Typológia stratégií. Charakteristika a typy všeobecných podnikových stratégií. Stratégie intenzívneho rastu. Diverzifikované stratégie rastu. Integrované stratégie rastu
Pri tvorbe stratégií možno použiť maticu navrhnutú I. Ansofom (matica trhu produktov).
Alternatívne smery vývoja.
Intenzívny rast– rast v rámci hlavnej činnosti spoločnosti. Odporúča sa, keď možnosti, ktoré sú vlastné tradičným produktom a trhom spoločnosti, nie sú úplne vyčerpané. Stratégie intenzívneho (koncentrovaného) rastu sú založené na možnostiach efektívneho rozvoja na základe výhod koncentrácie a špecializácie výroby. Je zvykom rozlišovať tri typy stratégií intenzívneho rastu: neustále zlepšovanie, rozvoj trhu, produktové inovácie:
1. Stratégia neustáleho zlepšovania(hlboký prienik na trh, zintenzívnenie úsilia na trhu) má za cieľ chrániť a posilňovať postavenie organizácie na rozvinutých trhoch zvýšením predaja existujúcich produktov. Dá sa to dosiahnuť rôznymi spôsobmi: * Rozvoj primárneho dopytu prilákaním nových používateľov produktu alebo služby, povzbudením kupujúcich, aby používali produkt častejšie; * Zvýšenie podielu na trhu prilákaním klientov konkurenčných firiem prostredníctvom aktívnych akcií na propagáciu tovaru (služieb); * Ochrana vašej pozície na trhu prostredníctvom rozvoja funkčného marketingu – lepšie umiestnenie produktu, flexibilná cenová stratégia, lepšie služby; * Najlepšia organizácia trhu - sústredenie úsilia na najziskovejšie segmenty trhu, využívanie najefektívnejších distribučných kanálov, ovplyvňovanie pravidiel hospodárskej súťaže na danom trhu, s využitím podpory riadiacich orgánov.
Táto stratégia je účinná na rastúcom alebo nenasýtenom trhu (napríklad maloobchod, telekomunikácie, poisťovníctvo). Popredné miesto v tomto prípade zaujíma marketingová stratégia.
2. Stratégia rozvoja trhu(expanzia trhu) je hľadanie nových trhov na zvýšenie predaja už vyrobených produktov. K tejto stratégii sú dostupné nasledujúce alternatívy: * Rozvoj nových trhových segmentov; * Využívanie nových predajných kanálov pre existujúce tovary a služby; * Prenikanie na nové geografické trhy na domácom alebo medzinárodnom trhu.
Rozvoj predaja a marketingové know-how sú základom pre realizáciu tejto stratégie. Rozšírenie trhu sa odporúča, ak existujú nevyužité, nenasýtené trhy a/alebo sa objavia nové efektívne predajné kanály; organizácia má nevyužité výrobné kapacity, finančné a pracovné zdroje potrebné na rozšírenie svojej činnosti.
3. Stratégia inovácie produktov(vývoj produktu, rozšírenie produktu) pozostáva z vývoja nových a/alebo zlepšovania existujúcich produktov pre rozvinuté trhy s cieľom zvýšiť predaj. Na implementáciu stratégie sú možné tieto možnosti: * Pridanie charakteristík produktu - zvýšenie užitočných funkcií, rozšírenie spotrebiteľských vlastností; * Zlepšenie kvality produktu - zlepšenie výkonu funkcií produktu; * Rozšírenie, aktualizácia, racionalizácia nomenklatúry a sortimentu produktov.
Stratégie intenzívneho rastu
V teórii strategického manažmentu sa rozlišujú tri typy organizačného rastu: intenzívny rast - rast rozvojom aktivít na už obsadených trhoch; integrovaný rast – rozvoj prostredníctvom fúzií s konkurenčnými organizáciami, ich dodávateľmi alebo sprostredkovateľmi; diverzifikovaný rast – rozvoj prostredníctvom hľadania a vstupu podniku na nové produktové trhy s novými produktovými ponukami prostredníctvom využívania nových technológií, akvizícií, fúzií s organizáciami, ktoré už na vybraných trhoch pôsobia. Pri popise možností rastu organizácie sa často používa matica produkt-trh, ktorú vypracoval I. Ansoff.
I. Ansoff navrhol zvážiť rozvojové stratégie podniku, berúc do úvahy, na aký trh (starý alebo nový) bude pôsobiť a s akým produktom.
Na základe tejto matice má podnik štyri hlavné cesty rastu. Tri z nich – prienik na trh, vývoj trhu a vývoj produktov – zabezpečujú intenzívny rast podniku, ku ktorému dochádza najmä implementáciou rôznych marketingových stratégií uvedených v príslušných kvadrantoch matice.
Najjednoduchším spôsobom rozvoja podniku je prienik na trh, čo znamená ponúkanie rovnakého produktu na rovnaký trh. Prenikanie na trh sa môže uskutočniť rôznymi spôsobmi, pričom hlavná úloha je priradená marketingovej zložke podnikania: programy na stimuláciu predaja, zvýšenie reputácie podniku alebo špecializovanej značky, porovnávacie typy reklamy a vytváranie špeciálnych ponúk. sú široko používané a skúšobné možnosti pre potenciálnych spotrebiteľov.
Ak len jeden geografický trh nestačí na dosiahnutie rastových cieľov spoločnosti, snaží sa expandovať do nových regiónov, pričom sa často pokúša exportovať a implementovať stratégiu rozvoja trhu.
Rozvoj medzinárodného trhu sa môže uskutočňovať na troch úrovniach: regionálnej, nadnárodnej, globálnej.
Po získaní dostatočného množstva zdrojov podnik aktívne rozvíja vlastnú výskumnú základňu, snaží sa zdokonaľovať svoje produkty, čím predlžuje životný cyklus zastaraných, a realizuje stratégiu vývoja produktov.
2 Stratégie diverzifikovaného rastu
Keď sa blíži fáza zrelosti trhu, tempo rastu tržieb sa spomaľuje, čo núti spoločnosti zamerané na ďalší rast hľadať nové oblasti využitia existujúcich zdrojov. Prechod na výrobu nových produktov určených pre nové trhy sa nazýva diverzifikácia.
Existuje niekoľko dôvodov pre diverzifikovaný rast.
Jednak je to neschopnosť dosahovať stanovené ciele v rámci existujúceho obchodného portfólia z dôvodu nasýtenia trhu, všeobecného poklesu dopytu, zvýšenej konkurencie, technickej a zastaranosti produktov.
Po druhé, výška zisku zostávajúceho spoločnosti nepostačuje na splnenie plánov na rozšírenie súčasných aktivít.
Po tretie, diverzifikácia môže viesť k vyšším ziskom ako jednoduché rozšírenie výroby.
Štvrtým dôvodom diverzifikovaného rastu je túžba spoločností vyskúšať si trh s novými produktmi, keďže na starých nie všetko išlo dobre.
Rozlišujú sa tieto typy diverzifikácie: príbuzné - staré a nové produkty sú prepojené technológiou aj trhom (výrobca rádií vyrába magnetofóny); súvisiace - produkty sú technologicky heterogénne a trhy sú prepojené (lyže a oblečenie pre lyžiarov); nesúvisiace (konglomerát) – technológie a trhy sú radikálne odlišné (detergenty a autá).
Niektorí autori okrem spomínaných navrhujú nasledujúcu klasifikáciu typov diverzifikovaného rastu: vstup do novej oblasti podnikania, diverzifikácia do príbuzných oblastí podnikania, diverzifikácia do nesúvisiacich oblastí podnikania, predaj a likvidácia podniku, obnova a úspory, reštrukturalizácia portfólia.
3 integrované stratégie rastu
Implementácia integrovanej stratégie rastu zahŕňa spojenie úsilia podnikov, ktoré buď vyrábajú podobné produkty, alebo sú prepojené pozdĺž výrobného reťazca.
Horizontálna integrácia (strategické aliancie) je spojenie podnikov, ktoré vyrábajú rovnaký typ produktu a pôsobia na podobných trhoch (združenie konkurenčných podnikov) prostredníctvom združovania kapitálu, technológie alebo výkupu.
Strategické aliancie sú úzka spolupráca medzi firmami, ktoré si vymieňajú niektoré z kľúčových zdrojov, aby obe strany mohli rozšíriť svoje aktivity. Aliancie zvyčajne zahŕňajú výmenu jedného z nasledujúcich zdrojov: prístup k predajným a distribučným sieťam, nová výrobná technológia, výrobná kapacita a technológia.
Na rozdiel od horizontálnej, vertikálnej integrácie je vzájomná kombinácia technologicky samostatných etáp výroby, distribúcie, predaja alebo iných ekonomických procesov. V tomto prípade podnik získa výrobné zariadenia umiestnené proti prúdu alebo po prúde výrobného reťazca. Prechod do predchádzajúcich etáp znamená regresívnu (reverznú) integráciu s dodávateľmi a do ďalších etáp - progresívnu integráciu so sprostredkovateľmi. Regresívna integrácia môže zlepšiť koordináciu medzi dodávateľom a výrobcom, zvýšiť zabezpečenie zdrojov a poskytnúť úspory z rozsahu a ďalšie úspory nákladov. Progresívna integrácia poskytuje väčšiu kontrolu nad trhom a schopnosť znižovať náklady na zásoby a zároveň vyhladzovať predaj a zlepšovať služby zákazníkom.
32 Využitie a aplikácia maticových prístupov pri tvorbe investičného portfólia podniku. Základné rozvojové stratégie.
Konkurenčné stratégie, ciele a marketingové stratégie musia byť vyvinuté samostatne pre každú obchodnú oblasť podniku. Na posúdenie obchodného portfólia podniku a vývoj spôsobov rozvoja obchodných jednotiek, ktoré sú v ňom zahrnuté, sa zvyčajne používajú maticové metódy (portfóliové metódy).
Vznik maticových metód je spojený s rozvojom a neustálym rozširovaním aktivít veľkých svetoznámych korporácií. Rôzne podniky v rámci spoločnosti pôsobia na rôznych trhoch, čelia rôznym príležitostiam a hrozbám a využívajú rôzne podnikové zručnosti a zdroje.
Portfóliová analýza je základom pre prijímanie najdôležitejších rozhodnutí týkajúcich sa výberu investičných objektov a strategického smerovania.
Myšlienka portfólia slúži na dosiahnutie cieľov spoločnosti vytvorením rovnováhy medzi rastom predaja, peňažným tokom a rizikom. Ako sa každý produkt vyvíja alebo upadá a trh rastie alebo sa zmenšuje, musí sa zmeniť celý charakter produktového portfólia spoločnosti. Preto by ste mali pravidelne analyzovať svoje portfólio. V súčasnosti existuje veľa odrôd portfóliových (maticových) metód, z ktorých najznámejšie sú matice BCG, GE, ADL, ShellDPM. S ich pomocou sa rozvíja obchodná stratégia a prideľujú sa zdroje hodnotením postavenia podniku v odvetví, ako aj vyhliadok na rozvoj tohto odvetvia na pomerne dlhé časové obdobie. Pomocou matice môžete tiež analyzovať rovnováhu v portfóliu. Portfóliová analýza umožňuje nielen navrhovať stratégie rozvoja jednotlivých druhov podnikania, ale pomáha aj zhodnotiť celkovú bilanciu portfólia z hľadiska peňažných tokov, budúcich vyhliadok a rizík.
Matica BCG navrhuje nasledujúci životný cyklus: afinity sa investujú do „ťažkých detí“, aby sa z nich vytvorili „hviezdy“ (premenili ich na zajtrajšie zdroje obživy), ktoré sa potom stanú „dojnými kravami“ (dnešné zdroje existencie). ) a nakoniec budú musieť opustiť trh a zmeniť sa na „psov“, ktorých by mali nahradiť nové produkty.
Štruktúra modelu GE (McKinsey) je charakteristická tým, že sa zameriava na budúce zisky alebo budúce výnosy z investícií, ktoré môže podnik získať. Hlavný dôraz sa kladie na analýzu toho, aký vplyv môžu mať dodatočné investície do určitého typu podnikania na zisky v krátkodobom horizonte. Na tomto základe sú typy podnikov zoradené z hľadiska ich vyhliadok.
Matica modelu Shell je založená predovšetkým na kvantitatívnych hodnoteniach obchodných parametrov (trvanie fáz životného cyklu technológie, rýchlosť a vyhliadky na rast dopytu, ziskovosť, úroveň nestability atď.), čo je v praxi sľubnejšie ako prístup BCG. (Tabuľka 8.2).
Podobne ako iné maticové metódy je model ADL navrhnutý tak, aby analyzoval obchodné portfólio diverzifikovaných podnikov s cieľom vyvinúť adekvátne strategické smerovanie.
40 Výber medzinárodnej marketingovej stratégie. Faktory určujúce medzinárodné marketingové prostredie.
Existujú 3 hlavné medzinárodné marketingové stratégie:
1 Adaptačná stratégia je najvýraznejším prejavom marketingového prístupu k organizovaniu medzinárodných aktivít podniku a zohľadňuje rozdiely v potrebách a preferenciách spotrebiteľov, zvykoch, presvedčeniach a kultúre, pravidlách organizácie obchodu, distribučných sieťach, ekonomických, politické, právne, geografické, demografické a iné podmienky, ako aj konkurenčnú situáciu v jednotlivých krajinách. Táto stratégia predpokladá záujem o ďalší prienik na zahraničné trhy a v dôsledku toho rozširovanie sortimentu vyrábaných produktov, čo do určitej miery vďaka expanzii trhov v zahraničí vytvára úspory z rozsahu výroby a predaja. .
2 Stratégia prispôsobená, diferencovaná. štandardizácia. Kompromisom medzi štandardizovanou a adaptívnou stratégiou je stratégia adaptívnej štandardizácie alebo diferencovanej štandardizácie.
Materská spoločnosť vyvíja globálnu medzinárodnú marketingovú stratégiu, pričom dôveruje manažmentu zahraničných pobočiek, ktorí poznajú špecifiká národných, miestnych charakteristík a zvyklostí, aby zmenili implementáciu tejto globálnej stratégie.
3 Stratégia štandardizácie je jednotná globálna stratégia uplatňovaná na rôznych zahraničných trhoch. Dá sa povedať, že predstavuje najvyššiu úroveň optimalizácie marketingových aktivít v medzinárodnom meradle, jej najhospodárnejší typ. Využitie stratégie globalizácie (štandardizácie) predpokladá, že určitý tovar má univerzálne nielen základné, ale aj špecifické vlastnosti, ktoré sú atraktívne pre spotrebiteľov bez ohľadu na krajinu ich pobytu.
Implementácia medzinárodného marketingu zahŕňa analýzu interného a externého marketingového prostredia, t.j. všetko, čo môže priamo alebo nepriamo ovplyvniť obchodné aktivity firmy na zahraničných trhoch. Tento vplyv môžu mať jednak jednotlivé faktory ovplyvňujúce aktivity firmy na domácom trhu, ako aj faktory vlastné jednotlivým krajinám, na ktorých trhoch firma pôsobí. Okrem toho by sa mal brať do úvahy stav všeobecného medzinárodného prostredia ako celku.
Organizácia postupne zvyšuje svoj potenciál lepším využívaním svojich vnútorných silných stránok a lepším využívaním príležitostí, ktoré jej poskytuje vonkajšie prostredie.
§ V prvej, zameranej na hlbší prienik na daný trh s daným produktom, inovatívna zložka je zanedbateľná.
§ Druhá stratégia zameraná na vývoj trhu, je hľadať nový trh pre tento produkt a upevnite ho na ňom.
§ Tretia stratégia je vývoj produktov, pozostáva z modernizácie alebo tvorby nový produkt pre jeho predaj na danom trhu.
Typy inovácií ako rozvojová stratégia sa odrážajú v známom Ansoffovom modeli „starý/nový tovar a technológie – starý/nový trh“, ktorý je uvedený v tabuľke 5.
Tabuľka 5
Ansoff Matrix
| trhu | Produkty a technológie | |
| Slávny (starý) | Nový | |
| Slávny (starý) | Situácie, kedy intenzívny rast vďaka hlbokému prieniku na tento trh, koncentrácia potenciálu na jednotlivé sektory(segmenty). Implementujú sa lokálne inovácie. Riziko je minimálne. | Situácie, kedy horizontálna diverzifikácia a vývoj produktov.Úspech a riziká závisia od implementácie dizajnových a technologických inovácií a know-how spoločnosti. |
| Nový | Situácie, kedy vývoj trhu. Riziko je komerčné (trhové), o úspechu rozhoduje marketingové know-how firmy. | Situácie, kedy konglomerátnu diverzifikáciu. Realizujú sa dizajnové, technologické a marketingové inovácie. Riziká sú kumulatívne (maximálne). |
Integrované stratégie rastu
1. Stratégia integrácie s dodávateľmi a dodávateľskými štruktúrami ( vertikálna integrácia nadol).
2. Stratégia integrácie s priemyselnými spotrebiteľmi a predajnými štruktúrami ( vertikálna integrácia smerom nahor).
3. Stratégia integrácie s rozvojovými a výrobnými organizáciami ( horizontálna integrácia).
Všetky tri stratégie rastu integrácie sú spojené s organizačná inovácia.
Stratégie rastu diverzifikácie
1. Návrh stratégie diverzifikácie(technológia, priemysel a trh sa nemenia), zameraný na nájdenie a využitie dodatočných výrobných príležitostí obsiahnutých v existujúcom podnikaní konštruktívne nové produkty.
2. Vnútroodvetvová a vnútrotrhová stratégia produktovú inováciu. Súčasná produkcia zároveň zostáva v centre diania a nová vzniká na základe možností, ktoré sú obsiahnuté v rozvinutý trh, použitá technológia.
| ZÁKLADNÉ (REFERENČNÉ) STRATÉGIE FIRMY RAST | |||||||||||
| Skupina stratégií INTENZÍVNEHO rastu | Skupina stratégie rastu INTEGRÁCIE | Skupina stratégií DIVERZIFIKÁCIE RAST | skupina stratégie ZNÍŽENIE | ||||||||
| Hlboký prienik (posilnenie pozície) na daný trh s daným produktom. | Vertikálna integrácia smerom nadol (s dodávateľmi). | Dizajnová („centrovaná“) diverzifikácia. | Zníženie nákladov. | ||||||||
| Lokálne inovačné stratégie v súvislosti so zmenami stavu prvkov podniku. | Organizačné inovácie: fúzie, akvizície, spojenectvá s dodávateľmi a dodávateľskými firmami. | Inovácia dizajnu (produktu) ( Nový produkt, stará technológia, starý trh). | Lokálne inovácie (nové materiály, technológie atď.). | ||||||||
| Rozvoj trhu. | Vertikálna integrácia smerom nahor (so spotrebiteľmi). | Dizajn a technologická (horizontálna) diverzifikácia. | Odstránenie štrukturálnych väzieb. | ||||||||
| Marketingové inovácie ( Nový trh - starý tovar). | Organizačné inovácie: fúzie, akvizície, spojenectvá so spotrebiteľmi a predajnými firmami. | Dizajn a technologické inovácie ( Nový produkt, Nový technológia, starý trh). | Organizačné a manažérske inovácie. | ||||||||
| Vývoj produktu (produktu). | Horizontálna integrácia (s priemyselnými konkurentmi). | Konglomerátna („čistá“ alebo úplná) diverzifikácia. | Zníženie počtu zamestnancov. | ||||||||
| Inovácia produktu ( Nový produkt – starý trh). | Organizačné inovácie: fúzie, akvizície, spojenectvá s vývojovými a výrobnými organizáciami v odvetví. | Dizajn, technologické a marketingové inovácie ( Nový produkt, Nový technológia, Nový trh). | Technologické, organizačné a manažérske inovácie. | ||||||||
Ryža. 2. Základné (referenčné) rastové stratégie
3. Konglomeratívna („čistá“ alebo úplná) diverzifikácia. Spoločnosť zvláda činnosti, ktoré nesúvisia s jej tradičným profilom, či už technologicky alebo obchodne. Produktové portfólio sa radikálne aktualizuje. Nastáva situácia: nové produkty – nový trh“: na sklade a produktovú a marketingovú inováciu; riziko a zložitosť riadenia sa zdvojnásobujú.
Stratégie redukcie je nasledujúca:
§ identifikovať a znižovať zbytočné náklady,
§ inovatívne podujatia.
Aplikácia redukčných stratégií sa prejavuje v používaní nových efektívnych materiálov, technológií, metód riadenia a organizačných štruktúr.
Na obr. 2 komplexne odráža všetky hlavné typy stratégií rastu.
Klasifikácia typov konkurenčného správania ( podľa teórie L.G. Ramensky)
Typológia konkurenčného správania je založená na štyroch hlavných typoch firiem s charakteristickým správaním.
1. Násilné, charakteristické pre veľké spoločnosti zaoberajúce sa hromadnou výrobou, vstupujúce na masový trh s vlastnými alebo získanými Nový produkty, pred konkurenciou vďaka sériovej výrobe a úsporám z rozsahu.
2. Pacient, spočívajúce v prispôsobovaní sa úzkym segmentom širokého trhu (medzery) prostredníctvom špecializovanej výroby Nový alebo modernizované produkty s jedinečnými vlastnosťami.
3. Vynikajúci,čo znamená vstúpiť na trh s novým ( radikálne inovatívne) produkt a obsadenie časti trhu.
4. komutatívne, spočívajúce v prispôsobení sa podmienkam dopytu na miestnom trhu, vypĺňaní medzier, ktoré z toho či onoho dôvodu nie sú obsadené „násilníkmi“ a „pacientmi“, zvládnutie nových typov služieb po vystúpení nové produkty A nových technológií, napodobňovanie nových predmetov a tým ich propagovať čo najširšiemu segmentu spotrebiteľov.
Násilné spoločnosti sú najväčšie zo všetkých typov spoločností.
Oblasti činnosti a druhy násilia nie sú nijako obmedzené a možno ich nájsť vo všetkých odvetviach: strojárstvo, elektronika, farmácia, služby atď. Štádiá evolučného vývoja násilníkov v závislosti od dynamiky vývoja sú uvedené v tabuľke. 6.
Medzi nimi sú nasledujúce fázy:
§ "hrdý lev"- najdynamickejšie tempo rozvoja. Túto skupinu možno rozdeliť na podskupiny: "vodcovia", "vicelídri" A zvyšok;
§ "mocný slon"- menej dynamický rozvoj so zvýšenou diverzifikáciou ako kompenzácia za stratu vedúcej pozície v akomkoľvek odvetví;
§ "lenivý hroch"- násilník, ktorý stratil dynamiku vývoja, unesený príliš širokou diverzifikáciou a rozptýlením síl.
Tabuľka 6.
Vývoj násilných spoločností
- Predmet: Odpovede na test riadenia inovácií
- Druh práce: Detská postieľka
- Položka: Manažment inovácií
- Stránky: 15
- Univerzita, mesto: Moskva
- Cena, rub.): 400 rubľov
Úryvok
edné, funkčné, zdrojové, organizačné a manažérske.
2. Aké základné stratégie vynikajú v manažmente inovácií?
(a, b, c, d) V inovačnom manažmente sa rozlišujú tieto základné stratégie: intenzívne rozvojové stratégie, integračné rozvojové stratégie, diverzifikačné rozvojové stratégie, redukčné stratégie.
3. Aký je rozdiel medzi inovačnou stratégiou a inými prostriedkami na dosiahnutie cieľov organizácie (korporácie, firmy)?
(a, b, c,) Rozdiel medzi inovačnou stratégiou a inými prostriedkami na dosiahnutie cieľov organizácie (korporácie, firmy) spočíva v absencii analógov v odvetví, jej novinke primárne pre danú organizáciu a jedinečnosti. strategických rozhodnutí.
4. Čo možno považovať za inovačné stratégie?
(a, b, c, d) Za inovačné stratégie možno považovať získavanie výsledkov inovačných aktivít organizácie vo forme nových produktov, technológií a služieb, využívanie nových metód vo výskume a vývoji, výrobe, marketingu a manažmente, prechod na nové organizačné štruktúry, využívanie nových typov zdrojov a nové prístupy k využívaniu tradičných zdrojov.
5. Aké veľké skupiny inovačných stratégií sa zvyčajne rozlišujú vo vzťahu k vnútornému prostrediu?
(a, c, e) Je zvykom rozlišovať tieto veľké skupiny inovačných stratégií ohľadom vnútorného prostredia: produktové, zdrojové, funkčné.
6. Aké inovačné stratégie súvisia s produktovými?
(a, b, c, d) Produktové inovačné stratégie zahŕňajú podnikateľské stratégie zamerané na vytváranie a predaj nových produktov, technológií a služieb, portfóliové a obchodné stratégie.
7. Ktoré inovačné stratégie spomedzi tých, ktoré sú uvedené v otázke 6, sú funkčné?
(e, f, g, h) Funkčné inovačné stratégie zahŕňajú vedecké a technické stratégie, výrobu, marketing a služby.
8. Ktoré inovačné stratégie spomedzi tých, ktoré sú uvedené v otázke 6, sú založené na zdrojoch?
(i, k, k) Inovačné stratégie zdrojov zahŕňajú financie, prácu a informácie.
9. Ktoré inovatívne stratégie spomedzi tých, ktoré sú uvedené v otázke 6, sú organizačné a manažérske?
(m, n, o, p, p) Organizačné a manažérske inovačné stratégie zahŕňajú materiálno-technické, technológie, štruktúry, metódy, systémy riadenia.
10. Ako sa nazýva množstvo univerzálnych stratégií, ktoré sa stali všeobecne známymi v teórii a praxi strategického a projektového manažmentu?
(a, e) V teórii a praxi strategického a projektového manažmentu sa rad univerzálnych stratégií, ktoré sa stali všeobecne známymi, nazývajú základné, ako aj rozvojové (rastové) stratégie.
11. Aké skupiny základných rozvojových stratégií odzrkadľujúce všeobecne akceptované smery rozvoja konkurenčných výhod firmy sú najčastejšie identifikované?
(a, b, c, d) Najčastejšie sa rozlišujú tieto skupiny základných rozvojových stratégií, ktoré odrážajú všeobecne uznávané smery rozvoja konkurenčných výhod podniku: stratégie intenzívneho rozvoja, stratégie integračného rozvoja, diverzifikované stratégie rozvoja, stratégie redukcie.
12. Ako sa v praxi využívajú základné rozvojové stratégie?
(a, b, c) Základné rozvojové stratégie sa v praxi používajú ako štandardy pre tvorbu vlastných stratégií, ako objekt porovnávania na hodnotenie efektívnosti vlastných stratégií a ako štandardné katalógy pri výbere alternatívnych stratégií.
13. Úloha akých faktorov určujúcich náročné podmienky pre projektový, podnikový a podnikový manažment sa zvyšuje pri formovaní inovačných stratégií?
(a, b, d, f) Pri formovaní inovačných stratégií sa zvyšuje úloha nasledujúcich faktorov vytvárajúcich sťažené podmienky pre projektový, podnikový a podnikový manažment: zvyšovanie miery neistoty výsledkov, zvyšovanie investičných rizík projektov, zvyšovanie toku zmeny v organizácii, narastajúce rozpory v riadení organizácie .
14. Ako sa implementujú stratégie intenzívneho rastu?
(b) Stratégie intenzívneho rastu sa realizujú nasledovne: organizácia postupne zvyšuje svoj potenciál lepším využívaním svojich vnútorných silných stránok a lepším využívaním príležitostí, ktoré jej poskytuje vonkajšie prostredie.
15. Ktorá stratégia intenzívneho rastu obsahuje minimálny inovačný komponent?
a) Z intenzívnych rastových stratégií obsahuje minimálny inovačný komponent stratégiu zameranú na hlbší prienik na daný trh s daným produktom.
16. Ktorá stratégia intenzívneho rastu obsahuje predovšetkým marketingové inovácie?
a) Zo stratégií intenzívneho rastu obsahujú marketingové inovácie najmä stratégiu zameranú na hlbší prienik na daný trh s daným produktom.
17. Ktorá stratégia intenzívneho rastu obsahuje predovšetkým produktovú inováciu?
(c) Zo stratégií intenzívneho rastu obsahuje najmä produktová inovácia stratégiu spočívajúcu vo vývoji produktu a spočíva v modernizácii alebo vytvorení nového produktu pre jeho predaj na danom trhu.
18. Ktorý nástroj najlepšie popisuje stratégie intenzívneho rastu?
(b) Stratégie intenzívneho rastu najlepšie popisuje matica I. Ansoffa „nový/starý tovar a technológie – nový/starý trh“.
19. Ktorý kvadrant I. Ansoffovej matice je opísaný nasledujúcou charakteristikou: „lokálna inovácia“?
trhu
Produkty a technológie
Nový
1
2
starý
4
3
(a) Charakteristická „lokálna inovácia“ opisuje 1. kvadrant I. Ansoffovej matice.
20. Ktorý kvadrant I. Ansoffovej matice je opísaný nasledujúcou charakteristikou: „inovatívne marketingová stratégia“?
(d) Charakteristická „inovatívna marketingová stratégia“ opisuje 4. kvadrant matice I. Ansoffa.
21. Ktorý kvadrant I. Ansoffovej matice je opísaný nasledujúcou charakteristikou: „inovatívny produkt a technologická stratégia“?
(b) Charakteristika „inovatívny produkt a technologická stratégia“ opisuje 2. kvadrant matice I. Ansoffa.
22. Ktorý z kvadrantov matice I. Ansoffa je opísaný nasledujúcou charakteristikou: „konglomerátne diverzifikované stratégie, komplexný inovačný projekt“?
(c) Charakteristika „konglomerátne diverzifikované stratégie, komplexný inovačný projekt“ opisuje 3. kvadrant matice I. Ansoffa.
23. O akej stratégii rastu integrácie hovoríme: „stratégii integrácie s dodávateľmi a dodávateľskými štruktúrami“?
a) Stratégia integrácie s dodávateľmi a štruktúrami dodávateľského reťazca je založená na vertikálnej integrácii smerom nadol.
24. O akej stratégii rastu integrácie spomedzi tých, ktoré sú uvedené v otázke 23, hovoríme: „stratégia integrácie s rozvojovými a výrobnými organizáciami“?
c) Stratégia integrácie s rozvojovými a výrobnými organizáciami je založená na horizontálnej integrácii.
25. O ktorej stratégii rastu integrácie spomedzi tých, ktoré sú uvedené v otázke 23, hovoríme: „Stratégia integrácie s priemyselnými spotrebiteľmi a predajnými štruktúrami“?
b) Stratégia integrácie s priemyselnými spotrebiteľmi a predajnými štruktúrami je založená na vzostupnej vertikálnej integrácii.
26. Ktoré z integračných stratégií rastu uvedených v otázke 23 súvisia s inováciou organizácie?
(a, b, c) Organizačné inovácie sú spojené s vertikálnou integráciou smerom nadol, vertikálnou integráciou smerom nahor a horizontálnou integráciou.
27. Aká koncepcia strategického inovačného manažmentu je definovaná takto: „Názory vrcholových manažérov spoločnosti na to, akým typom činností sa organizácia chystá v budúcnosti venovať, aký je jej dlhodobý smer, aké sú perspektívy spoločnosti? v budúcnosti"?
(c) Poslanie – „Podnikateľský nápad“ sú názory vrcholových manažérov spoločnosti na to, akým typom aktivít sa bude organizácia v budúcnosti venovať, aký je jej dlhodobý kurz, aké sú vyhliadky spoločnosti do budúcnosti.
28. Ktorý koncept strategického inovačného manažmentu spomedzi tých, ktoré sú uvedené v otázke 27, je definovaný takto: „Špecifickejšie vymedzenie oblasti činnosti spoločnosti objasnením potrieb zákazníkov alebo toho, čo je potrebné vyrobiť; určenie trhového segmentu – skupiny kupujúcich, alebo pre koho sa tovar vyrába; určenie technologického (ako?) a funkčného (kto?) prevedenia, teda objasnenie procesu uspokojovania potrieb kupujúceho“?
a) Misia-destinácia je špecifickejšia definícia oblasti činnosti spoločnosti objasnením potrieb zákazníkov alebo toho, čo je potrebné vyrobiť; určenie trhového segmentu – skupiny kupujúcich, alebo pre koho sa tovar vyrába; určenie technologického (ako?) a funkčného (kto?) prevedenia, teda objasnenie procesu uspokojovania potrieb kupujúceho.
29. Ktorý koncept strategického inovačného manažmentu spomedzi tých, ktoré sú uvedené v otázke 27, je definovaný takto: „Obmedzené, ale špecifické chápanie poslania, označujúce typ jeho činností (charakter produktov a služieb), okruh spotrebiteľov a klientov , hlavný rozdiel od konkurentov, sociálny prínos, ktorý prináša“?
(b) Poslanie – „Strategická vízia“ je obmedzené, ale špecifické chápanie poslania, označujúce typ jeho činností (povaha produktov a služieb), okruh spotrebiteľov a klientov, hlavný rozdiel od konkurentov a sociálne úžitok, ktorý to prináša.
30. Ktorý koncept strategického inovačného manažmentu spomedzi tých, ktoré sú uvedené v otázke 27, je definovaný takto: „koncentrácia najzákladnejších (kľúčových) cieľov rozvoja spoločnosti, ktorá dáva jasnejšiu predstavu o jej správaní v blízkej budúcnosti a pre budúcnosť"?
(e) Politika poslania je sústredením najzákladnejších (kľúčových) rozvojových cieľov spoločnosti, čo dáva jasnejšiu predstavu o jej správaní v blízkej budúcnosti a budúcnosti.
31. Ktorý pojem strategického inovačného manažmentu spomedzi tých, ktoré sú uvedené v otázke 27, je definovaný takto: „Vyhlásenie o hodnotách technického a estetického, finančného a ekonomického, sociálneho a organizačného a manažérskeho charakteru, ktoré podnik, jeho manažment a zamestnanci dodržiavajú; vyjadrené vo forme deklarácie (viera, filozofia, zásady, pravidlá, mottá a
atď.) a oznamované všetkým organizáciám a ľuďom zapojeným do záležitostí spoločnosti“?
d) Orientácia na poslanie je vyjadrenie hodnôt technického a estetického, finančného a ekonomického, sociálneho a organizačného a manažérskeho charakteru, ktoré dodržiava spoločnosť, jej vedenie a zamestnanci. Orientácia na poslanie je vyjadrená vo forme deklarácie (krédo, filozofia, princípy, pravidlá, mottá atď.) a je komunikovaná všetkým organizáciám a ľuďom zapojeným do záležitostí spoločnosti.
32. Zvýraznite znaky v príslušnom poradí, ktoré charakterizujú cieľ misie:
(1) Inovačná orientácia spoločnosti
(2) Vlastnosti spoločnosti, jej hlavný rozdiel od konkurentov
(3) Hlavná činnosť, hlavné produkty/služby
(4) Stanovenie technologického vyhotovenia výrobkov spoločnosti
(5) Hlavní klienti spoločnosti, spotrebitelia produktov/služieb
(6) Stanovenie funkčného vyhotovenia produktov/služieb
(7) Činnosti firmy, ktoré určujú spoločenskú užitočnosť.
b) Cieľ misie je charakterizovaný znakmi v tomto poradí:
– Hlavná činnosť, hlavné produkty/služby;
– hlavní klienti spoločnosti, spotrebitelia produktov/služieb;
- Vlastnosti spoločnosti, jej hlavný rozdiel od konkurentov;
– Stanovenie funkčného vykonávania produktov/služieb;
33. Zvýraznite vlastnosti v príslušnom poradí, ktoré charakterizujú misiu – „Strategická vízia“
(1) Aké je dlhodobé smerovanie organizácie?
(2) Kto sú budúci zákazníci a klienti firmy?
(3) Aké technológie bude firma využívať v budúcnosti?
(4) Akým typom činností sa organizácia plánuje v budúcnosti venovať?
(5) Aké sú vyhliadky firmy do budúcnosti?
(d) Misia – „Strategická vízia“ sa vyznačuje nasledujúcimi vlastnosťami:
podrobnosti:
– Akým typom aktivít sa chce organizácia venovať v budúcnosti?
– Aké je dlhodobé smerovanie organizácie?
- Aké sú vyhliadky spoločnosti do budúcnosti?
34. Zvýraznite vlastnosti v príslušnom poradí, ktoré charakterizujú poslanie – „Obchod“
bez nápadu":
(1) Potreby spotrebiteľov a to, čo je potrebné vyrobiť
(2) Hlavný smer mobilizácie zdrojov
(3) Vytvorenie divízií, ako napríklad „Business Center“ alebo „Profit Center“
(4) Aké je technologické prevedenie, teda ako uspokojiť potreby?
(5) Skupiny nákupcov alebo pre koho vyrábať
(6) Vypracovanie podnikateľského plánu pre veľké projekty
(7) Aké je funkčné prevedenie, teda kto uspokojí tieto potreby?
a) Misia – „Podnikateľský nápad“ je charakterizovaný znakmi v tomto poradí:
– Potreby spotrebiteľov a to, čo je potrebné vyrobiť
– Skupiny nákupcov alebo pre koho vyrábať
– Aká je technologická implementácia, teda ako uspokojiť potreby?
– Vypracovanie podnikateľského plánu pre veľké projekty.
35. Uveďte, ktoré oblasti zamerania na misie majú inovatívny charakter?
(1) Zamerajte sa na plné uspokojovanie potrieb svojich zamestnancov
(2) Zamerajte sa na pravidelné uvádzanie nových modelov produktov
(3) Zamerajte sa na získavanie a aplikáciu najmodernejších technológií
(4) Zamerajte sa na používanie pokročilých materiálov
(5) Zamerať sa na zachovanie ekológie životného prostredia
b) Inovatívny charakter majú tieto oblasti zamerania na poslanie:
– Zamerajte sa na pravidelné uvádzanie nových modelov produktov
– Zamerajte sa na získavanie a používanie najmodernejších technológií
– Zamerajte sa na používanie pokročilých materiálov.
36. Ktoré z nasledujúcich hlavných cieľov firemnej politiky majú inovatívne
aspekt:
(b, e) Spomedzi uvedených hlavných cieľov má firemná politika poslania inovatívny aspekt:
Apple Computer: Predstavte najlepšiu novú technológiu osobných počítačov a dostaňte ju do rúk čo najväčšiemu počtu ľudí Ford Motor Company: Potešte našich zákazníkov vývojom nových produktov, skrátením času potrebného na uvedenie nových modelov na trh, zvýšením produktivity všetkých našich tovární a zlepšenie výrobných procesov.
37. Ktoré z nasledujúcich hlavných cieľov politiky spoločnosti Nike sú nezlučiteľné?
považovaný za inovatívny aspekt:
(a, e) Nasledujúce hlavné ciele misijnej politiky spoločnosti Nike majú nepochybne inovatívny aspekt: – Vytvoriť a posilniť pozíciu spoločnosti ako výrobcu progresívnych športových doplnkov číslo jeden, pričom osobitnú pozornosť venujeme športu: beh, futbal, bejzbal – Zaujať silnú pozíciu na nových dynamických trhoch: turistické vybavenie, bicykle.
38. Čo tvorí základ „firemnej značky“?
(c) Základ „korporátnej značky“ tvoria registrované alebo právne vymožiteľné ochranné známky.
39. Ktoré z nasledujúcich inovatívnych stratégií zdôraznil J. Schumpeter?
(a, c, d, f, g) J. Schumpeter identifikoval tieto inovatívne stratégie:
- Vytvorenie nového produktu
– Použitie novej technológie výroby
– Používanie novej výrobnej organizácie
– Otváranie nových trhov
– Objavovanie nových zdrojov surovín.
40. Ktorá z nasledujúcich inovačných stratégií je typická pre fázu rastu (G) životného cyklu produktu (PLC)?
(c) Stupeň rastu (G) životného cyklu produktu (PLC) je charakterizovaný inovačnou stratégiou „Inovácia produktu“.
41. Ktorá z nasledujúcich inovačných stratégií je typická pre štádium zrelosti alebo nasýtenia (M) životného cyklu produktu (PLC)?
a) Stupeň zrelosti alebo nasýtenia (M) životného cyklu produktu (PLC) je charakterizovaný inovačnou stratégiou „Technologická inovácia“.
42. Na grafe životného cyklu inovácie uveďte stabilné stavy.
(a, c) Ustálené stavy na grafe životného cyklu inovácie A1 - A a B - D.
43. Na grafe životného cyklu inovácie uveďte prechod medzi stabilnými stavmi.
(b) Prechod medzi stabilnými stavmi na grafe životného cyklu inovácie A – B
44. Na grafe životného cyklu inovácie uveďte inflexný bod.
c) Inflexný bod na grafe životného cyklu inovácie C
45. Ktorá z etáp uvedených nižšie charakterizuje časť 1, uvedenú v grafe životného cyklu inovácie.
(a) Na grafe životného cyklu je oddiel 1 charakterizovaný ako efektívny monopol podľa J. Schumpetera
46. Ktorý z etáp uvedených v otázke 45 charakterizuje oddiel 2, uvedený na grafe životného cyklu inovácie.
(b) Na grafe životného cyklu je lokalita 2 charakterizovaná ako vysoko konkurenčná.
47. Ktorá z etáp uvedených v otázke 45 charakterizuje oddiel 3 uvedený v grafe životného cyklu inovácie.
c) Na grafe životného cyklu je oddiel 3 charakterizovaný ako oligopolná konkurencia, cenová konkurencia založená na znižovaní nákladov.
48. Ktorá z etáp uvedených v otázke 45 charakterizuje oddiel 4 uvedený v grafe životného cyklu inovácie.
(d) Na grafe životného cyklu je lokalita 4 charakterizovaná ako zánik konkurencie.
49. Uveďte inovačnú trajektóriu „inovátora“ alebo „vodcu“ na matici BCG.
(a) V matici BCG je inovačná trajektória „inovátora“ alebo „vodcu“ 1
50. Označte inovačnú trajektóriu „nasledovateľa“ na matici BCG.
(c) Na matici BCG, inovačná trajektória „nasledovateľa“ 3
51. Najúspešnejšie správanie spoločnosti, ktorého dôsledky sa odrážajú na BCG matici v trajektórii...
(a) Najúspešnejšie správanie spoločnosti, ktorého dôsledky sa odrážajú v BCG matici na trajektórii 1, keďže spoločnosti sa podarilo udržať si veľký trhový podiel v štádiu svojho rastu, čo znamená, že spoločnosť „rástla s trhu,“ teda reinvestovala zisky do rastu produkcie.
52. Najmenej úspešné správanie podniku, ktorého dôsledky sa odrážajú v matici
BCG v trajektórii...
(c) Najmenej úspešné správanie spoločnosti, ktorého dôsledky sa premietajú do BCG matice v trajektórii 3, inovatívna strategická pozícia sa zmenila z hviezdičky na otáznik.
53. Ktoré stratégie sú najvhodnejšie na oceňovanie nových produktov?
(a, c) Najvhodnejšie na oceňovanie nových produktov sú stratégia nízkej ceny – stratégia „prenikania“ na trh a stratégia vysokej ceny – stratégia „odstredenia smotany“.
54. Uveďte podmienku, ktorá nezodpovedá použitiu stratégie skimmingu pri oceňovaní nových produktov.
(d) Podmienkou, ktorá nezodpovedá používaniu stratégie „odstredenia smotany“ pri oceňovaní nových produktov, je, že spoločnosť je presvedčená o vysokej kvalite navrhovaného technologického vybavenia a vysokých spotrebiteľských vlastnostiach, ktoré sú s ním spojené. Je presvedčená, že akvizícia nového produktu dramaticky zvýši konkurenčné výhody spotrebiteľských firiem znížením nákladov.
55. Uveďte jednu podmienku, ktorá nezodpovedá použitiu penetračnej stratégie pri oceňovaní nových produktov.
b) Podmienkou, ktorá nie je v súlade s použitím stratégie prieniku pri oceňovaní nových produktov, je, že produkt je spoľahlivý, má dobrú kvalitu, ale je navrhnutý tak, aby oslovil priemerného spotrebiteľa. Trvá určitý čas, kým sa informácie dostanú k širokému publiku kupujúcich. Preto je lepšie zvoliť stratégiu nízkej ceny.
56. Pri oceňovaní nových produktov uveďte výhody stratégie skimmingu.
(b, c, d) Výhody stratégie „odstredenia smotany“ pri oceňovaní nových produktov sú nasledovné: jej aplikácia ponecháva cestu otvorenú pre následné úpravy cien s prihliadnutím na vývoj trhu a konkurenciu; Navyše z obchodného hľadiska je vždy jednoduchšie cenu znižovať ako zvyšovať a z finančného hľadiska umožňuje rýchlo uvoľniť kapitál využiteľný v iných projektoch.
57. Pri oceňovaní nových produktov uveďte výhody stratégie prieniku.
(a, c, d) Výhody stratégie prieniku pri oceňovaní nových produktov spočívajú v tom, že stratégiou prieniku nového produktu na trh je stanovenie nízkej ceny s cieľom zaujať hneď od začiatku veľký trhový podiel; predpokladá prítomnosť intenzívneho systému predaja, podnecovanie záujmu trhu aktívnou propagačnou činnosťou a predovšetkým primeranú