводится анализ каждого фактора, его влияния на финансовое состояние и производственную деятельность предприятия и разрабатываются возможные ответные меры предприятия по предотвращению влияния негативных факторов, и по использованию возможностей позитивных факторов.

Такими мерами могут быть:

Проведение финансовых операций, способствующих сохранению покупательной способности денег;

Сокращение капитального строительства, свертывание НИОКР с отдаленными во времени результатами;

Стимулирование, предоставление услуг по кооперации и поставок с помощью кредитов поставщикам, осуществление бартерных операций;

Формирование рациональной кадровой структуры;

Поиск новых направлений деятельности, страхование поставок, стимулирование партнеров;

Получение международных сертификатов на продукцию;

Использования ценовых преимуществ, уменьшение расходов;

Разработка нескольких альтернативных стратегий деятельности;

продажа готового изделия комплектующими частями, сокращение экспорта.

Методика STEР - анализа, как и все остальные перечисленные здесь методики анализа макросреды, дает наибольший результат, если анализ проводится регулярно с использованием одинакового формата. В этом случае фиксируют показатели динамики факторов и их влияние на предприятие. В результате можно получить так называемую модель реакции конкретного предприятия на совокупность факторов макросреды.

Профиль среды.

Для анализа среды может быть применен метод составления ее профиля. Данный метод удобно применять для составления профиля отдельно макроокружения, непосредственного окружения и внутренней среды. С помощью метода составления профиля среды удается оценить относительную значимость для предприятия отдельных факторов среды. Метод составления профиля среды заключается в следующем:

1) в таблицу профиля среды выписываются отдельные факторы среды (табл. 4.7).

Таблица 4.7.

2) каждому из факторов присваивается своя значимость / оценка методом экспертных оценок или Дельфи-методом: (важно для отрасли по шкале: 3 - большая, 2 - умеренная, 1 - слабая; влияние на организацию по шкале: 3 - сильное, 2 - умеренное, 1 - слабое, 0 - отсутствие влияния; направленности влияния по шкале: +1 - позитивная, -1 - негативная).

3) далее все три экспертные оценки перемножаются и получается интегральная оценка, показывающая степень важности фактора для предприятия. По этой оценке руководство может заключить, какие из факторов среды имеют относительно более важное значение для их предприятия и, следовательно, заслуживают самого серьезного внимания при разработке стратегии, а какие факторы заслуживают меньшего внимания.

Методика анализа угроз и возможностей макросреды ETOM.

Другим вариантом анализа внешней среды через составление перечня внешних опасностей и возможностей предприятия является метод взвешивания каждого фактора (для измерения значимости каждого фактора для конкретной организации) ETOM. Аббревиатура "ETOM Environmental Threats and Opportunities Matrix" - матрица угроз и возможностей внешней среды. Преимуществом данного анализа является применение ограниченного числа факторов и событий, выделяемых экспертами (обычно 15). Пример матрицы ЕТОМ представлены в таблице 4.8.

Таблица 4.8.

Взвешивание фактора осуществляется от +5 (очень положительный) через 0 (нейтральный) к -5 (очень отрицательное). Действие фактора - от +15 (сильное воздействие, возможность) через 0 (отсутствие воздействия, нейтральное) до -15 (сильное воздействие, серьезная опасность). Влияние на стратегию предприятия получают умножением значения веса фактора на важность. Знак полученного результата зависит от отметки угроз или возможностей.

Благоприятные возможности обеспечиваются технологической мощности предприятия, наибольшая опасность заключается в конкуренции со стороны зарубежных предприятий.

После анализа перечня руководство должно провести оценку сильных и слабых сторон предприятия. При этом оно должно иметь полное представление о внутреннем потенциале и недостатки предприятия, а также о внешних проблемах.

Важнейшим элементом стратегического управления является стратегический анализ , позволяющий выявить текущее и возможное будущее состояние внешней и внутренней среды компании.

К наиболее распространенным методикам стратегического анализа можно отнести следующие:

SWOT-анализ;
PEST+M-анализ;
анализ продуктового портфеля компании (матрица BCG, или матрица McKinsey ).

Наиболее простым (с точки зрения восприятия результатов) и самым распространенным инструментом стратегического анализа является SWOT-анализ.

В 1963 г. в Гарварде на конференции по проблемам бизнес- политики профессор Кеннет Эндрюс впервые публично озвучил акроним SWOT (Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats), что означает "Сила", "Слабость", "Возможности", "Угрозы". С 1960-х гг. и по сей день SWOT-анализ широко применяется в процессе стратегического планирования. Известные, но разрозненные и бессистемные представления о компании и конкурентном окружении этот метод позволил сформулировать в виде логически согласованной схемы взаимодействия сил, слабостей, возможностей и угроз.

Сила – это то, в чем компания преуспела, или какая-то особенность, придающая ей дополнительные возможности.

Слабость – это отсутствие чего-то важного для функционирования компании, то, что ей не удается (в сравнении с другими), или нечто, ставящее ее в неблагоприятные условия.

Возможности определяются как нечто, дающее фирме шанс сделать что-то новое: выпустить новый продукт, завоевать новых клиентов, внедрить новую технологию и т.п.

Угроза – это то, что может нанести ущерб фирме, лишить ее существенных преимуществ.

Как правило, SWOT-анализ, т.е. анализ сильных и слабых сторон организации, возможностей и угроз, исходящих из окружающей среды, проводится с помощью вспомогательных таблиц (матриц). Простейшая форма представления результатов SWOT-анализа приведена в табл. 3.2.

Таблица 3.2

Матрица SWOT-анализа

На пересечении блоков образуются четыре поля:
СИВ (силы и возможности);
СИУ (силы и угрозы);
СЛВ (слабости и возможности);
СЛУ (слабости и угрозы).

На каждом из полей выбираются парные комбинации, которые должны быть учтены при разработке стратегии. Например, в отношении пар из поля СИВ, стратегия должна использовать сильные стороны организации для получения максимальной отдачи от возможностей, предоставляемых внешней средой. Для пар из поля СИУ стратегия должна предусмотреть использование сильных сторон организации для предотвращения угроз и т.д.

Фактически поля пересечений представляют собой наборы возможных сценариев развития событий. Например, возможность внешней среды "Рост интереса потребителей к товару" и сильная сторона организации "Активная маркетинговая политика" могут составить пару СИВ "Расширение сбыта за счет привлечения новых покупателей". Эта пара СИВ может стать реальным сценарием развития событий, благоприятным для организации, но только если реализация названной сильной стороны с учетом возможностей внешней среды будет закреплена в стратегии и принята как одна из целей (задач) организации.

Выбирая стратегию, следует помнить, что возможности и угрозы могут переходить в свои противоположности. Так, неиспользованная возможность может стать угрозой, если ее использует конкурент.

В табл. 3.3 приведены категории, наиболее часто включаемые в SWOT-анализ. Каждый SWOT уникален и может включать одну или две из них, а то и все сразу. Каждый элемент в зависимости от восприятия покупателей может оказаться как силой, так и слабостью (при анализе внутренней составляющей). Соответственно и возможность может стать угрозой (при анализе внешней составляющей).

Таблица 33

Показатели, необходимые для проведения SWOT -анализа

Показатели внешней среды

Показатели непосредственного окружения

Показатели внутренней среды компании

Экономические факторы –

величины ВВП, темпов инфляции, уровня безработицы, процентной ставки, производительности труда, норм налогообложения, платежного баланса, норм накопления и т.п.

Политические факторы – ясное представление о намерении органов государственной власти в отношении развития общества и о средствах, с помощью которых государство намерено проводить в жизнь свою политику.

Рыночные факторы – многочисленные факторы, которые могут оказать непосредственное воздействие на успехи и провалы организации.

Технологические факторы – возможности, которые наука открывает для производства новой продукции.

Международные факторы – угрозы и возможности могут возникнуть в результате легкости доступа к сырьевым материалам, деятельности иностранных картелей (например, ОПЕК), изменений валютного курса и политических решений в странах, выступающих в роли инвестиционных объектов или рынков.

Правовые факторы – изучение законов и других нормативных актов, действенность правовой системы.

Социальные факторы – отношение людей к работе и качеству жизни, обычаи и верования, демографическая структура, разделение ценностей, рост населения, уровень образования и т.д.

Покупатели – географическое положение, демографические характеристики, социально- психологические характеристики, отношение покупателей к продукту.

Поставщики – стоимость поставляемого товара, гарантия качества, временной график поставок, пунктуальность и обязательность выполнения условий поставщиком.

Конкуренты – выявление слабых и сильных сторон.

Рынок рабочей силы

Кадры фирмы – их потенциал, квалификация, интересы.

Организация управления.

Производство , включая организационные, операционные и технико-технологические характеристики, научные исследования и разработки.

Финансы фирмы.

Маркетинг.

Организационная культура

Как уже отмечалось, одной из целей SWOT-анализа является выделение факторов, существенно влияющих на бизнес компании, для разработки стратегии. Следующим логическим шагом, повышающим качество результатов стратегического анализа, является структуризация выделенных факторов, т.е. разбиение их на группы. Любая классификация, естественно, должна иметь цель. Формат SWOT-анализа детализируется в PEST+M-анализе, в котором все факторы внешней среды разбиваются на пять групп факторов (рис. 3.5).

политические (Р);
экономические (Е);
социальные (S);
технологические (Т);
факторы рыночного окружения (М).

Причем последнюю группу факторов (рыночное окружение) рекомендуется разбивать на три группы: поставщики, покупатели и конкуренты. А конкурентов, в свою очередь, – еще на три группы факторов: действующие конкуренты, потенциальные конкуренты и товары-заменители.

Рис. 3.5.

Методика PEST+M-анализа, как и многие другие, была разработана на Западе.

Политический фактор внешней среды должен изучаться в первую очередь, так как главный политический вопрос – это вопрос о власти. А центральная власть регулирует механизм обращения денег в государстве, а также ряд других ключевых условий получения основных ресурсов для деятельности любой организации.

Анализ экономического аспекта внешней среды организации позволяет понять, как на уровне государства формируются и распределяются основные экономические ресурсы. Для большинства конкретных организаций это является важнейшим общим условием их деловой активности.

Социальная компонента внешней среды в наибольшей степени связана с формированием потребительских предпочтений населения. Этим, как правило, и определяется ее особое значение при анализе возможного спроса на продукт организации в стратегической перспективе.

Значение технологического фактора внешней среды представляется тоже почти очевидным. В современных условиях быстрых технологических изменений перед любой организацией стоит постоянная угроза потери рынка продукта из-за его вытеснения технологически более совершенным продуктом. Поэтому цель стратегического анализа технологического аспекта развития внешней среды такова: анализ должен обеспечивать организацию информацией, которая позволяет ей вовремя перестроиться на производство и (или) реализацию технологически перспективного продукта; параллельно с этим организация обязана успевать получать достаточную прибыль от своих традиционных продуктов и при этом уметь вовремя от них отказываться в пользу более перспективных.

При разработке стратегического плана можно опираться на ключевые факторы, выявленные в результате SWOT- анализа или PEST+M-анализа. Эти факторы могут быть взаимосвязаны, и из анализа такой взаимосвязи можно получить новые выводы, которые найдут свое отражение в стратегии компании.

Кроме того, при проведении стратегического анализа одним из важных вопросов является будущий продуктовый портфель компании. Необходимо понимать, что это будут за направления деятельности, как они будут финансироваться и каково будет их позиционирование в будущем. Поэтому при разработке стратегии рекомендуется использовать еще одну из стандартных методик: это матрица Boston Consulting Group (BCG), или матрица McKinsey.

В соответствии с этими методиками все направления деятельности компании позиционируются в координатах: привлекательность рынка и конкурентный статус компании на этом рынке.

В матрице BCG используется гипотеза о том, что каждый из этих показателей можно оценить с использованием одного параметра. Для оценки привлекательности рынка используется темп роста рынка, а для оценки конкурентного статуса компании на этом рынке – доля рынка, занимаемая компанией.

В матрице McKinsey используется более сложная методика оценки привлекательности рынка и конкурентного статуса компании. Она может использоваться и на растущих рынках, и на стагнирующих. Именно в этом заключается основное отличие матрицы BCG от матрицы McKinsey. Матрица для стратегического анализа направлений деятельности предлагает следующий набор стратегических решений (рис. 3.6).

Рис. 3.6.

Для анализа могут использоваться и другие методы, например, анализ цепочки ценностей, анализ издержек, схема модифицированного факторного анализа фирмы Du Pont, финансовый анализ.

В стратегическом управлении результаты анализа используются на всех этапах и могут повлиять на формулировку миссии организации, на их основе определяются цели организации (и впоследствии стратегии).

Для того чтобы раскрыть эту тему необходимо сначала уточнить что подразумевает слово "стратегический".

Его можно рассматривать с двух сторон: в первом случае "стратегический" – это конкретный долгосрочный план достижения некоторой цели, во втором случае под "стратегическим" понимается долгосрочное качественно определенное направление развития.

Т.е. это может быть как четкий план развития, так и просто обозначенное направление. И оба этих понимания имеют право на существование, они применяются, просто когда идёт употребление такого сочетания, то надо чётко понимать в каком смысле оно употребляется, дабы избежать недопонимания в дальнейшем.

Итак перейдём теперь именно к стратегическому анализу: что это, зачем и т.д.

Основная цель анализа - оценка ключевых воздействий на нынешнее и будущее положение организации и определение их специфического влияния на стратегический выбор.

Можно выделить следующие три компонента стратегического анализа.

а. Цель, задачи, ожидания и полномочия

Этот первый компонент стратегического анализа определяет цель, основные задачи, ожидания и силовые (властные) отношения внутри организации. Цель и основные задачи составляют фон, в условиях которого формулируются предполагаемые стратегии, а также критерии, по которым они оцениваются.

Цель определяет смысл существования организации и характер ее деятельности. Основные задачи устанавливают, что организация намерена выполнить в среднесрочном и долгосрочном плане для достижения цели.

б. Анализ внешней обстановки

Вторым компонентом стратегического анализа является исследование внешней обстановки или характеристик внешней среды, и которой действует организация. Принципы анализа внешней обстановки: организация существует на фоне сложной внешней обстановки, которая включает множество элементов (политические, технологические, социальные и экономические). Внешняя обстановка претерпевает значительные изменения, что ставит перед организацией важнейшие стратегические вопросы.

Необходимо провести различие между двумя взаимосвязанными средами: микро- и макросредой организации. Микросреда - это непосредственная или отраслевая среда, т.е. та обстановка, в которой непосредственно действует организация. Ей соответствует понятие «ближнее окружение» организации. Оно включает оценку конкурентной структуры отрасли, в которой действует организации, а также ключевых параметров развития отрасли. Микросреда является специфической для данной организации, каждая организация обладает своей собственной микросредой, представляющей уникальное сочетание действующих факторов.

Макросреда предполагает изучение макроэкономических, социальных, юридических, международных и технологических факторов, которые могут влиять на организацию. Макросреда одинакова для всех работающих в ней организаций.

Внешняя обстановка должна быть определена в точных и ясных терминах. Добиться этого можно, формулируя соответствующим образом вопросы, на которые необходимо ответить в процессе исследования, которое должно затронуть следующие аспекты.

Покупатель и рынок.
Атмосфера деятельности.
Конкуренты.
Правительство.

Рассматривая такие и подобные разделы, учитывающие специфику действия фирмы, можно обрисовать общее представление о внешней обстановке.

Внешняя обстановка может создавать возможности или угрозы для организации. Но то как вы будете использовать внешние факторы зависит от уровня вашего профессионализма, т.к. одни и те же факторы могут по-разному влиять на разные организации.

в. Анализ внутренних ресурсов

Третий компонент стратегического анализа. Он определяет комплектность (качество) и качество ресурсов, имеющихся в распоряжении организации по функциональным направлениям ее деятельности (например, производство, сбыт, исследования и разработки, кадры, финансы и т.п.). Простым методом исследования внутренних ресурсов является учет ключевых преимуществ и недостатков организации. Более сложный путь - это использование концепции «цепочки образования стоимости».

Цель анализа состоит в том, чтобы разработать общую картину внутренних воздействий и ограничений, накладываемых на стратегический выбор. Внутренний анализ сосредотачивается на двух областях: выявление сильных и слабых сторон организации и определение ожиданий и возможностей влиять на процесс стратегического планирования владельцев (акционеров) и персонала.

Работники являются важным объектом этапа внутреннего анализа. От них во многом зависят темпы, с которыми будут происходить стратегические изменения.

На этом я заканчиваю эту статью, но это только общее описание стратегического анализа, в скором времени будут и другие материалы, посвященные этому анализу.

С уважением Молодой аналитик

“Сравнивать надо не свои успехи
в прошлом и настоящем,
а свои успехи с успехами конкурентов”.
(Дональд Кресс)

Сегодня можно констатировать факт перехода основных рынков страны от этапа «Заполнение пустых ниш», в котором выигрывал тот, кто быстрее других расставлял товар на полках, к этапу плотной конкуренции «Плечом к плечу», где для успешного развития бизнеса мало просто грамотно расставить товар, необходимо еще уметь успешно его продвигать, «толкаясь» с конкурентами.
В жесткой борьбе за успешное выживание в долгосрочной перспективе уже недостаточно использовать только широко применяемые инструменты финансового анализа, первоочередной становится необходимость думать и действовать проактивно, регулярно проводя стратегический (качественный) анализ внешней и внутренней среды компании.
В данной работе мы выделяем четыре крупных центра ответственности за коммерческий успех предприятия - «Производство», «Дистрибуция», «Маркетинг», «Финансы». Только при грамотном проецировании общих стратегий развития на эти центры ответственности и оптимальном размещении в них ресурсов и компетенций, необходимых для достижения поставленных целей, и приходит успех. При таком подходе в управлении создается команда, работающая на единую цель - долгосрочное получение прибыли с уровнем выше, чем в среднем по отрасли.
Фундаментом в отстраиваемых нами системах менеджмента является модель стратегического управления, которая позволяет, прогнозируя будущее и отслеживая изменения во внешней и внутренней среде, ставить и достигать высокие цели.
Данную модель в последнее время пытаются применять многие. Но, к сожалению, часто приходится сталкиваться не с применением модели, а с декларированием ее применения. Даже в самых «продвинутых» компаниях в вопросах менеджмента, зачастую после наскоро выработанного видения, миссии и долгосрочного курса развития сразу же переходят к постановке целей, разработке стратегий их достижения (причем, забывая их проецировать на функциональные и оперативные уровни) и конкретным мероприятиям, формально «накидав» перед этим простенькую модель SWOT-анализа с нарушением всех правил его проведения.
Такое игнорирование наиболее важных и трудоемких этапов стратегического управления - диагностика (аудит) внешней и внутренней среды и стратегический анализ - приводит к тому, что все стратегии развития, а значит и рыночные мероприятия, основываются лишь на интуиции и импровизации конкретных менеджеров (причем весьма ограниченного количества), что на порядок увеличивает риски компании. Изначально неверно заданный вектор движения бизнеса в итоге (в условиях жесткой конкуренции) неминуемо приводит к неудаче в долгосрочном периоде.
К сожалению, в специализированной литературе и периодических изданиях данным вопросам уделяется очень мало внимания (не говоря уже об учебных программах вузов и тренинговых компаний). Поэтому, в данной статье основное внимание мы уделим практическим аспектам проведения стратегического анализа внутренними силами менеджеров компании, методологии его проведения (шаг за шагом, действие за действием), подробно остановившись на пяти обязательных правилах проведения SWOT-анализа.

Стратегический анализ внешней и внутренней среды - важнейший этап разработки успешной долгосрочной программы развития компании.
Для успешного развития бизнеса важно не только определить цели, но и выбрать, отраженный в наборе взаимосвязанных стратегий, образ действий, который гарантирует наиболее эффективный путь их достижения.
Главным этапом при постановке долгосрочных целей и выработке эффективной стратегии является стратегический анализ, что должно дать реальную оценку собственных ресурсов и возможностей, применительно к состоянию (и потребностям) внешней среды, в которой работает компания. На основе этого анализа и должен происходить рациональный выбор стратегий из возможного множества вариантов.
Стратегический анализ внешней и внутренней среды предприятия уделяет особое внимание двум группам факторов: во-первых, условиям в отрасли и конкуренции; во-вторых, конкурентоспособности, положению на рынке, сильным и слабым сторонам компании.

Стратегический анализ внешней среды компании
Стратегические решения связаны скорее с внешними, чем с внутренними проблемами компании, в особенности решения по выбору номенклатуры продукции и сегментов рынка. Причем на эти стратегические решения могут сказываться как факторы «ближнего», так и «дальнего окружения компании».
Поэтому, внешний анализ, помимо оценки рыночной конъюнктуры, должен охватывать такие сферы, как экономика, политика, технология, международное положение и социально-культурное поведение («дальнее окружение»), т. е. проводиться в соответствии с моделью GETS, что означает четыре группы внешних сил давления:

government - правительство;
economy - экономика;
technology - технология;
society - общество.

Анализ проводится в контексте выявления возможностей и угроз «дальнего окружения», факторы которого оцениваются в плоскости: влияние на компанию - вероятность их реализации.
Исследование деятельности компании в контексте внешней среды предполагает также анализ общей ситуации и конкурентных условий отрасли («ближнее окружение»). Цель такого анализа - оценка семи ключевых факторов внешней среды:

1. Основные экономические характеристики отрасли.
Размер и темпы роста рынка, масштабы конкуренции, количество компаний-участников, их относительные размеры, условия входа в отрасль и выхода из нее, степень вертикальной интеграции, темпы технологических изменений, размеры экономии на масштабе и за счет эффекта обучаемости, степень стандартизации или персонализации продукции компаний-конкурентов, уровень прибыльности.

2. Формы и интенсивность конкуренции.
В отрасли присутствуют обычно пять факторов конкуренции: соперничество между участниками отрасли, возможность вхождения в отрасль новых конкурентов, конкуренция со стороны производителей товаров-заменителей, влияние поставщиков, влияние компаний-потребителей. Задача анализа конкуренции в отрасли - оценить каждый фактор, определить уровень конкурентного давления и выработать стратегию конкуренции, чтобы, во-первых, по мере возможности обезопасить компанию от воздействия пяти факторов конкуренции, во-вторых, использовать правила конкуренции в отрасли на благо компани, в-третьих, достичь конкурентного преимущества.

3. Причины изменений в структуре конкуренции и внешней среде.
Условия в отрасли и конкуренция меняются под воздействием различных сил и факторов. Главные движущие силы - изменения в долгосрочных тенденциях экономического роста отрасли, изменения в составе потребителей, внедрение новых товаров, выход на рынок или уход с него крупных компаний, глобализация, изменение структуры издержек и уровня производительности, рост (снижение) спроса на персонализированные либо стандартные товары, изменения в законодательстве и политике, изменение общественных ценностей и образа жизни, уменьшение неопределенности и степени риска.

4. Сильные и слабые конкуренты.
Разработка карты стратегических групп - ценный (если не необходимый) инструмент для оценки и сравнения рыночных позиций конкурирующих компаний. Соперники, принадлежащие к одной либо соседствующим стратегическим группам, активно конкурируют друг с другом, а компании, принадлежащие к удаленным стратегическим группам, как правило, не являются конкурентами вовсе.

5. Возможные действия конкурентов.
Этот этап аналитического анализа включает в себя анализ стратегий конкурентов, выявление сильных и слабых соперников, оценку их конкурентных возможностей, прогноз их ближайших действий. Хорошо налаженный сбор информации о сопернике позволяет предугадать его действия, подготовить эффективные контрмеры и включить их в план действий компании. Менеджеры, не изучающие конкурентов, рискуют получить неприятный сюрприз в виде неожиданных действий соперников. Компания не может рассчитывать на победу, если не отслеживает и не прогнозирует деятельность конкурентов.

6. Ключевые факторы успеха в конкурентной борьбе.
Ключевые факторы успеха - это стратегия, конкурентные возможности, результаты деятельности, определяющие коммерческий успех или провал компании, и ее конкурентоспособность. Ключевые факторы успеха играют огромную роль, поэтому все компании должны их выявлять и анализировать. Четкое представление о факторах, играющих решающую роль в достижении долгосрочного конкурентного преимущества, способствует разработке успешной стратегии.

7. Общая привлекательность отрасли и перспективы прибыльности факторы привлекательности и непривлекательности, специфические проблемы отрасли, благоприятные и неблагоприятные перспективы получения прибыли).
Если отрасль признана привлекательной, есть смысл избрать агрессивную стратегию, направленную на упрочение конкурентной позиции, расширение продаж, развитие производственной базы и обновление оборудования. В противном случае, следует искать другие возможности - слабые компании будут поглощены конкурентами, в то время как сильные ограничат инвестирование и изберут стратегии снижения затрат и (или) инновационные для повышения конкурентоспособности и обеспечения прибыльности в долгосрочной перспективе. Иногда, в целом непривлекательная отрасль, может привлечь внимание компании с хорошими позициями и необходимыми ресурсами и опытом, позволяющими отвоевать долю рынка у более слабых конкурентов.

Анализ ресурсов и конкурентных возможностей компании
В процессе анализа положение компании исследуется по пяти параметрам:

эффективность действующей стратегии компании;
сильные и слабые стороны компании, возможности и угрозы;
конкурентоспособность компании по ценам и издержкам;
устойчивость конкурентной позиции компании по сравнению с основными соперниками;
стратегические проблемы компании.

Для получения ответа на эти вопросы применяют четыре вида анализа:

SWOT-анализ;
анализ цепочки ценностей;
стратегический анализ издержек;
комплексная оценка конкурентоспособности компании.

Упрощенный вариант стратегического анализа внутренней среды компании.
В полном объеме стратегический анализ доступен лишь очень крупным компаниям. Однако в условиях динамично изменяющейся среды, даже для сравнительно небольших предприятий, одной интуиции руководителя становится недостаточно для успешных действий на рынке. Этим обусловлена необходимость постановки в таких компаниях ограниченных, более «дешевых» вариантов выработки стратегий.
Поэтому, как основной инструмент регулярного стратегического управления, предлагается выбрать матрицу «качественного» стратегического анализа (SWOT).
SWOT-анализ - это определение сильных и слабых сторон предприятия, а также возможностей и угроз, исходящих из его ближайшего окружения (внешней среды).

сильные стороны (strengths) - преимущества организации;
слабости (weaknesses) - недостатки организации;
возможности (opportunities) - факторы внешней среды, использование которых создаст преимущества организации на рынке;
угрозы (threats) - факторы, которые могут потенциально ухудшить положение организации на рынке.

SWOT-анализ в долгосрочной программе развития предприятия SWOT-анализ - это промежуточное звено между формулированием видения, миссии и долгосрочного курса вашей компании и определением ее целей и задач (рис. 1).

Рис. 1. Положение SWOT-анализа в выработке долгосрочной программы развития организации.

Этапы долгосрочной программы развития предприятия:

Определение основных направлений развития своей компании (ее видение, миссию и долгосрочный курс развития).
Оценка рыночной ситуации для выявления возможностей и способов движения в выбранном направлении (SWOT-анализ).
Постановка целей с учетом реальных возможностей предприятия.
Разработка комплекса стратегий достижения выбранных целей.
Выработка функциональных планов (организационного, маркетингового, сбытового, кадрового, производственного, инвестиционного, финансового и т. д.).
Контроль и коррекция выполнения планов в случае непредусмотренных раннее изменений во внешней среде.

Методология проведения SWOT-анализа
Оценка сильных и слабых сторон предприятия по отношению к возможностям и угрозам внешней среды определяет наличие у компании стратегических перспектив и возможностей их реализации. Понятно, что при этом будут возникать препятствия (угрозы), которые необходимо преодолевать. Отсюда следует «переориентация методов управления развитием предприятия с опоры на ранее достигнутые результаты, освоенные товары и используемые технологии (внутренние факторы), на изучение ограничений, накладываемых внешней рыночной средой (внешние факторы)».
Методология построения матрицы первичного стратегического анализа заключается в разделении окружения на две части - внешнюю среду и внутреннюю (саму компанию), а затем события в каждой из этих частей - на благоприятные и неблагоприятные. В целом, проведение SWOT-анализа сводится к заполнению матрицы (рис. 2).

Рис. 2. Матрица первичного стратегического анализа.

В соответствующие ячейки матрицы необходимо занести сильные и слабые стороны вашего предприятия, а также рыночные возможности и угрозы:

сильные стороны предприятия - то, в чем оно преуспело или какая-то особенность, предоставляющая ему дополнительные возможности. Сила может заключаться в имеющемся у вас опыте, доступе к уникальным ресурсам, наличии передовой технологии и современного оборудования, высокой квалификации персонала, высоком качестве выпускаемой продукции, известности торговой марки и т. п.;
слабые стороны предприятия - это отсутствие какого-то важного для функционирования предприятия фактора или то, что пока не удается осуществить по сравнению с другими компаниями, ставящее вас в неблагоприятное положение. В качестве примера слабых сторон можно привести слишком узкий ассортимент выпускаемых товаров, плохую репутацию компании на рынке, недостаток финансирования, низкий уровень сервиса и т. п.;
рыночные угрозы - события, наступление которых может оказать неблагоприятное воздействие. Примеры рыночных угроз: выход на рынок новых конкурентов, увеличение налогов, изменение вкусов покупателей, снижение рождаемости и т. п.;
рыночные возможности - благоприятные обстоятельства, которые предприятие может использовать для получения преимущества.

В качестве примера можно привести ухудшение позиций ваших конкурентов, резкий рост спроса, появление новых технологий производства вашей продукции, рост уровня доходов населения и т. п. Следует отметить, что возможностями с точки зрения SWOT-анализа являются не все благоприятные обстоятельства, которые существуют на рынке, а только те, которые может использовать ваше предприятие.
Важный момент: один и тот же фактор для разных предприятий может быть как угрозой, так и возможностью.

Правила проведения SWOT-анализа

Правило 1. Тщательно определите сферу каждого SWOT-анализа. Компании часто проводят общий анализ, охватывающий весь их бизнес. Скорее всего, он будет слишком обобщенным и принесет мало пользы для тех менеджеров, которых интересуют возможности на конкретных рынках или сегментах. К примеру, фокусирование SWOT-анализа на конкретном сегменте, обеспечивает выявление наиболее важных сильных и слабых сторон, возможностей и угроз.

Правило 2. Поймите различия между элементами SWOT: силами, слабостями, возможностями и угрозами. Сильные и слабые стороны - это внутренние черты компании, следовательно, ей подконтрольные. Возможности и угрозы связаны с характеристиками рыночной среды и неподвластны влиянию организации.

Правило 3. Сильные и слабые стороны могут считаться таковыми лишь в том случае, если так их воспринимают покупатели. Нужно включать в анализ только наиболее относящиеся к делу преимущества и слабости. Помните, что они должны определяться в свете предложений конкурентов. Сильная сторона будет считаться таковой лишь в случае, если ее признает рынок. Например, качество продукта будет сильной стороной, только если оно выше, чем у продуктов конкурентов. В итоге, таких сильных и слабых сторон может набраться очень много, так что трудно будет разобраться, какие из них являются главными. Во избежание этого, преимущества и слабости должны быть проранжированы в соответствии с их важностью в глазах покупателей.

Правило 4. Будьте объективны и используйте разностороннюю входящую информацию. Понятно, что не всегда удается проводить анализ по результатам обширных маркетинговых исследований, но, с другой стороны, нельзя поручать его одному человеку, поскольку он не будет столь точен и глубок, как анализ, проведенный в виде групповой дискуссии и обмена идеями. Важно понимать, что SWOT-анализ - это не просто перечисление подозрений менеджеров. Он должен как можно в большей степени основываться на объективных фактах и данных исследований.

Правило 5. Избегайте пространных и двусмысленных заявлений. Слишком часто качество SWOT-анализа страдает от наличия утверждений, которые, скорее всего, ничего не значат для большинства покупателей. Чем точнее формулировки, тем полезнее будет анализ.

Важный момент: очень часто SWOT-анализ рассматривается менеджерами как некий декларативный (или отчетный) инструмент, призванный показать правильность выбранного пути и мощь потенциала компании. По моему убеждению, истинной задачей SWOT-анализа, как глубоко внутреннего инструмента компании, работающей на рынке с плотной конкуренцией, является выявление проблемных полей организации по сравнению с конкурентами в проекции возможностей и угроз внешней среды. Поэтому результаты данного анализа не декларируются на общих собраниях и не являются отчетом о проделанной работе, а являются, прежде всего, базой для разработки ведущими специалистами компании взаимосвязанного комплекса стратегий, мероприятий по конкурентной борьбе, оптимизации бизнес-процессов и т. д.
Категории, наиболее часто включаемые в SWOT-анализ: производство, менеджмент, инновации, маркетинг, сбыт, логистика, финансы, кадры.

Этапы проведения SWOT-анализа

Назначается венчурная группа, в состав которой входят все ведущие функциональные специалисты (эксперты) компании.
Назначается руководитель группы, который раздает всем экспертам для ознакомления подготовленные «Обзор и прогноз целевого рынка» и результаты внутренней диагностики. Определяется срок на ознакомление с документами.
На следующем заседании группы определяется перечень показателей (приветствуется использование библиотеки показателей), по которым будет оцениваться каждая категория.
Ответственное лицо подготавливает опросные листы для оценки выбранных показателей в двух плоскостях (важность - эффективность для сильных и слабых сторон, влияние на организацию - вероятность реализации для возможностей и угроз).
Проводится опрос экспертов.
Выводится оценка каждого показателя.
Проводится workshop по результатам оценки (регистрация данных). Для каждого из рассматриваемых рынков или сегментов нужно перечислить наиболее важные (имеющие наибольшее отношение/влияющие на бизнес) элементы по всем четырем категориям: силы, слабости, возможности и угрозы. Все формулировки должны быть упорядочены по значимости - сначала идет угроза номер один, и так далее. SWOT - анализ должен быть как можно более сфокусированным - для каждого рынка или группы покупателей строится отдельная таблица. Нет смысла перечислять все возможное и невозможное. Ограничьтесь лишь элементами, оказывающими наибольшее влияние на вашу компанию. Будьте объективны. Сможете ли вы подкрепить свои заявления доказательствами (цитатами, письмами, статистикой по отрасли, отчетами в прессе, правительственными публикациями, сведениями от дилеров, комментариями покупателей)? Помните, что анализ должен быть ориентирован на покупателя, а не внутрь организации. Рассматривая очередное заявление, полезно задать себе следующие вопросы:

уверены ли мы, что это на самом деле так?
насколько мы уверены?
откуда мы знаем?
возможно ли, что вскоре это изменится?
имеет ли это заявление отношение (значение, смысл) для наших покупателей?
рассмотрели ли мы эту позицию по отношению к конкурентам?

Выбирается базовая стратегия предприятия (дискуссия) - корреляционный SWOT-анализ.

Выбор эффективных стратегий, соответствующих внутренним параметрам предприятия и его положению на рынке и, в целом, во внешней среде, производится построением матриц корреляционного SWOT-анализа (рис. 3).

Рис. 3. Матрица корреляционного SWOT-анализа.

Стратегия компании определяется, исходя из сопоставления (корреляции) описанных ранее характеристик среды и предприятия для четырех зон матрицы. Для каждой зоны матрицы получаем свои базовые стратегии:

для левой нижней зоны матрицы характерны стратегии, направленные на использование сильных сторон предприятия, для нейтрализации угроз внешней среды. Фирма имеет значительные внутренние силы, но внешняя среда таит в себе много угроз. Здесь наиболее эффективными будут стратегии, направленные на смягчение внешних угроз на рынке при помощи диверсификации (освоения новых товаров и рынков) и интеграции бизнеса;
для верхней правой зоны характерны стратегии, направленные на компенсацию слабых сторон компании за счет хороших возможностей, предоставляемых внешней средой (создание совместных предприятий для активной работы на перспективном рынке);
для левой верхней зоны матрицы лучшей стратегией станет упор на рост и увеличение продаж;
для правой нижней - самым разумным становится либо концентрация на узком сегменте рынка, либо уход с рынка.

Сопоставление сильных и слабых сторон предприятия с возможностями и угрозами рынка (дискуссия) позволит ответить на следующие вопросы, касающиеся дальнейшего развития вашего бизнеса:

как я могу воспользоваться открывающимися возможностями, используя сильные стороны предприятия?
какие слабые стороны предприятия могут мне в этом помешать?
за счет каких сильных сторон можно нейтрализовать существующие угрозы?
каких угроз, усугубленных слабыми сторонами предприятия, мне нужно больше всего опасаться?

ВОЗМОЖНОСТИ 1. Появление новой розничной сети
2. и т. д. УГРОЗЫ 1. Появление крупного конкурента
2. и т. д. СИЛЬНЫЕ СТОРОНЫ 1. Высокое качество продукции
2. …….
3. и т. д. 1. Как воспользоваться возможностями?
Попытаться войти в число поставщиков новой сети, сделав акцент на качестве нашей продукции 2. За счет чего можно снизить угрозы?
Удержать наших покупателей от перехода к конкуренту, проинформировав их о высоком качестве нашей продукции СЛАБЫЕ СТОРОНЫ 1. Высокая себестоимость продукции
2. ………..
3. и т. д. 3. Что может помешать воспользоваться возможностями?
Новая сеть может отказаться от закупок нашей продукции, так как наши оптовые цены выше, чем у конкурентов 4. Какие самые большие опасности для фирмы?
Появившийся конкурент может предложить рынку продукцию, аналогичную нашей, по более низким ценам

Заполнив эту матрицу, вы обнаружите:
- что определили основные направления развития вашего предприятия (ячейка 1 показывает, как вы можете воспользоваться открывающимися возможностями);
- что сформулировали основные проблемы вашего предприятия, подлежащие скорейшему решению для успешного развития бизнеса (остальные ячейки таблицы).
В заключение, хочу обратить внимание на важность проведения стратегического анализа внутренними силами менеджеров компании. Самое привлекательное в описанной методике стратегического анализа то, что информационное поле формируется непосредственно руководителями и наиболее компетентными сотрудниками компании на основании обобщения и согласования собственного опыта и видения ситуации.
После проведения стратегического анализа собственными силами вы будете более четко представлять себе преимущества и недостатки собственного предприятия, а также ситуацию на рынке. Это позволит выбрать оптимальный путь развития, избежать опасностей и максимально эффективно использовать имеющиеся ресурсы, попутно пользуясь предоставленными рынком возможностями. При этом отпадает необходимость в использовании мощных дорогостоящих систем «количественного» анализа и привлечении не менее дорогих экспертов (консультантов), которые, хуже зная специфику конкретного рынка и конкретного предприятия, могут в условиях ограничений по времени и неполной информации навязать неоптимальное решение. Причем, зачастую при привлечении консалтинговых компаний результаты стратегического анализа «подтасовываются» под гениальную интуицию заказчика (собственника), которому всегда приятно услышать (а значит, и заплатить за это деньги) то, что он хочет слышать.
Проведение стратегического анализа по описанной в этой статье методике поможет структурировать информацию о предприятии и рынке, по-новому взглянуть на текущую ситуацию и перспективы, поставить достижимые цели долгосрочного развития, разработать конкурентоспособный комплекс стратегий достижения этих целей, выработать и осуществить функциональные планы рыночных мероприятий.

Литература
1. Томпсон-мл., Артур, А., Стрикленд III, А., Дж. Стратегический менеджмент: концепции и ситуации для анализа.- Москва: Издательский дом «Вильямс», 2002.
2. Ансофф И. Стратегическое управление.- Москва: «Дело», 1989.
3. Л. Фаэй, Р. Рэнделл. Курс MBA по стратегическому менеджменту.- Москва: изд-во Альпина, 2002.
4. Попов С. А. Стратегический менеджмент: Видение - важнее, чем знание.- Москва: «Дело», 2003.
5. Ансофф И. Новая корпоративная стратегия.- Санкт-Петербург: «Питер», 1999.

Стратегический анализ нужен для того, чтобы обеспечить менеджеров нужной информацией для разработки стратегии компании. Все вроде бы понятно и логично, но, на самом деле, на практике компании сталкиваются с одной из фундаментальных проблем стратегического управления.

Когда компания пытается проводить стратегический анализ, то сразу же встает вопрос о том, а что, собственно, должен включать в себя стратегический анализ, какая информация должна быть на выходе этого анализа, и какая информация нужна менеджерам для разработки стратегии. Было сделано много попыток как-то формализовать этот процесс, то есть определить стандартные форматы стратегического анализа, следуя которым компания гарантированно обеспечит себя необходимой информацией для разработки стратегии.

Но проблема заключается в том, что инструментов стратегического анализа достаточно много, и в тоже время нет никакой гарантии, что если их все использовать, то компания сможет разработать какую-то правильную стратегию. Процесс разработки стратегического плана, в данном случае, как и принятие любого другого решения, в принципе полностью не формализуем. Методики стратегического анализа могут только помочь систематизировать информацию для принятия решения, но само решение остается за менеджерами. В этом статей речь пойдет о самых распространенных методиках стратегического анализа.

Итак, когда компания приходит к пониманию необходимости внедрения стратегического управления и начинает делать первые шаги в этом направлении, то можно сказать, что она сумела решить первую фундаментальную проблему стратегического управления .

Хотя порой бывают и такие ситуации, что собственники и менеджмент компании осознают необходимость стратегического анализа, но при этом стратегический выбор приходится делать в слепую. Например, однажды на семинаре одна из участниц (генеральный директор небольшой компании, занимающейся оптовыми и розничными продажами часов) рассказала мне любопытную историю. Еще в самом начале бизнеса ей нужно было принять очень важное стратегическое решение, а именно выбрать зарубежного поставщика. Причем сразу хотелось заключить дилерский договор с эксклюзивными продажами в России.

Для выбора поставщика было принято решение посетить специализированную отраслевую выставку. Расчет был сделан на то, что на выставке будут представлены все основные производители часов, можно будет у них собрать информацию и сделать стратегический выбор. Но оказалось, что не все так просто. Представители всех компаний готовы были очень долго рассказывать о том, какая же у них замечательная продукция, но при этом не давали практически никаких цифр.

То есть речь даже не идет о том, что они не давали информацию о продажах их продукции в других странах, так они даже не могли представить четкий прайс-лист, по которому они готовы поставлять продукцию своим дилерам. Поэтому пришлось делать выбор, опираясь только на интуицию. Сотрудничать с компаниями, производящими продукцию класса премиум не стали. Сразу сориентировались на средний сегмент и в итоге угадали. Продукция стала продаваться и в Москве и в регионах. А ведь можно было и не угадать, но в данном случае, по словам генерального директора, другого варианта не было.

Методики стратегического анализа

Если открыть книжки по стратегии, то в них можно найти большое многообразие всяческих стратегических матриц, которые как раз предназначены для того, чтобы провести стандартный стратегический анализ в различных его аспектах. Но, как правило, на практике (по крайней мере, в российской практике) используется буквально несколько методик. К тому же в этих книгах не написано, как же нужно пользоваться результатами такого большого количества анализа.

К наиболее распространенным методикам стратегического аналища можно отнести следующие:

SWOT-анализ;

PEST+M-анализ;

анализ продуктового портфеля компании (матрица BCG или матрица McKinsey);

анализ проблемного поля компании.

Здесь нужно четко отдавать себе отчет в том, что для разработки стратегии, с одной стороны, информации не должно быть мало, но, с другой стороны, ее не должны быть много. Помимо этого, также важен и временной фактор. Порой на практике бывает важнее принять может быть и не совсем правильное и отточенное решение, но сейчас, чем более обоснованное и правильное – завтра. Поскольку либо информация, на основе которой разрабатывалось правильное решение, может устареть, либо, как говорится, «поезд уже ушел» и правильное решение не спасает ситуацию.

Наиболее простым (с точки зрения восприятия результатов) и самым распространенным инструментом стратегического анализа является SWOT-анализ. Основная идея стратегического SWOT-анализа заключается в том, что при разработке стратегии нужно учитывать основные факторы, влияющие на бизнес компании. Причем эти факторы рассматриваются в двух разрезах (см. Рис. 1 ):

внешние и внутренние;

положительные и отрицательные.

Рис.1. Стратегический SWOT-анализ

Соответственно, когда речь идет о факторах внешней среды, то среди них выделяют благоприятные возможности и угрозы для компании. Эти же факторы могут влиять на бизнес и других компаний, в т.ч. конкурентов, правда, данное влияние может по-разному расцениваться. Среди факторов внутренней среды выделяют сильные и слабые стороны компании.

Здесь сразу нужно отметить, что сильные и слабые стороны компании – это понятие не абсолютное, а относительное. То есть факторы внутренней среды преимущественно анализируются в сравнении с конкурентами. Понятно, что у компании нет полной информации о состоянии дел своих конкурентов. Компании иногда даже о себе не все знают, что хотелось бы, а здесь нужно знать то же самое о конкурентах. Но, тем не менее, при определении факторов внутренней среды, существенно влияющих на бизнес, необходимо классифицировать их на сильные и слабые стороны, сравнивая свою компанию с конкурентами.

Естественно, что для сбора информации о конкурентах придется затрачивать определенные временные и финансовые ресурсы. Поэтому если компания действительно предполагает внедрение полноценной системы стратегического управления, то придется это сделать. Конечно, нужно еще понять, насколько детальная информация о конкурентах реально требуется компании, к тому же часть информации может быть вполне доступной и открытой. В любом случае, мониторинг информации о конкурентах является одной из функций дирекции по развитию.

Нужно отметить, что на практике бывает так, что один и тот же фактор внешней среды для одной компании является благоприятной возможностью, а для другой – угрозой во внешней среде. Когда наша команда консультантов, выполняя консалтинговый проект, проводила вместе с рабочей группой Заказчика стратегический SWOT-анализ на одном молочном комбинате, то среди прочих факторов внешней среды рассматривался и такой фактор, как «плохие колхозы».

Имелось в виду, что предприятие окружало большое количество мелких хозяйств, которые находились в очень плачевном состоянии. С одной стороны, этот фактор должен рассматриваться, как угроза во внешней среде, но для данного предприятия – это была благоприятная возможность. Дело в том, что если бы вместо этого большого числа неэффективных колхозов, было бы несколько крупных хозяйств, то их скупил бы очень крупный конкурент (один из лидеров молочной отрасли в России), а в такой ситуации ему это было невыгодно.

Для этого молочного комбината такое состояние сырьевой базы, наоборот, рассматривалось, как возможность получить над ними контроль, а потом уже укрупнять и развивать эти колхозы. Таким образом, получается, что один и тот же фактор внешней среды для одной компании может быть угрозой, а для другой – благоприятной возможностью.

Использование даже такого простого инструмента как SWOT-анализ помогает компании концентрироваться на стратегически важных вопросах. Генеральный директор одной компании на моем семинаре по стратегическому управлению прямо так и сказал, что использование такого инструмента, как стратегический SWOT-анализ, помогло им увеличить прибыль. Они постоянно вели мониторинг факторов, влияющих на бизнес компании, и концентрировались на самых существенных, то есть работали по приоритетам.

Что делать с результатами стратегического анализа?

Результаты стратегического SWOT-анализа следует использовать следующим образом (см. Рис. 2 ). Проанализировав выделенные факторы, нужно, во-первых, провести оценку степени их влияния на бизнес компании, например, на основе бальной системы. То есть влияние всех положительных факторов (внешних и внутренних) на бизнес компании оценивается скажем от одного до трех плюсов, а влияние отрицательных - от одного до трех минусов, соответственно.

Если влияние какого-то фактора получило оценку «0», то это значит, что сейчас влияние данного фактора слишком слабое, чтобы учитывать его при разработке стратегии, поэтому он должен быть исключен из дальнейшего анализа. Можно использовать и пятибалльную или десятибалльную шкалу, но, как показала практика, чем более широкая шкала будет использоваться, тем сложнее потом будет выбирать и концентрироваться на ключевых факторах.

Во-вторых, факторы нужно проранжировать по убыванию степени их влияния на бизнес (так, как это сделано в примерах).

В-третьих, нужно попытаться понять, как можно усилить влияние возможностей во внешней среде, как избежать угроз, как более эффективно использовать сильные стороны компании и что делать со слабыми.

Рис.2. Основные направления использования стратегического SWOT-анализа

При оценке степени влияния факторов на бизнес компании, конечно же, нужно учитывать период, на который разрабатывается стратегия. Ведь какой-то фактор может быть несущественным, если компания разрабатывает стратегический план на год, но при этом тот же самый фактор может оказывать значительное влияние на компанию, если речь идет о периоде сроком в три или пять лет. Поэтому, кстати некоторые компании иногда проводят несколько стратегических SWOT-анализов для разных периодов стратегического планирования.

Такой мониторинг факторов нужно проводить постоянно. Некоторые российские компании, например, проводят его раз в квартал (или как минимум раз в год). Но здесь необходимо обратить внимание на то, что поквартальный мониторинг проводится в рамках регулярной процедуры – регламента стратегического анализа. Кроме этого, нужно постоянно следить за резкими изменениями ситуации.

Стратегический SWOT-анализ является самым простейшим и понятным деловым экраном компании, который позволяет компании ориентироваться в сложившейся ситуации и определить стратегические направления развития.

Конечно же, информация, содержащаяся в стратегическом SWOT-анализе, на самом деле является, так сказать, «вершиной айсберга». Помимо SWOT-анализа, есть еще более сложные и содержательные методики стратегического анализа, но, тем не менее, пока эти методики еще не внедрены, можно начинать с использования SWOT-анализа. Со временем, конечно же, набор инструментов стратегического анализа нужно расширять, но делать это необходимо постепенно, т.к. если сразу пытаться использовать большой набор инструментов, то на самом деле не будет эффективно работать ни один из них.

Следует отметить, что в стратегическом SWOT-анализе не должно быть очень много факторов. Там должны быть, действительно, самые существенные. Их на самом деле не должно быть очень много. Когда проводили стратегический анализ в одной крупной энергетической компании, то при сборе информации пошли, что называется, снизу-вверх для того, чтобы учесть как можно больше информации и не упустить существенно важную.

Работа по сбору факторов была распределена между подразделениями, и в итоге общее количество факторов насчитывало несколько сотен. Выделение из этого общего числа факторов самых существенных проводилось сначала дирекцией по развитию, а затем стратегическим комитетом. В итоге была получена таблица, расположенная на одной странице и содержащая обобщение всей собранной информации (та самая «верхушка айсберга»).

После завершения этой работы компания сравнила результаты стратегического SWOT-анализа, который был проведен до такой детальной работы и после. Выяснилось, что примерно на 70% они совпадали. Но зато в данной ситуации менеджеры проверили сами себя, то есть насколько они правильно интуитивно чувствуют ситуацию, в которой находится компания.

Получается, что на практике не всегда более детальный стратегический анализ дает более новую качественную информацию. На будущее компания решила действовать так. Она постоянно вела мониторинг факторов с использованием делового экрана SWOT-анализа и при появлении новых весомых факторов собирала заседание стратегического комитета и принимала решение в отношении того, как нужно реагировать на изменившуюся ситуацию. Естественно, что перед проведением стратегического комитета дирекция по развитию проводила анализ ситуации и предлагала для обсуждения несколько вариантов стратегии.

Когда стратегический SWOT-анализ проводится первый раз, то лучше действовать по такому простому принципу. Сначала выписать все факторы, которые только придут в голову. Неважно, что при этом может получиться очень длинный список. Главное, не упустить ничего важного. А потом уже нужно каждый фактор оценить по принятой шкале (например, по количеству плюсов и минусов).

Затем проранжировать все факторы по убыванию важности и начать отсекать в первую очередь те, которые получили самые низкие оценки. Кроме того, нужно помнить, что каждый фактор, зафиксированный в SWOT-анализе, должен в дальнейшем учитываться при разработке стратегии. Поэтому если фактор либо получил низкую оценку степени влияния, либо не понятно, как можно учесть его при разработке стратегии, то данный фактор должен быть исключен из дальнейшего анализа и разработки стратегии.

Необходимо обратить внимание на еще один немаловажный момент. Использовать стратегический менеджмент в компании невозможно без активного участия генерального директора компании. А для того, чтобы генеральный директор мог в этом процессе участвовать, как показала практика, применяемые инструменты должны быть простыми и понятными для использования. Особенно, это относится к крупным компаниям.

Генеральные директора, по понятным причинам, – очень загруженные люди, поэтому им будет сложно сразу вникнуть в большое число сложных схем. Естественно, что у всех простых решений есть определенный предел эффективности, поэтому приходится усложнять решения, но делать это нужно постепенно.

Сначала научиться пользоваться простыми инструментами, а затем потихоньку усложнять.

Примечание : более подробно тема данной статьи рассматривается на семинаре-практикуме

Понравилась статья? Поделитесь ей

Распечатать статью