Podľa domácich odborníkov je v hospodárskej praxi moderného Ruska mechanizmus strategického riadenia v plienkach. Domáci a medzinárodní analytici sa zároveň domnievajú, že ruský trh vstúpil do fázy, v ktorej chýbajúca rozvinutá stratégia bráni podnikom na každom kroku. V riadenej ekonomike pri vývoji svojich plánov podnik dostával informácie zhora o sortimente vyrábaných produktov, dodávateľoch a spotrebiteľoch, cenách svojich produktov a mnohých ďalších ukazovateľoch a normách, ktoré sa automaticky použili ako základ pre vývoj plány. Samotná plánovaná práca sa scvrkla na hľadanie efektívnych spôsobov plnenia úloh v pomerne predvídateľnom externom prostredí. Táto úloha zostáva v prechodnom hospodárstve, ale v trhových podmienkach je to len časť plánovanej práce.

Teraz musí podnik sám určovať a predpovedať parametre vonkajšieho prostredia, sortiment výrobkov a služieb, ceny, dodávateľov, trhy a hlavne svoje dlhodobé ciele a stratégiu na ich dosahovanie. Táto časť plánovacej práce je pokrytá vypracovaním strategického plánu. Krátkodobé strategické rozhodnutia, ktoré priniesli niektorým spoločnostiam úspech začiatkom 90. rokov 20. storočia, už nefungujú, mnohé nové spoločnosti zanikli alebo po dosiahnutí určitej úrovne prestali rásť. Preto tak manažéri nových firiem, ako aj riaditelia mnohých bývalých štátnych podnikov začínajú chápať potrebu vypracovať a rozvíjať stratégiu rozvoja. Tomu napomáha identifikácia podniku ako integrálneho, samostatného systému, vytváranie nových cieľov a záujmov podniku a jeho zamestnancov.

Rýchle zmeny vo vonkajšom prostredí domácich podnikov stimulujú aj vznik nových metód, systémov a prístupov k riadeniu. Ak je vonkajšie prostredie prakticky stabilné, potom nie je potrebné venovať sa strategickému riadeniu. V súčasnosti však väčšina ruských podnikov pôsobí v rýchlo sa meniacom a ťažko predvídateľnom prostredí, preto potrebujú metódy strategického riadenia, aj keď to často nechápu.

Jasné a presné pochopenie podstaty strategického manažmentu možno získať pochopením jeho zložiek. Podľa nášho názoru môžeme identifikovať sedem aspektov – sedem „tvárí“ – prejavu strategického riadenia ako myšlienky efektívneho riadenia systému v moderných ekonomických podmienkach.

Prvá tvár strategické riadenie možno definovať ako cieľavedomú kreativitu kompetentného a vysoko motivovaného tímu manažérov (predovšetkým vrcholového manažmentu) a zamestnancov podniku. Môžeme sledovať vývoj úrovne vedomostí senior manažérov za posledných 100 rokov a zaznamenávať neustále zvyšovanie úrovne ich kompetencií (pozri tabuľku 1).

Tabuľka „Vývoj úrovne vedomostí v manažmente“

Niektorí moderní obchodní manažéri poznamenávajú, že „hlavnou konkurenčnou výhodou akejkoľvek spoločnosti na ruskom trhu nie sú služby a tarify, ale schopnosť učiť sa rýchlejšie ako konkurenti. Rýchlosť zmien na našom trhu je taká, že ak s nimi jednoducho nebudete držať krok, automaticky vypadnete z boja.“

Ale tím sa skladá z viac ako len manažérov. Každý zamestnanec podniku v tomto procese by mal byť zdrojom kreativity, čo v konečnom dôsledku poskytne podniku zvýšenie jeho blahobytu. Dosiahnutie tvorivého maxima (synergie) v organizácii preto nie je možné bez vysokej motivácie zamestnancov a implementácie na všetkých úrovniach fungovania podniku. princíp oceňovania ľudských vlastností zamestnancov – „tri P“(pozri obr. 1).

Podvody v modernom podnikaní nielen v Rusku, ale aj v zahraničných spoločnostiach sú ukazovateľom kvality zamestnancov. Preto mnohé podniky vyvinuli svoje vlastné efektívne systémy náboru a predchádzania podvodom. Hlavným princípom takýchto systémov je výber čestných ľudí a rozvoj presvedčenia, že čestnosť je hlavnou kvalitou zamestnanca. Firemné princípy jedného z lídrov medzi modernými globálnymi spoločnosťami – General Electric – začínajú slovami: „Všetci zamestnanci GE sú vždy bezchybne čestní...“.

Nasledujúci príklad môže slúžiť ako príklad vlastenectva a vysokej profesionality.

Šéf jednej z japonských korporácií, ktorý nenašiel podporu svojich vrcholových manažérov pri implementácii dynamickejšej stratégie, oslovil zamestnancov korporácie na valnom zhromaždení so svojou víziou perspektívy ďalšieho rozvoja. Vysvetlil svoju pozíciu, prečo je potrebné dosiahnuť také vysoké ukazovatele a čo z toho dostane každý zamestnanec spoločnosti. Výsledok činnosti korporácie prekonal všetky naše najdivokejšie očakávania. Ešte vyššie výsledky dosiahli pracovníci korporácie, t.j. kumulatívny účinok tvorivých síl bol maximálny.

Druhá tvár Strategický manažment možno znázorniť ako filozofiu podnikania a manažmentu, vďaka ktorej môže podnik na základe zákonov organizácie a samoorganizácie dosiahnuť zníženie chaosu (entropia) a zvýšenie poriadku (synergia). V samoorganizujúcich sa systémoch vzniká poriadok ako výsledok formovania kooperatívnych procesov z poruchy, ktorá je vlastná nerovnovážnemu, nestabilnému stavu. V podniku, kde konajú uvedomelí ľudia, je sebaorganizácia doplnená vonkajšou organizáciou kontrolovanou vedomie a vôľu ľudí. Takéto modelovanie vývoja systému je podľa nášho názoru určené základnými princípmi (filozofia) existencie akéhokoľvek podnikania v moderných podmienkach rozvoja civilizácie, ktoré sú uvedené na obr. 2.

Tretia tvár strategický manažment ho charakterizuje ako evolučnú etapu vo vývoji systému podnikového plánovania (pozri tabuľku 2), ktorá je prirodzene spojená s evolúciou úrovne vedomostí v manažmente a zahŕňa prvky všetkých doterajších manažérskych systémov. Predpokladá vypracovanie rozpočtov, využitie extrapolácie na odhad relatívne stabilných faktorov, uplatnenie prvkov strategického plánovania a zlepšenia potrebné na prispôsobenie strategických rozhodnutí v reálnom čase.

Tabuľka „Vývoj celopodnikových (podnikových) plánovacích systémov“

Štvrtá tvár strategické riadenie je dynamický súbor vzájomne prepojených riadiacich procesov rozhodovania a implementácie s cieľom dlhodobého udržania konkurenčných výhod podniku na základe modelov strategického riadenia (pozri obr. 3).

V tomto modeli je potrebné poznamenať niekoľko dôležitých, podľa nášho názoru, aspektov procesu strategického riadenia:

• Existuje stabilná spätná väzba a teda spätný vplyv každého procesu na všetky ostatné a na ich celistvosť.
• Proces strategickej realizácie znamená nielen realizáciu vypracovaných a upravených plánov, ale aj súčasnú realizáciu strategických zmien, tvorbu a mobilizáciu zdrojov.
• V procese strategickej analýzy sa využívajú modely strategického plánovania a výberu pozície v konkurencii.
• Proces strategického riadenia dáva vyššie uvedenému modelu dynamickú flexibilitu, ktorá zabezpečuje včasnú a adekvátnu reakciu organizácie na nepredvídateľné rýchle udalosti a slabé signály z interného a externého prostredia. Používajú sa tu modely pre klasifikáciu strategických cieľov a riadenie pomocou slabých signálov.

Piata tvár Strategické riadenie charakterizuje ako systém integrovaného vnútropodnikového plánovania, ktorý zabezpečuje rovnováhu medzi strategickým a aktuálnym zameraním činnosti podniku na základe koordinácie strategických, strednodobých a taktických plánov. Reakcia podniku na zmeny vo vnútornom a vonkajšom prostredí je dvojaká: dlhodobá a zároveň prevádzková. Dlhodobé reakcie sú zahrnuté v strategických plánoch, zatiaľ čo operačné reakcie sa realizujú v reálnom čase. V dôsledku toho sa ukazuje, že proces riadenia organizácie (ako komplexného systému) sa stáva viac proaktívny ako reaktívny, t.j. organizácia sa snaží ovplyvňovať dianie vo vonkajšom a vnútornom prostredí. To dokazuje skutočnosť, že úrovne mikroekonomického a makroekonomického fungovania ekonomiky spolu úzko súvisia.

Šiesta tvár je implementácia myšlienky strategického riadenia založeného na marketingovom prístupe. V moderných podmienkach je pojem marketing „vzťahový marketing“, t.j. komplexný rozvoj vzťahov so spotrebiteľmi s cieľom maximálne uspokojiť ich potreby.

Spoločnosť General Electric, ktorá neustále analyzuje svoje vzťahy so spotrebiteľmi, zaviedla do svojej praxe koncept neustáleho sebazdokonaľovania – Six Sigma, ktorý jej umožňuje sústrediť sa na vývoj a výrobu produktov a poskytovanie služieb blízkych ideálu. Tento koncept „zmenil genetický kód General Electric a stal sa... spôsobom života“, ktorý zamestnanci prijali do čohokoľvek, na čom pracovali.

Treba si uvedomiť, že tvrdú konkurenciu postupne nahrádzajú kooperatívne väzby medzi bývalými konkurentmi. A to je pravdepodobne krok k integrácii ich aktivít v budúcnosti.

Siedma tvár- ide o súbor postupov, ktoré zabezpečujú fungovanie systému strategického riadenia podniku: postup pri realizácii plánovacieho procesu a postup pri plánovaní; zloženie plánovacieho tímu; harmonogram a obsah plánovacích stretnutí; kontrolný systém, ktorý by mal obsahovať systém podávania správ a štruktúru stretnutí.

Vzhľadom na vyššie uvedené možno myšlienku strategického riadenia zobraziť schematicky (pozri obrázok 4) a túto myšlienku možno tiež definovať takto:

Strategický manažment– ide o evolučnú fázu systému podnikového plánovania a takého riadenia organizácie, ktoré:

• spolieha sa na ľudský potenciál vysoko motivovaných zamestnancov ako základ organizácie;
• usiluje sa o komplexný rozvoj vzťahov so spotrebiteľmi s cieľom uspokojiť ich potreby prostredníctvom výroby produktov a poskytovania služieb, ktoré sa približujú ideálu;
• vykonáva flexibilnú reguláciu a včasné zmeny v organizácii, ktoré reagujú na výzvu z okolia a umožňujú dosahovať konkurenčné výhody, čo spoločne umožňuje organizácii prežiť a dosiahnuť svoj cieľ v dlhodobom horizonte.

Myšlienku strategického riadenia možno tiež znázorniť ako koncept „7 P“ (pozri obr. 5).

Z nášho pohľadu takýto prístup k pochopeniu a pochopeniu myšlienky strategického riadenia v moderných ekonomických podmienkach pomôže vyšším manažérom ruských podnikov pri zlepšovaní systémov riadenia.

Uvedomenie si podstaty strategického riadenia ako nevyhnutného princípu zachovania a rozvoja podniku v moderných ekonomických podmienkach zo strany vrcholového manažmentu, ako nástroja dlhodobého, nepretržitého napredovania organizácie na stále vyššiu úroveň kvality a riadenia produktov. je naliehavý problém v mikroekonómii moderného Ruska.

Nie je žiadnym tajomstvom, že drvivá väčšina priemyselných podnikov v krajine nemá integrovaný systém strategického riadenia. V najlepšom prípade to vrcholový manažment často chápe ako zintenzívnenie komerčného úsilia marketingových služieb, čo vytvára ilúziu implementácie. "účinná praktická stratégia". A ak sa veci stále nekazia, manažment považuje za hlavný dôvod zlyhania prácu marketingovej služby podniku, hoci zlepšenie systému riadenia je dnes kategorickou nevyhnutnosťou.

Podľa nášho názoru je to pravdepodobne dôsledok nedostatku vrcholového manažmentu mnohých podnikov s úrovňou kompetencií potrebnou pre moderné ekonomické podmienky. Vrcholový manažment ruských podnikov často nedisponuje potrebným komplexom strategických znalostí a zručností, ani kvalitou myslenia. Hlavnú príčinu svojich neúspechov preto vysvetľuje chaosom a neporiadkom v makroekonomike krajiny (hoci je to objektívna realita, postoj vedenia k nej by nemal byť pasívny, ale aktívny) alebo tým, že teória a prax sú nezlučiteľné(toto je veľmi obľúbený argument mnohých moderných vodcov).

Osobné skúsenosti s manažérskymi systémami takých podnikov ako General Electric, Procter & Gamble, Toyota atď. ukázali, že koncepty prezentované ruskými a zahraničnými odborníkmi v knihách alebo ktoré sú zovšeobecnením skúseností úspešných podnikov sa v týchto podnikoch prakticky implementujú. podnikov. Okrem toho možno poznamenať, že také ruské spoločnosti ako VimpelCom a Mikhailov and Partners tiež úspešne využívajú technológiu strategického riadenia.

Vzdialili sme sa od rigidného plánovania v rámci riadenej ekonomiky, no nie všetci sme sa ešte naučili plánovať v moderných rýchlo sa meniacich ekonomických podmienkach. Preto potrebujeme študovať a učiť našich zamestnancov, meniť názory a možno aj myslenie, aby sme dosiahli inú metodickú úroveň v riadení. To ale vôbec neznamená, že by sme mali vymazať z pamäte všetko najlepšie, čo bolo v teórii a praxi riadenia, plánovacieho systému v ZSSR a modernom Rusku.

Literatúra

1. Albrecht S., Wentz J., Williams T. Podvod. Lúč svetla na temných stránkach podnikania / Trans. z angličtiny – Petrohrad: Peter, 1995. – 400 s.
2. Ansoff I., Nová firemná stratégia/Trans. z angličtiny/ed. Yu.N. Kapturevsky. – Petrohrad: Vydavateľstvo „Peter“, 1999. – 416 s.
3. Vikhansky O.S., Naumov A.I. Manažment: Učebnica, 3. vyd. – M.: Gardarika, 1998. – 528 s.
4. Kruglov M.I. Strategické riadenie spoločnosti. – M.: Ruská obchodná literatúra, 1998. – 768 s.
5. Markova V.D., Kuznetsova S.A. Strategický manažment: Priebeh prednášok. – M.: INFRA-M; Novosibirsk: Sibírska dohoda, 2000. – 288 s.
6. Thompson A.A., Strickland A.J. Strategický manažment. Umenie vývoja a implementácie stratégie: Učebnica pre univerzity/prekl. z angličtiny/pod. vyd. Zaitseva L.G., Sokolova M.I. – M: Banky a burzy, UNITY, 1998. – 576 s.
7. Trenev N.N. Strategický manažment: učebnica pre vysoké školy. – M.: Vydavateľstvo PRIOR, 2000. – 288 s.
8. Vasconcellos Jorge A. e Sa. Vojnoví páni. Meranie stratégie a taktiky pre konkurenčnú výhodu v podnikaní. 1999.
9. Strategické plánovanie v MAN B&W Diesel A/S. SPRIEVODCA PLÁNOVANÍM. Kodaň, Dánsko, 1995.
10. Melnichuk D. Metodický vývoj podnikového strategického plánu podniku. //Marketing. – 2000. – – 6 – s. 40-49.
11. Uvarov M. Vytvorili sme vlastný kurz MBA.//BOSS (Obchod, Organizácia, Stratégia, Systémy). – 2001. – – 6 – s. 72-73.
12. Princípy GE//http://www.ge.com/ru/evalue.htm.
13. Čo je Six Sigma?//http://www.ge.com/ru/sixsigma/.

Kolektívna monografia reflektuje najvýznamnejšie výsledky prvej etapy základného vedeckého výskumu realizovaného na Ekonomickej fakulte Štátnej univerzity v Petrohrade na Katedre riadenia a plánovania sociálnych a ekonomických procesov v rokoch 2011–2012 (štátne registračné číslo 01201259001 ). Venuje sa základným problémom formovania a rozvoja systému strategického riadenia na federálnej a regionálnej úrovni. Pre široký okruh výskumníkov, akademikov, odborníkov v oblasti štátnej a regionálnej správy, pedagógov, absolventov a študentov vysokých škôl, ako aj odborníkov a odborníkov z praxe, ktorí sa podieľajú na rozvoji najdôležitejších strategických smerov na rôznych úrovniach systému územnej správy . Knihu pripravil kolektív autorov pod vedeckým dohľadom Ju.V.Kuznecova, cteného pracovníka vysokého školstva Ruskej federácie, doktora ekonomických vied, profesora, vedúceho Katedry riadenia a plánovania sociálno-ekonomických procesov. , Ekonomická fakulta Petrohradskej štátnej univerzity.

* * *

Daný úvodný fragment knihy Strategický manažment štátu (kolektív autorov, 2014) zabezpečuje náš knižný partner - spoločnosť liter.

Hlavné smery rozvoja teórie verejnej správy ako metodologického základu pre analýzu existujúceho systému a smerov modernizácie verejného strategického riadenia v Rusku

1.1. Význam manažmentu pre zabezpečenie efektívneho rozvoja sociálno-ekonomických systémov

V moderných podmienkach rozvoja svetovej ekonomiky, charakterizovaných rastúcimi procesmi globalizácie, rastúcou konkurenciou medzi krajinami, regiónmi, rastúcim tlakom vonkajších rozvojových faktorov – na jednej strane ako aj prebiehajúcou zmenou vektora ekonomického rastu, rastúcim neistota v perspektívach rozvoja svetovej ekonomiky výrazne narastá význam riadenia sociálno-ekonomických procesov.

Ako ukazuje analýza vývoja štátneho a vnútropodnikového manažmentu, k zmene paradigiem riadenia došlo práve v dôsledku rastúcej nedostatočnosti ich základných teórií, konceptov, metód a nástrojov k prebiehajúcim zmenám v globálnej ekonomike.

„Práve zdroj manažmentu ako integrálny intelektuálny zdroj sa dnes stáva rozhodujúcim. Jeho neúplné alebo skreslené využívanie vedie k stagnácii spoločenského rozvoja, je brzdou pokroku, prináša dezorganizáciu a nespočetné problémy národnej a osobnej bezpečnosti občanov. Z viacerých dôvodov je tento zdroj spoločnosti (manažérsky) stále zamrznutý, hoci spolu s tým „ľudským“ je rozhodujúci. Jeho odhalenie je prvoradou úlohou“ 1 .

Evolúcia, logika, ponaučenia a skúsenosti z vývoja zložitých svetových sociálno-ekonomických systémov potvrdzujú rozhodujúci význam manažmentu pre zabezpečenie vysokej miery ich rastu a efektívneho, konkurencieschopného a pokročilého rozvoja. „Hlavným potenciálom krajiny v jej rýchlom rozvoji je manažérsky zdroj ako intelektuálne bohatstvo. Preto sa problém hľadania efektívnych spôsobov a foriem využívania manažérskych zdrojov krajiny, spoločnosti alebo organizácie dnes objektívne zaraďuje medzi prioritné a najpálčivejšie problémy teórie manažmentu“ 2 .

Vyspelé krajiny nazbierali bohaté skúsenosti v štátnom a vnútropodnikovom riadení v trhovej ekonomike, čo im v rôznej miere umožnilo dosiahnuť významné úspechy v konkurenčnom rozvoji. Transformácia ekonomík vyspelých krajín, ktorá prebiehala na prelome 20. a 21. storočia a ktorá viedla k finančnej a hospodárskej kríze v rokoch 2008 – 2009, pokračujúce stagnačné procesy v ekonomike a opätovné prehlbovanie medziregionálna nerovnosť, ktorá sa začala prvýkrát po dlhom období znižovania, naznačuje potrebu hľadania prístupov k formovaniu novej paradigmy riadenia štátov a regiónov.

Ruská federácia má značné skúsenosti s verejnou správou v administratívno-príkazovom systéme, verejná správa ako oblasť vedeckého výskumu v trhovej ekonomike sa začala rýchlo rozvíjať od začiatku 90. rokov dvadsiateho storočia, no hľadanie efektívnych Pokračuje paradigma riadenia v počiatočnom štádiu formovania trhovej ekonomiky.

Vo väčšine vyspelých krajín sa už v 70-tych rokoch začala formovať tendencia k prechodu na nový, modernejší model verejnej správy, zameraný na využívanie prístupov, metód, nástrojov a technológií používaných v podnikaní, v praxi podnikov vládnutia s prihliadnutím na hodnotovo orientovaný prístup , pričom v ruskej praxi verejnej správy na federálnej a regionálnej úrovni stále dominujú prístupy, metódy a nástroje, ktoré sa používali v období administratívno-riadiaceho systému ekonomiky a do nezohľadňujú osobitosti vývoja v trhových podmienkach a nové prístupy a metódy sa zavádzajú náhodne alebo inak existujú ako vedecké štúdie.

Ako ukázala svetová prax, najúčinnejším, ale komplexným procesom vedecky podloženého manažmentu dosahovania udržateľnosti a vysokej efektívnosti rozvoja organizáciami, regiónmi a štátmi na základe využívania ich intelektuálnych zdrojov manažmentu je strategické riadenie. Organizácie a štáty, ktoré využívajú efektívnejšie systémy strategického riadenia, sa stávajú lídrami, menej efektívne sa presúvajú na nižšie pozície a neefektívne zastávajú pozíciu outsiderov 3 .

V Rusku bolo strategické riadenie historicky „Achilovou pätou“ systémov riadenia. Chyby strategického riadenia vždy viedli k ekonomickej neefektívnosti a veľkým sociálnym otrasom.

Dnes sa v Rusku opäť opakujú chyby z minulých období. Hlavná cesta vývoja riadiacich systémov je postavená na masovom priamom kopírovaní a mechanickom preklade zahraničných metód a techník.

Zahraničné metódy však nie sú ani zďaleka dokonalé a ako ukázali skúsenosti z mnohých veľkých ruských strategických nesprávnych výpočtov, ich použitie často vedie k prudkému zhoršeniu situácie.

Pozornosť treba venovať aj prudkému nárastu nestability rozvoja korporácií – lídrov západnej ekonomiky v posledných desaťročiach, ktoré napriek používaniu západných metód strategického riadenia nedokážu zabrániť vnútorným krízam a odolávať vonkajším hrozbám 4. Rastú aj procesy nestability vo vývoji najväčších vyspelých svetových ekonomík.

„Bez stratégie nemôže dôjsť k cieľavedomému pohybu vpred, zdroje sa nedajú použiť účelne a akumulovať potenciál. Bez nej je možné iba označovanie času v súlade s taktikou „plátania dier“, čo sa dnes deje v Rusku na národnej a miestnej úrovni vlády. Problém nášho manažmentu (federálneho, regionálneho a miestneho) spočíva v tom, že pracuje na „krátkych programoch“, úzko utilitárnych usmerneniach, bez zdôrazňovania strategických priorít, identifikácie sľubných zdrojov rozvoja a postupných opatrení na riešenie neustále vznikajúcich problémov. Mnohé z našich problémov sú výsledkom krízy manažmentu bez modernej strategickej podpory a koncepčného spracovania. Naše zaostávanie v tejto oblasti je oveľa väčšie ako vo vedeckej a technickej sfére“ 5 .

„Podstatou manažérskej revolúcie uskutočnenej vo vyspelých krajinách je, že strategická moc prestala byť výsadou Centra a stala sa majetkom všetkých subjektov riadenia, občianskych inštitúcií, spoločenských organizácií, krajov, okresov, miest, miestnych komunít. , jednotlivé firmy a priemyselné podniky. Objavila sa veľká vrstva profesionálnych manažérov – manažérov, ktorí vo svojej praxi vo veľkej miere využívajú metódy strategického plánovania a koncepčného myslenia, ktoré sú základom rozvoja a aplikácie inovatívnych sociálno-ekonomických a politických technológií“ 6.

Existujú dve možnosti rozvoja strategického riadenia v Ruskej federácii 7:

Teoretický vývoj vlastných nových konceptov a systémov;

Priame požičiavanie a kopírovanie cudzích metód a systémov.

„Druhá cesta je najjednoduchšia, ale výsledky sú extrémne krátkodobé a nevýznamné a tí, ktorí idú touto cestou, sa stávajú priamo závislými od lídrov, ktorí vyvíjajú nové metódy riadenia. Nemôžete sa stať lídrom bez vedenia v metódach a systémoch strategického riadenia“ 8.

Bariérou strategického procesu je aj nedostatočná úroveň zaškolenia a nedostatočná znalosť tvorcov stratégií a zamestnancov, ktorí ich realizujú. Aj pri silnej motivácii bránia vedomostné deficity rozvoju a implementácii úspešných stratégií. Mnohí manažéri sa mylne domnievajú, že ich skúsenosti nahrádzajú vedomosti. V modernej ekonomike však iba nové poznatky vytvárajú podmienky pre rozvoj inovačných stratégií 9.

V kontexte globálnych a zásadných spoločenských zmien nemožno vytvárať stratégie rozvoja manažmentu založené na tradičných univerzálnych ľudských ideách a hodnotách a stereotypoch myslenia. Vyžadujú rozvoj nových vedeckých a ideologických prístupov, ktoré zodpovedajú nielen modernej realite, ale aj predpokladaným perspektívam rozvoja v treťom tisícročí.

1.2. Organizačná a metodická schéma pre štúdium súčasného stavu a smerov modernizácie strategického riadenia štátu v Rusku

Kategorický aparát teórie verejnej správy je mimoriadne rôznorodý. Je to dané širokým zoznamom funkcií vykonávaných štátom, používanými metódami, sférami hospodárstva a spoločenského života, ktoré podliehajú štátnej regulácii, teóriami a koncepciami verejnej správy a pod. Z tohto dôvodu je potrebné vypracovať tzv. systematické pochopenie hlavných kategórií a pojmov verejnej správy v ich vzájomnej súvislosti, odhaliť ich podstatu a obsah. Na základe systematického prístupu možno pre štúdium verejnej správy rozlíšiť štyri veľké bloky: subjekty verejnej správy, jej metodika, funkcie a predmety. V kontexte uvažovania o štruktúre týchto blokov je možné odhaliť črty verejnej správy, miesto a obsah kategórií verejnej správy a zdôvodniť potrebu reforiem štátnej moci ako integrálnej etapy modernizácie a zavádzanie manažérskych inovácií do systému verejnej správy. Podľa nášho názoru to umožňuje systematicky zvažovať hlavné teórie, koncepcie, modely verejného (vrátane regionálneho) riadenia, hlavné prístupy a paradigmy strategického riadenia a znaky ich aplikácie na úrovni štátu, znaky, prístupy a ukazovatele pre posudzovanie efektívnosti verejnej správy a pod.

V Rusku hlavné predmetov verejná správa sú: prezident a jeho zamestnanci; na federálnej úrovni - zákonodarná (Federálne zhromaždenie: Rada federácie a Štátna duma), výkonná (federálne ministerstvá, služby, agentúry), súdne orgány štátnej moci; štátne organizácie; vládne orgány zakladajúcich subjektov federácie. Okrem toho, podľa Ústavy Ruskej federácie je „jediným zdrojom moci v Ruskej federácii jej mnohonárodnostný ľud“ 10.

Otvorenie druhého bloku - metodiky verejnej správy, je potrebné zamerať sa na jej hlavné prvky: metodické princípy verejnej správy, metódy verejnej správy, proces (etapy) verejnej správy, ako aj sústavu ukazovateľov.

Metódy verejná správa sa tradične delí na tieto skupiny: priamu a nepriamu, ako aj administratívnu a ekonomickú. Rôzni autori v závislosti od svojich interpretácií zaraďujú určité metódy do rôznych skupín. V tejto práci, ako sa ukáže v jednej z nasledujúcich častí, medzi hlavné priame administratívne metódy patria: vývoj regulácií, udeľovanie licencií, kvót, sankcií atď. Do skupiny priamych ekonomických metód patria: antimonopolná politika, cenová regulácia pre niektoré druhy tovarov, stanovenie minimálnej mzdy, daňová politika a pod. Medzi nepriame ekonomické metódy patria napríklad: vládne prognózovanie, indikatívne plánovanie, cieľové prognózovanie, menová, devízová, sociálna, zahraničnohospodárska politika atď.

Preferencia určitých skupín metód, ako aj črty ich implementácie úzko súvisia s koncepciou verejnej správy v konkrétnej krajine v danom období. Treba si uvedomiť, že nie je dôležité ani tak priraďovať metódy verejnej správy tej či onej skupine, ale skôr využívať moderné nástroje, ktoré sú adekvátne vonkajšiemu a vnútornému prostrediu, ako aj realizovanej verejnej politike.

Hovorí o zásady verejnej správy, je potrebné poznamenať ich rôznorodosť. V tejto práci sa zameriame na základné princípy z pohľadu modernizácie verejného strategického riadenia. Zaraďujeme sem napr.: princíp vedeckej platnosti a efektívnosti, princíp flexibility a adaptability, princíp aktívneho riadenia, princíp synergie a pod.

Následná sekvencia etapy proces verejného strategického riadenia závisí tak od implementovaného modelu verejnej správy, ako aj od charakteristík objektu riadenia. Vo všeobecnosti možno rozlíšiť tieto etapy: stanovenie priorít, cieľov, úloh verejnej správy, odôvodnenie potreby, potreba zásahu vlády, výber foriem a metód verejnej správy, určenie potrebných zdrojov, vypracovanie prognóz , plány, projekty na realizáciu navrhovaných činností, kontrola, monitorovanie, hodnotenie výkonnosti, vykonávanie úprav a mnohé ďalšie. Treba si uvedomiť mimoriadny význam procesného prístupu v riadení a potrebu brať do úvahy všetky možné dôsledky prijatých rozhodnutí.

rozvoj indikačné systémy verejná správa úzko súvisí s problémom zvyšovania efektívnosti verejnej správy, ktorému je v tejto práci venovaná zvýšená pozornosť. Vo všeobecnosti možno samotný systém ukazovateľov rozdeliť do dvoch skupín: systém ukazovateľov používaný v procesu štátneho plánovania a kontroly pokrok pri dosahovaní plánovaných ukazovateľov, ako aj systém ukazovateľov hodnotenie efektívnosti verejnej správy. Do druhej skupiny patria moderné ukazovatele a metódy: rozpočtovanie založené na výsledkoch, systém vyvážených skóre, metóda Svetovej banky na hodnotenie efektívnosti verejnej správy a mnohé ďalšie. Jednou z najdôležitejších a najkomplexnejších úloh je vytvorenie vyváženej, vzájomne prepojenej sústavy ukazovateľov, ktorá čo najúplnejšie a najspoľahlivejšie odráža všetky aspekty vývoja sociálno-ekonomických systémov, ktorá umožňuje hodnotiť efektívnosť verejnej správy. Rozšírenie škály efektívnych metód riadenia je navyše jednou z prioritných oblastí prechodu na modernú koncepciu verejnej správy.

Funkcie verejná správa je mimoriadne rôznorodá; medzi hlavné možno analogicky s všeobecným riadením rozlíšiť štátne strategické plánovanie, štátnu kontrolu, štátnu organizáciu a množstvo ďalších, napríklad funkciu koordinačnú a stimulačnú.

Osobitná pozornosť by sa mala venovať funkcii štátne strategické plánovanie. Je to spôsobené niekoľkými dôvodmi. Po prvé, moderná koncepcia verejnej správy je spojená so zavádzaním manažérskeho prístupu do verejnej správy, prispôsobením prístupov a metód strategického riadenia. Je zameraná na zvyšovanie efektívnosti verejnej správy, ide o využívanie výdobytkov moderného manažmentu na štátnej úrovni, zavádzanie inovácií manažmentu vo verejnej správe, rozširovanie zoznamu používaných metód, zameranie sa na človeka ako klienta a pod. Implementácia tejto koncepcie zahŕňa okrem iného uskutočnenie reforiem systému orgánov verejnej moci, pridelenie nových právomocí a zodpovednosti a pod.. Výsledkom by mala byť modernizácia systému verejnej správy. Keďže strategické plánovanie je jednou z hlavných funkcií strategického manažmentu, je potrebné analyzovať reťazec strategický manažment – ​​strategické riadenie štátu – strategické plánovanie štátu.

Po druhé, súčasnú situáciu v Rusku v oblasti strategického riadenia a plánovania štátu charakterizuje nejasnosť a niekedy aj zmätok základných pojmov, čo si ukážeme v jednej z nasledujúcich častí. Preto je potrebné zvážiť prístupy a paradigmy strategického riadenia realizované na úrovni štátu, znaky strategického riadenia a plánovania štátu.

Dôležitú úlohu zohráva aj vláda ovládanie . Dá sa rozdeliť na politické a sociálne v závislosti od subjektov kontroly atď. Malo by vychádzať z vyššie uvedeného systému ukazovateľov.

Funkcia organizácií vo verejnej správe je určený na štruktúrovanie systému verejnej moci, zahŕňa určenie formy vlády, administratívno-územnej štruktúry, politického režimu, určenie právomocí, povinností, zodpovednosti všetkých subjektov verejnej správy, formy priamej a nepriamej účasti vo verejnej správe. Pri vykonávaní administratívnych reforiem zohráva osobitnú úlohu aj organizačná funkcia.

Objekty verejná správa - tí, na ktorých (aký) riadiaci vplyv usmerňujú orgány štátnej správy. Možno ich rozdeliť do dvoch veľkých skupín: objekty národnej vlády a objekty štátneho regionálneho riadenia. Regionálne riadenie sa zase delí na regionálne riadenie federálnymi orgánmi (externé) a priamo regionálne riadenie vykonávané vládnymi orgánmi jednotlivých subjektov federácie (interné).

V kontexte verejnej správy práca skúma modely vládnej regulácie, koncepcie verejného manažmentu vrátane strategického manažmentu a pod.. Z hľadiska regionálneho manažmentu je pozornosť venovaná znakom regionálnej politiky, teóriám regionálneho rozvoja, teóriám regionálneho rozvoja, teóriám regionálneho rozvoja, regionálnym teóriám a riešeniu problematiky. teórie priestorového rozvoja a pod.

Hlavnými kategóriami tejto výskumnej práce sú pojmy „štátna regulácia“ a „verejná správa“. Napriek tomu, že vymedzenie úlohy štátu zaberalo väčšinu výskumov rôznych ekonomických škôl, samotný pojem nikdy nenadobudol presný, ustálený význam, v modernej literatúre sa stále vedú diskusie o presnom vymedzení týchto pojmov 11 .

Vzhľadom na podstatu a hlavné rozdiely medzi pojmami „štátna regulácia“ a „verejná správa“ vyzdvihneme charakteristické črty moderného konsenzuálneho modelu verejnej správy (verejný manažment).

Takže regulácia je smer vývoja, pohyb niečoho, aby sa dal systém do poriadku. Preto interpretovaný ako miera vládnych zásahov do ekonomického života.

Najvšeobecnejší výklad štátnej regulácie ju tradične definuje ako „systém legislatívnych, výkonných a kontrolných opatrení vykonávaných štátnymi a verejnými organizáciami s cieľom stabilizovať a prispôsobiť sociálno-ekonomický systém meniacim sa podmienkam“ 12 .

Ryža. 1.

Organizačná a metodická schéma štúdia procesov verejnej správy

Štátna regulácia je pomerne široký pojem, preto je vhodné zdôrazniť jej kľúčové prvky. Dá sa to zovšeobecniť nariadenie vlády obsahuje 13:

Regulácia hospodárskeho života, ktorá tvorí legislatívny základ pre podnikateľské subjekty, definuje ich práva a povinnosti, rozsah vzájomnej zodpovednosti vrátane zavádzania zákazov;

Vytváranie organizačných a ekonomických štruktúr, ktoré zabezpečujú kontrolu nad dodržiavaním legislatívnych noriem, ako aj obsluhu ekonomických vzťahov;

Rozvoj sociálno-ekonomickej politiky, určovanie a efektívne uplatňovanie mechanizmov jej realizácie – samotnej regulácie sociálno-ekonomických procesov.

Na označenie úlohy štátu v ekonomike sa používajú rôzne pojmy: „štátne zásahy do ekonomiky“, „štátna regulácia ekonomiky“, „štátna hospodárska politika“ atď.

Štátna (verejná) politika(Verejná politika) je systém cieľov, zámerov, princípov a priorít, programov a plánovaných aktivít, ktoré vypracúvajú a realizujú orgány štátnej správy a verejné inštitúcie. Ide o cieľavedomú činnosť vládnych orgánov, ktorá tvorí politický kurz ( politika), a zároveň produktom politického systému a procesov ( politika).

Ako predmetov regulácia sú vládne orgány, štátne organizácie, spoločenské inštitúcie, skupiny ľudí a jednotlivci, ktorí vykonávajú regulačné vplyvy - rozhodujú, organizujú ich realizáciu.

Existujú dva typy subjektov štátnej regulácie: priame a hlavné. Priamymi subjektmi sú: a) na makroúrovni - štát s inherentnými inštitúciami - zákonodarné orgány, prezident a jeho aparát, výkonné orgány - vláda krajiny; b) na úrovni zakladajúcich subjektov Ruskej federácie - príslušné reprezentatívne a výkonné orgány. Hlavným subjektom sú jej nadnárodní ľudia, ktorí volia svojich zástupcov do vládnych orgánov.

Predmetom regulácie sú všetky spoločenské inštitúcie, organizácie, skupiny ľudí a jednotlivci, ktorí pociťujú regulačné vplyvy a reagujú na ne v rámci svojej priamej činnosti.

Rôzne zdroje majú rôzne prístupy k definovaniu pojmu verejná správa. Napríklad, verejná správa sa považuje za „systém prijímania politických a administratívnych rozhodnutí, ktoré sa realizujú pomocou administratívno-štátneho aparátu“ 14. Často sa tento pojem vykladá ako „činnosť výkonného orgánu ovplyvňovať objekt kontroly s cieľom preniesť ho na štát potrebný na dosiahnutie cieľa príslušného územného celku, a to prostredníctvom prijímania právnych aktov, organizácie a kontroly vykonávania“. týchto zákonov a aktov zákonodarných orgánov“ 15.

Odporúča sa vychádzať z nasledujúcej definície kontrolovaná vládou Verejná správa je pojem, ktorý sa zvyčajne používa na označenie odborných činností štátnych úradníkov (zvyčajne nevolených) alebo všetkých činností zameraných na vykonávanie rozhodnutí vlády.

Verejná správa(v podmienkach OSN) – proces dosahovania národných cieľov a zámerov prostredníctvom vládnych organizácií.

Teda vlastne pod verejná správa sa týka riadiacej činnosti orgánov štátnej správy a úradníkov. Verejná správa je v ideálnom prípade racionálne organizovaná štruktúra určená na efektívnu implementáciu verejnej politiky.

Po definovaní pojmov „štátna regulácia“ a „verejná správa“ je potrebné pozastaviť sa nad rozdielmi v týchto pojmoch. V prvom rade treba poznamenať, že existujú rôzne prístupy k zdôrazňovaniu rozdielov v ich formulácii.

Jedným zo spoločných názorov výskumníkov je, že verejná správa je širší pojem ako štátna regulácia a zahŕňa celý súbor manažérskych funkcií (stanovenie cieľov, analýza, prognózovanie, plánovanie, programovanie, organizácia, stimulácia, prispôsobenie, účtovníctvo, kontrola) . Z tohto zoznamu samotná regulácia do určitej miery zahŕňa analýzu, prognózovanie, stimuláciu, úpravu a kontrolu 16 . Potvrdzuje to rozšírená klasifikácia regulácie ako jednej z riadiacich funkcií. Na základe toho môžeme konštatovať, že verejná správa sa opiera o celú škálu metód, vrátane priamych administratívnych a nepriamych ekonomických, kým štátna regulácia operuje s nepriamymi, stimulujúcimi metódami.

Na druhej strane predmetom štátnej regulácie sú okrem iného aj nezávislé organizácie a podnikateľské subjekty. Robia nezávislé rozhodnutia a môžu pociťovať skôr regulačné vplyvy zo strany štátu ako plné riadenie.

Zdá sa teda vhodné nehovoriť o tom, ktorý z pojmov je užší alebo širší, ale definovať podstatu a hlavné prvky každého z nich, čo bolo urobené na začiatku kapitoly.

1.3. Výskum ruských a zahraničných vedcov o problémoch súčasného stavu a smeroch modernizácie strategického riadenia štátu

Na analýzu zložitého sociálno-ekonomického procesu, akým je strategické riadenie štátu na federálnej a regionálnej úrovni, je potrebné použiť interdisciplinárny prístup, ktorá zahŕňa využívanie vedeckých princípov a výskumných metód takých vied ako politológia, sociológia, svetová ekonómia, verejná správa, všeobecný manažment, strategický manažment, teória organizácie, ekonomická teória, nová inštitucionálna ekonomická teória, priestorová ekonómia, regionálna ekonómia, regionálna štatistiky, ekonomická geografia a pod.

To vyvolalo potrebu využiť práce ruských a zahraničných vedcov z oblasti teórie a problémov verejnej správy, ekonomiky verejného sektora, modernizácie ruskej ekonomiky, ekonomickej teórie, novej inštitucionálnej ekonomickej teórie, teórie priemyslu a regionálnych trhov, manažmentu a strategický manažment, teória organizácie, konkurencieschopnosť, strategické plánovanie, nové metódy štátneho a regionálneho manažmentu, priestorová a regionálna ekonomika, politika a manažment.

Všeobecné teoretické základy, štruktúra a obsah hlavných kategórií, výklad pojmov „verejná správa“, ako aj metodológia verejnej správy sú študované v prácach B. A. Raizberga, V. Kirichenka, A. I. Radčenka, G. V. Atamančuka, A. N. Petrova, M. I. Knysh, V. I. Kushlin, N. A. Volgin, N. I. Glazunov, T. G. Morozova, A. V. Pikulkin a mnohí ďalší.

Medzi hlavných vývojárov systému strategického riadenia a plánovania patria I. Ansoff 17, M. Porter 18, D. Miller, J. Schumpeter, R. Simons, R. Ackoff 19, G. Simon, M. Meskon 20, M. Albert 21, F. Khedouri 22, G. Mintzberg, A. Strickland 23, A. Thompson 24 a iní. Títo vedci zvažujú širokú škálu otázok súvisiacich s vývojom a implementáciou stratégie rozvoja organizácie v moderných podmienkach. Stanovili základné teoretické koncepty strategického manažmentu a identifikovali aj jeho kľúčové zložky.

Treba poznamenať, že problematike strategického plánovania štátu sa venuje množstvo prác (napríklad štúdie B. N. Kuzyka, V. I. Kushlina, Yu. V. Yakovetsa, A. N. Mitkina, D. S. Shmerlinga, B. A. Raizberga atď.).

Domáci vedci ako L. I. Abalkin, A. G. Aganbegyan, E. V. Afanasyev, V. R. Vesnin, O. S. Vikhansky 25, G. Ya. Goldstein, A. L. Gaponenko 26, A. T. Zub 27, Yu. V. Kuznetsov 28, V2 Markov, Lapin Yu.A. Malenkov 30, A. I. Naumov 31, R. A. Fatkhutdinov 32 a ďalší, Vo svojich prácach odhaľujú aktuálne problémy formovania systému strategického riadenia organizácie v podmienkach moderného Ruska a nastoľujú otázku potreby strategického riadenia na štátnej a regionálnej úrovni.

Výskum v oblasti regionálneho strategického manažmentu realizovali D. S. Ľvov 33, A. G. Granberg 34, M. E. Dmitriev 35, B. S. Žicharevič 36, D. Yu. Lapygin 37, T. B. Ivanova 38, O V. Kolomiychenko 39, V.4 I. Rokh Kovaleva 41, A. Shvetsov 42, L. S. Shekhovtsova 43, I. I. Tokarenko 44, A. S. Popova 45, L. V. Pertsov 46, O. M. Roy 47, A. Yu. Selin 48 a ďalší vedci. Výskum stavu analytických prác realizovaných v rámci strategického riadenia rozvoja ruských regiónov realizovali O. V. Kolomiychenko, V. E. Rokhchin, M. Yu. Makhotaeva. K rozvoju inštrumentálnej časti regionálneho strategického plánovania veľkou mierou prispeli A. G. Granberg 49, V. E. Seliverstov 50, V. I. Suslov, S. A. Suspitsyn a ďalší.

Významne prispeli k rozvoju teórie strategického regionálneho manažmentu známi domáci vedci L. I. Abalkin, A. G. Aganbegyan, O. T. Bogomolov, P. G. Bunich, A. G. Granberg, T. I. Zaslavskaja, V. V. Ivanter, L. V. Kantorovič, V. V. Kuleshov, D. S. Ľvov, L. E. Limonov, B. S. Žicharevič, V. L. Makarov, V. A. Martynov. Všímame si aj práce R. A. Fatkhutdinova, ktorý na zlepšenie kvality a efektívnosti strategických rozhodnutí odporúča využívať 20 vedeckých prístupov: „systémové, logické, reprodukčno-evolučné, inovatívne, komplexné, globálne, integračné, virtuálne, štandardizačné, marketingové, exkluzívne, funkčný, procesný, štrukturálny, situačný (variantný), normatívny, optimalizačný, direktívny (administratívny), behaviorálny, obchodný“ 51 . Autor upozorňuje, že čím je objekt drahší, „tým väčší by mal byť počet použitých vedeckých prístupov a hĺbka ich spracovania“ 52 .

Mnohí autori sa pokúšajú aplikovať manažérske koncepcie na štátny a regionálny strategický manažment. Problematikou výkonovo orientovaného riadenia v systéme verejného strategického riadenia sa teda zaoberali Y. D. Clark 53, G. Swain 54, R. S. Kaplan 55, D. P. Norton, E. I. Dobrolyubova 56, A. M. Lavrov 57, K. B. Malkov 58, S. M. Shapiguzov 59. , A. K. Sinyagin 60, A. I. Sotov 61, A. Piri 62 a ďalší.

Problémy vývoja koncepcie verejnej správy a možnosti jej aplikácie v Rusku sa zaoberajú prácami vedcov Ústavu štátneho a komunálneho manažmentu Vysokej ekonomickej školy Národnej výskumnej univerzity I. N. Bartsitsa, G. L. Kupryashina, D. B. Tsygankova , N. N. Klishch a pod.

Zo zahraničných vedcov zaoberajúcich sa problematikou modernizácie verejnej správy v rôznych krajinách možno vyzdvihnúť najmä N. Parisona, hlavného špecialistu Svetovej banky na verejnú správu, ktorého výskum sa okrem iného venuje aj vládnym reformám v Rusku. Zaujímavé sú aj zahraničné zdroje k tejto problematike, ktorých autormi sú A. Harberger a D. Gwartney et al.

V posledných rokoch sa pozornosť venuje analýze aplikácie metód vyvinutých pre vnútropodnikové riadenie vo verejnej správe. Diskusia o problémoch zavádzania mechanizmov riadenia výkonnosti do činnosti orgánov verejnej moci sa vo vedeckej literatúre značne rozšírila. Najmä práce E. I. Dobrolyubova, M. G. Reshetnikova, N. V. Ageeva a ďalších rozoberajú efektívnosť implementácie manažmentu založeného na výsledkoch, vlastnosti organizácie plánovania systému hodnotenia efektívnosti a efektívnosti činností, možnosti a obmedzenia automatizácie procesov. a postupy riadenia založeného na výsledkoch.

O špecifikách problémov a technológií výsledkovo orientovaného manažmentu pri výkone právomocí vládnych orgánov sa zamýšľajú štúdie A. V. Klimenka, E. V. Berezdivinu, N. D. Balashova, V. N. Južakova.

O. V. Aleksandrov vo svojom výskume zdôrazňuje množstvo problémov súvisiacich so zvláštnosťami analýzy problémov riadenia na základe výsledkov a úrovne zodpovednosti. Tým istým problémom sa venujú aj diela E.V. Berezdiviny, N.V. Ageeva, V.N. Yuzhakova a ďalších.

Tieto štúdie však ukazujú, že implementácia výsledkového manažmentu v súčasnosti naráža na množstvo problémov, jednoduché kopírovanie zahraničných skúseností nevedie vždy k zvýšeniu efektívnosti verejnej správy. Jedným zo smerov ďalšieho výskumu by preto mohla byť analýza vplyvu ruských špecifík a spôsobov riešenia vznikajúcich problémov, z ktorých hlavné budú popísané nižšie.

Problémom aplikácie benchmarkingu do verejného strategického manažmentu a pod.

V oblasti štátneho a regionálneho strategického riadenia v Rusku sa nahromadili určité teoretické a praktické podklady, ktoré podporujú množstvo monografií, článkov v popredných ekonomických časopisoch a dizertačných prác na túto problematiku. Publikácie sú však často nesystematické; prevládajú práce deskriptívneho charakteru na skúsenostiach s vypracovaním konkrétneho strategického dokumentu; existuje široká variácia v pojmovom aparáte; Mnohé koncepčné otázky nie sú vyriešené. To všetko viedlo k potrebe novej komplexnej a systematickej štúdie v oblasti strategického riadenia štátu a regiónu.

Teórie modernizácie sa objavili v polovici 20. storočia v rôznych oblastiach spoločenského života. Ekonomické aspekty modernizácie sa odrážajú v prácach M. Webera, E. Durkheima, O. Comteho, A. Toynbeeho, A. Tofflera, S. Eisenstadta a iných W. Beck, E. Giddens, R. Inglehart, M. Levy, G. Myrdal, T. Parsons, F. Peru, P. Rosestein-Rodan, A. Touraine, E. Hagen, P. Sztompk vytvorili vedecké práce, ktoré obsahujú štúdium príčin a dôsledkov dobiehania a závislého rozvoja krajín, ako aj rozbor konceptov neo- a postmodernizácie.

Podrobný popis štádií vývoja a úrovní modernizácie ruskej ekonomiky podali E. T. Gaidar, G. B. Kleiner, Yu. V. Latov, V. L. Makarov, E. G. Yasin a ďalší.

Vo vedeckom výskume autori odhaľujú rôzne aspekty modernizácie. Otázky inštitucionalizácie modernizačných procesov teda vo svojich prácach nastoľujú títo bádatelia: J. Buchanan, A. A. Auzan, D. S. Ľvov, D. North, R. M. Nurejev, V. Polterovič 69, V. Radaev, A. G. Barabashev 70, A. V. Klimenko 71, V. L. Tambovtsev, A. E. Shastitko a ďalší; otázky ekonomického vývoja a technologického pokroku odhaľujú S. Yu. Glazyev, N. D. Kondratyev, S. Kuznets, R. Solow, D. Forrester, Yu. V. Yakovets a ďalší; problémami inovačného a konkurenčného rozvoja sa zaoberali P. Drucker, J. M. Clark, M. Porter, J. Stigler, G. Hamel, J. Schumpeter a ďalší.

V posledných rokoch sa objavilo množstvo prác, ktoré skúmajú moderné problémy modernizácie ruskej ekonomiky a vyvinuli sa koncepcie modernizácie; ich autormi sú L. I. Abalkin, A. Aganbegyan, A. I. Amosov, E. Sh. Gontmakher, V. A. Mau, V. M. Polterovič, V. V. Popov, V. T. Ryazanov, A Y. Rubinshtein, L. S. Shekhovtseva, K. A. Yudaeva, atď.

Na existenciu problémov v Ruskej federácii súvisiacich s fungovaním inštitúcií strategického riadenia, vrátane verejných inštitúcií, upozorňovali vedecké správy Ekonomického ústavu Ruskej akadémie vied: „V Ruskej federácii sa tajne strategicky vytvára dôležité rozhodnutia sa praktizujú. Predpisy ruských zákonodarných orgánov neustanovujú verejnú diskusiu o dlhodobých projektoch a programoch. Neexistuje zákon alebo aspoň oficiálna úprava o postupe verejného prerokovania rozpočtu a jeho rozdeľovania na realizáciu národných projektov a účelových programov dôležitého spoločenského a ekonomického významu. Cieľom do budúcnosti je obnoviť postavenie Ruska ako svetovej ekonomickej veľmoci. Táto úloha je nemožná vzhľadom na súčasnú mieru zaostávania vo vývoji verejných inštitúcií pre strategické plánovanie a riadenie“ 72.

Monografia vedcov z Ekonomického ústavu Ruskej akadémie vied 73 poskytuje odporúčania pre rozvoj strategických smerov rozvoja Ruska. V časti venovanej organizačným zdrojom ekonomického rastu je hlavná pozornosť venovaná mechanizmu a funkciám verejnej správy: „Na realizáciu radikálnych zmien v spoločnosti a rozhodujúcich ekonomických transformácií v Rusku je potrebný im adekvátny systém riadenia.“ Práca konkrétne poznamenáva, že vo väčšine vyspelých krajín sú súčasné reformy verejnej správy zamerané na prehodnotenie úlohy a zodpovednosti ministerstiev a iných vládnych orgánov, odstránenie konfliktov záujmov, vytvorenie pravidiel, ktoré zabezpečia transparentnosť tvorby zákonov a pohybu majetku štátu, keďže ako aj zlepšenie súdnych systémov, rozvoj a posilnenie úlohy miestnych orgánov, boj proti korupcii atď. Odporúčania uvedené v monografii, napriek tomu, že bola napísaná v roku 2004, na začiatku administratívnej reformy v Rusku, sú aktuálne aj dnes: „Tento systém by mal byť zameraný na prekonanie nasledujúcich nedostatkov v organizácii a činnosti výkonnej zložky:

Nízka výkonnostná disciplína;

Neochota prevziať zodpovednosť;

Zložitý postup schvaľovania;

Nízka kvalifikácia personálu.

Hlavným problémom pri stimulácii vysoko efektívnej manažérskej práce je, že úroveň jej odmeňovania nijako nesúvisí s výsledkami. Doteraz nedošlo k žiadnemu vážnemu pokusu spojiť platy federálnej vlády s výkonom. V dôsledku toho: a) sa zvyšuje počet federálnych výkonných orgánov; b) rastie počet vedúcich pozícií; c) zvyšuje sa počet štruktúrnych jednotiek - odborov, riaditeľstiev, odborov na ministerstvách a odborov. Prechod z plánovaného administratívneho na trhové hospodárstvo viedol k takmer zdvojnásobeniu počtu ministerstiev a rezortov. Je zásadne dôležité poskytnúť vedecký prístup k vytvoreniu efektívneho systému riadenia“ 74 . Hlavný cieľ administratívnej reformy - skvalitnenie práce štátneho aparátu, znižovanie administratívnych bariér a znižovanie miery korupcie - sa dodnes nepodarilo naplniť.

V práci vedúceho katedry Vysokej školy medzinárodného obchodu Akadémie národného hospodárstva pri vláde Ruskej federácie, profesora Ruskej ekonomickej školy V.V.Popova, úspechy a neúspechy rozvojových krajín v príslušných oblastiach. kriticky sa analyzuje hospodárska politika, zovšeobecňujú sa svetové skúsenosti a navrhujú sa recepty na riešenie naliehavých problémov hospodárskeho a sociálneho rozvoja 75 . Štúdia je založená na analýze národných rozvojových stratégií stanovených vo vývoji OSN 76 . Pomocou medzištátnych výpočtov založených na použití ekonometrických modelov autor prichádza k záveru, že v rozvojových krajinách a tranzitívnych ekonomikách úspešnosť reforiem (meraná dynamikou makroukazovateľov) primárne nezávisí od miery liberálnosti hospodárskej politiky, resp. demokracia politického režimu, kľúčovú úlohu zohráva kvalita vlády a verejných inštitúcií. Pozornosť si zaslúži aj záver, že „úspech dobiehacieho rozvoja bol vždy spojený s aktívnou účasťou štátu“.

Jedným z nedávnych konceptov ekonomickej modernizácie, ktorý si zaslúži pozornosť, je koncept V. M. Polterovicha „Systém interaktívneho riadenia rastu“, ktorý zahŕňa zdôvodnenie takých strategických regulačných opatrení, ako je 77:

Požičiavanie si západných technológií (nie vždy vyspelých);

zvýšenie absorpčnej kapacity krajiny;

vyváženú politiku otvorenosti Rusko;

sebaobmedzenie elity a opatrenia daňovej politiky;

Tvorba a podpora projektov, nie firiem (interaktívny systém riadenia rastu).

„Vytvorenie systému pre interaktívne riadenie rastu“ – SIUR, zahŕňa tri komponenty:

národný inovačný systém,

koordinácia hospodárskej politiky;

Interaktívne plánovanie.

V súlade s autorskou koncepciou „SIUR je systém inštitúcií, ktoré zabezpečujú interakciu medzi štátom, podnikom a spoločnosťou s cieľom realizovať rozsiahle projekty modernizácie výroby a rozvoja území“ 78 .

Interaktívne plánovanie, jedna z hlavných zložiek koncepcie, je založené na nasledujúcich štyroch základných princípoch 79 .

Po prvé, rozvojové plány sú tvorené na základe projektov modernizácie sektorov a regiónov, vypracovaných v procese dialógu medzi federálnymi a regionálnymi správami, podnikateľskými združeniami a zástupcami občianskej spoločnosti.

Po druhé, proces plánovania je kontinuálny, „kĺzavý“, takže začiatkom každého roka je vypracovaný systém vzájomne prepojených dlhodobých, strednodobých a krátkodobých plánov. Toto je dôležitý bod, keďže v Rusku už niekoľko rokov existuje všeobecná móda pre rôzne druhy dlhodobých stratégií a koncepcií, ale nikto sa vážne nezaoberá strednodobým a krátkodobým plánovaním. „Dlhodobé programy bez päťročných a ročných plánov sa stávajú súborom dobrých prianí, ktoré nie sú podporované zdrojmi, nie sú koordinované s podnikmi,“ poznamenáva Viktor Polterovich. „Odvetvové stratégie sú slabo prepojené s regionálnym rozvojom a federálnou politikou, nie sú sprevádzané serióznymi kalkuláciami, nie sú podporované konkrétnymi projektmi a v dôsledku toho nie sú implementované.“

Po tretie Implementácia plánov sa nedosahuje administratívnym nátlakom, ale trhovými stimulmi a v rámci trhových mechanizmov.

Po štvrté, štát sa spolu s podnikateľmi podieľa nielen na výbere a realizácii projektov, ale aj na ich iniciácii. Na tento účel sa navrhuje najmä vytvorenie Federálnej agentúry pre interaktívne plánovanie, ktorej činnosť by mala byť založená na jednej strane na agentúrach regionálneho plánovania a na druhej strane na systéme odborných komisií vrátane zástupcov správy, odborov, spotrebiteľských združení a priemyselných obchodných združení. „Sú dva možné spôsoby, ako vytvoriť systém interaktívneho riadenia rastu,“ zdôrazňuje Viktor Polterovich. – Cesta zhora je založená na prijatí príslušných federálnych zákonov. Cesta zdola je koncipovaná ako vytvorenie regionálnych rozvojových agentúr s následným vytvorením Federálnej agentúry. Druhý spôsob je zrejme realistickejší a menej riskantný“ 80.

Kľúčovým dokumentom, ktorý si pri ďalšom výskume zasluhuje osobitnú pozornosť a pozornosť, je Koncepcia „Stratégia 2020: Nový model rastu – nová sociálna politika“. Dôvodom je skutočnosť, že hlavná pozornosť pri analýze koncepcií sociálno-ekonomického rozvoja Ruska by sa mala venovať aktuálnej štátnej koncepcii dlhodobého rozvoja ruskej ekonomiky do roku 2020, ktorá je oficiálnym dokumentom a usmernením pre tvorbu dlhodobé strategické rozhodnutia a na rozdiel od množstva iných koncepcií obsahuje časť o skvalitnení verejnej správy.

Dokument je priebežnou správou, ktorá sumarizuje prácu expertnej skupiny na aktuálne otázky stratégie sociálno-ekonomického rozvoja Ruska do roku 2020, ktorej členmi boli poprední vedci z Vysokej školy ekonomickej a Akadémie národného hospodárstva. Správa „Stratégia 2020: Nový model rastu – Nová sociálna politika“ 81 skúma mnohé súčasné smery modernizácie ekonomiky a sociálnej sféry Ruska, vrátane verejnej správy. Návrh Koncepcie 2020 však nespomína potrebu strategického smerovania riadenia.

Na základe analýzy vývoja komplexnej modernizácie sociálno-ekonomického rozvoja Ruska možno konštatovať, že v súčasnosti existuje množstvo rôznych prístupov k problému modernizácie sociálno-ekonomického rozvoja Ruska, vrátane problémov modernizácie vládna regulácia a riadenie a jej jednotlivé zložky – politiky v oblasti priemyslu, inovácií, sociálnej sféry a pod. koncepcie „dobiehajúceho vývoja“ alebo koncepcie „vývoja na technologickej hranici“. Práce prezentujú výhody a nevýhody rôznych prístupov, no jednotný koncept modernizácie zohľadňujúci špecifiká súčasného stavu verejného strategického riadenia v Rusku zatiaľ nebol vypracovaný.

Hlavnou nevýhodou súčasného vývoja modernizácie sociálno-ekonomického rozvoja Ruska je nedostatok náznakov potreby používania metód a nástrojov strategického riadenia, pričom mnohé z cieľov a zámerov v nich uvedených nemožno dosiahnuť bez aplikácie zásady strategického riadenia, vypracovanie vzájomne súvisiacich strategických plánov, ako aj opatrení na ich realizáciu.

Na základe analýzy výskumu v oblasti verejnej správy a príbuzných vied možno vyvodiť nasledujúce závery.

1. Koncepcia strategického riadenia je v súčasnosti vypracovaná pre riadenie organizácií, hlavne pre korporácie.

2. V prácach zahraničných a ruských vedcov sa veľká pozornosť venuje analýze „koncepcie verejného manažmentu“ a problémom jeho implementácie v praxi, ale nedochádza k systematickému vývoju v oblasti aplikácie technológie strategického manažmentu verejnosti. strategický manažment.

3. Recenzované práce obsahujú dôležité teoretické, metodické, metodologické a praktické novinky súvisiace so skvalitňovaním verejnej správy vrátane regionálneho riadenia, ktoré je potrebné využiť pri formovaní koncepcie verejného strategického riadenia. Zároveň nedostatočne reflektujú problematiku strategických prístupov k riadeniu štátu a regiónov a prakticky neexistujú ucelené štúdie, ktoré by sa zaoberali celým systémom metód, prístupov a stratégií modernizácie strategického riadenia štátu, čo si vyžaduje potreba systematického výskumu v oblasti strategickej modernizácie manažmentu vo všeobecnosti, a to aj v Ruskej federácii, tak na úrovni národného hospodárstva, ako aj jednotlivých regiónov.

1.4. Etapy formovania teoreticko-metodologického základu verejnej správy

Výdobytky vedy o verejnej správe vrátane mnohých prístupov a konceptov (štrukturálno-systémový, neoinštitucionalistický, kybernetický, manažérsky, sieťový, synergický, postmoderný atď.) dnes rozvíjajú a študujú vedci z mnohých disciplinárnych oblastí 82 . Mnoho vedeckých prác sa venuje histórii rozvoja manažérskeho myslenia. Na základe analýzy výskumu histórie manažmentu možno rozlíšiť štyri hlavné etapy formovania teoretických a metodologických základov verejnej správy:

1. etapa – posledné desaťročia 19. storočia – začiatok 20. storočia;

2. etapa – od roku 1910 do roku 1950;

3. etapa - od začiatku 50. rokov do konca dvadsiateho storočia;

4. etapa – od začiatku 21. storočia po súčasnosť.

Každá etapa sa vyznačovala existenciou dominantných prístupov k problémom verejnej správy, existenciou dominantných teórií, koncepcií a existenciou národných škôl manažmentu. Podstata a obsah každej etapy riadenia sú uvedené v tabuľke. 1.

Pri analýze prístupov, teórií a koncepcií verejnej správy možno konštatovať významný vplyv na ich obsah a túžbu využívať najefektívnejšie metódy organizácie a riadenia, prevzaté z obchodných a podnikových manažérskych systémov. Rýchly rozvoj správy a riadenia spoločností vždy ovplyvňoval vývoj manažérskeho myslenia a v dôsledku toho aj formovanie modelov verejnej správy.

stôl 1

Etapy formovania teoreticko-metodologického základu verejnej správy 83

Dá sa to vysledovať analýzou postupnosti vývoja teórií verejnej správy a hlavných charakteristík vedeckých škôl manažmentu uvedených v tabuľke. 2.

tabuľka 2

Evolúcia vedeckých škôl manažmentu a modelov manažmentu 84

Na základe analýzy histórie vývoja manažérskeho myslenia môžeme konštatovať, že so zmenou podmienok ekonomického rozvoja dochádza k zmene manažérskych paradigiem, ktoré sa líšia v teóriách, koncepciách a prístupoch. Dominantné prístupy, charakteristické pre štátne aj vnútropodnikové riadenie, boli: administratívny, manažérsky, inštitucionálny, konkurenčný.

V súlade s dominantnými prístupmi vo verejnej správe možno konštatovať, že v priebehu 20. storočia dochádzalo k dôslednej zmene paradigiem riadenia, ktoré možno predbežne definovať obsahom dominantných prístupov ako administratívny, manažérsky (manažérsky prístup), inštitucionálny , konkurencieschopný. V krajinách s rôznou úrovňou sociálno-ekonomického rozvoja dominovali tieto paradigmy v rôznych obdobiach, v rôznych postupnostiach.

S prihliadnutím na trendy vývoja štátneho a vnútropodnikového manažmentu v modernom období, osobitosti vývoja svetovej ekonomiky možno predpokladať, že dominantnou paradigmou pre rozvoj manažmentu v krajinách sveta bude stať sa strategickým. Kľúčová je teória strategického vnútropodnikového manažmentu (strategický manažment), vysvetľujúca a predikujúca perspektívy rozvoja firiem v trhovej ekonomike, má viac ako 40-ročnú históriu a dynamicky sa rozvíja, pričom teória strategického riadenia verejnej správy je len vo fáze formovania, hľadania základných princípov, vzorcov, prístupov, metód riadenia.

1.5. Vývoj teórií a koncepcií verejnej správy

V súčasnosti existujú dva konkurenčné prístupy k organizácii štátu: centralizovaný (Štátovo-centrický prístup) a decentralizovaný (Decentrovaná teória riadenia alebo decentralizované riadenie), ktoré sú základom dvoch konkurenčných paradigiem riadenia: byrokratického a manažérskeho 85 .

Za najlepší spôsob organizácie riadenia bol dlho považovaný model „racionálnej byrokracie“ M. Webera, ktorý začiatkom 20. storočia zdôvodnil model ideálnej formy administratívnej organizácie. Podľa vedca je byrokratická organizácia z hľadiska presnosti, konzistentnosti a spoľahlivosti nadradená iným formám budovania systému riadenia. Koncom 70. a začiatkom 80. rokov 20. storočia však boli v zahraničí (od krajín juhovýchodnej Ázie až po americký kontinent) pozorované aktívne reformy systému verejnej správy. Líšia sa tak typom politického systému, ako aj úrovňou rozvoja. Tieto transformácie pokračujú dodnes a sledujú ambiciózne ciele: vlády v rámci reforiem nanovo definujú úlohu a úlohy štátu, jeho vzťahy s občanmi a verejnými inštitúciami. Vychádzajú z byrokratickej a manažérskej paradigmy v manažmente, resp. Hlavné existujúce koncepcie verejnej správy a ich obsah sú analyzované v tabuľke. 3.

Tabuľka 3

Vývoj koncepcií a obsahu prebiehajúcich reforiem verejnej správy v 20.–21. storočí 86

Napriek prítomnosti mnohých zástancov byrokratickej paradigmy v poslednom čase myšlienky podnikateľského manažmentu čoraz viac prenikajú aj do sféry verejnej správy. Sú založené na manažérskych metódach súkromných spoločností (napríklad reengineering obchodných procesov vo vládnych agentúrach – periodické prehodnocovanie funkcií a zabehnutých spôsobov riešenia problémov, „nové reportingy“, zmeny v hodnotení výkonnosti a pod.).

Verejná správa ustupuje verejnej správe. V súlade s tým byrokracia teoreticky (ale nie v praxi) ustupuje do pozadia. Autori zvyčajne definujú manažérstvo ako kombináciu nasledujúcich komponentov. 90

1. Zameranie sa na zákazníka vrátane rozšírenia oblasti zodpovednosti štátnych inštitúcií o nové oblasti potrieb občanov, ktoré doteraz neboli zahrnuté do oblasti zodpovednosti štátu. Vládne organizácie vykonávajú základné operácie na uspokojenie potrieb zákazníkov. Využívajú dynamiku trhu – teda konkurenciu a výber zákazníkov – na vytvorenie stimulu pre zamestnancov, aby najprv mysleli na zákazníka.

2. Trhové hodnotenie efektívnosti vládnych agentúr, kde sa posudzuje skôr dosiahnutie výsledkov ako súlad s požiadavkami. Oni modernizovať rozpočet, personál, dodávateľský reťazec, čo dáva organizáciám slobodu vykonávať svoje poslanie; preorientovať riadiace systémy tak, aby sa zamerali na identifikáciu a riešenie problémov; odstrániť ustanovenia, ktoré bránia inováciám; deregulovať tie organizácie, ktoré sú od nich finančne závislé, napríklad nižšie úrovne verejnej správy. Osobná zodpovednosť za kvalitu práce je stanovená prostredníctvom hodnotenia výsledkov výkonu pomocou moderných metód.

3. Privatizácia mnohých oblastí činnosti vládnych agentúr, keď sú vládne funkcie prevedené na súkromné ​​organizácie, zvyčajne prostredníctvom zmluvy. V poslednom desaťročí sa niektoré krajiny stretli s určitými ťažkosťami pri zavádzaní metód privatizácie verejných služieb, kde sa súkromný monopol môže stať ešte horším ako verejný. Napriek tomu ide o integrálny prvok zvyšovania efektívnosti verejnej správy a prechodu na nový model.

4. Decentralizácia riadenia, čo sa prejavuje v zintenzívnení činnosti orgánov samosprávy, ako aj vo zvýšenom využívaní potenciálu neštátnych inštitúcií na zabezpečenie realizácie cieľov štátnej politiky. Okrem toho sa zvyšuje sila, rozširuje sa právomoc, aby sa mohli sami rozhodovať a riešiť viac problémov, ktoré im vznikajú. Znížením počtu zamestnancov a posilnením postavenia zamestnancov na nižšej úrovni zvyšuje verejná správa zodpovednosť za dosahovanie výsledkov.

5. Rozšírenie spektra metód, ktoré možno využiť na efektívne riadenie. Vďaka tomuto konceptu je taký nástroj riadenia ako strategické plánovanie. V 70-80 rokoch minulého storočia napr metódy ako sú politické analýzy, programy na riešenie prioritných problémov, monitorovanie vykonávania správ, finančné riadenie a elektronické spracovanie údajov, tj metódy súkromného sektora zamerané na znižovanie nákladov a kontrolu výdavkov.

6. Zvýšenie transparentnosti rozpočtu s nákladmi viazanými na výsledky činností, a nie na použité zdroje. Výsledky by mali byť prezentované vo forme kvantitatívnych ukazovateľov efektívnosti a produktivity.

Verejná správa je zameraná na zlepšenie efektívnosti organizácie ktorý zahŕňa nasledovné:

Podpora diskusií o dôvodoch potreby a účinnosti programov a cieľov medzi príslušnými vládnymi orgánmi, ktorým podliehajú;

Porovnanie pri implementácii nových mechanizmov pre ich optimálnu účinnosť;

Poskytovanie informácií na monitorovanie a vyhodnocovanie účinnosti a racionálnosti činností vládnych organizácií a ich programov;

Štúdium nákladov a výnosov na základe jasne definovaných rozpočtov a očakávaných výsledkov činností organizácie (výkonnostné rozpočtovanie);

Porovnanie efektívnosti podobných organizácií alebo podobných aktivít v rôznych organizáciách a identifikácia tých aktivít, kde je možné dosiahnuť zlepšenie.

V rámci koncepcie manažérstva prenikajú do verejnej správy metódy riadenia vyvinuté v súkromnom podnikaní. Ide o zohľadnenie aktivít štátu ako procesu poskytovania služieb obyvateľstvu, rozvoj vo verejnej správe takých nových oblastí, ako je územný marketing (marketing územia, marketing bývania, marketing zón hospodárskeho rozvoja, investičný marketing, marketing cestovného ruchu) , inovácie, technológie riadenia tímu, meranie úspechov (manažment výkonnosti), reengineering obchodných procesov vo vládnych agentúrach (periodické prehodnocovanie funkcií a zabehnutých spôsobov riešenia problémov), „nový reporting“. Manažérske metódy sú založené na decentralizácii a delegovaní zodpovednosti na nezávislých agentov.

Dôvodom úspechu vo vývoji manažérskych praktík je, že pokrok v riadení ekonomických organizácií bol stimulovaný výhodami, ktoré podnikatelia, majitelia a manažéri získali zo zlepšení. Na rozdiel od súkromného sektora sa vo sfére verejnej správy nezhodujú záujmy spoločnosti, pre účely ktorej sa riadi riadenie a štátni zamestnanci. Úradníci a zamestnanci musia spravidla pracovať nezištne v prospech spoločnosti, výsledok ich úsilia neprispieva k zlepšeniu ich osobnej pohody, čo je bezprostredným cieľom komerčných organizácií. Preto sa kontrolné technológie tu vyvíjajú pomalším tempom. Komerčný sektor je takmer vždy aktívnejší ako verejný sektor. Výhoda verejnej správy spočíva v možnosti prepožičania a prispôsobenia prístupov, metód riadenia a strategického riadenia pre riadenie vlády na federálnej a regionálnej úrovni, čo umožňuje skrátiť čas vývoja tohto procesu.

1.6. Interdisciplinárny metodický prístup a teoretické predpoklady na zlepšenie regionálneho manažmentu

Akýkoľvek sociálno-ekonomický proces prebieha v určitom priestore, na určitom území. Každé územie má svoje vlastné charakteristiky: určitú zásobu zdrojov, črty historického vývoja, určitú úroveň sociálno-ekonomického rozvoja. Rozvoj krajiny a národného hospodárstva je výsledkom rozvoja území, ktoré krajinu tvoria, výsledkom rozvoja každého sociálno-ekonomického procesu prebiehajúceho na území. Pre efektívny rozvoj národného hospodárstva a minimalizáciu dôsledkov finančných a hospodárskych kríz nevyhnutných v trhovom hospodárstve je preto potrebné nielen regulovať makroekonomické parametre jeho rozvoja, ale aj zabezpečiť efektívnu územnú a regionálnu politiku, zohľadňovať osobitosti územného rozvoja.

Pri tvorbe koncepcií regionálneho manažmentu je potrebné venovať osobitnú pozornosť interdisciplinárnemu výskumu - výdobytkom komplexu vied, ktoré sa zaoberajú problematikou štúdia ekonómie, vesmíru a manažmentu (obr. 2).

Najdôležitejšie kategórie verejnej správy na regionálnej úrovni sú: mezoekonómia 91, región, regionálny manažment, regionálna politika, vzory, princípy, faktory regionálneho socioekonomického rozvoja, regionálne stratégie, regionálny manažment rizík, typ regiónu podľa úrovne sociálno-ekonomického rozvoja, integrovaného mezoekonomického komplexu atď.

Systém metodicko-organizačných základov rozvoja regiónov a formovania regionálnej ekonomickej štruktúry, zobrazujúci vzťah medzi najvýznamnejšími kategóriami regionálneho rozvoja, predstavuje obr. 3.

Teoretický a metodologický základ regionálneho strategického manažmentu tvoria: klasické teórie polohy; klasické a neoklasické ekonomické teórie; teórie medzinárodného obchodu; priestorová organizácia hospodárstva; teórie regionálneho rastu a koncepcie inovačného rozvoja; teórie a koncepcie rozvoja klastrov, ktoré vedci skúmali od prvej polovice 19. storočia (tab. 4).

Ryža. 2. Interdisciplinárne súvislosti pri formovaní teoretických a metodologických prístupov k štúdiu regionálneho manažmentu

Dôležité pre rozvoj regionálnych stratégií je koncept integrovaných mezoekonomických komplexov. V posledných rokoch, s prihliadnutím na osobitosti ekonomického vývoja, komplikácie ekonomických vzťahov, sa v kontexte globalizácie podľa viacerých autorov „...tradičné prístupy k štúdiu ekonomiky ako súboru odvetví ( sektorový prístup) a regióny (regionálna ekonomika) sa v kontexte globalizácie stávajú prakticky nemožnými a Čím vyšší je stupeň globalizácie svetovej ekonomiky, tým viac odvetví a regiónov sa transformuje na mezoekonomické komplexy“ 93.

Na základe v súčasnosti najbežnejšej definície mezoekonómie 94 môžeme vyzdvihnúť pojem „integrovaná mezoekonomická štruktúra“ a dať mu definíciu.

Ryža. 3. Systém metodických a organizačných základov rozvoja regiónov a formovania regionálnej ekonomickej štruktúry

Integrovaná mezoekonomická štruktúra– súbor vzájomne súvisiacich prvkov odvetvovej, medzisektorovej a územnej príslušnosti, charakterizovaných určitými proporciami, vzťahmi a zapojenými do určitých druhov reprodukčných činností.

Úspešný rozvoj národného hospodárstva ktorejkoľvek krajiny, jej ekonomický rast a globálna konkurencieschopnosť stále viac závisia od efektívneho rozvoja mezoekonomických štruktúr a ich základných prvkov, ich racionálnej interakcie. Rozvoj integrovaných mezoekonomických štruktúr je spojený s osobitosťami regulácie veľkých podnikov a bude mať čoraz väčší vplyv na regionálnu ekonomiku. Regionálne stratégie by mali rozvíjať metódy hodnotenia perspektív rozvoja veľkých podnikov založené na využití metód z teórie strategického manažmentu (metóda Boston Consulting Group, SWOT analýza a pod.). Príklady použitia metódy Boston Consulting Group na analýzu priemyselnej štruktúry veľkých ruských podnikov sú uvedené na obr. 4 a 5.

Tabuľka 4

Teoretické a metodické východiská pre zlepšenie regionálneho manažmentu 92

Ukazovatele koncentrácie veľkých podnikov na základe výpočtu decilovej distribúcie predaja produktov medzi 400 najväčšími ruskými spoločnosťami, ako aj koeficient decilovej diferenciácie v roku 2010 sú uvedené v tabuľke. 5 a 6 a na obr. 6.

Hlavnou úlohou prechodu na trhové hospodárstvo v Ruskej federácii bolo zabezpečiť politickú, makroekonomickú a mikroekonomickú stabilizáciu. To boli hlavné úlohy a určité úspechy pri ich realizácii viedli k dosiahnutiu makroekonomických parametrov akceptovateľných pre rozvoj ruskej ekonomiky a zabezpečili pomerne stabilný ekonomický rast, ktorý sa pozoruje v posledných rokoch. Pozornosť bola venovaná aj rozvoju a zlepšovaniu mezoekonomických štruktúr:

Koncepcia interakcie medzi klastrom a hodnotovým reťazcom; boli prijaté zákony na reguláciu rozvoja podnikov, finančných a priemyselných skupín, špeciálnych ekonomických zón rôznych typov a rozvoja regiónov s rôznou úrovňou sociálno-ekonomického rozvoja. Avšak na rozdiel od vyspelých krajín, kde sú mezoekonomické štruktúry a ich základné prvky jasne definované, celkom stabilné, charakterizované stabilnými proporciami a vzťahmi a zmenami pod vplyvom moderných faktorov vo vývoji svetovej ekonomiky (globalizácia, informatizácia, ekologizácia atď.). ), mezoekonomická zložka ekonomiky rozvojových krajín, krajín s transformujúcou sa ekonomikou, vrátane Ruskej federácie, je v štádiu formovania. Práve efektívne riadenie mezoekonomických štruktúr a ich adekvátny rozvoj v nasledujúcich rokoch bude mať čoraz väčší vplyv na makroekonomickú dynamiku a môže sa stať najdôležitejším faktorom rastu ruskej ekonomiky v pokrízovom období.

Ryža. 4. Analýza odvetvovej štruktúry priemyslu veľkých podnikov v Rusku v roku 2010 pomocou metódy Boston Consulting Group (podľa ratingu najväčších podnikov v Rusku „Expert 400“ 95)

Ryža. 5. Analýza odvetvovej štruktúry komplexu infraštruktúry veľkých ruských podnikov v roku 2010 metódou Boston Consulting Group (podľa ratingu najväčších ruských podnikov „Expert 400“ 96)

Tabuľka 5

Decilujte distribúciu objemu predaja produktov pre 400 najväčších ruských spoločností v roku 2010

Tabuľka 6

Dynamika decilových diferenciačných koeficientov podľa objemu predaja výrobkov veľkých obchodných podnikov v Rusku

Ryža. 6. Koeficienty koncentrácie a koeficienty decilovej diferenciácie (podľa ratingu najväčších ruských podnikov „Expert 400“). Zdroj: Štatistické údaje ročnej štúdie ratingovej agentúry „Expert RA“ „Štyristo najväčších podnikov v Rusku“ // Expert. 2011. Číslo 39

Koncept regionálnej typológie. Pre vytvorenie efektívneho systému regionálneho riadenia má veľký význam zohľadnenie úrovne sociálno-ekonomického rozvoja regiónu. Pre krajiny po celom svete je všeobecne akceptované rozdelenie krajín na tri široké typy a podtypy. Pre regióny Ruskej federácie sa metóda systematizácie začala používať až v posledných 8–10 rokoch.

Štruktúra priestorového rozvoja Ruska založená na použití metódy systematizácia môžu byť reprezentované ako súbor regiónov patriacich do určitých typov. Typ predmetu federácie (SF)– objektívne rozvinutý, relatívne stabilný súbor podmienok a čŕt sociálno-ekonomického rozvoja, ktoré sú vlastné územiu Severnej flotily, charakterizujúce jej miesto a úlohu v národnom hospodárstve. V typológiách subjektov federácie vyvinutých v posledných rokoch: podľa stupňa prieniku a dynamiky rozvoja veľkého podnikania 97; podľa úrovne ekonomickej vyspelosti, situácie domácností a stupňa rozvinutosti územia 98 ; podľa úrovne sociálno-ekonomického rozvoja 99 atď. sa identifikujú stabilné typy subjektov federácie s vysokou, strednou a nízkou úrovňou sociálno-ekonomického rozvoja.

V súlade s typológiou regiónov podľa úrovne a charakteristík sociálno-ekonomického rozvoja, ktorú zostavuje Ministerstvo regionálneho rozvoja 100, boli identifikované štyri typy regiónov, pričom prvé tri typy obsahujú po dva podtypy. Prvý typ zahŕňa „regióny – motory rastu“, identifikujú sa dva podtypy: „svetové mestá“ (dva subjekty federácie – Moskva a Petrohrad) a „centrá federálneho významu“ (osem subjektov federácie: územie Krasnodar , Krasnojarské územie, Leningradská oblasť, Moskovská oblasť, Permská oblasť, Baškirská republika, Tatárska republika, Sverdlovská oblasť). Hlavné typologické znaky týchto regiónov: región významne prispieva k rastu HDP krajiny; región má vysoký vedecký a technický potenciál; v regióne (mestská aglomerácia) vznikla strategická iniciatíva významná pre celú krajinu; v budúcnosti sa región môže stať rozvojovým centrom pre susedné územia. Druhý typ zahŕňa „podporné regióny“.

Prvý podtyp– „jadrové regióny – suroviny“ (osem subjektov federácie: Kemerovský región, Nenetský autonómny okruh, Komiská republika, Sacharska republika, Sachalinský región. Ťumenská oblasť, Chanty-Mansijský autonómny okruh, Jamalsko-nenecký autonómny okruh) – má nasledovné charakteristika: regióny sú surovinové zóny Ruska a exportne orientované územia; väčšina projektov infraštruktúry za posledné desaťročie je zameraná na zabezpečenie tranzitného hospodárstva; Chýba tu vysoko organizované mestské prostredie.

Druhý podtyp– „jadrové regióny – staré industrializované“ (15 subjektov federácie: Belgorodská oblasť, Volgogradská oblasť, Vologdská oblasť, Irkutská oblasť, Lipecká oblasť, Nižný Novgorod, Novosibirská oblasť, Omská oblasť, Prímorské územie, Rostovská oblasť, Samarská oblasť, Tomsk región, územie Chabarovsk, región Čeľabinsk, región Jaroslavľ): výroba pociťuje nedostatok kapitálu, ale skôr realistických a konkurencieschopných rozvojových projektov; tradičná priemyselná výroba zažíva štrukturálnu krízu (zastaraná technologická základňa, nedostatočné postavenie na trhu, nedostatok personálu atď.); nízka životná úroveň obyvateľstva; redundantná sieť infraštruktúry.

Tretí typ zahŕňa „depresívne regióny“ a delí sa na dva podtypy: 1) „depresívne regióny v pozadí“ (32 subjektov federácie: Altajské územie, Amurská oblasť, Archangelská oblasť, Astrachanská oblasť, Vladimírska oblasť, Voronežská oblasť, Židovská autonómna oblasť, Kaliningradská oblasť , región Kaluga, Kirovský región, Kostromský región, Kurský región, Murmanský región, Novgorodský región, Orenburgský región, Oriolský región, Penzaský región, Pskovský región, Burjatská republika, Marijská republika, Mordovská republika, Rjazaňský región, Saratovský región, Región Smolensk, územie Stavropol, región Tambov, región Tver, región Tula, republika Udmurt, región Čita, republika Čuvash, autonómny okruh Čukotka), ktoré sa vyznačujú nízkou životnou úrovňou obyvateľstva, zastaranou technologickou základňou, nedostatočným umiestnením na trhu a personálne nedostatky); 2) „depresívne krízové ​​regióny“ (16 subjektov federácie: Brjanská oblasť, Ivanovská oblasť, Kabardino-Balkarská republika, Kamčatské územie, Karačajsko-čerkesská republika, Kurganská oblasť. Magadanská republika, Adygejská republika, Altajská republika, Dagestanská republika, Kalmycká republika, Karelia, Republika Severné Osetsko-Alania, Republika Tyva, Chakaská republika, Uljanovská oblasť) - výrazné zaostávanie za ostatnými regiónmi krajiny z hľadiska sociálno-ekonomického rozvoja, vysokej nezamestnanosti, slabá infraštruktúra pre rast mestských sídiel, vysoká miera sociálnych konfliktov.

TO štvrtý typ sú klasifikované dva „osobitné regióny“ s nízkou priestorovou mobilitou, vysokou nezamestnanosťou, ekonomickou stagnáciou a zložitou politickou situáciou: Čečenská republika a Ingušská republika.

V posledných rokoch sa v praxi regionálneho manažmentu pri tvorbe typológií uplatňuje prístup založený na teória pólov rastu od F. Perrouxa . Prvýkrát tento prístup k typológii regiónov použili vývojári ratingovej agentúry Expert RA v štúdii investičnej atraktivity regiónov 101 .

Prvé tri typy subjektov federácie sú „lokomotívne“ regióny, „podporné regióny“ a „póly rastu“. Spája ich vysoký investičný potenciál a významné vnútorné rozvojové zdroje, ktoré im umožňujú celkom udržateľný rozvoj bez výraznej podpory federálneho centra.

Regióny – „body rastu“ – sú malé počtom obyvateľov a ekonomickou silou, vyznačujúce sa nízkym investičným rizikom. Na rozdiel od „pólov rastu“ majú tieto regióny obmedzené vyhliadky na hospodársky rast a v priebehu 10 – 15 rokov dosiahnu hranice rozvoja v dôsledku obmedzených pracovných, územných, vodných a iných zdrojov.

Typ „problém“ zahŕňa regióny, ktoré nedostatočne využívajú rastové zdroje v dôsledku horšej investičnej klímy a nedostatku investícií. S nárastom investičnej atraktivity sa najväčšie z nich môžu stať „pólmi“ a malé sa môžu stať „bodmi“ rastu.

Najväčšiu skupinu tvoria regióny „s neistými vyhliadkami“, ktorých osud závisí od profesionality vedenia krajských úradov.

Napokon poslednú skupinu („osobitná pozornosť“) tvorili regióny s najvyšším investičným rizikom a nízkym potenciálom, ktoré v súčasnosti nemajú reálne ekonomické a politické predpoklady na prechod do iných kategórií.

Rakúsky vedec J. Schumpeter v koncepcii národného systému inovácií identifikoval päť typov podnikateľských inovácií:

Vstup na nové trhy;

Využívanie nových zdrojov;

Používanie nových technológií;

Výroba nového tovaru;

Používanie nových metód riadenia.

Práve tieto inovácie zabezpečujú ekonomický rast regiónov a zameranie sa na tieto rastové faktory by malo byť základom formulácie kľúčové regionálne stratégie.

1.7. Formovanie systému strategického riadenia regiónov

Osobitnú pozornosť v trhovej ekonomike, charakterizovanej narastajúcou neistotou vo vývoji vonkajšieho prostredia, neúplnosťou a asymetriou informácií, obdobiami vzostupu a poklesu ekonomického rozvoja, treba venovať formovaniu systému štátneho a regionálneho strategického riadenia, vrátane jeho najdôležitejšej zložky – strategického plánovania.

Aktualizácia ekonomických problémov regiónov a neschopnosť ich riešiť tradičnými metódami si v súčasnosti objektívne vyžaduje rozvoj vedeckých základov pre formovanie systému regionálneho strategického riadenia. Za posledné dve desaťročia sme zaznamenali významné zmeny (národné aj globálne) na tejto úrovni vlády. Už existujú výpožičky zo zahraničných nebyrokratických modelov riadenia postavené na racionálnych rozhodovacích procesoch. Tieto zmeny sú podľa nášho názoru spôsobené tým, že v rôznych krajinách sa klasifikácia a typologický vývoj uplatňujú rozdielne na rozsiahle územné systémy. Preto možno predpokladať, že v mnohých regiónoch Ruska je potrebné na novom základe vyvinúť sľubné koncepcie interakcie a vzájomne závislého rozvoja veľkého mesta - priemyselného, ​​vedeckého a technického centra regiónu - s malými a stredne veľké mestá a vidiecke oblasti okolitého územia.

Podcenenie miesta a úlohy regionálnych aspektov v manažmente v sovietskom období pri budovaní integrálnych zoskupení, slabé zohľadnenie funkčných kritérií pri rozhodovaní manažmentu o územnom usporiadaní spoločnosti v postsovietskom období (najmä pri jednoodvetvových mestách ), viedlo podľa nášho názoru k moderným deformáciám v mnohých regiónoch Ruska. Dnes sa obzvlášť zreteľne prejavujú v ich systémovej kríze. V Rusku sa od rozpadu ZSSR neustále hľadá teória regionálneho manažmentu. Jeho tradičné techniky však pochádzajú z minulých modelov klasického sektorového ekonomického riadenia s dôrazom na kontrolu a organizačné zmeny. Okrem súčasnej podpory života v podmienkach „nútenej“ decentralizácie sa regióny začali rozvíjať v kontexte výberu alternatív pre strategické vyhliadky, vytváranie dlhodobých investícií do rozvoja infraštruktúry, zlepšovanie ich imidžových charakteristík pre investorov, obyvateľstvo, turistov, vytváranie dlhodobých investícií do rozvoja infraštruktúry. atď.

Je naliehavá potreba revidovať tradičné prístupy regionálneho riadenia spojené s prechodom od taktického, operačného riadenia k strategickému mysleniu, keď v podmienkach neistoty je potrebné rýchlo reagovať na vonkajšie zmeny. Je to spôsobené dôsledkami zmien v regionálnej správe, ktoré majú trojaký charakter: po prvé v dôsledku reformy úlohy a funkcií štátu; po druhé, zmeny vnútorných rozvojových impulzov a po tretie ako dôsledky vplyvu svetovej evolúcie riadiacich a globalizačných procesov.

Napriek tomu, že k dnešnému dňu sú v Ruskej federácii vypracované, schválené a v platnosti rôzne strategické dokumenty: Koncepcia dlhodobého sociálno-ekonomického rozvoja Ruskej federácie na obdobie do roku 2020, stratégie rozvoja pre celý rad tzv. priemyslu, rozvojové stratégie pre množstvo subjektov federácie, integrovaný systém štátneho a regionálneho strategického riadenia ešte nie je vytvorený 102:

Nie je vytvorený všeobecne uznávaný teoretický a metodologický základ strategického riadenia štátu a regiónu;

Neexistuje jednotný názor na obsah pojmov „strategický manažment štátu a regiónu“ a „strategické plánovanie štátu a regiónu“, tieto pojmy sa často používajú ako synonymá;

Neexistuje jednotný prístup k štruktúre štátnych a regionálnych strategických plánovacích dokumentov a ich vzťahu k strednodobým a dlhodobým plánovacím dokumentom: na federálnej a regionálnej úrovni sa vypracovávajú rôzne dokumenty strategického charakteru: stratégie, koncepcie, programy obsahujúce prognózy a plány rozvoja na rôzne obdobia - 10, 15, 20, 30 rokov;

Väčšina strategických dokumentov na regionálnej a komunálnej úrovni nie je prepojená so strategickými dokumentmi na medziregionálnej (federálne okresy) a federálnej úrovni;

Neexistuje systém na koordináciu stratégií rozvoja priemyselných odvetví a spoločností so stratégiami rozvoja federálnych okresov a regiónov 103;

Vo väčšine vyspelých krajín sa už v 70. rokoch minulého storočia začala formovať tendencia k prechodu na nový, modernejší model verejnej správy (v prácach zahraničných vedcov sa tento smer nazýva „New Public Management“, tj. je „nový verejný manažment“ – na rozdiel od tradičnej verejnej správy „Verejná správa“) zameraný na využitie metód a nástrojov používaných v podnikaní, v praxi správy a riadenia spoločností, pričom stále dominuje ruská prax štátneho a regionálneho manažmentu. prístupmi, metódami a nástrojmi používanými v období administratívno-riadiaceho systému ekonomiky a nezohľadňujú osobitosti vývoja v trhových podmienkach.

Nedostatky strategického riadenia štátu a regiónu sú do značnej miery spôsobené chýbajúcou sústavou regulačných dokumentov upravujúcich procesy dlhodobého rozvoja krajiny a regiónov. Hlavným regulačným dokumentom pre vypracovanie prognóz a plánov rozvoja pre Ruskú federáciu od roku 1995 je federálny zákon Ruskej federácie z 20. júla 1995 č. federácie“ (v znení zmien a doplnení z roku 1999), v ktorej sa po prvýkrát definovali pojmy „koncepcia sociálno-ekonomického rozvoja Ruskej federácie“, „program sociálno-ekonomického rozvoja Ruskej federácie“, postupnosť bol stanovený vývoj prognóz, koncepcií a programov rozvoja Ruskej federácie, regiónov a odvetví. No aj napriek tomu, že vďaka tomuto dokumentu sa v krajine a regiónoch vytvoril legislatívny rámec, ktorý dal základ pre usporiadané a cielené strategické plánovanie, v súčasnosti dokument úplne nezodpovedá potrebám dlhodobého plánovania, resp. uznáva sa, že je potrebné prijať jeho nové vydanie.

Jedným z prvých dokumentov, ktorý definoval pojem „štátne plánovanie“ a vymenoval jeho základné dokumenty 104 bolo nariadenie vlády Petrohradu č. 402 zo 16. marca 2004 „O organizácii činnosti výkonných orgánov v oblasti štátneho plánovania“. Podľa tohto dokumentu sú do systému štátneho plánovania zahrnuté tieto regulačné právne akty:

Koncepcia sociálno-ekonomického rozvoja platná 20 rokov.

Strategický plán (10 rokov).

Program sociálno-ekonomického rozvoja (5 rokov).

Od roku 2006 štát venuje pozornosť strategickým základom regionálneho riadenia: v roku 2006 Ministerstvo regionálneho rozvoja Ruskej federácie vypracovalo návrh dokumentu „Koncepcia stratégie sociálno-ekonomického rozvoja regiónov Ruskej federácie“. do roku 2020“ av roku 2007 schválil „Požiadavky na stratégiu sociálno-ekonomického rozvoja predmetnej Ruskej federácie“. Pri absencii jednotného systému strategického riadenia regiónov, vrátane systému strategického plánovania, však strategické plány rozvoja prijaté regiónmi prakticky neboli zosúladené s existujúcimi rozvojovými stratégiami odvetví, spolkových okresov, Koncepciou dl. -dobý rozvoj Ruskej federácie do roku 2020, mnohé mali obmedzený zoznam scenárov rozvoja podobný tomuto hlavnému strategickému dokumentu pre sociálno-ekonomický rozvoj Ruska, ktorý bol prijatý v novembri 2008, v období začiatku finančnej a hospodárskej kríza v Rusku. Ako ukázala kríza, „užitočné sa neukázali tie stratégie, ktoré mali veľa čísel, ale tie, ktoré mali veľa nápadov, existovala analýza scenárov ukazujúca línie správania v rôznych situáciách...“ 105 .

Absencia formovaného systému štátneho a regionálneho strategického riadenia v krajine, prítomnosť len roztrúsených, nekoordinovaných predpisov a dokumentov strategického plánovania, ich nedostatočné teoretické, metodické a praktické rozpracovanie ovplyvnilo dynamiku vývoja krízových javov v regiónoch. vrátane regiónov s vysokou úrovňou a potenciálom sociálneho ekonomického rozvoja, priemyslu, obchodných štruktúr a krajiny ako celku“ 106.

V máji 2009 boli prijaté dva prezidentské dekréty zamerané na zlepšenie najdôležitejšej zložky štátneho a regionálneho strategického riadenia – strategického plánovania: „O stratégii národnej bezpečnosti Ruskej federácie do roku 2020“ a „O štátnom strategickom plánovaní v Ruskej federácii“ . V roku 2009 bol pripravený návrh federálneho zákona „O štátnom strategickom plánovaní v Ruskej federácii“, ktorý prechádza schvaľovaním. Zákon by mal schváliť jednotný zoznam a jednotné požiadavky na dokumenty strategického plánovania, pravidlá rozdeľovania federálnych a regionálnych finančných tokov a čerpania rozpočtových prostriedkov. V auguste 2009 bol nariadením vlády Ruskej federácie schválený dokument zameraný na zlepšenie kvality riadenia rozpočtového procesu v regiónoch Ruska s prihliadnutím na regionálne rozpočtové riziká, ktoré sa objavili počas krízy - „Koncepcia medzirozpočtových vzťahov a organizácie rozpočtového procesu v subjektoch Ruskej federácie a komunálnych subjektov do roku 2013.

Vytvorenie usporiadaného systému strategického riadenia a plánovania, ktorý sa v súčasnosti začal formovať v Ruskej federácii, pomôže prekonať množstvo vyššie uvedených nedostatkov v štátnom a regionálnom riadení a prispeje k zavedeniu do praxe riadenia verejnej správy. z množstva metód a nástrojov strategického riadenia, ktoré sa osvedčili pri riadení ruských spoločností.

Moderné modernizácie strategického regionálneho riadenia sú spojené so zásadnými transformáciami v ekonomike po rozpade ZSSR. Boli ovplyvnené dôsledkami krízových období konca 90. a polovice 2000. rokov 20. storočia, ktoré viedli k výrazným zmenám v majetkovoprávnych vzťahoch regiónov, črtách vývoja ich prostredia, sociokultúrneho potenciálu, životného štýlu obyvateľstva, k významným zmenám v oblasti vlastníckych práv regiónov. atď. Preto podľa nášho názoru Smery ďalšieho rozvoja nových prístupov k strategickej modernizácii budú podľa nášho názoru určovať ciele riadenia a polohovania regiónov, využívanie benchmarkingu, príklady najlepšej praxe a iné efektívne metódy riadenia pre tento typ sociálno-ekonomických systémov. Skutočná ruská manažérska prax sa priblížila k vytvoreniu integrálnych prístupov k strategickému riadeniu rozvoja regiónov rôznych veľkostí a typov formácií.

Od začiatku 90. rokov v Rusku neustále klesá úloha štátu ako jediného strategického investora pri zabezpečovaní regionálneho rozvoja. Voľné finančné a materiálne zdroje sa začali sústreďovať do súkromného podnikania. Preto sa regióny v systéme riadenia štátu začali v čoraz väčšej miere prejavovať ako samostatné ekonomické subjekty a ich rozvojové procesy začali presahovať ich územné hranice. Najmä v druhej polovici 90. rokov vzrástol záujem o to, ako efektívne riadiť regióny v novom Rusku. Bol to logický dôsledok zásadných politických a sociálno-ekonomických reforiem v krajine, ktoré zvýšili ich úlohu v systéme miestnej samosprávy. Mnohé ruské regióny a veľké mestá si uvedomujú potrebu zintenzívnenia svojej pozície v hospodárskom riadení, pri prechode na efektívnejšie využívanie vlastných, vždy obmedzených zdrojov. Ako poznamenávajú L.D. Kapranov a S. Ya Zaretskaya, po absolvovaní dlhej skúšky v podmienkach tvrdej konkurencie trhovej ekonomiky sú nové metódy akceptované ako základ pre riadenie spoločnosti vo vhodných podmienkach. 107

Preto sa od polovice 90. rokov v teórii výskumu a strategického manažmentu ruských regiónov čoraz viac rozširujú prístupy prevzaté zo zahraničnej praxe strategického manažmentu, ktoré prevládajú v činnosti veľkých firiem a korporácií. Je to vďaka efektívnym príkladom v riadení podnikových obchodných jednotiek, ktoré boli implementované v zahraničnej praxi regionálneho manažmentu a v neziskovom sektore.

Je potrebné zdôrazniť, že najväčší počet teoretických a praktických pokrokov v tejto oblasti sa uskutočnil v zahraničí v 60. rokoch minulého storočia, v období prechodu z krízy na riadenie podniku, keď sa problém prežitia podniku v nestabilnom prostredí v konkurenčnom prostredí stal predmetom systematických diskusií v manažmente. V kontexte rozvíjania modelov a prístupov v strategickom regionálnom manažmente sa začína formovať aj strategický prístup ako výsledok overených myšlienok v súkromnom sektore. Pri vývoji systému rozvojových opatrení v nestabilnom konkurenčnom prostredí sa zohľadňovala efektívnosť jednotlivých metód a zohľadňovali sa aj nové výzvy formulované v koncepcii trvalo udržateľného rozvoja. Svojou povahou však boli limitované svojou prepracovanosťou pre určité aspekty vývoja v podmienkach krízového vývoja analogicky s manažmentom v korporáciách.

Moderné teoretické koncepcie strategického manažmentu pre regionálnu úroveň ekonomického rozvoja v zahraničí, predovšetkým vo vyspelých krajinách západnej Európy a USA, sa začali rozvíjať až koncom 80. rokov 20. storočia. Medzi hlavné dôvody záujmu výskumníkov o túto oblasť patria:

Prehĺbenie ekonomických a sociálnych problémov v mnohých krajinách sveta, ktoré sa začalo prejavovať najmä v druhej polovici 70. rokov (čase globálnych hospodárskych kríz);

Rast špecifických územných problémov (diferenciácia životnej úrovne obyvateľstva, problémy spojené s rastom urbanizácie, sociálne transformácie, zmeny priestorovej štruktúry ekonomiky);

Komplikácia riadiacich mechanizmov na miestnej úrovni (rozvoj miestnej samosprávy, komplikácia vnútornej štruktúry ekonomiky regiónov, najmä veľkých, ktorá si vyžadovala integrované prístupy k ich riadeniu na vysokej kvalitatívnej úrovni);

Globalizácia a v dôsledku toho zintenzívnenie medziregionálnej a medzinárodnej konkurencie, do ktorej sa regióny zapájajú.

Rozdiely medzi tradičným prístupom k riadeniu regionálneho rozvoja a strategickým je možné vidieť na obr. 7 a 8 108.

Ryža. 7. Tradičný prístup k riadeniu sociálno-ekonomického rozvoja regiónu

Ryža. 8. Znaky strategického prístupu k riadeniu sociálno-ekonomického rozvoja regiónu

Špecifikom strategického prístupu k regionálnemu manažmentu je, že subjekt, ktorý určuje usmernenia rozvoja, sa nachádza v samotnom regióne (pozri obr. 8). Pripomeňme, že korporácie, ktoré sú v popredí využívania najefektívnejších metód a techník riadenia v podmienkach tvrdej trhovej konkurencie, sú nositeľmi sľubných skúseností pre štátne a regionálne orgány už od priemyselnej revolúcie na konci 19. a začiatku 20. storočia.

Zamerajte sa na rozvoj sa stala podnetom na riešenie otázok strategického regionálneho riadenia. Ako sa vyvíjajú procesy vládnej reorganizácie a presnejšie sa určuje rozsah právomocí federálnych a subfederálnych orgánov, je možné implementovať nové technológie na riadenie rozvoja regiónov ako konkurencieschopných jednotiek.

1.8. Teoretické a metodické východiská pre rozvoj strategického regionálneho manažmentu

Pozornosť, ktorá sa v posledných rokoch venuje strategickému regionálnemu riadeniu v Rusku, je podľa nášho názoru do značnej miery odpoveďou na otázku, ako navrhnúť budúci vývoj, aké techniky spoľahlivo vyhodnotia súčasnú situáciu a pomôžu formulovať ciele a realizovať plány. Ak použijeme analógie rozvoja regiónu ako osobitnej územnej organizácie s rozvojom veľkých podnikov a firiem, potom je tu mimoriadne dôležité zohľadniť mnohé moderné zmeny, pretože to môže znamenať potrebu strategického manévru, revízie cieľov. a úprava všeobecného smerovania vývoja.

Teoreticko-metodický základ by mal vychádzať zo systému princípov na jednej strane zahŕňajúcich všeobecné princípy riadenia a na druhej strane zohľadňujúcich špecifické požiadavky na strategické riadenie regionálneho rozvoja. Najčastejšie sa využívajú tieto princípy: adaptabilita, dynamika, inovatívnosť, alternatívnosť (variabilita vývoja), jedinečnosť, vonkajšia a vnútorná integrácia, vyváženosť záujmov.

Najdôležitejším princípom strategického riadenia rozvoja komunálnych sociálno-ekonomických systémov je prispôsobivosť,čo zahŕňa zabezpečenie adaptability systému strategického riadenia na meniace sa vonkajšie a vnútorné podmienky.

Dynamika znamená schopnosť reagovať na zmeny v prostredí rýchlejšie ako konkurencia.

S princípom dynamiky úzko súvisí princíp inovatívnosť, ktorá zahŕňa neustále hľadanie nových foriem a typov manažérskych aktivít, zameraných na posilňovanie existujúcich konkurenčných výhod, identifikáciu a posilňovanie nových.

Princíp alternatívy, na základe teórie sociálnych alternatív poskytuje v závislosti od vznikajúcich podmienok možnosť prijatia jednej alebo viacerých možností rozhodovania počas budovania, prevádzky a rozvoja systému manažérstva na dosiahnutie jeho cieľov.

Podľa princípu jedinečnosť, Rozvojové stratégie každého regiónu sú vždy jedinečné, preto neexistujú univerzálne riešenia riadenia, aj keď existuje určitý štandardný súbor postupov.

Princíp vonkajšia a vnútorná integrácia zahŕňa začlenenie (integráciu) regionálneho sociálno-ekonomického systému do globálnych, národných, sociálno-ekonomických a kultúrnych procesov na dosiahnutie maximálnych prínosov a výhod, ako aj vnútornú integráciu aktivít, vrátane investícií, na zníženie nákladov a zvýšenie efektívnosti.

Princíp rovnováhu záujmov zahŕňa zohľadňovanie záujmov, postojov a schopností širokého spektra sociálnych aktérov a zainteresovaných strán 109, hľadanie konsenzu medzi zainteresovanými subjektmi riadenia ohľadom strategických cieľov, priorít a mechanizmov ich praktickej implementácie. Ustanovenia týchto princípov tvoria nielen metodický základ strategického riadenia, ale aj vedecký základ pre implementáciu stratégie.

Najdôležitejším prvkom metodiky strategického riadenia regionálneho rozvoja je jeho logiky ako systém predstáv o konzistentnosti a platnosti procesov spojených s vývojom strategických rozhodnutí, ako aj o etapách tvorby a implementácie stratégie. Logika strategického riadenia špecifikuje metodiku a slúži ako základ pre rozvoj technológie strategického riadenia. Väčšina publikácií používa na popis logiky strategického manažmentu grafické výklady – logické diagramy alebo diagramy koncepčných modelov strategického manažmentu. Tomuto aspektu teoreticko-metodologického východiska regionálneho strategického manažmentu bude venovaná osobitná časť.

Pod teoretické a metodologické základy strategického regionálneho manažmentu budeme chápať systém teoretických pozícií, princípov a výskumných techník, ktoré odhaľujú určitú zhodu prístupov vedcov patriacich do viacerých odvetví vedeckého poznania, s cieľom komplexnejšieho zobrazenia skúmaného objektu. Hlavné vedecké komplexy a teórie, ako aj vedné odbory (disciplíny), ktoré tvoria moderný teoretický základ strategického regionálneho manažmentu, sú uvedené na obr. 9. Pri zvažovaní základných základov tradičnej ekonomickej vedy, založenej na teórii všeobecnej ekonomickej rovnováhy, možno konštatovať, že nie je schopná plne vysvetliť transformačné procesy prebiehajúce v Rusku v oblasti regionálneho strategického manažmentu, ponúknuť rozumnú odporúčania pre prechod na sociálne orientovanú trhovú ekonomiku založenú na technológiách priemyselnej informačnej spoločnosti. Je dôležité si všimnúť zmenu vedeckej paradigmy spojenú s rozvojom evolučnej teórie, ktorá v postindustriálnej spoločnosti tvorí metodologický základ rozvoja. Stručne to sformulovali autori základnej štúdie „Manažment sociálno-ekonomického rozvoja Ruska: koncepcie, ciele, mechanizmy“ 110.

„Podstata toho, čo sa deje v Rusku, je viac v súlade s evolučným smerom ekonomickej vedy, ktorá zahŕňa:

Marxova teória zmeny sociálno-ekonomických formácií v závislosti od vývoja výrobných síl a s tým spojených výrobných vzťahov, predovšetkým vlastníckych práv, vychádzajúca z myšlienok veľkého ruského ekonóma N. Kondratieva;

Koncepcia zmeny technologických štruktúr, podľa ktorej vo vyspelých krajinách západnej Európy, Ázie a USA v súčasnosti dominuje piata technologická štruktúra (jej podstatou je informatika a telekomunikácie), kým v Rusku úloha tretej, resp. štvrté technologické štruktúry (predinformačné technológie), čo poukazuje na citeľné zaostávanie za Ruskom zo skupiny vyspelých krajín;

Početný vývoj v oblasti inštitucionálnej teórie, ktorá študuje, ako sa menia ekonomické pravidlá správania ľudí a ako tieto zmeny ovplyvňujú ekonomický rast, technologický pokrok a blahobyt ľudí;

teória ekonomického rozvoja J. Schumpetera, v rámci ktorej sa po prvý raz v ekonomickej vede preukázala obrovská úloha inovátorov pri rozvoji výroby, ukázalo sa, čo sa stane, keď vtrhnú do ekonomického priestoru; jedným z hlavných motorov evolúcie pre Schumpetera je princíp tvorivej deštrukcie;

Evolučná teória správania firiem vyvinutá R. Nelsonom a S. Winterom...“ 111 .

Ryža. 9.

Vedné oblasti (disciplíny) teoretických východísk strategického regionálneho manažmentu

Evolučná paradigmaúzko súvisí s predstavami o cyklickom charaktere vývoja. Analýza prác v oblasti cyklickej genetickej teórie ukazuje, že v súčasnosti je skutočne celkom prirodzene zvolená ako metodologická súčasť evolučnej paradigmy, pričom k nej sa pridáva formalizácia identifikovaných vzorov, ktorá je taká významná pre moderné poznanie.

K metodologickým princípom evolučnej teórie, ktoré majú významný vplyv na formovanie koncepčných základov strategického regionálneho manažmentu, patria: synergické (interaktívna interakcia s dodatočným efektom), genetické (kombinácia dedičnosti a variability, udržateľnosti a stability). ), kombinácie inovácie a zotrvačnosti, kombinácie samoregulácie s vonkajšou kontrolou, vzťah medzi determinizmom a slobodou voľby, princípy modelovania.

Práca D. S. Lvova, A. G. Grandberga a A. P. Egorkina „Strategický manažment: región, mesto, podnik“ predstavuje koncept sociálneho prístupu k rozvoju regionálnej stratégie 112 (tab. 7).

Tabuľka 7

Analýza tradičného a sociálneho prístupu k vypracovaniu stratégie sociálno-ekonomického rozvoja regiónu

Ako je možné vidieť z tabuľky. 7, tradičnou koncepciou je centralizované plánovanie odvetví a podielov národného hospodárstva na základe medziodvetvovej rovnováhy a minimálnych potrieb obyvateľstva. V súlade s názorom Ya. Yu. Startseva poznamenávame, že sociálny koncept sa vyznačuje výraznou sociálnou orientáciou strategických opatrení, berúc do úvahy vplyv vonkajších (geopolitických) faktorov na rozvoj životného prostredia, prioritu týchto ciele, ktorých dosahovanie napomáha zlepšovaniu životnej úrovne obyvateľstva založenej na raste materiálneho blahobytu a všestrannom rozvoji osobnosti občanov podľa kritéria kvality života obyvateľstva, na ktorom spočíva v skutočnosti na 113.

Opodstatnenosť implementácie techník strategického manažmentu do administratívno-územných celkov (ako kraj, mesto, obec) ako objektu riadenia v teórii koncom 90. rokov súvisí aj s využitím nahromadeného vedeckého potenciálu teórie organizácie. Ide o disciplínu vedeckého komplexu všeobecnej teórie riadenia 114. Predmetom jej skúmania sú zákonitosti výstavby, fungovania a rozvoja organizácií rôznych typov a foriem (podnikateľských, vládnych, politických, verejných a pod. 115 Vo vedeckej komunite sú pojmy „organizácia“, „korporácia občanov“ pojmom „organizácia“, „korporácia občanov“. , „kapitalizácia“ aktív, „hodnoty“ a ich deriváty Všeobecný podnet na riešenie problémov riadenia, napríklad zohľadňovanie komplexnej orientácie a hierarchie cieľov, prepojenie rôznorodosti záujmov a konania priamych a spätné väzby v systéme regionálneho riadenia a pod., viedli ku kontroverznému výkladu pojmu „organizácia.“ Bolo potrebné prekonať množstvo chýb a plnšie zohľadniť narastajúcu rôznorodosť inštitúcií v území.

Zohľadňovanie samotného regiónu ako organizácie v sociálnej, vecnej, atribútovej, aktivitnej, inštitucionálnej a riadiacej rovine, ako aj mnohorozmernosť problémov formovania teoretických a metodických základov strategického riadenia jeho rozvoja umožňuje formulovať základné metodologické princípy štúdia - interdisciplinárnosť a syntézu poznatkov. S prihliadnutím na vedecké práce vyššie uvedených výskumníkov zadefinujeme hlavné koncepčné prístupy teórie manažmentu, ktoré tvoria teoretické a metodologické základy strategického regionálneho manažmentu:

systémový prístup;

kybernetický prístup;

funkčný prístup;

programovo-cieľový prístup;

herecký prístup v teórii rozhodovania;

projektový prístup;

prístup teórie rozhodovania;

marketingový prístup;

procesný prístup;

zdrojový prístup;

hodnotovo orientovaný prístup a pod.

Systémový prístup podrobne skúma vlastnosti a prvky komplexne organizovaných systémov pre cielený dopad.

Kybernetický prístup zahŕňa zváženie interakcie riadiaceho (subjekt riadenia) a riadeného (predmet riadenia) subsystémov. Je základom pri štruktúrovaní systému riadenia akéhokoľvek typu a hierarchickej úrovne.

Základom funkčného prístupu v manažmente je štúdium operácií, na základe ktorých sa navrhujú, popisujú, analyzujú a optimalizujú funkcie manažmentu. V rámci tohto prístupu bola vyvinutá línia strategického plánovania, ktorá určuje obsah strategického riadenia. Funkčný prístup zahŕňa zohľadnenie súhrnu riadiacich činností, ich obsahu, ako aj výsledkov týchto činností v závislosti od faktorov vnútorného a vonkajšieho prostredia. Je to nevyhnutné pre zmysluplné pochopenie toho, ako systém funguje, aký je mechanizmus stanovovania a dosahovania cieľov.

Logika programovo cielený prístup Presadzuje sa paradigma „program – cieľ – výsledok“. V tomto prístupe je pohyb od cieľa k výsledku popísaný pomocou softvéru, teda samotný proces pohybu od okamihu stanovenia cieľa až po dosiahnutie výsledku je naprogramovaný (algoritmizovaný, operacionalizovaný). V rámci tohto prístupu sa zrodil systém riadenia založený na výsledkoch.

V jadre teórie rozhodovania lži herec pohľad na riadiace činnosti, proces riadenia sa posudzuje z pohľadu prípravy a rozhodovania. Medzi manažérskymi rozhodnutiami výskumníci rozlišujú aj taký typ ako strategické, považované za prostriedok racionalizácie problémov strategického riadenia, predovšetkým stanovovania cieľov. Výskumy venované tejto problematike v oblasti strategického riadenia regionálnych sociálno-ekonomických systémov sú podľa nášho názoru jednoznačne nedostatočné. V tejto súvislosti si všímame prácu D. Yu. Lapygina, venovanú rozhodovaniu v regionálnom strategickom manažmente 116.

Projektový prístup vychádza z konceptu „projektu“, ktorý pôsobí nielen ako objekt riadenia s niektorými špecifickými črtami, ale aj ako všeobecná charakteristika podstaty projektového riadenia, ako jeho nová vlastnosť. Väčšina definícií pojmu „projekt“ je založená na troch hlavných charakteristikách projektu: prítomnosť jedinečného cieľa, obmedzený čas a obmedzenia zdrojov. Vzhľadom na problém projektovo orientovaného prístupu k regionálnemu riadeniu uvádza A. A. Efremov vlastnú definíciu projektového riadenia: ide o „špeciálny typ riadiacej činnosti založenej na predbežnom dôkladnom vypracovaní komplexného akčného plánu (modelu) na dosiahnutie jedinečného cieľ a pozostáva z vypracovania a realizácie takéhoto plánu (modelu)“ 117.

Moderný projektový manažment je špeciálnym typom manažmentu, ktorý možno tak či onak aplikovať na manažment akýchkoľvek objektov, nielen tých, ktoré majú zjavné znaky projektu. Aplikácia metodiky projektového riadenia v oblasti strategického regionálneho manažmentu umožňuje realizovať myšlienky strategických a urbanistických (lokálnych) megaprojektov.

Lokálne megaprojekty sú projekty, na ktorých sa bude podieľať viacero zainteresovaných strán a rozhodnutia sa budú prijímať na základe konsenzu s cieľom dosiahnuť strategické usmernenia pre rozvoj regiónu. Megaprojekty spustia mechanizmus sociálneho partnerstva založený na princípoch integrácie zdrojov, rešpektovaní cieľov partnerov a vzájomnej zodpovednosti.

Teória rozhodovania sa uvažuje z pohľadu procesu ich prípravy a implementácie na základe typológie, ktorá vedie výskumníkov k identifikácii strategických rozhodnutí. Nevýhodou tohto prístupu je, že výsledky závisia od kvality práce, osobnej kompetencie a vízie manažéra, preto sa pri zmene úradníka môže zmeniť pozitívny trend v implementácii stratégie 118. Americkí vedci E. Norberg a V. Duffy predložili teóriu rozhodovania, podľa ktorej je ekonomický systém definovaný ako spoločensky uznávaný mechanizmus, vďaka práci ktorého sa rozhoduje v procese výroby, spotreby a distribúcie zdroje 119 . V ekonomickom systéme sú tri subsystémy: rozhodovací, informačný a motivačný. Systém rozhodovania predstavuje súbor inštitucionálnych a právnych pravidiel pre rozdelenie právomocí v oblasti rozhodovania. Dôležitú úlohu zohráva forma vlastníctva, ktorá určuje charakter vzťahu medzi subjektmi. Informačný systém obsahuje súbor mechanizmov a kanálov na zhromažďovanie informácií. Jeho hlavnou funkciou je zabezpečovať koordináciu a koordináciu ekonomických rozhodnutí. Motivačný systém predstavuje súbor pravidiel a mechanizmov, ktoré fungujú ako forma realizácie ekonomických rozhodnutí.

Marketingový prístup je spojená nielen so všeobecnými nekomerčnými marketingovými aktivitami, ale aj so zlepšovaním kvalitatívnych ukazovateľov rozvoja územia: zabezpečenie jeho environmentálnej situácie a vyváženého rozvoja, zlepšovanie pracovných podmienok a ekonomického pokroku, propagácia a reklama územia. V teórii manažmentu ešte neexistuje jednotná definícia regionálneho marketingu. Bez toho, aby sme zachádzali do detailov, poznamenávame, že sa rozvíja marketing pozemkov, bývania, zón hospodárskeho rozvoja, investičný marketing, marketing cestovného ruchu 120 . V širšom zmysle je „regionálny marketing“ komplexnejší pojem, ktorý spája uvedené oblasti s programom všeobecnejšej a komplexnejšej premeny prostredia v záujme a s cieľom zvýšenia jeho konkurencieschopnosti.

Podporovatelia procesný prístup sú takí slávni vedci ako A. A. Thomson a A. J. Strickland 121, zvažujúci proces prípravy a prijímania strategických rozhodnutí – postupnosť a obsah etáp a štádií procesu riadenia. Je použiteľný na určenie logiky a budovanie technológie strategického riadenia. Základným faktom je, že procesy pozostávajú z funkcií, ktoré sú usporiadané tak, že prinášajú určité výsledky. Technológia strategického riadenia sa chápe ako súbor vzájomne prepojených procesov riadenia zameraných na rozvoj, zdôvodňovanie, prijímanie, implementáciu a úpravu strategických rozhodnutí. Ako poznamenávajú S.V. Sokolova a B.I. Sokolov, „vývoj riadiacich technológií je novou úrovňou systémovej analýzy a riadenia. Je to vďaka rozvoju technológie riadenia, jej funkcií a metód“ 122.

Zdrojový prístup zdroje považuje za zdroje a zároveň obmedzenia akejkoľvek činnosti. Problém prístupu nastáva pri rozlišovaní zdrojov na taktické a strategické, pričom strategické zdroje sú nevyhnutne dostupné, teda aktuálne existujúce. V koncepcii trvalo udržateľného riadeného rozvoja sú zdroje, od ktorých závisí reprodukcia ľudského života a činnosti, klasifikované ako strategické; opodstatnená je potreba prechodu od extenzívneho k intenzívnemu rozvoju, od využívania exogénnych zdrojov k endogénnym, teda strategickejším a zároveň ťažko využiteľným. Subjekty riadenia s využitím dostupných zdrojov budujú stratégiu založenú na kľúčových faktoroch úspechu, ktorá v konečnom dôsledku prerastá do konkurenčných výhod. Problémom tohto prístupu je jeho zameranie na konkurenciu v trhových podmienkach. Zároveň, po prvé, región podľa nášho názoru nemožno považovať za čisto trhový objekt, a po druhé, vzniká problém stanovenia kritérií úspechu.

Hodnotový prístup, zavedená do praxe neziskových organizácií a regionálnych orgánov v zahraničí, si za posledných 10–12 rokov vyžiadala revíziu celej metodiky riadenia. Kapitola 4 podrobne popisuje obsah tohto prístupu a jeho dôsledky pre strategické regionálne riadenie.

Analýza ukázala pozitívne a negatívne aspekty viacerých prístupov k strategickému regionálnemu manažmentu opísaných vyššie (tabuľka 8). Ako je zrejmé z tabuľky, každý z prezentovaných prístupov má svoje pre a proti. Ako mnohí výskumníci správne poznamenávajú, strategické riadenie v Rusku vždy historicky bolo a naďalej je „Achilovou pätou“ ruskej ekonomiky.

Prechod na jeho nový model je nevyhnutný, keďže, ako poznamenáva Yu.A. Malenkov, v tradičnom modeli neexistuje vplyv ľudského faktora, neexistuje ani systém riadenia implementácie stratégie a princípy efektívnosti kontrola je porušená 124. Problémy modernizácie strategického regionálneho manažmentu teoreticky súvisia s úspechmi vedy s mnohými prístupmi a koncepciami. Patria sem aj oblasti: sieťová, synergická, postmoderná atď.

Tabuľka 8

Analýza kľúčových prístupov strategického riadenia regiónu 123

Väčšina z nich pochádza z techník aktívne popularizovaných v zahraničnej praxi počas prechodu v polovici 90. rokov od administratívy a byrokratického nátlaku k „spolupráci“ na území. Každý koncept má svoje výhody a nevýhody. Preto identifikujeme dôležitosť a nevyhnutnosť rozvoja integrovaného prístupu k strategickému regionálnemu manažmentu. Je potrebné poznamenať, že ústrednú pozíciu zdrojového prístupu kladieme na prítomnosť silných stránok v potenciáli regiónu, pretože práve dostupné zdroje sú východiskom pre akýkoľvek rozvoj vo verejnom aj podnikovom sektore. Zároveň sa domnievame, že rozvoj by mal byť založený na využívaní vnútorných zdrojov, čo odráža postavenie konceptu trvalo udržateľného rozvoja. Programovo zamerané a funkčné prístupy dopĺňajú stratégiu rozvoja regiónu. Informácie o implementácii stratégie, ako aj o zdrojoch a účinnosti kontrolnej akcie sa posudzujú podľa systematického prístupu a na základe toho sa stratégia prostredníctvom kontrolnej akcie upravuje.

Integrovaný prístup zahŕňa výhody všetkých nami uvažovaných prístupov strategického regionálneho riadenia, umožňuje vybudovať stratégiu rozvoja so schopnosťou operatívne riadiť jej implementáciu, spoliehajúc sa na dostupné zdroje a na základe využívania programov zameraných na dosiahnutie strategické ciele s využitím výsledkov-založeného riadenia a implementácie systému hodnotenia založeného na systematickom prístupe.

1.9. Informačné a analytické základne pre výskum procesov verejnej správy v kontexte globalizácie

Efektívny sociálno-ekonomický rozvoj krajiny, regiónov, ako aj procesov verejnej správy na federálnej a regionálnej úrovni sú spojené s „potrebou včasného príjmu a analýzy úplných, spoľahlivých, vedecky podložených oficiálnych štatistických informácií o sociálnych, ekonomických, demografických , environmentálne a iné sociálne javy v Ruskej federácii.“ Federácia“ 125. Kvalitná informačná a štatistická základňa umožňuje študovať a optimalizovať čoraz zložitejšie procesy sociálno-ekonomického rozvoja ruských regiónov v kontexte globalizácie a je základom pre realizáciu strategickej analýzy - najdôležitejšej zložky strategického plánovania. proces.

Prijatie zákona o oficiálnom štatistickom účtovníctve a postupné prispôsobenie metód zberu a prezentácie informácií medzinárodným štandardom štatistického výkazníctva umožnilo výrazne skvalitniť a rozšíriť systém ukazovateľov na analýzu ekonomiky a sociálnej sféry zložky. subjekty federácie. Významné kroky v skvalitnení využívania oficiálnych štatistických údajov na analýzu regionálneho rozvoja a efektívnosti regionálneho manažmentu sa urobili v rokoch 2007–2009, keď boli schválené sústavy ukazovateľov na hodnotenie efektívnosti hospodárenia krajov a obcí. V roku 2007 bola vydaná vyhláška

prezidentský č. 825 „O hodnotení efektívnosti činnosti výkonných orgánov zakladajúcich subjektov Ruskej federácie“; v r. , v súlade s ktorým Rosstat začal vydávať mesačnú štatistickú ročenku „Informácie pre sledovanie sociálno-ekonomickej situácie zakladajúcich subjektov Ruskej federácie“, ktorá obsahuje štatistické údaje na sledovanie procesov v reálnom sektore hospodárstva, finančnom, bankovom a sociálnych sférach zakladajúcich subjektov Ruskej federácie.

Podmienky poskytovania štatistických informácií a povinnosti podnikov a organizácií pri poskytovaní štatistických informácií boli uvedené vo vyhláške vlády Ruskej federácie „O podmienkach povinného poskytovania primárnych štatistických údajov a administratívnych údajov subjektom“. úradného štatistického účtovníctva“ zo dňa 18.08.2008 č.620.

V súlade s novými prístupmi k riadeniu regionálnej ekonomiky, všetkých sociálno-ekonomických procesov prebiehajúcich v územiach rôznych hierarchických úrovní, sa objavujú nové požiadavky na obsah regionálnych štúdií, ktoré by mali umožniť podrobnú analýzu sociálno-ekonomických procesov, identifikovať nerovnováhy v existujúcich regionálnych štruktúrach a umožniť rozvojové mechanizmy na ich riadenie. Patrí medzi ne 126:

Prechod od výskumu založeného na použití iba jednotlivých absolútnych a relatívnych ukazovateľov k výskumu založenému na použití integrálnych indexových ukazovateľov, ktorý umožňuje identifikovať silné a slabé stránky rozvoja regionálnych sociálno-ekonomických procesov na základe použitia komparatívnej analýzy metóda;

Aplikácia metódy systematizácie na zostavovanie zoskupení, klasifikácií, typológií regiónov;

Rozvoj systému ukazovateľov, ktorý umožňuje hĺbkovo zhodnotiť konkrétny sociálno-ekonomický proces, určiť jeho aktuálny stav, racionálne štandardy, nevyhnutnosť, možnosť a smer kontrolného pôsobenia;

Využitie všetkých informačných možností na štatistickú analýzu regionálneho rozvoja na základe ruských a zahraničných skúseností s realizáciou takéhoto výskumu.

V súčasnosti existuje veľké množstvo rôznych zdrojov informácií vrátane regulačných, metodických, analytických a štatistických zložiek analýzy, na základe ktorých je možné vykonávať štúdie, vrátane komparatívnych, regionálnych sociálno-ekonomických procesov v Ruská federácia (tabuľka 9).

Tabuľka 9

Hlavné zdroje informácií pre analýzu systému riadenia na federálnej a regionálnej úrovni

Na údajoch záleží primárne štatistické vykazovanie(oficiálne formuláre štatistického výkazníctva vypĺňané podnikmi a organizáciami a zasielané štátnym štatistickým orgánom, výročné správy podnikov, výkazníctvo regionálnych a miestnych samospráv, rezortná štatistika, ktoré sú okrem spolkového štátu vypracované aj v systémoch federálnych výkonných orgánov štatistická služba). Existuje názor, že iba štátny štatistický orgán by mal poskytovať orgánom štátnej správy na všetkých úrovniach informácie potrebné na riešenie dôležitých strategických problémov bez toho, aby sa bral do úvahy, že existujú rezortné štatistiky, ktoré sú vypracované v systémoch iných federálnych výkonných orgánov. Je to spôsobené tým, že súčasný systém informačnej a štatistickej podpory federálnych výkonných orgánov má množstvo nedostatkov 127:

Rezortná fragmentácia informačných a štatistických zdrojov, v dôsledku ktorej sa výrazne znižuje efektívnosť práce federálnych výkonných orgánov a kvalita poskytovaných verejných služieb;

Nedostatok systematizovanej regulácie práv a povinností federálnych výkonných orgánov pri vytváraní zdrojov štatistických informácií na účely širokého využívania týchto informácií;

Chýbajúci systém na monitorovanie a analýzu účinnosti a efektívnosti ukončených a prebiehajúcich programov a projektov;

Nedostatok technologickej kompatibility informačných systémov federálnych výkonných orgánov, čo bráni vytvoreniu elektronickej medzirezortnej výmeny informácií.

Jedným z najzákladnejších zdrojov štatistických informácií na vykonávanie výskumu rozvoja ruských regiónov je údaje z oficiálnych ruských štatistických správ: štatistické zbierky publikované Federálnou štátnou štatistickou službou (Rosstat) a územnými oddeleniami Rosstatu. V súčasnosti sú štatistické zbierky k dispozícii v tlačenej a elektronickej forme vrátane štatistických ukazovateľov o všetkých aspektoch sociálno-ekonomického rozvoja Ruskej federácie a každoročne ich vydáva Rosstat: „Rusko v číslach“, „Ruská štatistická ročenka“, „Regióny Ruska“. “, atď. Takmer každoročne vychádzajú tematické zborníky, ktoré obsahujú podrobné štatistické informácie o vývoji jednotlivých odvetví hospodárstva, demografickej situácii, pracovných zdrojoch a životnej úrovni obyvateľstva Ruska a jednotlivých subjektov federácie.

Ďalším zdrojom pre analýzu mezoekonomických procesov je dokumenty a databázy orgánov federálnej vlády: ministerstvá, federálne služby, federálne agentúry. Predovšetkým sú to Ministerstvo hospodárskeho rozvoja Ruskej federácie, Ministerstvo regionálneho rozvoja, Federálna štátna štatistická služba, rezortné ministerstvá atď. Nevyhnutnou podmienkou je aj využívanie údaje od krajských a obecných úradov.

Dôležitými zdrojmi štatistických informácií, ktoré umožňujú vykonávať porovnávacie štúdie, určovať smery na zlepšenie ruského štatistického účtovníctva a rozširovať zoznam štatistických ukazovateľov, ktoré je možné analyzovať, sú oficiálne štatistické zbierky, štatistické počítačové programy a výročné správy publikované medzinárodnými organizáciami: Svet Banka a jej štrukturálne divízie 128 , Organizácia pre hospodársku spoluprácu a rozvoj, špecializované divízie a organizácie OSN: UNDP, UNCTAD, UNIDO, IMF atď. do Excelu, Accessu, štatistických programov SPSS, Statistica, SAS.

Koniec úvodného fragmentu.

M.: 1989. - 358 s.

Knihu ponúknutú čitateľovi napísal slávny americký špecialista na riadenie priemyselných korporácií Igor Ansoff, čestný profesor Medzinárodnej univerzity v San Diegu, ktorý má skúsenosti s praktickou prácou v popredných korporáciách, veľmi známy a plodný autor o problémoch strategického plánovania. I. Ansoff publikoval niekoľko zásadných prác v tejto oblasti: „Corporate Strategy“ (New York, 1965), „From Strategic Planning to Strategic Management“ (New York, 1976), „Fundamentals of Strategic Management“ (New York, 1979). ), desiatky článkov venovaných tomuto problému v popredných amerických časopisoch. Táto kniha zaujíma medzi týmito publikáciami osobitné miesto. Je nielen najkomplexnejšia, pokrývajúca historické i moderné, teoretické i aplikované aspekty strategického manažmentu, ale aj najkonkrétnejšia, odhaľujúca samotnú podstatu metodológie a organizácie tejto funkcie v modernom podniku.

Formát: doc/zip

Veľkosť: 1,6 MB

/Stiahnuť súbor

Obsah
Úvodný článok
1.1. Vývoj úloh
1.1.1. Éra masovej výroby
1.1.2. Éra masového marketingu
1.1.3. Postindustriálna éra
1.1.4. závery
1.2. Evolúcia systémových riešení
1.2.1. Presné posúdenie povahy zmeny
1.2.2. Evolúcia manažérskych systémov
1.2.3. Dlhodobé a strategické plánovanie
1.2.4. Riadenie výberom strategických pozícií
1.2.5. Riadenie podľa klasifikácie strategických cieľov
1.2.6. Slabé signály a pevné akcie
1.2.7. Riadenie tvárou v tvár strategickým prekvapeniam
1.2.8. Výber systému riadenia pre spoločnosť
1.2.9. Zvládanie zložitých situácií
1.2.10. závery
Časť 2. Plánovanie výberu strategickej pozície
2.1. Stojí za to objaviť svoju stratégiu? - 2.1.1. Koncept stratégie
2.1.2 Stratégia a výkonnosť
2.1.3 Kedy by sa mala formulovať stratégia?
2.1.4 Ťažkosti pri zvládnutí procesu stratégie
2.1.5 Závery
2.2. Strategická segmentácia
2.2.1 Strategické ekonomické zóny a strategické ekonomické centrá
2.2.2 Dopyt a životné cykly technológie
2.2.3 Identifikácia zón strategického riadenia
2.2.4 Strategické zóny zdrojov
2.2.5 Skupiny ovplyvňujúce tvorbu stratégie
2.2.6 Matica Boston Advisory Group
2.2.7 Posúdenie atraktivity zóny strategického riadenia
2.2.8 Hodnotenie úrovne strategických investícií
2.2.9 Určenie budúcej účinnosti súčasnej stratégie
2.2.10 Posúdenie budúceho konkurenčného postavenia
2.2.11 Matica General Electric-McKinsey
2.2.12. Stanovenie strategického cieľa
2.2.13. Analýza súboru zón strategického riadenia
2.2.14 Hranice použitia matice McKinsey
2.2.15 Závery
2.3 Strategické riadenie náboru
2.3.1 Vyváženie súboru oblastí strategického riadenia s rôznymi životnými cyklami
2.3.2 Vyváženie pozícií firmy v rôznych fázach životných cyklov
2.3.3 Strategická flexibilita
2.3.4 Hodnotenie flexibility
2.3.5 Synergie a vnútorné vzťahy
2.3.6 Hodnotenie synergií
2.3.7 Nastavenie kontroly pomocou viacerých orientačných bodov
2.3.8 Prehľad plánovania strategickej polohy
2.3.9 Preskúmanie techník strategickej analýzy
2.3.10 Od stratégie k akcii
2.3.11 Diverzifikácia prostredníctvom strategických skúseností
2.3.12 Nová záťaž pre všeobecnú správu a riadenie spoločností
2.3.13 Závery
2.4 Strategické aspekty technológie
2.4.1 Technológia ako prostriedok hospodárskej súťaže
2.4.2. Variabilita technológie
2.4.3 Význam výskumu a vývoja
2.4.4 Preklenutie priepasti medzi generálnym vedením spoločnosti a vedeckými a technickými odborníkmi
2.4.5 Určenie vplyvu technológie na obchodnú stratégiu
2.4.6 Začlenenie technologických faktorov do formulácie konkurenčnej stratégie
2.4.7 Relatívne sumy investícií do výskumu a vývoja
2.4.8 Porovnanie organizácií zameraných na výskum alebo vývoj
2.4.9 Vzájomný vzťah typov funkčných činností v rámci podniku
2.4.10 Životný cyklus produktu
2.4.11 Dosiahnutie vysokej úrovne rozvoja
2.4.12 Závery
2.5 Stratégia firmy vo vzťahu k spoločnosti
2.5.1 Úvod
2.5.2 Vývoj sociálnych ťažkostí
2.5.3 Alternatívne scenáre
2.5.4 Prvky stratégie vzťahov s komunitou
2.5.5 Analýza preferencií firmy
2.5.6 Vplyv obmedzení
2.5.7 Analýza "silového poľa"
2.5.8 Analýza schválenej stratégie
2.5.10 Potreba nových manažérskych kvalít
2.5.11 Závery
2.6 Strategické aspekty internacionalizácie
2.6.1 Charakteristické črty internacionalizácie
2.6.2 Ciele internacionalizácie
2.6.3 Ciele a strategické kritériá
2.6.4 Etapy internacionalizácie
2.6.5 Globálne synergie verzus lokálna schopnosť reagovať
2.6.6 Výber stratégie
2.6.7 Rozdelenie právomocí a zodpovedností
2.6.8 Postupný proces internacionalizácie
2.6.9 Manažérske kapacity pre internacionalizáciu
2.6.10 Závery
3. časť Zosúladenie potenciálu firmy s variabilitou prostredia
3.1. Pôvodná koncepcia strategického riadenia
3.1.1. Dva štýly organizačného správania
3.1.2. Podnikateľské správanie
3.1.3. Rozdiely vo vzhľade organizácie
3.1.4. Strategické a operatívne riadenie
3.1.5. závery
3.2. Od strategického plánovania až po strategické riadenie
3.2.1. Pochybnosti o strategickom plánovaní
3.2.2. Je plánovanie prospešné?
3.2.3. Výskumný dizajn
3.2.4. Výsledky výskumu
3.2.5. Chandlerov pohľad
3.2.6. Štyri stupne evolúcie
3.2.7. Základy strategického manažmentu spôsobilostí
3.2.8. závery
3.3. Koncepcia organizačnej kapacity
3.3.1. Funkčný potenciál
3.3.2. Rozvoj generálneho manažmentu spoločnosti
3.3.3. Identifikácia príležitostí na vedenie v celej spoločnosti
3.3.4. Charakteristika kapacity všeobecného manažmentu
3.3.5. Ilustrácie
3.3.6. závery
3.4. Analýza strategickej pozície
3.4.1. Stupeň variability - agresivita - otvorenosť
3.4.2. Diagnostika variability stavov
3.4.3. Určenie agresivity stratégie podniku
3.4.4. Identifikácia príležitostí
3.4.5. Pôvod nášho príkladu
3.4.6. Rôzne možnosti
3.4.7. Plánovanie a analýza strategickej pozície
3.4.8. Riadenie transformácie strategickej pozície
3.4.9. závery
4. časť Manažéri, systémy, štruktúry
4.1. Generálny riaditeľ diverzifikovanej firmy
4.1.1. Manažment ako cyklus riešenia problémov
4.1.2. Manažérske archetypy
4.1.3.Hlavným vodcom je človek svojej doby
4.1.4. Firma budúcnosti
4.1.5.Funkcie generálneho riaditeľa
4.1.6. Získavanie skúseností pomocou odborníkov
4.1.7. Tendencia k formovaniu viacnásobného manažmentu spoločnosti
4.1.8. závery
4.2. Vedecky podložený výber systému riadenia
4.2.1.Systémy a štruktúra
4.2.2. Vzťah medzi systémom a štruktúrou
4.2.3. Riadenie implementácie riešení
4.2.4. Riadenie založené na kontrole
4.2.5. Kontrola metódy extrapolácie
4.2.6. Systém podnikového riadenia
4.2.7. Systémové komponenty
4.2.8. Ako si vybrať riadiaci systém
4.2.9. Diagnostika pripravenosti systému
4.2.10. Návrh a používanie systémov: rozdelenie úloh a zodpovedností
4.2.11. Postup plánovania v organizácii
4.2.12. Ľudský faktor v systémoch
4.2.13. Budúce trendy
4.2.14. závery
4.3. Navrhovanie štruktúry spoločnosti
4.3.1. Evolúcia štruktúry
4.3.2. Organizačná odozva
4.3.3. Stanovenie preferovanej reakcie
4.3.4. Klasifikácia reakcií
4.3.5. Charakteristika projektu organizačnej štruktúry
4.3.6. Funkčná štruktúra
4.3.7. Divízna štruktúra
4.3.8. Štruktúra matice
4.3.9. Viacnásobná štruktúra
4.3.10. Úloha hlavného sídla spoločnosti
4.3.11. Personálne a režijné funkcie
4.3.12. Zmena štruktúry
4.3.13. závery
Časť 5 Strategická odozva v reálnom čase
5.1. Reakcia manažmentu na neočakávané zmeny
5.1.1.Úvod
5.1.2. Základný model
5.1.3. Aktívne a reaktívne ovládanie
5.1.4. Plánované riadenie
5.1.5. Správanie po začiatku reakcie
5.1.6. Porovnanie typov správania
5.1.7.Závery
5.2. Strategické informácie
5.2.1. Vonkajšie prostredie ako filter informácií
5.2.2. Psychologický filter
5.2.3. Rozvoj myslenia
5.2.4. Typy strategického a kreatívneho myslenia
5.2.5. Filter skutočnej moci vo firme
5.2.6. Závery. Strategický informačný model
5.3. Riadenie strategických cieľov
5.3.1. Prečo je dôležité riadiť strategické ciele?
5.3.2. Čo je to systém riadenia strategických úloh
5.3.3. Identifikácia strategických cieľov
5.3.4*. Hodnotenie dôsledkov riešenia strategických problémov a miery naliehavosti reakcie
5,3,5*. Matica Eurokip
5.3.6. Periodické plánovanie a riadenie strategických úloh
5.3.7. Faktor správania
5.3.8. závery
5.4. Technika použitia slabých signálov
5.4.1. Prečo sú signály slabé?
5.4.2. Úrovne povedomia
5.4.3. Silné a slabé signály
5.4.4. Ovládanie slabého signálu
5.4.5. Identifikácia slabých signálov
5.4.6 *. Výpočet dopadu
5.4.7. Stratégia alternatívnej odozvy
5.4.8. Možné reakcie
5.4.9. Dynamika odozvy
5.4.10*. Diagnostika pripravenosti
5.4.11*. Bodový diagram
5.4.12. Výber možností riešenia
5.4.13*. Periodické plánovanie a kontrola v podmienkach silných a slabých signálov
5.4.14. závery
Časť 6 Manažment tvárou v tvár strategickým zmenám
6.1. Individuálny a skupinový odpor voči zmenám
6.1.1. Fenomén odporu
6.1.2. Identifikácia odporu
6.1.3. Odolnosť a rýchlosť zmeny
6.1.4. Príklad
6.1.5. Individuálny odpor
6.1.6. Skupinový odpor
6.1.7. Vernosť ku korporácii
6.1.8. Realita a jej vnímanie
6.1.9. Oblasť kultúry a firemnej politiky
6.1.10. Zovšeobecnenie ovplyvňujúcich faktorov
6.1.11. Od reaktívneho riadenia k proaktívnemu ovplyvňovaniu
6.1.12. Vytvorenie „odkladacej plochy“
6.1.13. Analýza povahy zmeny
6.1.14. Vytváranie atmosféry podpory
6.1.15. Zohľadnenie faktorov správania pri plánovaní transformácií
6.1.16. Riadenie procesu zmeny prostredníctvom zmeny správania zamestnancov
6.1.17. závery
6.2. Odolnosť systému
6.2.1. Dualita činností organizácie
6.2.2. Potenciál pre rozvoj a implementáciu stratégie
6.2.3. Profesionálna úroveň manažérov na vykonávanie bežných výrobných, ekonomických a strategických činností
6.2.4. Závislosť odporu od manažérskej kompetencie
6.2.5. Dôslednosť a odolnosť voči zmenám
6.2.6. Motivácia pre postupnosť zmien
6.2.7. Odpor a moc v organizácii
6.2.8. Účtovanie odolnosti voči zmene
6.2.9. závery
6.3. Iné spôsoby, ako urobiť spontánne zmeny
6.3.1. Nútený spôsob vykonávania zmien
6.3.2. Adaptívne zmeny
6.3.3. Krízový manažment
6.3.4. Kontrola odporu (akordeónová metóda)
6.3.5. Porovnanie metód
6.3.6 *. Výber správnej metódy
6.3.7. závery
6.4. Predstavujeme spontánnu zmenu pomocou riadenia odporu
6.4.1. Manažment odporu a alternatívne metódy
6.4.2. Japonské a západné metódy rozhodovania
6.4.3. Vytvorenie „odkladacej plochy“
6.4.4. Vypracovanie modulárneho plánu zmien
6.4.5. Zabezpečenie realizácie plánov
6.4.6. Kontrola procesu plánovania
6.4.7. Konzistentné riešenia a skorá implementácia
6.4.8. Inštitucionalizácia novej stratégie
6.4.9. závery
6.5. Inštitucionalizácia manažérskej odozvy
6.5.1. Úvod
6.5.2. Prečo strategické plánovanie nefunguje
6.5.3. Systém dvojitého ovládania
6.5.4. Kontrola a podpora stratégií
6.5.5. Dvojité financovanie
6.5.6. Dvojitá štruktúra
6.5.7. Inštitucionalizovať kultúru a mocenskú štruktúru pre strategickú činnosť
6.5.8. Riadenie procesu inštitucionalizácie stratégií
6.5.9. Ako hlboko inštitucionalizovať stratégie
6.5.10. závery
6.5.11. Kontrolný zoznam riadenia zmien

Odoslanie dobrej práce do databázy znalostí je jednoduché. Použite nižšie uvedený formulár

Študenti, postgraduálni študenti, mladí vedci, ktorí pri štúdiu a práci využívajú vedomostnú základňu, vám budú veľmi vďační.

Uverejnené na http://www.allbest.ru/

ÚVOD

Strategický manažment je technológia na riadenie rozvoja v podmienkach vysokej konkurencie, nestability a zlej predvídateľnosti zmien vonkajšieho prostredia.

Problematike strategického riadenia podniku alebo organizácie je venovaný značný objem publikácií a učebníc.

Navyše v prvom prípade sa zvažujú najmä jednotlivé aspekty vývoja alebo implementácie stratégie, ktorá spravidla nie je pre teoretikov dostatočne komplexná, t. oblasti vedy a vzdelávania.

V druhom prípade sa zdá, že komplexný rozbor má skôr metodologický charakter, ktorý nenachádza náležitú podporu medzi odborníkmi z praxe, t. vedúci podnikov a organizácií.

V dôsledku toho to vlastne vedie k určitému nedostatku materiálu a konkrétnych odporúčaní na organizáciu strategického správania spoločnosti.

V tomto príspevku boli preskúmané rôzne zdroje o strategickom manažmente s cieľom zhodnotiť vývoj názorov na tento problém a analyzovať najmodernejšie prístupy.

S prihliadnutím na to, čo sme sa naučili, predstavme si proces tvorby stratégie „od vývoja po implementáciu“ vo forme nejakého algoritmu, ktorý predstavuje holistickú a zároveň výstižnú schému formovania strategického správania podniku. .

Najprv však odhalíme základný koncept a definujme podstatu toho, čo chápeme pod pojmom „stratégia“.

V obdobiach recesie a oživenia, v obdobiach stabilného fungovania sa manažéri snažia zabezpečiť dynamický rozvoj svojich organizácií, čo zahŕňa budovanie dlhodobých plánov, ktoré sa často nazývajú strategické.

Zmeny spôsobené ruskými ekonomickými reformami povzbudzujú manažérov, aby vypracovali stratégiu správania sa v podmienkach rozvoja.

Preto je dôležité vypracovať stratégiu organizácie, určiť obsah stratégie a študovať otázky súvisiace s uskutočňovaním strategických zmien.

Koncept „strategického manažmentu“ sa dostal do profesionálneho obehu domácich manažérov a vedúcich organizácií len pred niekoľkými desaťročiami.

Počas tejto doby sa však nazhromaždilo dostatok skúseností a vedomostí na prehodnotenie prístupov k strategickému manažmentu z pohľadu rôznych škôl strategického manažmentu a analýzy rôznych formálnych modelov.

Z teoretického hľadiska sú zaujímavé otázky súvisiace s algoritmom rozvoja stratégie organizácie - formovanie podnikateľskej filozofie a na základe analýzy strategických problémov organizácie a jej konkurenčného postavenia, ako aj vytvorenie manažérskeho tímu v spoločnosti. úrovni organizácie.

Aplikovaná problematika rozvoja stratégie spočíva nielen v stanovení parametrov, ktoré ovplyvňujú výber možnosti rozvoja stratégie a samotných metód, s následnými modelmi rozpracovania stratégie, ale aj v realizácii skutočných strategických zmien.

Na zohľadnenie uvedených aspektov pri príprave príručky boli použité práce známych zahraničných vedcov, ako I. Ansoff, K. Bowman, H. Wissema, P. Doyle, B. Karlof, J. Quinn, G. Mintzberg , A. Thompson, A. Strickland , ako aj úspechy domácich výskumníkov v posudzovanej oblasti - O. S. Vikhansky, A. P. Gradov, V. S. Efremova, V. L. Lunev, A. I. Lyukshinov, S. A. Popova, A. I. Prigozhin, V. E. A. Smirnova, V. D. Shapiro.

1. Koncepcia stratégie

Stratégia sa najčastejšie vzťahuje na dlhodobé plány vrcholového manažmentu na dosiahnutie dlhodobých cieľov organizácie.

Niektorí autori uvádzajú, že ide o dlhodobé zámery obchodných manažérov týkajúce sa výroby, marketingu a obchodu, príjmov a výdavkov alebo kapitálových investícií [Ansoff I. Strategický manažment. - M.: Ekonomika, 2009. - 360 s. ].

Spoločné tu je, že pojem „stratégia“ a jej chápanie sa menili spolu s narastajúcou zložitosťou obchodných podmienok.

Na základe rôznych najznámejších definícií stratégie je možné vysledovať, ako sa so zvyšujúcimi sa nárokmi vonkajšieho prostredia menili princípy pre formovanie strategického správania podnikateľských subjektov.

Zváženie vývoja pojmu „stratégia“ v chronologickom poradí nám umožňuje lepšie pochopiť podstatu strategického správania vyvinutého podnikom a pochopiť jeho štrukturálny obsah.

Existujú nasledujúce koncepčné definície pojmu „stratégia“, ktoré odrážajú čoraz komplexnejšiu povahu vývoja prístupov k strategickému manažmentu:

1. Stratégia ako metóda stanovenia dlhodobých cieľov organizácie, jej akčného programu a prioritných oblastí pre alokáciu zdrojov.

Dlhodobé ciele sú vypracované a nepodliehajú revízii, kým sa nezmenia vonkajšie alebo vnútorné podmienky prevádzkového prostredia organizácie.

2. Stratégia ako metóda určovania konkurenčných cieľov organizácie. Definuje hlavné oblasti podnikania, v ktorých bude spoločnosť pokračovať a/alebo ich začne vykonávať.

3. Stratégia ako spôsob reakcie na vonkajšie príležitosti a hrozby, vnútorné silné a slabé stránky.

Hlavným cieľom stratégie je dosiahnuť dlhodobé konkurenčné výhody oproti konkurencii v každej oblasti podnikania.

4. Stratégia ako spôsob stanovovania cieľov pre podnikovú, obchodnú a funkčnú úroveň;.

Pri tvorbe stratégie treba rozlišovať podnikové, obchodné a funkčné ciele z hľadiska ich rozdielneho vplyvu na procesy riadenia v organizácii.

5. Stratégia ako konzistentná, koordinovaná a integrovaná štruktúra manažérskych rozhodnutí.

Pri tvorbe stratégie sa hlavná pozornosť venuje tvorbe plánov, ktoré slúžia na kontrolu efektívnosti dosahovania strategických cieľov [Yudanov A. Yu. Competition: theory and practice. - M.: Tandem, 1998. - 116 s. ].

6. Stratégia, ako spôsob definovania ekonomických a neekonomických výhod, ktoré má organizácia v úmysle poskytnúť kľúčovým skupinám zainteresovaných strán.

Stratégia získava sociálnu orientáciu a je posudzovaná z pohľadu firemnej filozofie a organizačnej kultúry.

7. Stratégia ako spôsob rozvoja kľúčových konkurenčných výhod organizácie.

Základom konkurencieschopnosti sú špeciálne schopnosti a vnútorné zdroje podniku.

8. Stratégia ako súbor činností a prístupov na dosiahnutie špecifikovaných ukazovateľov výkonnosti.

Je proaktívna (proaktívna) aj reaktívna (adaptívna).

Stratégia ovplyvňuje organizáciu a jej prostredie. Nikdy to nie je jednoduché. Ide o obsah a postup. Nedá sa to úplne premyslieť.

Zahŕňa rôzne myšlienkové procesy. Blaho organizácie závisí od stratégie.

Okrem toho možno stratégie podmienečne rozdeliť do dvoch skupín:

1. operačných stratégií.

2. stratégie rozvoja.

Prevádzkové stratégie úplne súvisia so správaním organizácie na trhu.

Podľa amerického výskumníka M. Portera možno rozlíšiť tri hlavné možnosti: nízkonákladové vedenie, diferenciácia a zameranie [Afonin I.V. Enterprise Development Management: Strategic Management, Innovation, Investment, Prices: Textbook. príspevok. - M.: Dashkov and Co., 2002. - 218 s. ].

Stratégia vedenia s nízkymi nákladmi je najbežnejšia. Zameriava organizáciu na získanie dodatočných ziskov prostredníctvom úspor fixných nákladov vyplývajúcich z maximalizácie objemu predaja, opustenia drahých programov a projektov a dobývania nových trhov prostredníctvom nižších cien [Zabelin P.V. Základy podnikového riadenia koncernov. - M.: Vydavateľstvo PRIOR, 2006. - 134 s. ].

Táto stratégia je účinná, ak je cenová konkurencia hlavná, vyrobený produkt je štandardný alebo homogénny a všetci ho používajú rovnakým spôsobom; málo príležitostí na diverzifikáciu; kupujúci sú väčšinou veľkí a je pre nich ťažké prejsť od jedného predajcu k druhému.

Realizáciu tejto stratégie v praxi komplikuje inflácia, ktorá znehodnocuje získaný zisk; absencia jednoznačného spojenia medzi rastom rozsahu činnosti a znižovaním nákladov v moderných podmienkach; ťažkosti s rýchlou zmenou orientácie hromadnej výroby v dôsledku jej zotrvačnosti; atraktívnosť stratégie pre konkurentov [Kandaltsev V.G. Balanced enterprise management - M.: Knorus, 2005. - 118 s. ].

Podstatou diferenciačnej stratégie je sústrediť úsilie organizácie do niekoľkých prioritných oblastí, kde sa snaží dosiahnuť nadradenosť nad ostatnými vďaka jedinečnosti v jednom alebo druhom aspekte.

V praxi existuje pre takúto stratégiu nekonečné množstvo možností. Diferenciácia je špecifická pre každé odvetvie a môže sa týkať rozmanitosti produktov, ich kvality, doplnkových služieb a výrobných podmienok.

Obyčajne zahŕňa značné náklady a bude úspešná len vtedy, ak ich pokryjú zisky, takže predchádzajúca stratégia nie je úplne zavrhnutá.

Diferenciačná stratégia je vhodná, ak sa dá realizovať mnohými spôsobmi, chute a potreby zákazníkov sa výrazne líšia a štandardné produkty ich nedokážu uspokojiť, samotní spotrebitelia sú pripútaní k firme a sú dobrí v akceptovaní rozdielov a produkt môže byť používané rôznymi spôsobmi. To vám umožňuje popularizovať značku a nastaviť vysokú cenu [Kaplan R. S., Norton D. P. Strategy-oriented organization. - M.: Olimp-business, 2004. - 98 s. ].

Diferenciácia však stále nie je neobmedzená: kupujúci nemusí správne vyhodnotiť navrhovanú inováciu, jedinečnosť druhej sa ukáže ako imaginárna, čo umožní konkurentom ísť rovnakou cestou.

Stratégia zamerania je založená na výbere jedného zo segmentov priemyselného trhu a dosiahnutí bezpodmienečných konkurenčných výhod v ňom implementáciou jednej z dvoch vyššie opísaných metód.

O tieto výhody však môžu prísť vysoké náklady, nedostatočná diferenciácia činností či produktov, ako aj prienik konkurentov do tohto segmentu [Fathutdinov R.A. Strategický manažment. - M.: Delo, 2002. - 109 s. ].

Stratégia mierneho rastu (interného a externého) je vlastná organizáciám, ktoré stoja nohami na zemi a pôsobia v tradičných oblastiach, ako je automobilový priemysel.

Aj tu je pokrok vo väčšine oblastí, ale pomalším tempom – niekoľko percent ročne.

V tomto prípade už nie je rýchly rast potrebný a dokonca nebezpečný, pretože v prípade neočakávaných zložitých situácií môže výrazná zotrvačnosť skomplikovať včasnú zmenu orientácie, a teda skomplikovať prekonanie krízy.

Potreba dodržiavať stratégiu znižovania rozsahu činnosti alebo deinvestície vzniká v obdobiach reštrukturalizácie organizácie, keď je potrebné ju „ozdraviť“, zbaviť sa všetkého, čo je zastarané.

Jej cieľom je poskytnúť konkurenčné výhody na stagnujúcich trhoch firmám a ich divíziám, ktorých produkty nie sú vysoko konkurencieschopné.

V rámci redukčnej stratégie dochádza k likvidácii časti organizácie alebo k odrezaniu nepotrebných divízií a stiahnutiu sa z neperspektívnych segmentov trhu [V.A. Barinov Strategický manažment. História a moderna - M.: Infra-M, 2006. - 243 s. ].

Najčastejšie však v praxi existuje kombinovaná alebo selektívna stratégia, ktorá zahŕňa prvky predchádzajúcich v jednom alebo druhom pomere.

V jej rámci sa rýchlo rozvíjajú niektoré divízie alebo trhové segmenty organizácie; ostatné - mierne; ďalšie sa stabilizujú; po štvrté, zmenšujú rozsah svojich činností.

V dôsledku toho, v závislosti od špecifickej kombinácie týchto prístupov, dôjde k všeobecnému rastu, všeobecnej stabilizácii alebo všeobecnému zníženiu kapacity a rozsahu činnosti.

Táto stratégia najviac zodpovedá skutočnej rozmanitosti života organizácií.

Stratégie sa môžu líšiť aj povahou. V tomto ohľade možno rozlíšiť tri typy stratégií:

1. urážlivý,

2. útočno-defenzívny (stratégia stabilizácie),

3. defenzívne (stratégia prežitia).

Ofenzívna stratégia sa najčastejšie realizuje prostredníctvom procesov diverzifikácie výroby, jej kooperácie alebo intenzifikácie trhu.

Diverzifikácia výroby môže byť vertikálna, zahŕňajúca prienik do sféry činnosti dodávateľov alebo spotrebiteľov, teda do predchádzajúcich a nasledujúcich článkov veľkého technologického reťazca, a horizontálna, spojená s prienikom do príbuzných odvetví s cieľom posilniť ekonomickú udržateľnosť. organizácie.

Diverzifikácia sa uskutočňuje formou priamych alebo portfóliových investícií, ako aj kooperáciou.

Priama investícia pozostáva z výstavby alebo rekonštrukcie reálnych výrobných zariadení.

Portfólio - pri získavaní podielov v relevantných spoločnostiach s cieľom doplniť existujúci výrobný potenciál; vstup do nového odvetvia, všeobecný nárast majetku.

Spolupráca sa dnes najčastejšie vyskytuje vo forme dohôd o technickom školení a pomoci pri zvládnutí výroby; spoločný výskum, vývoj, výroba alebo montáž; o udeľovaní licencií a know-how; o organizácii spoločných podnikov. Intenzifikácia trhu môže pozostávať z jeho rozvoja, geografického a iného rozšírenia.

Ofenzívna stratégia je ťažko realizovateľná, zahŕňa riziko a je opodstatnená iba vtedy, ak je miesto starostlivo vybrané, čo vám umožňuje prelomiť v úzkej oblasti, prekonať bariéru vysokých nákladov a udržať si vedúcu pozíciu 2-3 roky. .

Ofenzívno-defenzívna stratégia sa implementuje v podmienkach reštrukturalizácie činností organizácie, keď je potrebné napraviť jej nestabilnú pozíciu.

Tu sa so zdrojmi manipuluje odchodom z neperspektívnych, nerentabilných oblastí, predajom vedľajších podnikov a zároveň modernizáciou a rozširovaním existujúcej výroby, zlepšovaním produktov a služieb.

Financuje sa najmä z prostriedkov získaných z úspor, racionalizácie a pod.

Napokon v rámci defenzívnej stratégie dochádza k reštrukturalizácii všetkých oblastí činnosti organizácie na základe prísnej centralizácie jej riadenia.

Stratégie rastu a mierneho rastu sú zvyčajne útočné; útočno-defenzívna - kombinovaná stratégia; čisto obranná – stratégia znižovania aktivity.

Organizácia ako zmiešaný systém je viacúčelový systém. Vonkajšie prostredie reprezentované konkurentmi a spotrebiteľmi produktu organizácie núti organizáciu reagovať na ich požiadavky metódou operatívneho riadenia [Panov A.I. Strategický manažment. - M.: UNITY, 2004. - 113 s. ].

Ak si riadiace subjekty stanovia ciele, ktoré sú orientované na budúcnosť a sú schopné zmeniť vonkajšie prostredie, potom je organizácia schopná iniciovať udalosti, ktoré potrebuje na prelomenie a zaútočiť na konkurentov.

Úspech klienta v živote je v tomto prípade určený úspechom samotnej organizácie.

Obsah cieľov je teda determinovaný nielen subjektom riadenia, ale aj samotným objektom a subjektom tvorby cieľov.

I. Ansoff, berúc do úvahy charakteristické črty stratégie, uvádza nasledujúcu definíciu stratégie a jej usmernenia (vízie): „Smernica je cieľ, ktorý sa spoločnosť snaží dosiahnuť, a stratégia je prostriedok na dosiahnutie cieľa“ [Ansoff I . Strategický manažment. - M.: Ekonomika, 2009. - 360 s. ].

Z teórie systémov je známe, že (parafrázujeme definíciu) prostriedkom na dosiahnutie cieľa je systém. Z toho vyplýva, že stratégia je systém na dosiahnutie cieľa. Pokúsme sa podložiť predloženú tézu analýzou štruktúry cieľov organizácie.

Začiatkom 80. rokov. XX storočia A.I. Prigozhin, berúc do úvahy hlavné organizačné ciele, navrhol tri typy cieľov, ktoré spolu nesúvisia podľa hierarchie: ciele úlohy, ciele orientácie a ciele systému [Bolshakov A.S. Manažment: stratégia úspechu. - Petrohrad: Litera, 2001. - 113 s. ].

Ciele-úlohy odrážajú vonkajší účel organizácie (terminológia strategického manažmentu je v tomto prípade viac v súlade s výrazom „poslanie smerom von“).

Cieľové orientácie zodpovedajú všeobecným záujmom zamestnancov a môžu sa realizovať prostredníctvom organizácie (misia dovnútra).

Systémové ciele realizujú potrebu štruktúry na rovnováhu, stabilitu, integritu (presnejšie cieľ zabezpečiť konzistenciu organizácie, ktorá sa vyznačuje štruktúrou, súborom prepojení medzi časťami systému) atď.

Z toho vyplýva, že systém organizačných cieľov je „konfigurátor systému“ - systém pozostávajúci zo subsystémov reprezentovaných v rôznych jazykoch popisu.

Skúsme si predstaviť model zloženia systému cieľov strategického riadenia, ktorý následne pretransformujeme do modelu štruktúry.

Najprv však urobíme niekoľko poznámok, ktoré sa budú riadiť ustanoveniami systémovej analýzy.

Akákoľvek činnosť je účelová. Organizácia má zvyčajne niekoľko typov činností, takže cieľov môže byť niekoľko.

Okrem toho rozdiely v cieľoch vedú k rôznym definíciám tých istých javov (definície tu znamenajú jazykový model systému).

Vyššie uvedené naznačuje, že ciele organizácie môžu ležať v niekoľkých pretínajúcich sa rovinách a bod (alebo čiara) priesečníka týchto rovín vo všeobecnosti bude odrážať umiestnenie celkového (integrálneho) cieľa organizácie.

Cieľ je tu chápaný ako „subjektívny obraz (abstraktný model) neexistujúceho, no žiadaného stavu prostredia, ktorý by vyriešil vzniknutý problém.

Ak sa teraz obraz želanej budúcnosti premietne do prostredia obklopujúceho skúmaný objekt, potom bude projekciou súbor environmentálnych prvkov, ktorých využitie umožňuje dosiahnuť cieľ.

Takáto projekcia cieľa na životné prostredie je prostriedkom na dosiahnutie cieľa – systému (súbor vzájomne prepojených prvkov, ktorý je izolovaný od prostredia a interaguje s ním ako celkom) [Thompson A., Strickland A-J. Strategický manažment: umenie rozvíjať a implementovať stratégie. - M.: UNITY, 2003. - 156 s. ].

2. Strategický manažment

Pojem strategické riadenie sa začal používať na prelome 60. a 70. rokov XX storočia, aby odrážal rozdiely medzi súčasným riadením na výrobnej úrovni a riadením vykonávaným na najvyššej úrovni [Problems of planning and management: Research experience / Ed. Zhandarova A.M. - M.: Ekonomika, 2007. - 355 s. ].

Vo všeobecnosti možno proces strategického riadenia znázorniť na nasledujúcom diagrame.

Ryža. 2.1 Proces strategického riadenia

V strategickom manažmente sa stratégia považuje za dlhodobý, kvalitatívne definovaný smer rozvoja organizácie.

Týka sa to priamo rozsahu činnosti organizácie, prostriedkov a formy jej činnosti, systému vzťahov v rámci organizácie, ako aj postavenia organizácie v prostredí, ktoré vedie organizáciu k jej cieľom.

Ciele organizácie určujú, o čo sa organizácia usiluje, čo chce svojou činnosťou získať a stratégia odpovedá na otázku, ako to urobiť v meniacom sa a konkurenčnom prostredí.

Vo všeobecnosti sa strategický manažment delí na [Rodionova V.N., Fedorkova N.V., Chekmenev A.N. Strategický manažment: učebnica. príspevok. - M.: PRIOR, 2003. - 119 s. ]:

a) strategické plánovanie, t.j. periodická, plánovaná reakcia firmy na zmeny vo vnútri firmy a v prostredí (riadenie založené na predvídaní zmien),

b) riadenie založené na flexibilných núdzových rozhodnutiach, ktoré sa využíva v situáciách, keď je potrebné urýchlene prijať manažérske rozhodnutia a čakanie na nové plánovacie obdobie je nemožné.

Je zvykom rozlišovať tieto typy strategického riadenia, ktoré sa používajú v závislosti od stupňa nestability vonkajšieho prostredia:

1) riadenie založené na extrapolácii trendov (dlhodobé plánovanie), používané v podmienkach relatívne nízkeho stupňa nestability;

2) riadenie založené na predvídaní zmien (strategické plánovanie, výber strategických pozícií), používané s priemernými hodnotami stupňa nestability;

3) riadenie na základe flexibilných odborných rozhodnutí (zoraďovanie strategických úloh), ktoré spočíva vo vypĺňaní medzery v pravidelne vykonávanom plánovaní a nie v nahrádzaní tohto plánovania.

4) ovládanie slabými signálmi; riadenie v podmienkach strategických prekvapení), používané pre podmienky výraznej nestability vonkajšieho prostredia.

Charakteristiky vonkajšieho prostredia podniku sa zvyčajne delia do dvoch skupín [Vikhansky O. S. Strategický manažment. - M.: Gardarika, 2008. - 178 s. ]:

a) priame environmentálne faktory;

b) environmentálne faktory nepriameho vplyvu.

Do prvej skupiny patria podniky a organizácie konkurentov, dodávatelia, finančné orgány, štát, spotrebitelia a zdroje pracovných síl.

Do druhej skupiny patria politické podmienky, sociokultúrne prostredie, geografické a prírodno-klimatické podmienky, všeobecné ekonomické podmienky (inflácia, ekonomický rast alebo kríza a pod.).

Úlohou týchto dvoch systémov je vzájomne sa dopĺňať: periodické plánovanie je určené na určovanie nových smerov pre činnosti podniku a zabezpečenie konzistentnosti v činnosti rôznych oddelení.

Faktory možno rozdeliť aj podľa iných kritérií, avšak podľa nášho názoru práve uvedené zoskupenie umožňuje podniku alebo akejkoľvek organizácii pomerne jednoducho a rýchlo štruktúrovať environmentálne faktory a vyhodnocovať ich s cieľom identifikovať mieru nestability vonkajšieho prostredia, ktorý následne určí, aký typ strategického riadenia je pre danú organizáciu za daných podmienok najvhodnejší.

Riadenie strategických cieľov je určené pre prípady odchýlok od týchto smerov, ktoré môžu vzniknúť v dôsledku vzniku nových príležitostí a vplyvom silných (slabých) stránok činnosti podniku.

Strategické ciele sú riadené v ročnom plánovacom cykle, kde sú zahrnuté do komplexného vnútropodnikového plánovania.

Výsledky plánovania sú [Volkogonova O.D. Strategický manažment. - M.: Fórum, Infra-M, 2007. - 201 s. ]:

a) súbor operačných programov a odhadov pre aktuálnu činnosť podniku, zameraných na plnenie bezprostredných úloh;

b) množstvo strategických cieľov prezentovaných vo forme programov zmien.

Výber jedného alebo druhého typu riadenia závisí od úrovne nestability vonkajšieho prostredia, t.j. o čase, ktorý má spoločnosť na rozhodnutie. Každý typ kontroly sa uplatňuje na určitej úrovni nestability.

Tabuľka 1.1 Hlavné typy riadenia

V moderných podmienkach je úroveň nestability veľmi vysoká, preto spoločnosti čoraz viac využívajú manažment 4 a 5 [Markova V.D. Strategický manažment. - M.: Infra-M, 2006. - 89 s. ].

Miera nestability závisí od odvetvia, v ktorom podnik pôsobí, od ekonomických a politických faktorov ovplyvňujúcich podnikanie.

V podstate sa výber metódy strategického riadenia uskutočňuje v závislosti od úrovne nestability.

Celý vývoj strategického riadenia sa uberal cestou zvyšovania komplexnosti metód riadenia, ktoré museli zohľadňovať prebiehajúce zmeny a čoraz vyššiu mieru nestability, ktorá si vyžadovala efektívnejšie riadenie.

Každý typ strategického riadenia je teda vhodné aplikovať na určitej úrovni nestability, ktorá okolo danej spoločnosti existuje.

Spolu so stratégiami zohrávajú v strategickom riadení organizácie veľmi dôležitú úlohu pravidlá (politika), ktoré definujú politiku organizácie, ktoré rovnako ako stratégie ovplyvňujú fungovanie organizácie, ale na rozdiel od stratégie nemajú výslovne cieľový pôvod.

Všetky politiky majú spoločné to, že stanovujú hranice činnosti a správania v organizácii, čím smerujú fungovanie organizácie k implementácii jej stratégií. Mnohé pravidlá majú veľmi dlhú životnosť.

Zároveň existujú pravidlá, ktoré sa zavádzajú s cieľom realizovať konkrétnu stratégiu alebo prispieť k dosiahnutiu konkrétneho cieľa.

Cieľ pôsobí ako ideálny opis výsledku činnosti, stratégia ako prostriedok alebo spôsob dosiahnutia cieľa.

Niektorí bádatelia označujú poslanie za veľmi všeobecný cieľ, aj keď to má zrejme isté opodstatnenie, no správnejšie je definovať poslanie ako účel organizácie, vymedzenie jej úlohy v spoločnosti a ekonomike.

V strategickom manažmente a plánovaní teda existuje súbor pojmov diskutovaných vyššie, ktoré sú určitým spôsobom prepojené v celkovom procese riadenia organizácie [Golubkov E.P. Manažment: stratégie, plány, štruktúry. - M.: Delo, 2009. - 144 s. ].

Tabuľka 1.2

Čím vyššia je úroveň nestability, tým je ovládanie zložitejšie a tým viac úsilia treba vynaložiť na prechod na tento typ ovládania.

V prípadoch, keď sa vzniknutý problém dá vyriešiť v dôsledku ďalšieho cyklu strategického plánovania (napríklad trojročný cyklus), potom sa používa tento typ riadenia.

Rovnaké problémy, ktoré sa vyskytnú náhle a vyžadujú okamžitú reakciu, sa riešia prostredníctvom strategického riadenia v reálnom čase.

Strategické riadenie je cyklický proces pozostávajúci z formulácie, implementácie a kontrolných postupov.

Strategické zlyhania moderných ruských organizácií sú do značnej miery spôsobené povrchnými znalosťami ich lídrov v oblasti strategického riadenia a nedostatkom skúseností s vykonávaním strategických zmien v organizácii.

Ako však poznamenáva G. Mintzberg, najnovšie informácie o úspešnom fungovaní organizácií v moderných podmienkach nezapadajú do rámca žiadnej jednej školy strategického manažmentu [Panov A.I. Strategický manažment. - M.: UNITY, 2004. - 113 s. ].

Navyše do určitej miery možno absenciu stratégie považovať za požehnanie z niekoľkých dôvodov:

po prvé, premyslené kroky manažéra prispievajú k zvýšeniu strategickej flexibility organizácie (aj bez vypracovania stratégie);

po druhé, rigidné dodržiavanie strategického kurzu vedie k strate schopnosti inovovať (stratégia „dogmy“ zabíja schopnosť učiť sa a prispôsobovať sa);

po tretie, absencia formálnych prvkov stratégie zabezpečuje oslobodenie od byrokracie.

Teoretici manažmentu sa viac zaujímajú o procesy a fázy strategického rozvoja organizácií.

Zároveň sú pre praktikov dôležité postupy pre strategickú zmenu, ako aj makro prístup školy moci (štúdium aliancií, kolektívna stratégia) a výskum kognitívnej školy.

V posledných rokoch vzrástla popularita vzdelávacích školských prístupov, pokiaľ ide o takzvané samoučiace sa organizácie a kľúčové faktory úspechu (kľúčové kompetencie).

Hlavnými otázkami sú stanovenie obsahu stratégie a miera kontroly nad procesom jej tvorby [Porter M. E. Competition: Textbook. príspevok. - M.: Williams, 2001. - 223 s. ].

Tu je potrebné zvážiť osem hlavných problémov. Prvé tri riešia problémy obsahu stratégie, ostatné súvisia s procesom jej formovania [Afonin I.V. Manažment rozvoja podniku: Strategický manažment, inovácie, investície, ceny: Učebnica. príspevok. - M.: Dashkov and Co., 2002. - 218 s. ].

1. Problém zložitosti spočíva v odpovedi na otázku: aká zložitá by mala byť dobrá stratégia?

Na jednej strane musí odrážať rôznorodosť reality okolo nás a na druhej strane, ako všetko ideálne, musí byť jednoduchá. Pravda je tam, kde je zabezpečený optimálny stupeň zovšeobecnenia.

2. Problém integrácie stratégie je v tom, že škola polohovania a plánovania v podstate obsahuje súbor voľne prepojených komponentov.

Zástancovia iných myšlienkových prúdov považujú stratégiu za jedinú, plne integrovanú perspektívu. Integrácia stratégií sa uskutočňuje buď formálne (integrované plány), alebo mentálne (imaginárna vízia), alebo normatívne (kultúrne normy), alebo prostredníctvom vzájomnej adaptácie (kohézia tímu) atď.

3. Problém štandardizácie stratégie ovplyvňuje aspekty novosti a jedinečnosti stratégie: stratégie školy podnikania a kultúry sú jedinečné a vyjadrujú špecifické postavenie človeka; všetky školské vzdelávacie stratégie sú produktmi individuálnych adaptačných procesov; dizajnové stratégie sú jedinečné, pretože vznikajú počas osobného procesu ich vývoja atď.

Nové stratégie sú podľa odborníkov komplexnejšie ako štandardné, integrovanejšie, a teda menej flexibilné. Získavanie nových stratégií vyžaduje, aby manažéri zamerali svoju pozornosť na jedinečné vlastnosti organizácie.

Štandardné stratégie sú obsahovo jednoduchšie (ľahšie sa formulujú, stredobodom sa stáva obsah) a sú flexibilnejšie a univerzálnejšie.

4. Problém sledovania procesu tvorby efektívnej stratégie (z hľadiska miery jej premyslenosti alebo formovania činností organizácie).

Je dôležité si predstaviť, aký je tento proces plánovaný, premyslený, inteligentný, centralizovaný a kontrolovateľný.

Napríklad všetky preskriptívne školy a škola podnikania podporujú myšlienku predurčenia, premyslených stratégií, zatiaľ čo škola výučby uprednostňuje vytváranie stratégie „za pochodu“.

5. Problém kolektívnej interakcie odráža interakciu lídra (stratéga), tímu a vonkajšieho prostredia organizácie.

Podľa predstaviteľov školy dizajnu a podnikania je stratég jedna osoba a predstavitelia školy učenia, politických síl a kultúry vnímajú tvorbu stratégie ako kolektívny proces.

Predstavitelia iných škôl veria, že stratégiu tvoria sily vonkajšieho prostredia (škola vonkajšieho prostredia), metodológia (škola plánovania), analýza (škola polohovania) alebo rozum ako biologický jav (škola poznania) [Goncharov V.V. Pri hľadaní lepšieho riadenia. - M.: Suvenír, 2003. - 107 s. ].

To znamená, že je dôležité určiť: je tvorba stratégie individuálny, technický, fyziologický alebo kolektívny proces a je to vôbec proces?

6. Problém zmeny je rozdelený do troch častí: problém zdroja zmeny, prítomnosť týchto zmien v organizácii a problém určenia charakteru zmien (za akých podmienok k nim dochádza).

Tieto problémy sú spôsobené skutočnosťou, že organizácie sa musia súčasne rozvíjať a zostať stabilné [Rodionova V.N., Fedorkova N.V., Chekmenev A.N. Strategický manažment: učebnica. príspevok. - M.: RIOR, 2003. - 119 s. ].

Preto je dôležité určiť, ako organizácie zabezpečujú kombináciu poriadku a prispôsobenia sa zmenám vonkajšieho prostredia, efektívnosť organizačnej štruktúry a vnútornú inováciu zamestnancov.

Hnacou silou rozvoja stratégie (modelu organizačných zmien) je túžba zamestnancov zabezpečiť stabilitu a udržateľnosť organizácie, čo je tiež protirečenie.

Je zrejmé, že v dôsledku rozdielov v organizáciách sú strategické zmeny, ktoré sa v nich uskutočňujú, vždy rôznorodé, rovnako ako podmienky na realizáciu takýchto zmien, čo sťažuje určenie obsahu samotných zmien [Porter M. E. Competition: Proc. príspevok. - M.: Williams, 2001. - 223 s. ].

V procese tvorby strategických rozhodnutí a implementácie zmien sa mení nielen forma, ale aj obsah organizácie ako samoučiaceho sa systému:

a) v procese činnosti (ako uvádza škola výcviku);

b) myslenie (škola dizajnu);

c) štandardizácia činností (škola plánovania);

d) analýza vonkajšieho a vnútorného prostredia (škola polohovania);

e) diskusia o problémoch (škola moci).

Schopnosť systémov samoučiť sa je však špecifická vlastnosť a nie je vlastná všetkým organizáciám súčasne.

7. Problém voľby spočíva nielen v prítomnosti voľby ako takej, ale aj v množstve alternatívnych možností strategického rozvoja organizácie.

Jadrom problému výberu je ľudský faktor: sila proaktívneho vedenia, individuálna intuícia, kolektívne učenie.

8. Problém myslenia je spôsobený tým, že organizácie unesené procesom tvorby stratégie nad ním strácajú kontrolu (zabúdajú na naliehavú potrebu strategického myslenia v prvom rade a v druhom rade v konkrétnych činnostiach, ktoré zabezpečujú rozvoj organizácie nie tak v plánoch, ale v reálnej skutočnosti).

Vzhľadom na stratégiu ako systém je potrebné poznamenať, že rôznorodosť prístupov a škôl naznačuje obdobie formovania strategického manažmentu ako samostatnej vednej disciplíny a druhu činnosti odborníkov.

Aby sme sa posunuli vpred, potrebujeme nové zovšeobecňujúce hypotézy a rozvoj problémov strategického riadenia organizácií [Vikhansky O. S. Strategic management. - M.: Gardarika, 2008. - 178 s. ].

Štrukturálna orientácia škôl strategického manažmentu je určená štruktúrou škôl strategického manažmentu, pozostávajúcich z troch subsystémov [Karlik A.E., Shukhgalter M.L. Podniková ekonomika. - M.: Infra-M, 2004. - 432 s. ]:

1) skupina preskriptívnych stratégií;

2) skupina na štúdium procesu tvorby stratégie;

3) skupina kombinácií týchto prístupov.

Každý z menovaných subsystémov môže byť reprezentovaný podrobnými subsystémami.

Napríklad preskriptívne stratégie pozostávajú zo stratégií, ktoré sú založené na princípoch plánovania, alebo regulácie, štandardizácie.

Plánovanie môže byť zas reprezentované samostatnými komponentmi na základe vopred určeného algoritmu alebo výsledkov analýzy vonkajšej a vnútornej situácie pre konkrétnu organizáciu).

strategický manažment školy konkurenčný

ZÁVER

Dosahovanie strategických cieľov v podnikaní je zabezpečené nielen dômyselnými stratégiami, ale aj trpezlivým, premysleným návrhom štruktúry organizácie, ktorá by zodpovedala zvoleným stratégiám. Historicky sa vyvinulo niekoľko typov organizačných štruktúr, z ktorých každá má vlastnosti, ktoré je dôležité zvážiť pri implementácii jedného alebo druhého typu stratégie.

Bez ohľadu na oblasť, v ktorej sa manažér angažuje, musí vykonávať niekoľko základných činností:

1. stanoviť ciele;

2. rozhodovať o tom, čo treba urobiť na dosiahnutie cieľov;

3. plánovať a organizovať prácu, rozčleňovať ciele do úloh, priraďovať k týmto úlohám určité činnosti a spájať ich do organizačných štruktúr;

4. vytvárať a udržiavať komunikáciu;

5. motivovať ľudí tým, že dávajú zmysel ich činnosti;

6. analyzovať, interpretovať a hodnotiť výsledky.

V každej organizácii existuje formálne stanovená hierarchia, ktorá definuje právomoci a zodpovednosti všetkých ľudí, ktorí slúžia tejto hierarchii. V každej organizácii existuje iná hierarchia, ktorá „zoraďuje“ ľudí podľa ich duchovných skúseností a špeciálnych znalostí. Ak sa tieto dve povahovo odlišné hierarchie („nebeská“ a „pozemská“) celkom dobre zhodujú, máme v organizácii efektívny (prirodzený) systém strategického riadenia. Ľudia vytvárajú organizácie, pretože im pomáhajú výrazne znižovať náklady, ktoré vznikajú pri uskutočňovaní výmen (transakcií).

Hlavné znaky škôl strategického manažmentu naznačujú, že školy vznikli v rôznom čase (interval je obmedzený len na 40 rokov) a líšia sa v prístupoch k identifikácii hlavných strategických rozhodovateľov; hlavný obsah, vlastnosti a strategický obraz samotnej organizácie.

ZOZNAM POUŽITÝCH REFERENCIÍ

1. Ansoff I. Strategický manažment. - M.: Ekonomika, 2009. - 360 s.

2. Afonin I.V. Manažment rozvoja podniku: Strategický manažment, inovácie, investície, ceny: Učebnica. príspevok. -
M.: Dashkov a K°, 2002. - 218 s.

3. Barinov V.A. Strategický manažment. História a moderna - M.: Infra-M, 2006. - 243 s.

4. Bolshakov A.S. Manažment: stratégia úspechu. - Petrohrad: Litera, 2001. - 113 s.

5. Vikhansky O. S. Strategický manažment. - M.: Gardarika, 2008. - 178 s.

6. Volkogonová O.D. Strategický manažment. - M.: Fórum, Infra-M, 2007. - 201 s.

7. Golubkov E.P. Manažment: stratégie, plány, štruktúry. - M.: Delo, 2009. - 144 s.

8. Goncharov V. V. Pri hľadaní zlepšenia riadenia. - M.: Suvenír, 2003. - 107 s.

9. Daizen R. Modely strategického plánovania a analytické techniky. - Petrohrad: PiterKom, 2000. - 160 s.

10. Zabelin P.V. Základy podnikového riadenia koncernov. - M.: Vydavateľstvo PRIOR, 2006. - 134 s.

11. Kandalintsev V. G. Vyvážené riadenie podniku -
M.: Knorus, 2005. - 118 s.

12. Kaplan R. S., Norton D. P. Organizácia orientovaná na stratégiu. - M.: Olimp-business, 2004. - 98 s.

13. Karlik A.E., Shukhgalter M.L. Podniková ekonomika. - M.: Infra-M, 2004. - 432 s.

14. Lambin J.-J. Strategický marketing. - Petrohrad: Nauka, 2006. - 143 s.

15. Marková V.D. Strategický manažment. - M.: Infra-M, 2006. -
89 s.

16. Panov A.I. Strategický manažment. - M.: UNITY, 2004. - 113 s.

17. Porter M. E. Súťaž: Učebnica. príspevok. - M.: Williams, 2001. - 223 s.

18. Problémy plánovania a riadenia: Výskumné skúsenosti / Ed. Zhandarova A.M. - M.: Ekonomika, 2007. - 355 s.

19. Rodionova V. N., Fedorkova N. V., Chekmenev A. N. Strategický manažment: Učebnica. príspevok. - M.: Vydavateľstvo PRIOR, 2003. - 119 s.

20. Thompson A., Strickland A-J. Strategický manažment: umenie rozvíjať a implementovať stratégie. - M.: UNITY, 2003. - 156 s.

21. Fatkhutdinov R.A. Strategický manažment. - M.: Delo, 2002. - 109 s.

22. Yudanov A. Yu Súťaž: teória a prax. - M.: Tandem, 1998. - 116

APLIKÁCIA 1

Súbor a vzťah koncepcií strategického riadenia

DODATOK 2

Schéma racionálnej stratégie riadenia

DODATOK 3

Strategická rozvojová mapa

Uverejnené na Allbest.ru

Podobné dokumenty

Podstata, funkcie a základné princípy strategického riadenia. Etapy strategického manažmentu. Strategické riadenie v manažérskych zónach. Strategické plánovanie. Stratégia organizácie. Typy stratégií organizácie. Portfóliový plán.

kurzová práca, pridaná 26.02.2003


Teoretické základy strategického plánovania v organizácii. Analýza tohto procesu v organizácii LLC "FUJIFILM". Zlepšenie vykonávania stratégie ako základu strategického riadenia v organizácii. Spôsoby riešenia strategických problémov.

kurzová práca, pridané 08.04.2011


Päť hlavných zložiek strategického riadenia. Charakteristika objektov strategického riadenia. Charakteristické črty strategického a operačného riadenia. Prechod od plánovania k manažmentu. Základné stratégie a typy konkurencie.

cheat sheet, pridaný 05.05.2009


Strategické riadenie organizácie ako východiskový predpoklad strategického riadenia jej personálu. Pojem a hlavné charakteristiky strategického personálneho manažmentu. Vlastnosti strategického personálneho manažmentu v Rusku.

kurzová práca, pridaná 18.01.2003


Stratégia je podrobný, komplexný, komplexný plán na zabezpečenie splnenia poslania organizácie a dosiahnutia jej cieľov. Klasifikácia stratégií v teórii strategického manažmentu. Definovanie stratégie pre firmu, hlavné oblasti jej rozvoja.

test, pridaný 27.12.2010


Strategický manažment: jeho podstata a funkcie. Princípy strategického manažmentu. Štruktúra strategického plánovania, jeho výhody a nevýhody. Stratégia organizácie, jej hlavné typy a princípy výberu. Koncept vertikálnej integrácie.

test, pridané 03.06.2010


Koncepcie moderného strategického plánovania a riadenia, strategický manažment. Analýza vonkajšieho a vnútorného prostredia pomocou nástrojov strategického riadenia. Konkurenčná analýza a stratégia. Vypracovanie stratégie rozvoja organizácie.

tréningová príručka, pridaná 04.08.2009


Podstata strategického riadenia. Charakteristické znaky a princípy strategického riadenia. Optimalizácia strategického riadenia: od plánovania po realizáciu. Realizácia stratégie, hodnotenie a kontrola implementácie stratégie.

kurzová práca, pridaná 21.12.2006


Pojem „strategické riadenie“. Podstata strategického plánovania. Vývoj strategického plánovania a jeho základných pojmov. Určenie vyhliadok rozvoja organizácie na príklade RufSystem LLC. Hodnotenie a kontrola implementácie stratégie.

kurzová práca, pridané 18.02.2011


Základy strategického plánovania činnosti organizácie. Druhy a štruktúra strategického plánovania. Strategické plánovanie v holdingoch: prax RAO "UES Ruska". Analýza scenárov ako základ strategického plánovania v organizácii.

Moderný svet je mimoriadne zložitý a rôznorodý, rôzne udalosti vznikajú a menia sa takou rýchlosťou, že môže byť dosť ťažké ich sledovať. Vedenie organizácie pri ovplyvňovaní chodu udalostí nie vždy vie posúdiť, k akým výsledkom jeho konanie povedie. Ak sa však nevyvinú žiadne snahy o kontrolu vonkajšieho prostredia a jeho aktívne ovplyvňovanie, strategické ciele a iniciatívy vedenie organizácie nikdy nezrealizuje.

Stratégia rozvoja organizácie dnes úzko súvisí s kvalitou samotnej organizácie, jej konkurencieschopnosťou na zahraničných a domácich trhoch.

Stratégia rozvoja organizácie je tiež úzko prepojená so systémom administratívneho riadenia a systémy riadenia v oblasti kvality, ochrany životného prostredia, ochrany práce a spoločenskej zodpovednosti sú zamerané na zvyšovanie kvality a konkurencieschopnosti organizácie.

Stratégia je v prvom rade model, ktorý integruje hlavné ciele organizácie, jej politiky a činnosti do jedného celku. Stratégia nie je len víziou toho, ako sa správať vo vzťahu ku konkurencii, ale rieši zásadnejšie aspekty organizácie ako nástroja kolektívneho vnímania a konania. Stratégia sa potenciálne zaoberá všetkým: produktmi a procesmi, zákazníkmi a dodávateľmi, vlastnými záujmami a spoločenskou zodpovednosťou organizácie, kontrolami atď. Správne formulovaná stratégia umožňuje manažmentu organizovať a rozdeľovať obmedzené zdroje organizácie najefektívnejším spôsobom s prihliadnutím na zmeny vo vonkajšom a vnútornom prostredí.

Strategický manažment (manažment), sformovaný do vednej disciplíny ako reakcia na rýchlo sa meniace vonkajšie prostredie sociálno-ekonomického rozvoja akýchkoľvek organizačných a riadiacich štruktúr, sa v posledných rokoch stal jedným z hlavných nástrojov na zabezpečenie ich trvalo udržateľného rozvoja.

V zahraničí sa strategický manažment ako samostatná disciplína zameraná na vytváranie systémov strategického manažmentu datuje od kurzu „Business Policy“, ktorý sa od začiatku 50. rokov vyučoval na jednej z amerických obchodných škôl. Do 70. rokov. Kurz sa rozšíril vo vzdelávacích inštitúciách a zmenil svoj názov na „strategický manažment“. V súlade s požiadavkami praxe došlo k ďalšiemu rozvoju nástrojov a metód, ako aj samotných systémov strategického riadenia.

Za prvú publikáciu na túto tému je zvykom považovať knihu W. Newmana vydanú v roku 1951. Oveľa skôr sa však objavili samostatné publikácie o vojenskom strategickom rozvoji, ktorých množstvo ustanovení bolo teoreticky vyvinutých a úspešne používaných v súťaži.

Najslávnejšie a najstaršie pojednanie o umení vojny patrí peru Sun Tzu (400 pred Kr.). Ako prvý vyvinul niekoľko maxim - štandardných stratégií pre rôzne možnosti „hrania sa s nepriateľom“, ktoré sa týkajú vhodného typu vzťahu na ihrisku, sily strategickej pozície (počet jednotiek, ich umiestnenie). na zemi), výhody prvého ťahu (agresivita, inovatívnosť atď.).

Z neskorších prác o stratégii vojenskej kontroly možno menovať dodnes významnú prácu Carla von Clausewitza, publikovanú v prvej polovici 19. storočia, ktorá poukázala na výhody koncentrácie síl, relatívnej účinnosti obrany a schopnosti predpovedať budúce akcie nepriateľa na základe analýzy jeho súčasnej pozície.

V počiatočných fázach rozvoja strategického manažmentu boli zásadne nové aspekty prítomné iba v jednom z blokov plánovania strategických rozhodnutí - v systéme plánovanie - programovanie - rozpočtovanie. Predchádzajúce postupy strategického plánovania neboli formalizované a zameriavali sa hlavne na určovanie rozvojových cieľov organizácie a riadenie podľa cieľov. Zároveň boli použité aj extrapolačné predpovedné metódy, ktoré sú súčasťou systému dlhodobého plánovania, a následná každoročná aktualizácia prognóz vývoja životného prostredia na základe nových aktuálnych údajov.

Uvedená analýza skúseností zo strategického riadenia krajín EÚ ukazuje, že efektívnosť indikatívneho plánu je v skutočnosti neúmerná úsiliu o jeho vypracovanie, navyše sa ťažko kontroluje a prispôsobuje.

Strategické plánovanie v zahraničí je evidentné najmä v činnostiach predpovedania výskumu a navrhovania „think tankov“ v Spojených štátoch, ako je Silicon Valley. Najtypickejším príkladom je príprava plánov v rámci americkej vojensko-politickej stratégie. Počnúc rokom 1945 Spojené štáty iniciovali a implementovali „Marshallov plán“ na kontrolu povojnového vývoja Západného Nemecka, Japonska a ďalších krajín, ktoré sa dostali pod americkú kontrolu. Ministerstvo zahraničných vecí a CIA v rokoch 1994–1995 vypracoval strategický plán G7, v rámci ktorého bolo dodaných 11 globálnych pilotných projektov na témy: rozvoj informatiky, ekológia, havarijné situácie, podnikanie, školenia, zdravotníctvo, e-government, malé podnikanie, námorná internavigácia s divíziou funguje účasť krajín na projektoch. Tento plán bol prijatý na stretnutí ministrov siedmich vedúcich krajín vo februári 1995 v Bruseli.

Strategické plánovanie USA bolo zamerané predovšetkým na vytvorenie výkonnej informačnej a komunikačnej infraštruktúry v rámci krajiny, čo zahŕňalo obrovské množstvo investícií od najväčších koncernov a korporácií. Každá „projektová oblasť“ zahŕňa „veľké projekty“ (GIP) a podprojekty (1S). Princíp "Strategic Defence Initiative" ("SDI") bol prijatý ako príklad organizačnej technológie: každý projekt GIP sledoval "trajektórie" zodpovedajúcich podprojektov IS v reálnom čase a v systémoch radenia. Projektové riadenie bolo realizované pomocou „pozitívnej spätnej väzby“, čo umožnilo zvýšiť financovanie nového vývoja prostredníctvom predaja „špičkových“ produktov a produktov v rámci krajiny. V záujme efektívneho rozvoja strategických plánov prilákali zákazníci výskumu a vývoja (komunálne oddelenia životného prostredia, vojenské oddelenia, ministerstvo zahraničných vecí USA) existujúce centrá (MIT v Bostone, univerzitné skupiny, výskumné laboratórium armády USA v Los Alamos) a tiež vytvorili organizačné štruktúry na vedenie a realizáciu viacúrovňových cielených programov.

Za oficiálny dátum zrodu strategického manažmentu sa považuje rok 1973, kedy sa v Nashville (USA) konala prvá medzinárodná konferencia o strategickom manažmente.

V súčasnosti existuje veľa definícií stratégie, ale všetky ich spája nasledovné: stratégia riadenia je vedomý a premyslený súbor noriem a pravidiel, ktoré sú základom vývoja a prijímania strategických rozhodnutí, ktoré ovplyvňujú budúci stav organizácie. Stratégia je teda všeobecný akčný program, ktorý identifikuje priority problémov a zdroje na dosiahnutie hlavného cieľa. Formuluje hlavné ciele a hlavné spôsoby ich dosiahnutia tak, aby organizácia dostala jednotný smer pohybu.

Strategický manažment je proces prijímania a implementácie strategických rozhodnutí, ktorých ústredným článkom je strategická voľba založená na porovnaní potenciálu vlastných zdrojov podniku s príležitosťami a hrozbami vonkajšieho prostredia, v ktorom podnik pôsobí.

Základy modernej metodológie a teórie strategického manažmentu boli položené v druhej polovici 20. storočia. Základné príspevky k formovaniu a rozvoju tejto sekcie manažérskej vedy mali F. Abrams, I. Ansoff, S. Argyris, P. Drucker, J. Quinn, G. Mintzberg, T. Peters, M. Porter, K. Prahalad, G. Simon, P. Senge, A. Strickland, A. Thompson, G. Hamel, K. Hofer, E. Chandler, G. Steiner, K. Andrews. Ich práca začala klasickú teóriu strategického plánovania a potom strategického manažmentu.

Analýza zahraničných skúseností ukázala, že zahraničné metódy strategického riadenia a plánovania sú založené na aktívnom zapojení obyvateľstva do procesu tvorby a implementácie rozhodnutí strategického plánovania. Tomu napomáha rozvinutá prax sociálneho partnerstva: podnik – štát – obyvateľstvo. Treba si tiež uvedomiť, že metódy a prístupy používané v strategickom riadení a plánovaní sú zamerané na vnímanie nových faktorov a inovácií vo vonkajšom prostredí, čo sa prejavuje vo zvýšenej flexibilite a adaptabilite strategického riadenia a plánovania na úrovni tzv. štát, región, priemysel a organizácia.

Strategické riadenie a plánovanie v Rusku má tiež dlhú históriu. Fakty o formovaní a etapách vývoja strategického plánovania v ZSSR sú známe. Patrí medzi ne plán GOELRO, vyvinutý z iniciatívy V.I. Lenina a realizovaný G. M. Kržižanovským v Rusku (1920–1924), dlhodobý plán rozvoja poľnohospodárstva a lesníctva (II. D. Kondratyev, 1927), V. V. Leontiev. model medzisektorovej rovnováhy a sovietsky systém „súvah národného hospodárstva“ (BNH) z 30.–40. 20. Logickým pokračovaním rozsiahleho plánovania (aj bez použitia pojmu „strategické“) boli päťročné plány z 50. – 80. rokov. XX storočia Vychádzali z teórie takzvaného objektívneho zákona socializmu (1952), najmä v podobe „zákona plánovaného, ​​proporcionálneho rozvoja národného hospodárstva“. Ďalším pokusom o organizáciu strategického plánovania v celoštátnom meradle bolo vytvorenie Automatizovaného systému plánovaných výpočtov (ACIIP) v 70-80 rokoch. XX storočia

Vo vzťahu k podmienkam centrálne riadenej ekonomiky v 80. rokoch. XX storočia pod vedením akademikov S. S. Shatalina, L. V. Kantoroviča, N. I. Lapina boli položené teoretické základy využitia foriem a metód programovo cieleného riadenia na riešenie zložitých medzisektorových problémov a rozvoj národného hospodárstva; bola vypracovaná koncepcia koordinačných a zmluvných foriem organizácie medzisektorového riadenia; Boli zostavené komplexné prognózy vývoja sektorov priemyselnej infraštruktúry (doprava, spoje, materiálno-technické zásobovanie, zásobovanie vodou a inžinierska infraštruktúra) na dlhé obdobie. Na tomto základe bolo pripravených množstvo strategických vládnych rozhodnutí, vrátane zlepšenia organizácie územného riadenia národného hospodárstva, zlepšenia organizácie riadenia vedecko-technického pokroku a mnohých ďalších.

Počas prechodu Ruska na trhové hospodárstvo sa presadil tradičný koncept, založený na centralizovanom plánovaní sektorov a proporcií národného hospodárstva na základe medzisektorovej rovnováhy, minimálnych potrieb obyvateľstva a preferenčného rastu výrobných prostriedkov v porovnaní s produkciou spotrebiteľa. tovar, stratil svoj význam.

Stratégia akejkoľvek organizačnej a riadiacej štruktúry závisí od úrovne nestability vonkajšieho a vnútorného prostredia organizácie. Stratégia organizácie pozostáva z dvoch zložiek: na jednej strane je stratégia deterministická, t.j. jasne plánované, a na druhej strane – stochastické, t.j. vznikajú pod vplyvom náhodných faktorov. Čím vyššia je nestabilita vonkajšieho prostredia, tým náhodnejší je kreatívny prístup manažérov k hodnoteniu trhovej situácie v stratégii organizácie, t. kombinácia plánovaných akcií a rýchlych rozhodnutí na prispôsobenie organizácie novej situácii, novým príležitostiam na získanie konkurenčných výhod a novým hrozbám na oslabenie jej konkurenčnej pozície.

V tomto smere sa stávajú obzvlášť relevantné otázky strategického riadenia a plánovania sociálno-ekonomických systémov ako objektov strategického riadenia a plánovania.

Strategický manažment v kontexte ekonomickej globalizácie je považovaný za mechanizmus riadenia svetového spoločenstva v nestabilnom vonkajšom prostredí. Tieto techniky strategického riadenia sú celosystémové a použiteľné na akejkoľvek hierarchickej úrovni: štát, región, priemysel a mikroúroveň – organizácia a ekonomický subjekt; Stratégia je aplikovateľná na akúkoľvek oblasť činnosti bez ohľadu na jej rozsah a ekonomické charakteristiky.

Na obr. Obrázok 11.2 znázorňuje hierarchický diagram objektov strategického riadenia.

Objekty strategického riadenia národného hospodárstva na hierarchickom základe, od primárneho prepojenia (hospodárskeho subjektu) až po hospodárstvo štátu ako celok, predstavujú vzájomne prepojený súbor projektov pre strategické rozhodnutia v oblasti rozvoja a zlepšovania sociálno-ekonomických systémov. .

Na tvorbe rozvojovej stratégie pre objekty strategického riadenia a plánovania sa môžu podieľať aj mimo nich zainteresované strany, napríklad miestne orgány na regionálnej a federálnej úrovni, potenciálni investori, verejné organizácie atď.

V strategickom manažmente teda vždy existuje systém subjektov tohto manažmentu, ktorý zastrešuje mnohých účastníkov, a predovšetkým zamestnancov skúmanej organizačnej štruktúry.

Podnikateľské subjekty - korporácie, holdingy, organizácie - možno považovať za socioekonomické systémy na mikroúrovni, pretože ich rozvoj je založený na ekonomických zákonitostiach a rozhodnutiach manažmentu zameraných na dosiahnutie trvalo udržateľného rozvoja pod negatívnym vplyvom vonkajších a vnútorných faktorov prostredia.

Ryža. 11.2.

Každá organizácia ako komplexný sociálno-ekonomický systém zahŕňa tieto subsystémy: systémy riadenia technického rozvoja, výroby, personálu, ekonomiky a marketingu. Každý subsystém sa skladá z funkčných riadiacich subsystémov. Navrhovaný model strategického riadenia organizácie ako mikroúrovňového sociálno-ekonomického systému umožňuje výrazne znížiť náklady na vypracovanie stratégie rozvoja a tým zvýšiť efektívnosť prijímania strategických rozvojových rozhodnutí.

Úlohou strategického riadenia sociálno-ekonomického systému akejkoľvek hierarchickej úrovne je v našom prípade zabezpečiť takú interakciu riadiaceho objektu s prostredím, ktorá by umožnila udržať jeho potenciál na úrovni potrebnej a dostatočnej na dosiahnutie stanovených cieľov, a tým dať objektu kontroly príležitosť prežiť v krátkodobom a dlhodobom horizonte.

Organizácia ako sociálno-ekonomický systém teda predstavuje na jednej strane symbiózu sociálnej a ekonomickej sféry života a na druhej strane neustále sa rozvíjajúci komplex medziľudských vzťahov spojených s rozdeľovaním obmedzených zdrojov za účelom uspokojiť záujmy zamestnancov, vlastníkov a spoločnosti ako celku. Možno ho prezentovať ako nepretržitý proces, ktorý určuje postupnosť činností organizácie súvisiacich so stanovovaním cieľov, určovaním potrebných zdrojov a udržiavaním vzťahov s vonkajším prostredím.

Stratégia rozvoja organizácie ako proces riadenia musí súčasne zabezpečiť stanovenie cieľov a zámerov, rozvoj základných smerov zohľadňujúcich alternatívy rozvoja, realizáciu súboru organizačných, technických, ekonomických, vzdelávacích a iných opatrení na realizáciu stratégie, určovanie etáp strategického riadenia organizácie a jej postavenie na trhu, systematická kontrola, adaptívna prevádzková regulácia na udržanie udržateľného fungovania organizácie.

Strategické riadenie organizácie je teda prostriedkom na dosahovanie želaných výsledkov (cieľov). Do určitej miery stelesňuje model riadenia organizácie a vo všeobecnosti zabezpečuje kvalitu a konkurencieschopnosť jej činností.

V súčasnosti systém strategického riadenia zahŕňa dosahovanie cieľov strategického riadenia prostredníctvom efektívnej práce riadiacich pracovníkov s cieľom mobilizovať úsilie na dosiahnutie týchto cieľov na základe prijímania informovaných manažérskych rozhodnutí.

Bez správneho stanovenia cieľov a zámerov strategického riadenia a plánovania a určovania spôsobov ich strategického riešenia na základe postulátov, princípov a pravidiel vypracovaných zahraničnou a domácou praxou, bez kreatívneho prístupu, bez zohľadnenia domácich skúseností v strategickom riadení a plánovania, žiadne inovácie moderného strategického riadenia neprinesú očakávaný výsledok.

Strategické riadenie je založené predovšetkým na prijímaní manažérskych rozhodnutí zameraných na zohľadnenie špecifík vonkajšieho prostredia, dosiahnutie konkurencieschopnosti podniku na trhu a úspechu v konkurencii. Stanovenie rôznych strategických alternatív pre riadenie organizácie je v tomto prípade náročná úloha.

Na základe rozboru domácich a zahraničných literárnych zdrojov možno všetky podprocesy skúmaných objektov mikroúrovne riadenia - organizácie - rozdeliť do podsystémov v nasledujúcich oblastiach (oblastiach) činnosti:

• riadenie technologického rozvoja;
• systém riadenia kvality činnosti;
• Produkčný manažment;
• ekonomický manažment;
• marketingový manažment;
• personálny manažment.

Pa obr. 11.3 je znázornený systém vzťahov (subsystémov) strategického riadenia organizácie.

Vo všeobecnosti je strategické riadenie na organizačnej úrovni dynamický proces, ktorý by mal byť založený na zohľadňovaní podmienok na trhu, brať do úvahy všetky stupne strategického riadenia (prognózy, plány, cielené a komplexné programy), analýzy, kontroly a hodnotenia manažmentu. rozhodnutia.

Hlavné etapy formovania procesu strategického riadenia organizácie sú vo všeobecnej podobe znázornené na obr. 11.4.

Hlavné fázy procesu strategického riadenia možno charakterizovať nasledovne.