Стратегические цели (strategic goals) — система основных ориентиров долгосрочного развития предприятия, в соответствии с которыми разрабатывается и формируется политика по основным аспектам финансовой деятельности.

Основной стратегической целью финансовой деятельности предприятия является максимизация его рыночной стоимости. К числу стратегических целей этой деятельности могут быть отнесены также повышение темпов роста , с позиций приемлемого уровня риска; достижение и поддержание , повышение собственного капитала и другие.

Стратегические цели – четко определенные характеристики и показатели, к достижению которых компания стремится и на осуществление которых направлена ее деятельность. Экономические цели компании бывают количественными и качественными. Количественные цели означают достижение определенных показателей. Неэкономические цели могут касаться, к примеру, улучшения условий труда или экологической чистоты производства.

Стратегические цели предприятия являются основой и отправной точкой для планирования и принятия решений, определяют систему и являются основным критерием для оценки успешности деятельности компании. На стратегических целях основывается весь компании. Долгосрочные стратегические цели связаны с компании.

Система стратегических целей формирует стратегическую модель финансового и маркетингового развития предприятия. Стратегия маркетинга для достижения целей – комплекс базовых решений, направленных на достижение генеральной цели фирмы и исходящих из оценки рыночной ситуации и собственных возможностей, а также других факторов и сил окружающей среды маркетинга.

С позиции можно выделить такие стратегические цели:

• увеличение дохода;
• рост объемов продаж;
• увеличение доли рынка;
• создание и улучшение , известности предприятия и его продукции.

Определение стратегических целей требуется для каждого ключевого результата, который менеджеры считают важным для достижения успеха и создания соответствующих конкурентных преимуществ организации. Выделяют семь ключевых пространств, в рамках которых предприятие определяет стратегические цели:

1. Положение на рынке . Рыночными целями могут быть завоевание лидерства в определенном сегменте рынка, увеличение доли рынка предприятия до определенного размера.
2. Инновации . Целевые установки в этой области связаны с определением новых способов ведения бизнеса: освоением новых рынков, применением новых технологий или способов организации производства.
3. Маркетинг . Основными результатами деятельности в этой области могут быть выход на лидирующие позиции по продаже определенного товара, создание определенного имиджа у товара, улучшение обслуживания клиентов.
4. Производство . Приоритетными целями в этом случае являются достижение наивысшей производительности труда, повышение качества продукта, снижение по сравнению с основными конкурентами.
5. Финансы . Общая цель — сохранение и поддержание на необходимом уровне всех видов , их рациональное использование.
6. Управление персоналом . Цели в отношении персонала могут быть связаны с сохранением рабочих мест, обеспечением приемлемого уровня оплаты труда, систематическим повышением квалификации персонала, улучшением условий и .
7. Менеджмент . Ключевая цель в этой области — определение критических сфер управленческого воздействия.

Стратегические цели должны удовлетворять следующим условиям:

1. Измеримость : все цели имеют количественное выражение (относительное, или абсолютное).
2. Ясность : цели настолько точные и ясные, что невозможно их неправильно истолковать.
3. Необходимость и достаточность : цели сформулированы для всех направлений деятельности.
4. Достижимость : и начальник, и подчиненный уверены, что цель достижима.
5. Привязка ко времени : установлены сроки достижения цели/
6. Согласованность по времени : установлена четкая очередность достижения целей.
7. Согласованность по иерархии управления : целевые показатели структурных подразделений не противоречат целевым показателям компании в целом.

На самом начальном этапе управлением компанией очень важно выявить правильные стратегические цели, которые бы хорошо легли на миссию предприятия. Стратегические цели определяют долгосрочное направление деятельности компании. Стратегические цели должны описывать способы достижения компании, описанной в миссии предприятия. Также выдвигаемые цели должны удовлетворять некоторым требованиям, они должны быть: четкие, ясные, измеримые и ориентированные во времени.

Измеримость целей заключается в том, что существует ряд показателей, необходимых для оценки эффективности деятельности организации. Чтобы как-то контролировать выполнимость поставленных стратегических целей, должны быть установлены временные рамки и значения показателей, которые должны быть достигнуты.

Стратегические цели- ориентиры развития компании. Также они обязательно должны быть достигаемыми, предприятие должно адекватно оценивать свои возможности. По статистике, вероятность реализации стратегии меньше 30%.

Достижение стратегических целей является смыслом существования организации, даже время и силы, потраченное на стратегическое планирование и формирование целей, можно приравнять к хорошим инвестициям в будущее.

Иногда цели поставлены очень в широком смысле, они недостаточно определены, чтобы точно указать, что намерена делать компания. «Развивать бизнес» - общая цель, но у нее нет ясности, чтобы позволить компании и ее лидерам разработать план, предназначенный для достижения измеримых результатов. Именно здесь цели вступают в игру. Цели должны быть конкретными и измеримыми и должны указывать, в частности, то, что ожидается от компании, как это будет сделано и когда.

«Увеличение продаж на 30 процентов в течение следующих 18 месяцев в приоритетной области» является примером цели, которая могла бы поддержать цель «Развивать бизнес».

После разработки целей и задач, следующий шаг - определить наилучшую стратегию их достижения. Рост бизнеса может включать в себя стратегию выхода на новые сегменты рынка. Или это может быть связано с разработкой новых продуктов и услуг или изменением цен. Предприятия должны выбирать наиболее подходящие стратегии, учитывая их цели, задачи, миссию, видение и ценности. Помимо миссии, большое влияние на формирование стратегических целей оказывает система ценностей топ-менеджеров компании.

Стратегические цели компании - это очень важный аспект, так как они являются ориентиром для ее развития, также можно считать, что это результаты, которые компания будет стремиться достичь. Стратегические цели устанавливаются собственниками или топ-менеджерами компании, они должны прийти к единому пониманию путей достижения стратегии компании. Необходимо, чтобы они имели долгосрочный характер и не менялись каждый день. Еще необходимо проверять, есть ли ресурсы у компании для реализации той или иной цели. Если их нет, то надо заложить формирование необходимых способностей и возможностей в перспективе.

Можно определить несколько стратегических целей для компании. На практике эти цели не являются взаимоисключающими, нередко цель - это сочетание этих аспектов в различных направлениях. Выбор конкретной бизнес-стратегии и ее реализация зависят от общего положения компании (например, потребительского спроса, собственных компетенций, действий конкурентов, требований аутсорсинга и т. д.) и общей стратегии.

В некоторых источниках существует разделение стратегических целей на три вида:

• 1) Цели задания

Эти цели должны отражать стратегию компании во внешней среде.

• 2) Цели ориентации

Эти цели направлены на достижение стратегии внутри организации.

• 3) Цели системы

Эти цели необходимы для поддержания структуры предприятия в равновесии, то есть для обеспечения связей между структурными подразделениями.

Так как у компании может быть несколько видов деятельности, то и целей может быть много. Когда лидеры компаний ставят стратегическую цель, они определяют общую конечную точку, которую они хотят достичь, исходя из определенных потребностей. С другой стороны, стратегическая задача более конкретна. Хотя стратегические цели могут быть как качественными, так и количественными, стратегическая задача почти всегда является количественной, поскольку она по определению более конкретна. Как правило, компании ставят цели до составления задач, делая их более конкретным планом достижения цели.

Для достижения цели нужно проведение неких стратегических событий. Данное подразумевает различные программы, планы, инициативы, которые осуществляются для реализации стратегических целей.

Это предполагает создание системы показателей, эта система позволяет оценить целесообразность осуществляемых мероприятий. К ним можно отнести: долю на рынке, динамику объема продаж, размер прибыли, доходность акций и др.

К сожалению, очень часто встречается ситуация, когда показатели компании очень невысокие из-за большого числа реализуемых проектов. Если эти мероприятия не вносят вклад в достижение стратегических целей организации, то их проведение не несет смысла.

Показатели ориентируют ресурсы компании на достижение стратегических целей. Этим они конкретизируют требования к сотрудникам по выполнению мероприятий, что, как правило, желаемо с их стороны.

Направления развития компании

Следуя общим стратегическим целям, можно выделить несколько направлений развития:

Рост компании.

Растущий бизнес является ключевой общей целью для любой компании. Бизнес предоставляет возможности роста для получения дохода либо напрямую через услуги, которые оплачиваются клиентом, либо косвенно через службы, которые обеспечивают продажи продукта (т. е. услуга является функцией продукта).

Рост в компании идет за счет общей бизнес-модели, интеграции продуктов и услуг, он требует глубоких изменений бизнес-логики, организационных структур и процессов. Это трудоемкий процесс и часто требует постепенного подхода к развитию.

Зачастую рост осуществляется производственной компанией за счет приобретения сервисных компаний, что является самым быстрым способом получить новые знания, сотрудников и клиентов. Это эффективный способ сделать это, поскольку он создает мгновенный рост для приобретающей компании, но не для рынка. Задача состоит в интеграции различных организаций и их культур.

Положение на рынке

Компании всегда ищут лучшее место в цепочке создания стоимости или на рынке. Благодаря лучшему положению, компания может, например, получить больше контроля над бизнесом в цепочке создания стоимости или может сделать клиентов более зависимыми от своих предложений. Обычно, бизнес требует более тесного сотрудничества с клиентом. Таким образом, он также предоставляет возможность влиять на решения клиентов, например, предоставляя возможность больше ориентировать покупки клиента на предложения поставщика услуг (и его партнеров).

Дифференцирование

Компании предоставляют дополнительные средства для их дифференциации на рынке, если у конкурентов есть очень похожие продукты. Целью этого может быть, например, обеспечение более эффективной доставки. В некоторых ситуациях уникальное структурированное предложение по продуктам также может затруднить сравнение с конкурентами.

Обучение и развитие компетенций

Знание клиентов очень важно в любом бизнесе, чтобы компания была конкурентоспособной. Бизнес, в котором поставщик услуг и клиент работают более тесно, дает компании возможность получать более подробные данные о работе клиента. Таким образом, компания предоставляет возможности для развития компетенций компании и повышения конкурентоспособности.

Статистические данные

Исследования Renaissance Worldwide из журнала CFO среди 200 крупнейших западных компаний показали высокий уровень несоответствия действий менеджеров и стратегии компании:

• Меньше, чем 40 % менеджеров среднего звена и 5 % сотрудников низшего звена четко понимают стратегии и действуют на основе нее;
• только у 50 % топ-менеджеров, 20 % менеджеров среднего звена и 10 % низшего звена работа ориентирована на выполнение стратегии;

• 45 % менеджеров вообще не тратят времени на обсуждение и принятие стратегических решений, 85 % команд управленцев тратят менее 1 часа в месяц;
• 50 % компаний устанавливают системы оценивания только на финансовых показателях.

Согласно исследованиям Гарвардской бизнес школы, среди компаний Global-1000, реализация стратегии происходит в компаниях недостаточно эффективно:

• 92 % сотрудников не связывают результаты своей работы со стратегическими целями компании;

• Основной бюджет 74 % компаний связан с решением повседневных проблем, а не целями компании;

• Только 15 % показателей эффективности используются для достижения стратегических целей;

• Только 24 % менеджеров мотивированы на достижение стратегических целей компании;

• Только 18 % внутрикорпоративных программ развития направлены на выполнение стратегии развития компании;

• только 10 % компаний успешно реализуют стратегию и достигают поставленных целей.

Карты стратегических целей. Примеры.

В них должны быть указаны:

1. стратегии компании;
2. стратегии отдельных подразделений;
3. целевые области реализации стратегий;
4. целевой показатель для каждой из стратегий;
5. владелец целевого показателя (подразделение, ответственное за реализацию стратегии

	Показатели
Создание корпоративной культуры	· Индекс корпоративной культуры.
Повышение компетенций и увеличение квалификации персонала.	· Добавленная стоимость человеческого капитала, тыс. руб. · Коэффициент компетентности персонала, %.
Использование системы оценки и оплаты труда персонала по ключевым показателям деятельности (KPI).	· Индекс качества управления. · Отклонение по стоимости проекта · Отклонение по срокам проекта.
Улучшение оборудования.	· Освоенный объем (EV), %. · Изменение сроков проекта · Показатель рентабельности инвестиций, %. · Изменение стоимости проекта

Менеджеры определяют стратегические задачки на 3-5 лет.

ПРИМЕРЫ СТРАТЕГИЧЕСКИХ ЗАДАЧ

Стратегические показатели
Увеличение чистой прибыли, %.
Индекс корпоративной культуры, баллы.
Увеличение клиентской базы, %.
Индекс удовлетворенности покупателей, баллы.
Коэффициент компетентности персонала, %.
Коэффициент рентабельности инвестиций, %.
Доля заказов, выполненных полностью и в срок, %.
Рентабельность персонала, млн. руб.
Доля новых продуктов в ассортименте, %.
Доля продаж собственной продукции, %.

Так заканчивается процесс постановки стратегических целей. Они формируются на продолжительный период времени, а стратегические задачи должны пересматриваться и корректироваться в зависимости от ситуации во внешней и внутренней среде организации. Постановка целей является непрерывным стратегическим процессом.

Ядром системы целей и исходным моментом стратегического управления является миссия предприятия (компании, фирмы). В зарубежной литературе этот термин принято называть корпоративной миссией или концепцией бизнеса.

Для отечественных предприятий миссия является принципиально новым элементом. Для фирм промышленно развитых стран данный раздел стратегического плана является почти обязательным и прорабатывается детально. Например, 75 % компаний США имеют четко сформулированную миссию. Имеет миссия правительство Великобритании и большинство его министерств.

Целью определения миссии предприятия является установление смысла существования предприятия, его предназначения, роли и места в рыночной экономике , а также "философии существования" в экономическом, социальном и управленческом аспектах. Миссия представлена в виде отдельных утверждений, которые являются своеобразным кодексом предприятия.

Основной вопрос, на который отвечает миссия: Для кого и для чего мы?

Хотя у специалистов по стратегическому управлению есть незначительные разногласия по поводу структуры миссии, большинство ее пунктов являются схожими. Объединяя разные мнения, можно сказать, что миссия состоит из нескольких элементов.

Первый элемент миссии - определение области конкуренции. Отраслевое направление включает в себя перечень сфер хозяйственной деятельности, в которых собирается работать фирма. Потребительское направление определяет круг клиентов, которых будет обслуживать фирма. Географическое направление характеризует страны и регионы, в которых могла бы работать компания, будет ли она многонациональной или будет работать в одной географической нише.

Второй элемент миссии - стратегические намерения. Стратегические намерения фирмы предполагает определение тех ключевых показателей, которых стремится достичь фирма в будущем. Обычно это формулируется так: "Мы стремимся..." Как правило, стратегические намерения служат для мотивации работников фирмы. Кроме того, они позволяет субъектам внешней среды (клиентам, партнерам, контрагентам) оценить намерения фирмы относительно дальнейших действий на рынке и перспективы развития взаимоотношений.

Третий элемент миссии - компетентность персонала и конкурентные преимущества. Миссия определяет суть общекорпоративных ценностей. К ним относятся специальные знания и навыки, которыми обладает персонал предприятия и которые позволяют предложить клиентам лучшие товары и услуги. Кроме того, делается акцент на технологические нововведения, высокое качество продукции и услуг, ценообразование.

Четвертый элемент миссии - основные заинтересованные группы. Несколько лет назад ввели новый термин - стейкхолдер (stakeholder). Данный термин определяет группы лиц, которые либо зависят от предприятия, либо сами влияют на его деятельность.

Появилась целая теория стейкхолдеров, которая во многом объясняет деятельность предприятия как результат обобщающего эффекта поддержки или сопротивления групп стейкхолдеров.

Среди стейкхолдеров различают:

Внутренних стейкхолдеров. К ним относятся владельцы, управляющие, работники предприятия и профсоюзы;

Рыночных стейкхолдеров. К ним относятся покупатели, конкуренты, поставщики;

Внешних стейкхолдеров. Это государство, политические и финансовые группы, торговые ассоциации, группы активистов ("зеленые", общество потребителей и др.).

Согласно теории стейкхолдеров в стратегическом управлении применяется следующая последовательность этапов:

а) выделяются конкретные стейкхолдеры и определяется степень их влияния на деятельность предприятия. Например, это могут быть конкуренты, потребители и поставщики;

б) определяется план действий, включающий прямые и косвенные действия по отношению к стейкхолдерам. Иногда применяются "силовые" действия, иногда ищется компромисс, иногда по отношению к стейкхолдерам действуют в одиночку, а иногда объединяются в стратегические альянсы.

в) трансформируется внутрифирменное управление за счет структурных изменений на предприятии. Чаще всего это делается для учета интересов внутренних стейкхолдеров, но иногда и для внешних (организация службы "связи с общественностью" — для внешних стейкхолдеров, реформирование отдела маркетинга - для стейкхолдеров на рынке);

г) оценивается, как стейкхолдеры реагируют на воздействие на них. При этом важно, чтобы их оценка была или положительной, или, если есть противодействия, то они носили хотя бы неантагонистический характер.

Пятый элемент миссии - рост и прибыльность. Прибыльность в составе миссии рассматривается как обеспечение устойчивого развития. Более прямолинейно увеличение прибыльности формулируется не в миссии, а в стратегических целях.

Необходимо помнить, что прибыль - это внутренняя проблема предприятия и выставлять ее на показ не принято. Японские менеджеры считают получение прибыли не основной целью, а сопутствующим результатом успешной деловой активности.

Миссия компании Lucent Technologies:

Мы стремимся стать лучшей в мире фирмой, объединяющей людей, предоставляя им легкий доступ друг к другу, информации и услугам, в которых они нуждаются, в любое время в любом месте.

Миссия компании "Хьюлетт-Паккард":

Разделять успех компании со служащими, оказывать доверие и уважение работникам, обеспечивать клиентов товарами и услугами по высшему разряду, Быть по-настоящему заинтересованными в обеспечении эффективных решений проблем клиентов, Обеспечить получение прибылей в интересах акционеров, избегать долгосрочных финансовых обязательств для обеспечения развития компании, поддерживать индивидуальные инициативы и усердие, работать в команде, быть преданными корпорации.

Миссия Торгового дома "Русьимпорт":

Безусловный и значимый рост культуры потребления настоящих вин в России, а также развитие данного рынка в целом.

Определение стратегических целей, их совокупность и приоритеты

Исходя из смысла новой бизнес-идеи и сформулированной миссии, определяются стратегические цели предприятия. Иногда процесс формулирования миссии и целей идет параллельно. Формулирование стратегических целей называют еще целеполаганием.

С одной стороны, стратегические цели представляют собой направления, в которых должна осуществляться деятельность предприятия. Это — качественная характеристика целей. С другой стороны, цель должна определять желаемое состояние системы, которое необходимо достичь через определенный промежуток времени, необходимый для получения определенной количественной оценки.

Помимо данной точки зрения, целеполагание имеет множественную интерпретацию в отечественной и зарубежной литературе по стратегическому управлению. Одни исследователи отдают предпочтение качественным характеристикам целеполагания, другие, напротив, считают, что только количественные показатели могут характеризовать цель. Происходит это из-за разного понимания цели как направления развития (качественная характеристика) и желаемого состояния системы (количественная оценка).

Наиболее часто употребляемо понимание стратегической цели как планируемого результата. Стратегические цели предприятия - это конкретные конечные состояния системы или желаемый результат, которого стремится добиться предприятия.

Основной вопрос, на который отвечают стратегические цели: Что мы хотим достичь?

Рис.2. Схема достижения стратегических целей

Предприятие не может быть сосредоточено на единственной цели, а должно определить несколько наиболее значительных ориентиров действий. Выделяют восемь ключевых пространств, в рамках которых организация определяет свои цели.

Положение на рынке. Здесь фирма определяет позицию по отношению к конкурентам, выражает свой успех в показателях конкурентоспособности.

Инновации. Определение новых способов ведения бизнеса: производство новых товаров, внедрение на новые рынки, применение новых технологий, использование новых методов организации производства.

Производительность. Более продуктивной является та организация, которая для производства данного количества продуктов затрачивает меньше экономических ресурсов.

Ресурсы. Сравнивается наличный уровень ресурсов с необходимым и определяется будущая потребность в них.

Доходность (прибыльность). Цели, связанные с доходностью, обычно указывают ее необходимый количественный уровень.

Управленческие аспекты. Выражены в качестве менеджмента, шкале персональных достижений менеджеров, работающих в организации.

Персонал: выполнение трудовых функций и отношение к работе. Бизнес должен признать свою ответственность перед работниками, добиться того, чтобы цели эффективно отражали способы мотивации людей, занятых на фирме. Социальная ответственность, понимаемая как обязанность бизнеса способствовать благосостоянию общества.

Сегодня общепризнано, что бизнес должен соответствовать общепринятым общественным ценностям, обеспечивая общество качественными товарами и услугами, формируя благоприятную экологическую среду, принимая участие в решении острых социальных проблем и т.д. Какое из восьми ключевых пространств установления целей является решающим? Какого рода цели можно считать наиболее важными? Многолетняя научная дискуссия и опросы, проведенные в фирмах, показали приблизительно одни и те же результаты.

Специалисты по планированию пришли к общему мнению, что наиболее значимыми являются финансовые цели, а если точнее — прибыль, показатели доходности. Опрос, проведенный в 193 компаниях различных отраслей американской экономики, подтвердил первостепенное значение прибыли как цели деятельности фирмы.

Таблица 1 Значимость целей для американских компаний

Использование конкретных показателей целеполагания существенно различается в зависимости от страны, где расположено предприятие, типа предприятия и его величины.

В США и Великобритании основными показателями целеполагания являются финансовые показатели: доход на капитал (или совокупные активы); доход на акцию и снижение издержек. В Японии наблюдается приоритет объема продаж и массы прибыли, вознаграждения наемного персонала, производительности труда. То есть большее значение придается росту компании и ее доходам. Объяснением этому факту служит то, что в Японии компании в меньшей степени ориентированы на акционерный капитал.

Анализируя показатели целеполагания в зависимости от типа предприятия, можно также сделать вывод, что специализированные компании делают упор на показатели роста и увеличения доли на рынке, тогда как диверсифицированные компании — на прибыль. Это определяется тем, что специализированная компания имеет дело с монопродуктом и связывает с ним рост и расширение доли на рынке как источника получения прибыли. Диверсифицированные компании, как полипродуктовые, нуждаются в более общем измерителе, которым и выступает прибыль.

Таблица 2 Цели стратегического планирования в зависимости от типа предприятия

Требования к стратегическим целям

Сформулированные стратегические цели должны удовлетворять ряду требованиям, которые можно считать ограничениями на процесс целеполагания. Цели должны быть ясными, четкими, однозначно понимаемыми и сформулированными в терминах, отражающих перспективное состояние предприятия.

Стратегические цели должны обладать рядом основных характеристик:

Реальностью и достижимостью. Если цели недостижимы, то страдает мотивация работников;

Измеримостью. Любую, даже качественную цель целесообразно переводить в количественное измерение. Если цель нельзя измерить, то это свидетельствует о неверно сформулированной цели или даже ложной цели;

Ориентацией во времени, сроках достижения. Если цель не ориентирована во времени, то это то же, что и ее отсутствие;

Понятностью, приемлемостью для всех участников процесса.

Стратегические цели определяются спецификой объекта управления. Если это коммерческая организация, то они могут заключаться в достижении конкретных рубежей на рынке, в инновационной активности, в повышении прибыльности, эффективности производства и управления. Если это региональная или городская администрация, то стратегические цели, как правило, имеют социальный характер и характеризуют повышение уровня жизни населения региона.

Ниже приведен примерный укрупненный перечень целей предприятия в зависимости от его специфики:

1) увеличение доли продукции на рынке в регионе (отрасли и т.д.) до стольких-то % за счет высокого качества продукции, технико-экономических характеристик, превышающих конкурентные, а также за счет усиления маркетинговой политики и т.п.;

2) достижение передовых позиций в отрасли по такому-то научно-техническому направлению, внедрение ноу-хау при производстве продукции для повышения эффективности производства, снижения издержек на 15 %;

3) выход на такие-то новые рынки сбыта продукции (услуг) в таком-то объеме к такому-то периоду.

Рис. 3. Требования к стратегическим целям.

На основе общих стратегических целей предприятия формулируются частные цели функциональных подразделений (маркетинга, персонала и т.д.), которые, в свою очередь, конкретизируют и детализируют задачи структурных единиц. На этапе формулирования стратегических целей происходит только укрупненная функциональная структуризация. Детальная постановка целей производится, как правило, на стадии составления Стратегического плана.

Конкретный сквозной пример структуризации целей предприятия в разрезе служб и подразделений.

Рис. 4. Пример структуризации целей предприятия, выпускающего цветные телевизоры

Стратегические цели всегда достигаются при определенных ограничениях, которые могут задаваться самим предприятием и воздействовать извне. Следующим этапом стратегического планирования является изучение внешних и внутренних факторов.

Цель, пожалуй, самая беспокойная и насущная категория управления (и вообще - бытия). Пониманию целеполагания очень мешают всякие очевидности и иллюзии. Они прикрывают тревожную суть этой работы. Между тем многие дисфункции и патологии организаций восходят истоками к качеству их целей.

А.И. Пригожин

2.3.1. Понятие цели

Определение конкретных целей помогает перейти от общей формулировки миссии к отдельным видам работы, с помощью которых фирма может добиться успеха. Определению целей предшествует не только выбор миссии, но и, как правило, формулировка принципов деятельности фирмы. Именно в это время определяется суть рыночной ориентации фирмы и закладывается база взаимоотношений с партнерами, включая конкурентов.

Наиболее употребляемо понимание цели как планируемого результата. Можно привести и философский эквивалент того же понимания: "Цель есть... субъективное понятие как существенное стремление и влечение положить себя вовне", а также кибернетический вариант определения цели: "Утверждение, что система стремится к цели, означает, что ее действия сводят к минимуму рассогласование между наличным состоянием или величиной на выходе и некоторым заданным состоянием. Этому состоянию соответствует величина, обозначаемая термином "цель".

Цель выступает как единство мотивов, средств и результатов. Это значит:

1. цель есть определенный мотив (потребность). Цель так относится к мотиву, как стакан воды - к утолению жажды, сочинение поэмы - к самовыражению и обладание властью - к самоутверждению, а одна цель может удовлетворять несколько потребностей, как отдельная потребность может удовлетворяться через разные цели;
2. цель образуется при встрече мотива со средствами (ресурсами, условиями, возможностями), т.е. при оценке способов удовлетворения соответствующей потребности;
3. понятие "цель" не тождественно понятию "результат", ибо взаимодействие мотивов со средствами производит отнюдь не только потребное. Ведь даже при достижении цели в результат привносятся другие следствия, не совпадающие с начальным, предполагаемым результатом. Достигнутая цель способна быть только частью результата; важно, что выбор цели субъектом существенно предопределен и ограничен "встроенными" мотивами (индивидуальные предпочтения, влияние окружающей среды, побочные цели и т.п.). Поэтому целеполагание не есть лишь дело свободы, воли субъекта.

Цели организации - конкретные конечные состояния системы или желаемый результат, которого стремится добиться группа, работая вместе. Цели организации определяют то, к чему стремится организация, что она хочет получить в результате своей деятельности. Сложные, но достижимые цели помогают организации защититься от успокоенности, колебаний, внутрифирменного беспорядка, быть постоянно конкурентоспособной.

Цель выступает как идеальное описание результата деятельности, стратегия - как средство или способ достижения цели. Аристотель говорил, что не цель бывает предметом решения, а средства к цели.

2.3.2. Установление целей

В зависимости от изменения условий, возможностей, достигнутых результатов цели могут оставаться теми же, корректироваться или меняться. Новые цели появляются также в результате анализа информации, прошлых решений, т.е. на основе заключений, выводов. Рассматриваются новые альтернативы: ведут ли они к достижению цели быстрее, что для этого дополнительно требуется. Если требования новых альтернатив высоки и в ближайшее время не могут быть удовлетворены, то устанавливаются краткосрочные, но достижимые цели. К достижению больших и сложных целей идут постепенно, начиная с тех, которые имеют наибольший приоритет. При этом фиксируют достижение промежуточных целей.

Обычно перед руководством фирмы стоит проблема выбора из нескольких целей и задач таких, как обеспечение прибыльности компании, рост, стоимость капитала акционеров, удовлетворение потребностей потребителей и т.п. Как правило, выбор одной из целей приводит к тому, что руководство концентрируется на каком-то одном направлении и выполнение обязательств только перед одной заинтересованной в деятельности фирмы группой, а необходимо учитывать, по возможности, интересы всех заинтересованных групп (стейкхолдеров) (табл. 2.1).

Таблица 2.1. Основные заинтересованные группы и их ожидания, определяющие постановку целей организации

Заинтересованная группа	Ожидания заинтересованной группы
Акционеры	Дивиденды, рост капитала, надежность инвестиций
Менеджмент фирмы	Денежное вознаграждение, престиж, власть
Потребители	Качество продукции, обслуживание, ценность
Сотрудники	Гарантия занятости, денежное вознаграждение, удовлетворение в работе
Кредиторы	Проценты, гарантии выплаты, суммы кредита

Кроме того, в число основных заинтересованных групп могут входить также органы государственной власти, поставщики, общество, выражающие по отношению к фирме ожидания, отличные от ожиданий других групп.

Цели должны устанавливаться не только для фирмы в целом, но и для каждой товарной группы, функционального и обеспечивающего отдела. Процесс постановки целей становится завершенным только тогда, когда каждый руководитель от исполнительного директора до руководителя самого низшего уровня отвечает за достижение конкретных результатов в своих подотчетных структурных единицах. Постановка целей, как правило, происходит сверху вниз.

Для достижения хозяйствующим субъектом оптимальных результатов развития цели подразделений и отдельных сотрудников должны составлять конкретный вклад в цели фирмы, а не вступать в явный конфликт с целями сотрудников других подразделений.

Особого успеха в координировании целей фирмы, структурных подразделений и отдельных работников достигли японские фирмы, используя при этом различные методы: поиск мнений для принятия решений на всех уровнях, мягкие системы управления, система пожизненного найма, гибкие системы оплаты труда (основное жалование - 37%, прибавка за заслуги по достижению общих целей - 19%, прибавка за класс работы - 40%, другие виды поощрения - 4%). Специфика организации оплаты труда в Японии заключается в отсутствии бонусов руководству. Заработная плата руководителей зависит от опыта и ранга, поэтому они заинтересованы в достижении долговременных целей.

Цели определяются спецификой объекта управления. Если это коммерческая организация, то они могут заключаться в достижении конкретных рубежей в положении компании на рынке, в инновационной активности, в прибыльности собственной работы и эффективности использования ресурсов, в отношении своих работников к собственной деятельности, в качестве выпускаемой продукции, в степени социальной ответственности данной организации.

Так, торговые фирмы могут преследовать цели в следующих областях: объем продаж (рост, стабильность, завоевание определенной доли рынка), прибыль (уровень, рентабельность капитала, рентабельность продаж), удовлетворенность общественности (акционеров, потребителей, жителей обслуживаемого района), формирование имиджа (восприятие фирмы потребителями, общественностью, отраслью). Многие торговые фирмы во всем мире ставят цели во всех этих областях, но в нашей стране пока можно говорить о возможной постановке целей первой и второй групп, т.е. ставят своим главным приоритетом рост объема продаж. Вследствие чего все высвобождаемые средства вкладывают в открытие новых торговых точек, расширение объема закупок и ассортимента, расширение торговых площадей. Часть предпринимателей при этом достигает успеха, часть - разоряется. Это связано в основном с неумелым управлением, недооценкой стратегических факторов.

Цели, возможности и направления развития фирмы в значительной степени определяются стадией жизненного цикла, в которой оно находится. В теории рынка выделяют обычно шесть таких стадий: рождение, детство, юность, ранняя зрелость, окончательная зрелость, старение. Общий период всех стадий жизненного цикла определяется, например по отношению к торговым предприятиям, примерно в 15-20 лет, после чего фирма прекращает свое существование или возрождается на новой основе и с новым составом владельцев, менеджеров и специалистов. В зависимости от стадий жизненного цикла выбирается определяющая стратегическая модель развития фирмы, в наибольшей степени соответствующая возможностям этого развития. Такими определяющими стратегическими моделями развития предприятия являются: ускоренный рост (на стадиях - рождение, детство, юность), ограниченный рост (на стадии ранняя зрелость), сохранение позиции (на стадии окончательная зрелость), сокращение деятельности (на стадии старение) (рис. 2.2).

Формирование системы стратегических целей производится с учетом избранной определяющей модели развития. Система этих целей, учитывая избранную определяющую стратегическую модель развития фирмы, должна быть направлена прежде всего на реализацию главной цели менеджмента - возрастание конкурентной позиции фирмы на рынке.

Систему стратегических целей менеджмента следует формулировать четко и кратко, отражая каждую из целей в конкретных показателях, с тем чтобы впоследствии можно было легко оценить, приблизилось ли предприятие к стратегическим целям своего развития или отдалилось от них.

Для достижения целей необходима конкретизация целевых показателей стратегии менеджмента по периодам ее реализации. На этом этапе формирования стратегии устанавливаются последовательность и сроки достижения отдельных целевых стратегических показателей в рамках всего перспективного периода. При этом должна быть обеспечена синхронизация во времени всех целевых стратегических показателей с учетом последовательности и комплексности решаемых задач.

Цели фирмы определяются после получения формулировки миссии, т.е. миссия, с одной стороны, дает возможность установить, какие цели необходимо поставить, чтобы деятельность фирмы соответствовала его миссии, а с другой - "отсекает" часть возможных целей.

Установление целей переводит стратегическое видение и направление развития фирмы в конкретные задачи, связанные с производством и результатами деятельности фирмы.

Процесс установления целей предполагает прохождение четырех фаз.

Выявление и анализ тех тенденций, которые наблюдаются во внешней среде фирмы. Руководство должно стремиться предвидеть то, в каком состоянии окажется внешняя среда, и устанавливать цели в соответствии с этим предвидением. Цели должны быть сформулированы таким образом, чтобы, не абсолютизируя тенденции, отражать их.

Установление целей для организации в целом. Важно определить, какие из возможных характеристик деятельности организации следует взять в качестве целей. Важное значение имеет также система критериев, которыми пользуются при определении целей организации. Решение также всегда зависит от тех ресурсов, которыми располагает организация.

Построение иерархии целей. В любой крупной организации, имеющей несколько различных структурных подразделений и несколько уровней управления, складывается иерархия целей, представляющая собой декомпозицию целей более высокого уровня в цели более низкого уровня.

Цели более высокого уровня всегда носят более широкий характер и имеют более долгосрочный интервал достижения. Цели более низкого уровня выступают своего рода средствами для достижения целей более высокого уровня. Так, краткосрочные цели выводятся из долгосрочных, являются их конкретизацией и детализацией, подчинены им.

Иерархия целей играет очень важную роль, так как она устанавливает "связность" организации и обеспечивает ориентацию деятельности всех подразделений на достижение целей верхнего уровня. Определение таких целей для всех уровней организации, достижение которых будет приводить к достижению отдельными подразделениями общеорганизационных целей, предполагает построение "дерева целей", в котором фиксируется четкая зависимость "цель - средство".

Установление индивидуальных целей. Для того чтобы иерархия целей внутри организации стала реальным инструментом выполнения целей и задач, она должна быть доведена до сведения каждого работника. В этом случае достигается одно из самых важных условий успешной деятельности организации: работник как бы включается в процесс совместного достижения конечных целей организации.

Установленные цели должны иметь статус закона для организации, для всех ее подразделений и для всех членов. Однако из требования обязательности никак не следует неизменность целей. Возможны несколько подходов к проблеме изменения целей:

• цели корректируются всякий раз, когда того требуют обстоятельства;
• упреждающее изменение целей. При этом подходе устанавливаются долгосрочные и краткосрочные цели, после достижения краткосрочных целей разрабатываются новые долгосрочные и краткосрочные цели и т.д.

Одним из наиболее важных моментов, определяющих процесс установления целей в организации, является степень делегирования права принятия решений по целям нижних уровней организации. На практике процесс установления целей в различных организациях происходит по-разному. Однако общим является то, что решающая роль во всех случаях должна принадлежать высшему руководству. Цели являются обязательством управленческого аппарата добиться определенных результатов в установленное время.

2.3.3. Виды целей

У фирмы могут быть разнообразные цели. Разумеется, сюда входят финансовые цели, среди которых: масса чистой прибыли (необходимой, в частности, для решения задач научно-технического, производственного и социального развития), уровень рентабельности, скорость оборота капитала (особенно важная при высоких ставках ссудного процента) или, например, движение наличных денег (при их явном дефиците). Чтобы получить прибыль, бизнесмены и менеджеры организаций должны сформулировать цели в таких областях, как объемы продаж (доля рынка), разработка новой продукции, цены на нее, качество услуг, подготовка и отбор персонала. Возможны, естественно, и другие цели. Но ведущими в реальной практике рыночной деятельности организации являются цели маркетинга: только через их достижение можно прийти к желаемым финансовым целям.

Некоммерческие организации также имеют разнообразные цели, но, вероятно, больше внимания будут уделять социальной ответственности. Ориентация, определяемая целями, пронизывает все последующие решения руководства. Подразделения организации имеют свои конкретные цели, которые должны вносить свой вклад в достижение цели всей организации и не противоречить друг другу.

Классификация целей позволяет устанавливать приоритеты, одним целям отдавать предпочтение, а другие - отложить.

Существуют различные классификации целей. Они подразделяются на краткосрочные, промежуточные, долгосрочные, (по очередности достижения), большие и малые (по критерию затрат ресурсов), конкурирующие, независимые и дополнительные.

Цели используются для ориентации в процессе принятия решений, а также в процессе работы по повышению эффективности деятельности. Различают стратегические и тактические цели.

К основным стратегическим целям относятся следующие:

• расширение сегмента рынка, охватываемого деятельностью фирмы;
• поиск и ускоренное заполнение новых рыночных ниш;
• существенное повышение уровня обслуживания покупателей;
• рост суммы прибыли и уровня рентабельности деятельности;
• снижение уровня хозяйственных рисков;
• рост суммы собственного капитала и повышение рыночной стоимости фирмы.

Тактические цели - это те промежуточные состояния, через которые достигаются долгосрочные цели. Тактические цели должны быть количественно определены, реалистичны, последовательны и расположены по приоритетам. Они должны быть установлены и адекватны для всех уровней фирмы. Ежегодные тактические цели должны быть заявлены в терминах управления, маркетинга и финансов, а также в терминах и в контексте бухгалтерского учета, производства, информационных систем и организационных структур. Набор ежегодных тактических целей необходим для каждой долгосрочной цели. Исходя из ежегодных целей происходит распределение ресурсов.

Цели организации делят также на экономические и неэкономические.

К неэкономическим можно отнести социальные цели, например улучшение условий труда. Иногда неэкономические цели могут отличаться от ожиданий некоторых внутренних или внешних сил организации. Так, акционеры могут быть недовольны тем, что организация повышает расходы на переоборудование цеха, потому что такие затраты не создают краткосрочной прибыли. Однако фирма не должна забывать о формулировании неэкономических целей, поскольку всякая фирма - это не просто деловая структура, нацеленная на получение прибыли, но и сообщество людей с присущими им человеческими потребностями. Люди - это самый важный фактор успеха фирмы, поэтому нельзя забывать об их интересах.

Экономические цели организации, выраженные в показателях хозяйственной деятельности, можно разделить на количественные и качественные.

Пример количественной цели - увеличение доли рынка фирмы до 10% к 2010 г. Пример качественной цели - достижение фирмой технологического превосходства в отрасли.

В зависимости от специфики отрасли, особенностей состояния среды, характера и содержания миссии в каждой фирме устанавливаются свои собственные цели. Например, классификация целей по функциональным областям предполагает такую группировку.

Рыночные цели (маркетинговые или внешние программные цели), например, поиск новых рыночных ниш; повышение доли фирмы в рамках своего сегмента рынка; проникновение в другие сегменты потребительского рынка; проникновение на другие региональные рынки и т.п.

Производственные цели (внутренние программные цели) являются следствием рыночных. Включают в себя все, что необходимо для достижения рыночных целей (за исключением организационных ресурсов), например, обеспечение определенного объема производства (объем производства = объем продаж - существующие запасы + планируемые запасы); строительство цеха (с необходимым объемом капитального строительства); разработка новой технологии (проведение НИР и ОКР) и др.

Рис. 2.3. Совокупность целей менеджмента в функциональном разрезе

Инвестиционные цели, например, строительство или приобретение новых магазинов и складских помещений; реконструкция или модернизация действующих магазинов; формирование эффективного портфеля финансовых инструментов и т.п.

Инновационные цели, например, внедрение новых технологий товародвижения, прогрессивных методов продажи товаров, новых видов торговых услуг покупателям, новых технологий расчетов за приобретенные товары, новых видов учета и т.п.

Можно устанавливать цели и в другом порядке: от финансовых к рыночным и производственным. На наш взгляд, данная классификация отличается простотой понятийного аппарата. Кроме того, она обеспечивает связность целей , так как последние логически вытекают друг из друга (из рыночных - производственные, затем организационные и финансовые).

Классификация по времени , на которое устанавливаются цели, обычно включает долгосрочные и краткосрочные цели. Такое разделение целей имеет принципиальное значение, так как эти цели существенно различаются по содержанию. Краткосрочные цели обязательно имеют конкретное содержание и четко очерченные временные и количественные границы. Для краткосрочных целей характерна большая конкретизация и детализация, чем для долгосрочных. Иногда между долгосрочными и краткосрочными целями устанавливаются промежуточные цели, их называют среднесрочными.

Долгосрочные цели не имеют, как правило, четко выраженных количественных характеристик, они больше связаны с миссией фирмы.

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Подобные документы

Понятие о стратегии и её виды. Структурный анализ деятельности организации и конкурентов, составление SWOT–анализа. Определение миссии и SMART-критериев при формулировке главных стратегических целей деятельности организации, построение дерева целей.

курсовая работа , добавлен 23.04.2013


Порядок и принципы формирования миссии и целей организации. Метод построения "дерева целей". Пути разработки системы целеполагания для ООО "ЗСП", характерситкиа его деятельности, организационная структура и функциональные связи, SWOT- и SNW-анализ.

курсовая работа , добавлен 07.10.2010


Выработка миссии организации как неотъемлемая часть стратегического управления. Определение зависимости целей от выбранной миссии. Группировка (классификация) целей организации по разным критериям. Анализ концепции управления по целям (результатам).

курсовая работа , добавлен 29.09.2010


Понятие организации, ее сущность и разновидности. Система целей организации. Миссии и цели организации, их характеристика и описание особенностей. Классификация целей организации и методы их достижения. Постановка целей и сущность. Значение организации.

контрольная работа , добавлен 30.01.2009


Сущность перехода от оперативного к стратегическому управлению. Понятие функций и целей организации. Стратегическое управление как реализация целевого подхода в управлении. Классификация целей организации и исследование ее функций. Уровни дерева целей.

курсовая работа , добавлен 31.10.2013


Планирование как функция управления, целеполагание и стратегическое планирование. Постановка целей, их виды. Этапы разработки стратегии. Структурные единицы функциональных подсистем. Видение миссии и управление по целям. Ключевые компетенции фирмы.

реферат , добавлен 20.07.2008


Определение миссии корпорации, цели организации, свойства и требования к целям, анализ целей и организационных систем, методы формирования целей. Метод "дерево целей". Конструктор процедур оценки. Проекция дерева целей в дерево показателей.

курсовая работа , добавлен 06.11.2003