Strategický manažment. Výsledky plánovania sú. Plánovanie môže byť reprezentované samostatnými komponentmi na základe vopred určeného algoritmu alebo výsledkov analýzy vonkajšej a vnútornej situácie pre konkrétnu organizáciu.

M.: 1989. - 358 s.

Knihu ponúkanú čitateľom píše Igor Ansoff, známy americký špecialista na riadenie priemyselných korporácií, čestný profesor Medzinárodnej univerzity v San Diegu, ktorý má praktické skúsenosti s vedením korporácií, veľmi známy a plodný autor o strategickom plánovaní. I. Ansoff publikoval niekoľko zásadných prác v tejto oblasti: „Stratégia korporácií“ (New York, 1965), „Od strategického plánovania k strategickému manažmentu“ (New York, 1976), „Základy strategického manažmentu“ (New York, 1979), desiatky venované uvedenému problému článkov v popredných amerických časopisoch. Táto kniha zaujíma medzi týmito publikáciami osobitné miesto. Je nielen najkomplexnejšia, pokrývajúca historické i moderné, teoretické i aplikované aspekty strategického manažmentu, ale aj najkonkrétnejšia, odhaľujúca samotnú podstatu metodológie a organizácie tejto funkcie v modernom podniku.

Formát: doc/zip

Veľkosť: 1,6 MB

/ Stiahnuť súbor

Obsah
Úvodný článok
1.1. Vývoj úloh
1.1.1. Éra masovej výroby
1.1.2. Éra masového marketingu
1.1.3. Postindustriálna éra
1.1.4. závery
1.2. Evolúcia systémových riešení
1.2.1. Presné posúdenie povahy zmeny
1.2.2. Vývoj systémov riadenia
1.2.3. Dlhodobé a strategické plánovanie
1.2.4. Riadenie prostredníctvom výberu strategických pozícií
1.2.5. Riadenie podľa klasifikácie strategických cieľov
1.2.6. Slabé signály a akcie firmy
1.2.7. Riadenie strategických prekvapení
1.2.8. Výber systému riadenia pre spoločnosť
1.2.9. Zvládanie zložitých situácií
1.2.10. závery
Časť 2. Plánovanie výberu strategickej pozície
2.1. Stojí za to objaviť svoju stratégiu? - 2.1.1. Koncept stratégie
2.1.2 Stratégia a účinnosť
2.1.3 Kedy by mala byť stratégia formulovaná?
2.1.4 Ťažkosti so zvládnutím procesu tvorby stratégie
2.1.5 Závery
2.2. Strategická segmentácia
2.2.1 Strategické ekonomické zóny a strategické ekonomické centrá
2.2.2 Dopyt a životné cykly technológie
2.2.3 Identifikácia strategických obchodných zón
2.2.4 Strategické zdrojové zóny
2.2.5 Skupiny ovplyvňujúce tvorbu stratégie
2.2.6 Matica Boston Advisory Group
2.2.7 Hodnotenie atraktivity strategickej ekonomickej zóny
2.2.8 Hodnotenie úrovne strategických investícií
2.2.9 Určenie budúcej účinnosti súčasnej stratégie
2.2.10 Posúdenie budúceho konkurenčného postavenia
2.2.11 Matica GE-McKinsey
2.2.12. Vyhlásenie o strategickej úlohe
2.2.13. Analýza súboru strategických obchodných zón
2.2.14 Hranice použitia matice McKinsey
2.2.15 Závery
2.3 Strategické riadenie súboru
2.3.1 Vyváženie súboru strategických oblastí podnikania s rôznymi životnými cyklami
2.3.2 Vyrovnávanie pozícií firmy v rôznych fázach životných cyklov
2.3.3 Strategická flexibilita
2.3.4 Hodnotenie flexibility
2.3.5 Synergie a prepojenia
2.3.6 Hodnotenie synergií
2.3.7 Správa sady s viacerými orientačnými bodmi
2.3.8 Prehľad plánovania strategickej polohy
2.3.9 Prehľad techník strategickej analýzy
2.3.10 Od stratégie k akcii
2.3.11 Diverzifikovať prostredníctvom strategického učenia
2.3.12 Nové zaťaženie správy a riadenia spoločností
2.3.13 Závery
2.4 Strategické aspekty technológie
2.4.1 Technológia ako prostriedok hospodárskej súťaže
2.4.2. Variabilita technológie
2.4.3 Význam výskumu a vývoja
2.4.4 Preklenutie priepasti medzi generálnym vedením firmy a vedecko-technickými odborníkmi
2.4.5 Určenie vplyvu technológie na obchodnú stratégiu
2.4.6 Začlenenie technologických faktorov do formulácie stratégie hospodárskej súťaže
2.4.7 Relatívne investície do výskumu a vývoja
2.4.8 Porovnanie organizácií orientovaných na výskum a vývoj
2.4.9 Vzťah funkčných činností v rámci firmy
2.4.10 Životný cyklus produktu
2.4.11 Dosiahnutie vysokej úrovne rozvoja
2.4.12 Závery
2.5 Stratégia firmy vo vzťahu k spoločnosti
2.5.1 Úvod
2.5.2 Vývoj sociálnych ťažkostí
2.5.3 Alternatívne scenáre
2.5.4 Prvky stratégie vzťahov s komunitou
2.5.5 Analýza preferencií firmy
2.5.6 Vplyv obmedzení
2.5.7 Analýza "silového poľa".
2.5.8 Preskúmanie schválenej stratégie
2.5.10 Potreba nových manažérskych kvalít
2.5.11 Závery
2.6 Strategické aspekty internacionalizácie
2.6.1 Charakteristické črty internacionalizácie
2.6.2 Ciele internacionalizácie
2.6.3 Ciele a strategické kritériá
2.6.4 Etapy internacionalizácie
2.6.5 Globálna synergia verzus schopnosť reagovať na miestne podmienky
2.6.6 Výber stratégie
2.6.7 Rozdelenie právomocí a zodpovedností
2.6.8 Postupný proces internacionalizácie
2.6.9 Riadiaca kapacita pre internacionalizáciu
2.6.10 Závery
Časť 3 Zosúladenie potenciálu firmy s meniacim sa prostredím
3.1. Počiatočná koncepcia strategického riadenia
3.1.1. Dva štýly organizačného správania
3.1.2. Podnikateľské správanie
3.1.3. Rozdiely v organizačnej forme
3.1.4. Strategické a operatívne riadenie
3.1.5. závery
3.2. Od strategického plánovania až po strategické riadenie
3.2.1. Pochybnosti o strategickom plánovaní
3.2.2. Je plánovanie ziskové?
3.2.3. Výskumný dizajn
3.2.4. Výsledky výskumu
3.2.5. Perspektíva podľa Chandlera
3.2.6. Štyri stupne evolúcie
3.2.7. Základy manažmentu strategických príležitostí
3.2.8. závery
3.3. Koncepcia organizačnej kapacity
3.3.1. Funkčný potenciál
3.3.2. Rozvoj celkového manažmentu firmy
3.3.3. Identifikácia možností správy a riadenia spoločnosti
3.3.4. Charakteristika kapacity všeobecného manažmentu
3.3.5. Ilustrácie
3.3.6. závery
3.4. Analýza strategickej pozície
3.4.1. Stupeň variability - agresivita - otvorenosť
3.4.2. Diagnostika variability podmienok
3.4.3. Stanovenie agresivity stratégie firmy
3.4.4. Identifikácia príležitostí
3.4.5. Pôvod nášho príkladu
3.4.6. Rôzne možnosti
3.4.7. Plánovanie a analýza strategickej pozície
3.4.8. Riadenie transformácie strategickej pozície
3.4.9. závery
4. časť Manažéri, systémy, štruktúry
4.1. CEO diverzifikovanej firmy
4.1.1. Manažment ako cyklus riešenia problémov
4.1.2. Manažérske archetypy
4.1.3 Hlavným vodcom je človek svojej doby
4.1.4. Firma budúcnosti
4.1.5 Funkcie výkonného riaditeľa
4.1.6. Získavanie skúseností pomocou odborníkov
4.1.7. Trend formovania viacnásobného manažmentu firmy
4.1.8. závery
4.2. Vedecky podložený výber riadiaceho systému
4.2.1 Systémy a štruktúra
4.2.2. Vzťah medzi systémom a štruktúrou
4.2.3. Riadenie implementácie riešení
4.2.4. Riadenie založené na kontrole
4.2.5. Kontrola metódy extrapolácie
4.2.6. Systém riadenia podnikových typov
4.2.7. Systémové komponenty
4.2.8. Ako si vybrať riadiaci systém
4.2.9. Diagnostika pripravenosti systému
4.2.10. Navrhovanie a používanie systémov: Úlohy a zodpovednosti
4.2.11. Proces organizačného plánovania
4.2.12. Ľudský faktor v systémoch
4.2.13. Budúce trendy
4.2.14. závery
4.3. Navrhovanie štruktúry spoločnosti
4.3.1. Vývoj štruktúry
4.3.2. Reakcia organizácie
4.3.3. Určenie preferovanej reakcie
4.3.4. Klasifikácia reakcií
4.3.5. Charakteristika organizačnej štruktúry projektu
4.3.6. Funkčná štruktúra
4.3.7. Divízna štruktúra
4.3.8. Štruktúra matice
4.3.9. Viacnásobná štruktúra
4.3.10. Úloha hlavného sídla firmy
4.3.11. Ústredie a režijné funkcie
4.3.12. Zmena štruktúry
4.3.13. závery
Časť 5 Strategická odozva v reálnom čase
5.1. Reakcia manažérov na neočakávané zmeny
5.1.1 Úvod
5.1.2. Hlavný model
5.1.3. Aktívne a reaktívne ovládanie
5.1.4. Plánované riadenie
5.1.5. Správanie po začiatku reakcie
5.1.6. Porovnanie typov správania
5.1.7 Závery
5.2. strategické informácie
5.2.1. Vonkajšie prostredie ako filter informácií
5.2.2. Psychologický filter
5.2.3. Rozvoj myslenia
5.2.4. Strategické a kreatívne typy myslenia
5.2.5. Filter skutočnej sily vo firme
5.2.6. Závery. Strategický informačný model
5.3. Riadenie strategických cieľov
5.3.1. Prečo je dôležité riadiť strategické ciele?
5.3.2. Čo je systém riadenia strategických cieľov
5.3.3. Identifikácia strategických cieľov
5.3.4*. Posúdenie dôsledkov riešenia strategických problémov a miery naliehavosti reakcie
5,3,5*. Eurokip Matrix
5.3.6. Periodické plánovanie a riadenie strategických cieľov
5.3.7. behaviorálny faktor
5.3.8. závery
5.4. Technika na použitie slabých signálov
5.4.1. Prečo sú signály slabé?
5.4.2. Úrovne povedomia
5.4.3. Silné a slabé signály
5.4.4. Ovládanie slabého signálu
5.4.5. Detekcia slabých signálov
5.4.6 *. Výpočet dopadu
5.4.7. Stratégia alternatívnej reakcie
5.4.8. Možné reakcie
5.4.9. Dynamika odozvy
5.4.10*. Diagnostika pripravenosti
5.4.11*. Bodový diagram
5.4.12. Výber riešení
5.4.13*. Periodické plánovanie a kontrola v podmienkach silných a slabých signálov
5.4.14. závery
Časť 6 Riadenie strategickej zmeny
6.1. Individuálny a skupinový odpor voči zmenám
6.1.1. Fenomén odporu
6.1.2. Odhalenie odporu
6.1.3. Odolnosť a rýchlosť zmeny
6.1.4. Príklad
6.1.5. Individuálny odpor
6.1.6. skupinový odpor
6.1.7. Firemná lojalita
6.1.8. Realita a jej vnímanie
6.1.9. Oblasť kultúry a firemnej politiky
6.1.10. Súhrn ovplyvňujúcich faktorov
6.1.11. Od reaktívneho k proaktívnemu
6.1.12. Vytvorenie "odpaľovacej plochy"
6.1.13. Analýza povahy zmeny
6.1.14. Vytváranie atmosféry podpory
6.1.15. Úvahy o správaní pri plánovaní zmien
6.1.16. Riadenie procesu zmeny prostredníctvom zmeny správania zamestnancov
6.1.17. závery
6.2. Odolnosť systému
6.2.1. Dualita činnosti organizácie
6.2.2. Kapacita na rozvoj a implementáciu stratégie
6.2.3. Profesionálna úroveň manažérov na vykonávanie bežných výrobných, ekonomických a strategických činností
6.2.4. Závislosť odporu od manažérskej kompetencie
6.2.5. Dôslednosť a odolnosť voči zmenám
6.2.6. Motivácia zmeny sekvencie
6.2.7. Odpor a moc v organizácii
6.2.8. Účtovanie odporu z hľadiska zmeny
6.2.9. závery
6.3. Iné spôsoby realizácie spontánnych zmien
6.3.1. Metóda nútenej zmeny
6.3.2. Adaptívne zmeny
6.3.3. Krízový manažment
6.3.4. Riadenie odporu (akordeónová metóda)
6.3.5. Porovnanie metód
6.3.6 *. Výber správnej metódy
6.3.7. závery
6.4. Predstavujeme spontánnu zmenu s riadením odporu
6.4.1. Manažment odporu a alternatívne metódy
6.4.2. Japonské a západné metódy rozhodovania
6.4.3. Vytvorenie "odpaľovacej plochy"
6.4.4. Vypracovanie modulárneho plánu zmien
6.4.5. Zabezpečenie realizácie plánov
6.4.6. Kontrola procesu plánovania
6.4.7. Konzistentné riešenia a skoré prijatie
6.4.8. Inštitucionalizácia novej stratégie
6.4.9. závery
6.5. Inštitucionalizácia manažérskej odozvy
6.5.1. Úvod
6.5.2. Prečo strategické plánovanie nefunguje
6.5.3. Systém dvojitého ovládania
6.5.4. Kontrola a podpora stratégií
6.5.5. Duálne financovanie
6.5.6. dvojitá štruktúra
6.5.7. Inštitucionalizácia kultúry a mocenskej štruktúry pre strategickú činnosť
6.5.8. Riadenie procesu inštitucionalizácie stratégií
6.5.9. Ako hlboko inštitucionalizovať stratégie
6.5.10. závery
6.5.11. Kontrolný zoznam riadenia zmien

Slovo "stratégia" prevzaté z vojenskej vedy, odvodené z gréčtiny strategos "Umenie veliteľa" Inými slovami, stratégie je koncept dosiahnutia víťazstva. Mnohé z problémov vojenského vedenia, medzi ktoré patrí najmä hľadanie správnej cesty k víťazstvu, sú analogické s problémami riadenia podnikania organizácie pôsobiacej v zložitom prostredí.

Koncepcia stratégie ako zovšeobecňujúceho modelu činností potrebných na dosiahnutie vytýčených cieľov sa stala jedným z manažérskych pojmov, keď problém reakcie organizácie na neočakávané zmeny vonkajšieho prostredia nadobudol veľký význam.

Strategický manažment- ide o taký manažment, ktorý sa opiera o ľudský potenciál ako základ organizácie, orientuje výrobné činnosti na potreby spotrebiteľov, pružne reaguje a robí v organizácii včas zmeny, ktoré reagujú na výzvu z okolia a umožňujú dosahovať konkurenčné výhody, ktoré spolu umožňuje organizácii prežiť v dlhodobej perspektíve pri dosahovaní svojich cieľov.

Predmetmi strategického riadenia sú organizácie, strategické obchodné jednotky a funkčné oblasti organizácie.

Predmetom strategického manažmentu sú:

Problémy, ktoré priamo súvisia so všeobecnými cieľmi organizácie.

Problémy a riešenia týkajúce sa akéhokoľvek prvku organizácie, ak je tento prvok potrebný na dosiahnutie cieľov, ale nie je momentálne dostupný alebo nie je dostupný v dostatočnom množstve.

Problémy spojené s vonkajšími faktormi, ktoré sú nekontrolovateľné.

„Problémy strategického riadenia najčastejšie vznikajú v dôsledku pôsobenia mnohých vonkajších faktorov. Preto, aby nedošlo k omylu pri výbere stratégie, je dôležité určiť, aké ekonomické, politické, vedecké, technické, sociálne a iné faktory ovplyvňujú budúcnosť organizácie.

Strategický manažment sa delí na:

1) pre strategické plánovanie, t.j. periodická, plánovaná reakcia podniku na zmeny vo vnútri podniku a v prostredí (riadenie založené na predvídavosti zmien);

2) riadenie založené na flexibilných núdzových rozhodnutiach, ktoré sa využíva v situáciách, keď je potrebné prijať manažérske rozhodnutia urgentne a nie je možné čakať na nové plánovacie obdobie.

Riadenie založené na očakávaní zmien môže byť dvojakého druhu:

Strategické plánovanie;

Riadenie prostredníctvom výberu strategických pozícií.

Strategické riadenie založené na flexibilných núdzových riešeniach rozdelené do nasledujúcich typov riadenia:

Riadenie podľa klasifikácie strategických cieľov;

Riadenie v stave slabých signálov;

Riadenie v podmienkach strategických prekvapení.

Strategické riadenie cieľov (strategické riadenie založené na flexibilných núdzových riešeniach) má vyplniť medzeru v pravidelnom plánovaní a nie toto plánovanie nahradiť. Úloha týchto dvoch systémov sa vzájomne dopĺňa: periodické plánovanie je určené na určenie nových smerov pre podnik a zabezpečenie konzistentnosti činností rôznych oddelení. Riadenie strategických cieľov je určené na riešenie odchýlok od týchto smerov, ktoré môžu vzniknúť v dôsledku vzniku nových príležitostí a vplyvu silných (slabých) stránok činnosti firmy.

Strategické ciele sú riadené v ročnom plánovacom cykle, kde sú zapracované do komplexného vnútropodnikového plánovania.

Výsledky plánovania sú:

a) súbor operačných programov a odhadov pre aktuálnu činnosť podniku, zameraných na plnenie bezprostredných úloh;

b) súbor strategických cieľov prezentovaných ako programy zmeny.

Výber jedného alebo druhého typu ovládania závisí od úrovne nestability vonkajšieho prostredia, t.j. o čase, ktorý má firma na rozhodnutie. Každý typ kontroly sa uplatňuje na určitej úrovni nestability.

V moderných podmienkach je miera nestability veľmi vysoká, preto čoraz viac firiem využíva manažment 4 a 5. Úroveň nestability závisí od odvetvia, v ktorom firma pôsobí, od ekonomických a politických faktorov ovplyvňujúcich podnikanie.

V skutočnosti sa výber metódy strategického riadenia uskutočňuje v závislosti od úrovne nestability. Celý vývoj strategického riadenia sa uberal cestou komplikovaných metód riadenia, ktoré museli zohľadňovať prebiehajúce zmeny a stále vyššiu mieru nestability, ktorá si vyžadovala efektívnejšie riadenie.

Preto je vhodné aplikovať každý typ strategického riadenia pri určitej hodnote úrovne nestability, ktorá okolo danej spoločnosti existuje.

Čím vyššia je miera nestability, tým je riadenie náročnejšie a treba vynaložiť väčšie úsilie na prechod na tento typ riadenia.

Stratégia organizácie je súbor jeho hlavných cieľov a hlavných spôsobov ich dosiahnutia. Väčšinou sa formuluje a rozvíja na úrovni vrcholového manažmentu, no na jeho implementácii sa podieľajú všetky úrovne riadenia.

Organizačná stratégia je:

Koncept dosiahnutia úspechu;

Súbor hlavných cieľov a spôsobov ich dosiahnutia;

Smer vývoja v určitom období;

Komplexný plán rozvoja;

Symbióza plánovaných akcií a reakcií na nepredvídané okolnosti;

Povinnosti konať určitým spôsobom.

Vypracujte stratégiu organizácie znamená určovať všeobecné smery rozvoja na dosiahnutie dlhodobých konkurenčných výhod a iných firemných cieľov. Stratégia je zvyčajne plánovaná na dlhé obdobie a je orientovaná na budúcnosť s postupným procesom implementácie. Stratégia ako funkcia času nie je zameraná len na určité obdobie, je to predovšetkým funkcia smerovania. Je to stratégia, ktorá určuje smerovanie organizácie: rast, stabilizácia, redukcia alebo kombinácia možností; rozhodnutia o konkrétnych produktoch a trhoch pre smerovanie finančných a pracovných zdrojov, určenie typu konkurenčnej výhody.

Dá sa zvážiť stratégia ako podrobný komplexný komplexný plán zameraný na plnenie poslania a dosahovanie cieľov organizácie s maximálnou efektivitou. Hlavnou úlohou takéhoto plánu je zabezpečiť inovácie a zmeny v organizácii v súlade so zmenami prostredia.

Skutočná stratégia organizácie pozostáva nielen z riadených (plánovaných) akcií, ale aj z reakcie na nepredvídané okolnosti. Stratégiu preto treba považovať za symbiózu plánovaných akcií (proaktívna stratégia) a adaptívnej reakcie na vzniknutú situáciu (reaktívna stratégia).

Skutočná stratégia = proaktívna stratégia + reaktívna stratégia.

Stratégia je potrebná, pretože budúcnosť je do značnej miery nepredvídateľná, absolútna istota o budúcnosti neexistuje. Súčasné tempo zmien vo vonkajšom prostredí, nárast množstva poznatkov a informačných tokov sú také veľké, že strategické plánovanie sa zdá byť jediným spôsobom, ako formálne predpovedať budúce problémy a príležitosti.

Je základom pre tvorbu plánu rozvoja organizácie na dlhú dobu, pomáha objasniť najvhodnejší postup, znižuje riziko nesprávneho rozhodnutia z dôvodu chybných alebo nespoľahlivých informácií o schopnostiach organizácie resp. vonkajšie prostredie. Pri výbere stratégie možno dosiahnuť väčšiu istotu; organizácia bude schopná predvídať udalosti vo vonkajšom prostredí a rýchlejšie na ne reagovať. Súdiac podľa výsledkov štúdie, práve tie organizácie, ktoré existujú už dlho, reagujú najrýchlejšie na zmeny vonkajších faktorov.

Formulovaná stratégia je súbor rozhodnutí manažmentu na základe základných princípov a pravidiel. Inými slovami, stratégie je povinnosť konať určitým spôsobom: takto a nie inak. Nestačí mať len strategický plán; Potrebujeme tiež súbor základných princípov a pravidiel správania pre personál na všetkých úrovniach, berúc do úvahy činnosti v neustále sa meniacom prostredí.

Formulovaná stratégia je v podstate súborom pravidiel rozhodovania, ktoré organizáciu usmerňujú v jej činnosti, t. j. stratégiu možno považovať za dáždnik, pod ktorým sa skrývajú všetky riadiace funkcie.

Úspech organizácie zabezpečuje premyslená stratégia a vysoká kvalita jej implementácie. Samotná formulovaná stratégia nezaručuje úspech. Tak ako lietadlo s vynikajúcou konštrukciou motora nemôže lietať, ak je poháňané nekvalitným palivom, tak aj organizácia, ktorá vyvíja stratégiu rozvoja, môže zlyhať v dôsledku chýb v iných manažérskych funkciách (organizácia, motivácia, kontrola atď.) a/alebo neefektívne. akcie.

Na dosiahnutie zamýšľaných výsledkov je potrebná dobrá stratégia a jej zručná implementácia prostredníctvom účinných opatrení. Môžete vyvinúť silnú stratégiu, ale nerealizovať ju, alebo úspešne implementovať priemernú stratégiu. V oboch prípadoch organizácia nevyužíva všetky dostupné príležitosti. Cesta k úspechu je brilantne vykonaná brilantná stratégia. Vplyv vplyvu stratégie a akcií na úspech organizácie je vyjadrený v tabuľke. 5.1.

Vplyv stratégie a akcií na úspech organizácie

Tabuľka 5.1

Definujúcimi prvkami stratégie sú rozhodovanie o alokácii zdrojov, prispôsobenie sa vonkajšiemu prostrediu, interná koordinácia, vytváranie dlhodobých konkurenčných výhod.

Prideľovanie zdrojov je proces prideľovania obmedzených organizačných zdrojov (ako sú fondy, technológie a odborné znalosti v oblasti riadenia) a výber produktov a trhov, ktoré ponúkajú najlepšie investičné príležitosti.

Prispôsobenie sa vonkajšiemu prostrediu zahŕňa všetky akcie strategického charakteru, ktoré musia zabezpečiť, aby sa stratégia organizácie efektívne prispôsobila prostrediu, berúc do úvahy príležitosti aj nebezpečenstvá. Kľúčom k úspechu je vypracovanie takej stratégie riadenia, v ktorej akcie a vnútorná štruktúra organizácie optimálne zodpovedajú vonkajším podmienkam.

Vnútorná koordinácia je neoddeliteľnou súčasťou stratégie a zahŕňa koordináciu strategických činností organizácie na zabezpečenie efektívnosti vnútorných operácií.

Základom podnikateľského úspechu je vytvorenie udržateľnej konkurenčnej výhody, ktorá je určená schopnosťou organizácie ponúkať produkt alebo službu, ktorá prevyšuje produkt alebo službu konkurentov z hľadiska akceptácie zákazníkmi.

Strategický manažment- ide o činnosť zameranú na dosiahnutie hlavných cieľov a zámerov organizácie, stanovených na základe predvídania možných zmien prostredia a organizačnej kapacity, prostredníctvom koordinácie a alokácie zdrojov.

Strategické riadenie možno pripísať filozofii alebo ideológii podnikania a manažmentu, kde významné miesto má kreativita vrcholového manažmentu a zamestnancov organizácie.

Ak zhrnieme uvažované vlastnosti, môžeme zdôrazniť nasledujúce výhody strategického prístupu k riadeniu:

Zabezpečenie smerovania rozvoja celej organizácie stanovením cieľov a zámerov;

Flexibilná reakcia a včasné zmeny v organizácii, ktoré reagujú na výzvy okolia a umožňujú dosahovanie konkurenčných výhod, čo umožňuje organizácii dlhodobo prežiť a dosahovať svoje ciele;

Schopnosť manažérov vyhodnocovať alternatívne možnosti alokácie zdrojov organizácie a prijímať koordinované rozhodnutia na všetkých úrovniach riadenia súvisiace s aktuálnou stratégiou;

Vytváranie prostredia priaznivého pre aktívne, kreatívne, proaktívne riadenie a pôsobiace proti pasívnej reakcii na zmenenú situáciu.

Moderný svet je mimoriadne zložitý a rôznorodý, rôzne udalosti vznikajú a menia sa takou rýchlosťou, že môže byť dosť ťažké ich sledovať. Pri ovplyvňovaní priebehu udalostí nie je manažment organizácie vždy schopný posúdiť, k akému výsledku jeho konanie povedie. Ak sa však nevynaloží úsilie na kontrolu vonkajšieho prostredia a jeho aktívne ovplyvňovanie, strategické ciele a záväzky manažment organizácie nikdy nezrealizuje.

Stratégia rozvoja organizácie dnes úzko súvisí s kvalitou samotnej organizácie, jej konkurencieschopnosťou na vonkajších a vnútorných trhoch.

Stratégia rozvoja organizácie je tiež úzko prepojená so systémom administratívneho riadenia a systémy riadenia v oblasti kvality, ochrany životného prostredia, ochrany práce, spoločenskej zodpovednosti sú zamerané na zvyšovanie kvality a konkurencieschopnosti organizácie.

Stratégia- je to predovšetkým model, ktorý integruje hlavné ciele organizácie, jej politiky a akcie do jednotného celku. Stratégia nie je len reprezentáciou toho, ako sa správať ku konkurencii, dotýka sa zásadnejších aspektov fungovania organizácie ako nástroja kolektívneho vnímania a konania. Stratégia sa potenciálne zaoberá všetkým: produktmi a procesmi, zákazníkmi a dodávateľmi, vlastným záujmom a spoločenskými záväzkami organizácie, kontrolami atď. Správne formulovaná stratégia umožňuje manažmentu zefektívniť a rozložiť obmedzené zdroje organizácie najefektívnejším spôsobom s prihliadnutím na zmeny vo vonkajšom a vnútornom prostredí.

Strategický manažment (manažment), sformovaný do vednej disciplíny ako reakcia na rýchlo sa meniace vonkajšie prostredie sociálno-ekonomického rozvoja akýchkoľvek organizačných a manažérskych štruktúr, sa v posledných rokoch stal jedným z hlavných nástrojov ich trvalo udržateľného rozvoja.

V zahraničí strategický manažment ako samostatná disciplína zameraná na tvorbu systémov riadenia strategického typu pochádza z kurzu „Business Policy“, ktorý sa vyučoval na jednej z amerických obchodných škôl od začiatku 50. rokov 20. storočia. Do 70. rokov. kurz bol široko prijatý vo vzdelávacích inštitúciách a zmenil svoj názov na „strategický manažment“. V súlade s požiadavkami praxe došlo k ďalšiemu rozvoju prostriedkov a metód, ako aj samotných systémov strategického riadenia.

Kniha W. Newmana vydaná v roku 1951 sa považuje za prvú publikáciu na túto tému. Oveľa skôr sa však objavili samostatné publikácie o vojenskej strategickej výstavbe, ktorých množstvo ustanovení bolo teoreticky rozpracovaných a úspešne využitých v konkurenčnom boji.

Najslávnejšie a najstaršie pojednanie o umení vojny patrí peru Sun Tzu (400 pred Kristom). Ako prvý vyvinul množstvo maxím – typických stratégií pre rôzne možnosti „hrania sa s nepriateľom“, pokiaľ ide o účelný typ vzťahu na ihrisku, silu strategickej pozície (počet jednotiek, ich umiestnenie na zem), výhody prvého ťahu (agresivita, inovatívnosť atď.).

Z neskorších prác o stratégii vojenského riadenia možno menovať prácu Carla von Clausewitza, ktorá dodnes nestratila svoj význam, publikovaná v prvej polovici 19. storočia, ktorá naznačila výhody koncentrácie síl, relatívnu efektivitu obrany, schopnosť predvídať budúce akcie nepriateľa na základe analýzy jeho súčasnej pozície.

V počiatočných fázach rozvoja strategického manažmentu boli zásadne nové aspekty prítomné iba v jednom z blokov plánovania strategických rozhodnutí - v systéme plánovanie - programovanie - rozpočtovanie. Doterajšie postupy plánovania stratégií neboli formalizované a boli zamerané najmä na určenie cieľov rozvoja a riadenia organizácie podľa cieľov. Zároveň boli použité aj extrapolačné prognostické metódy vlastné systému dlhodobého plánovania a následné každoročné spresňovanie predpovedí vývoja životného prostredia na základe nových aktuálnych údajov.

Uvedená analýza skúseností zo strategického riadenia krajín EÚ ukazuje, že efektívnosť indikatívneho plánu je v skutočnosti neúmerná snahám o jeho vypracovanie, navyše je ťažko kontrolovateľná a prispôsobovaná.

Strategické plánovanie v zahraničí bolo charakteristické najmä pre aktivity predpovedania výskumu a projektovania „think tankov“ v Spojených štátoch, ako je Silicon Valley. Najcharakteristickejším príkladom je vývoj plánov v rámci americkej vojensko-politickej stratégie. Počnúc rokom 1945 Spojené štáty iniciovali a implementovali „Marshallov plán“ na kontrolu povojnového vývoja Západného Nemecka, Japonska a ďalších krajín pod americkou kontrolou. Ministerstvo zahraničných vecí a CIA v rokoch 1994–1995 vypracoval strategický plán G7 (G7), ktorý zahŕňal 11 globálnych pilotných projektov na témy rozvoj informatiky, ekológia, núdzové situácie, podnikanie, vzdelávanie, zdravotníctvo, e-government, malé podnikanie, námorná internavigácia s delením funkcií participáciou krajín v projektoch. Tento plán bol prijatý na stretnutí ministrov siedmich vedúcich krajín vo februári 1995 v Bruseli.

Strategické plánovanie Spojených štátov amerických bolo zamerané predovšetkým na vytvorenie výkonnej informačnej a komunikačnej infraštruktúry v rámci krajiny so zapojením obrovského množstva investícií od najväčších koncernov a korporácií. Každá „Projektová oblasť“ zahŕňa „hlavné projekty“ (GIP) a podprojekty (1S). Princíp „Strategic Defence Initiative“ („SDI“) bol prijatý ako model organizačnej technológie: každý projekt GIR sledoval „trajektórie“ zodpovedajúcich podprojektov IS v reálnom čase a v systémoch radenia. Projektové riadenie prebiehalo na základe „pozitívnej spätnej väzby“, čo umožnilo zvýšiť financovanie nového vývoja prostredníctvom predaja fondov a produktov „špičkových technológií“ v rámci krajiny. S cieľom efektívneho rozvoja strategických plánov prilákali zákazníci výskumu a vývoja (komunálne územné oddelenia životného prostredia, vojenské oddelenia, ministerstvo zahraničných vecí USA) existujúce centrá (MIT v Bostone, univerzitné skupiny, výskumné laboratórium armády USA v Los Alamos) a tiež vytvorili organizačné štruktúry na vedenie a realizáciu viacúrovňových cielených programov.

Za oficiálny dátum zrodu strategického manažmentu sa považuje rok 1973, kedy sa v Nashville (USA) konala prvá medzinárodná konferencia o strategickom manažmente.

V súčasnosti existuje veľa definícií stratégie, ale všetky spája nasledovné: stratégia riadenia je vedomý a premyslený súbor noriem a pravidiel, ktoré sú základom vývoja a prijímania strategických rozhodnutí, ktoré ovplyvňujú budúci stav organizácie. Stratégia je teda všeobecný program činností, ktorý identifikuje priority problémov a zdroje na dosiahnutie hlavného cieľa. Formuluje hlavné ciele a hlavné spôsoby ich dosiahnutia tak, aby organizácia dostala jednotný smer pohybu.

Strategický manažment- ide o proces prijímania a realizácie strategických rozhodnutí, ktorých ústredným článkom je strategická voľba založená na porovnaní potenciálu vlastných zdrojov podniku s príležitosťami a hrozbami vonkajšieho prostredia, v ktorom podnik pôsobí.

Základy modernej metodológie a teórie strategického manažmentu boli položené v druhej polovici 20. storočia. F. Abrams, I. Ansoff, S. Argyris, P. Drucker, J. Quinn, G. Mintzberg, T. Peters, M. Porter, K. Prahalad, G. Simon, P. Senge, A. Strickland, A. Thompson, G. Hamel, K. Hofer, E. Chandler, G. Steiner, C. Andrews. Ich práca začala klasickú teóriu strategického plánovania a potom strategického manažmentu.

Analýza zahraničných skúseností ukázala, že zahraničné metódy strategického riadenia a plánovania sú založené na aktívnom zapojení obyvateľstva do procesu tvorby a implementácie rozhodnutí strategického plánovania. Tomu napomáha rozvinutá prax sociálneho partnerstva: podnik – štát – obyvateľstvo. Treba si tiež uvedomiť, že metódy a prístupy používané v strategickom riadení a plánovaní sú zamerané na vnímanie nových faktorov a inovácií vo vonkajšom prostredí, čo sa prejavuje vo zvýšenej flexibilite a adaptabilite strategického riadenia a plánovania na úrovni tzv. štát, región, priemysel, organizácia.

Strategické riadenie a plánovanie v Rusku má tiež dlhú históriu. Fakty vzniku a štádia vývoja strategického plánovania v ZSSR sú známe. Patrí medzi ne plán GOELRO, vypracovaný z iniciatívy V. I. Lenina a realizovaný G. M. Kržižanovským v Rusku (1920–1924), dlhodobý plán rozvoja poľnohospodárstva a lesníctva (II. D. Kondratiev, 1927), V. V. Leontiev. medzisektorový bilančný model a sovietsky systém „rovnováhy národného hospodárstva“ (BNKh) z 30.–40. XX storočia Logickým pokračovaním rozsiahleho plánovania (stále bez použitia pojmu „strategické“) boli päťročné plány na obdobie 50-80 rokov. 20. storočie Vychádzali z teórie takzvaného objektívneho zákona socializmu (1952), najmä v podobe „zákona plánovaného, proporcionálneho rozvoja národného hospodárstva“. Ďalším pokusom o organizáciu strategického plánovania v celoštátnom meradle bolo vytvorenie Automatizovaného systému plánovaných výpočtov (ACIIR) v 70-80 rokoch. 20. storočie

Vo vzťahu k podmienkam centrálne riadenej ekonomiky v 80. rokoch. 20. storočie pod vedením akademikov S. S. Shatalina, L. V. Kantoroviča, N. I. Lapina boli položené teoretické základy pre využitie foriem a metód programovo-cieľového riadenia na riešenie zložitých medzisektorových problémov a rozvoj národného hospodárstva; bola vypracovaná koncepcia koordinačných a zmluvných foriem organizácie medzisektorového riadenia; vybudovala komplexné prognózy rozvoja sektorov priemyselnej infraštruktúry (doprava, komunikácie, logistika, zásobovanie vodou a inžinierska infraštruktúra) v dlhodobom horizonte. Na tomto základe boli pripravené viaceré strategické rozhodnutia štátu, vrátane tých o zlepšení organizácie územnej správy národného hospodárstva, o zlepšení organizácie riadenia vedecko-technického pokroku a mnohé ďalšie.

S prechodom Ruska na trhovú ekonomiku sa tradičná koncepcia založená na centralizovanom plánovaní sektorov a proporcií národného hospodárstva na základe medzisektorovej rovnováhy, minimálnych potrieb obyvateľstva a prevládajúceho rastu výrobných prostriedkov v porovnaní s produkciou spotrebný tovar, stratil svoj význam.

Stratégia akejkoľvek organizačnej a riadiacej štruktúry závisí od miery nestability vonkajšieho a vnútorného prostredia fungovania organizácie. Stratégia organizácie pozostáva z dvoch zložiek: na jednej strane je stratégia deterministická, t.j. jasne plánované, a na druhej strane - stochastické, t.j. vznikajú pod vplyvom náhodných faktorov. Čím vyššia je nestabilita vonkajšieho prostredia, tým viac v stratégii organizovania náhodného kreatívneho prístupu manažérov k hodnoteniu situácie na trhu, t.j. kombinácia plánovaných akcií a rýchlych rozhodnutí na prispôsobenie organizácie novej situácii, novým príležitostiam na získanie konkurenčných výhod a novým hrozbám na oslabenie jej konkurenčnej pozície.

V tomto smere sú mimoriadne dôležité otázky strategického riadenia a plánovania sociálno-ekonomických systémov ako objektov strategického riadenia a plánovania.

Strategický manažment v kontexte globalizácie ekonomiky je považovaný za mechanizmus riadenia svetového spoločenstva v nestabilnom vonkajšom prostredí. Tieto metódy strategického riadenia sú celosystémové a použiteľné na akejkoľvek hierarchickej úrovni: štátna, krajská, priemyselná a mikroúroveň – organizácia a ekonomický subjekt; stratégia je aplikovateľná na akúkoľvek oblasť činnosti bez ohľadu na jej rozsah a ekonomické charakteristiky.

Na obr. 11.2 je znázornená hierarchická schéma objektov strategického riadenia.

Objekty strategického riadenia národného hospodárstva podľa hierarchického princípu, od primárneho prepojenia (hospodárskeho subjektu) na štátne hospodárstvo ako celok, predstavujú vzájomne prepojený súbor projektov strategických rozhodnutí v oblasti rozvoja a zlepšovania sociálno- ekonomické systémy.

Na tvorbe rozvojovej stratégie pre objekty strategického riadenia a plánovania sa môžu podieľať aj ich externé zainteresované strany, napríklad miestne orgány regionálnej a federálnej úrovne, potenciálni investori, verejné organizácie atď.

V strategickom manažmente teda vždy existuje systém subjektov tohto manažmentu, ktorý zastrešuje mnohých účastníkov, a predovšetkým zamestnancov skúmanej organizačnej štruktúry.

Ekonomické subjekty - korporácie, holdingy, organizácie - možno považovať za sociálno-ekonomické systémy mikroúrovne, keďže pri svojom vývoji vychádzajú z ekonomických zákonitostí a manažérskych rozhodnutí zameraných na dosiahnutie trvalo udržateľného rozvoja pod negatívnym vplyvom vonkajších a vnútorných faktorov prostredia. .

Ryža. 11.2.

Každá organizácia ako komplexný sociálno-ekonomický systém zahŕňa tieto subsystémy: systémy riadenia technického rozvoja, výroby, personálu, ekonomiky a marketingu. Každý subsystém sa skladá z ich funkčných riadiacich subsystémov. Navrhovaný model strategického riadenia organizácie ako mikroúrovňového sociálno-ekonomického systému môže výrazne znížiť náklady na vypracovanie rozvojovej stratégie a tým zvýšiť efektívnosť prijímania strategických rozvojových rozhodnutí.

Úlohou strategického riadenia sociálno-ekonomického systému akejkoľvek hierarchickej úrovne je v našom prípade zabezpečiť takú interakciu riadiaceho objektu s prostredím, ktorá by umožnila udržať jeho potenciál na úrovni nevyhnutnej a postačujúcej na dosiahnutie stanovených cieľov, a to najmä v prípade, že je potrebné zabezpečiť, aby bol objekt riadenia zabezpečený proti pôsobeniu prostredia. čím sa dáva riadiacemu objektu príležitosť prežiť v krátkodobom a dlhodobom horizonte.

Organizácia ako sociálno-ekonomický systém teda predstavuje na jednej strane symbiózu sociálnej a ekonomickej sféry života, na druhej strane neustále sa rozvíjajúci komplex medziľudských vzťahov spojených s rozdeľovaním obmedzených zdrojov za účelom uspokojenia záujmy zamestnancov, vlastníkov a spoločnosti ako celku. Môže byť reprezentovaný ako nepretržitý proces, ktorý určuje postupnosť akcií organizácie súvisiacich so stanovovaním cieľov, určovaním potrebných zdrojov a udržiavaním vzťahov s vonkajším prostredím.

Stratégia rozvoja organizácie ako proces riadenia by mala súčasne zabezpečovať stanovenie cieľov a zámerov, rozvoj základných smerov s prihliadnutím na alternatívy rozvoja, implementáciu súboru organizačných, technických, ekonomických, vzdelávacích a iných opatrení na dosiahnutie implementovať stratégiu, definovanie etáp strategického riadenia organizácie a jej postavenie na trhu, systematická kontrola, adaptívna prevádzková regulácia na udržanie udržateľného chodu organizácie.

Preto je strategické riadenie organizácie prostriedkom na dosahovanie želaných výsledkov (cieľov). Do určitej miery stelesňuje model riadenia organizácie a vo všeobecnosti zabezpečuje kvalitu a konkurencieschopnosť jej činností.

V súčasnosti systém strategického riadenia zahŕňa dosahovanie cieľov strategického riadenia prostredníctvom efektívnej práce riadiacich pracovníkov s cieľom mobilizovať úsilie na dosiahnutie týchto cieľov na základe prijatia správnych manažérskych rozhodnutí.

Bez správneho stanovenia cieľov a zámerov strategického riadenia a plánovania a určovania spôsobov ich strategického riešenia na základe postulátov, princípov a pravidiel vypracovaných zahraničnou a domácou praxou, bez tvorivého prístupu, bez zohľadnenia domácich skúseností strategického riadenie a plánovanie, žiadne inovácie v modernom strategickom manažmente neprinesú očakávaný výsledok.

Strategické riadenie je založené predovšetkým na prijímaní manažérskych rozhodnutí zameraných na zohľadnenie špecifík vonkajšieho prostredia, na dosiahnutie konkurencieschopnosti podniku na trhu, úspechu v konkurencii. Stanovenie súboru strategických alternatív riadenia organizácie je v tomto prípade náročná úloha.

Na základe rozboru domácich a zahraničných literárnych zdrojov možno všetky podprocesy skúmaných objektov mikroúrovne riadenia - organizácie - rozdeliť do podsystémov v nasledujúcich oblastiach (oblastiach) činnosti:

riadenie technologického rozvoja;
systém riadenia kvality činnosti;
Produkčný manažment;
ekonomický manažment;
marketingový manažment;
personálny manažment.

Pa obr. 11.3 vzniká systém vzájomných vzťahov (subsystémov) strategického riadenia organizácie.

Vo všeobecnosti je strategické riadenie na úrovni organizácie dynamický proces, ktorý by mal byť založený na zohľadňovaní podmienok na trhu, brať do úvahy všetky stupne strategického riadenia (prognózy, plány, cielené a integrované programy), analýzy, kontroly a hodnotenia manažérskych rozhodovanie.

Hlavné etapy formovania procesu strategického riadenia organizácie vo všeobecnosti sú znázornené na obr. 11.4.

Hlavné fázy procesu strategického riadenia možno charakterizovať nasledovne.

Strategický manažment: teoretické prístupy, funkcie a princípy.

Pre každú spoločnosť a krajinu pôsobiacu v trhovej ekonomike je vytváranie podmienok pre efektívne zabezpečenie kontinuity rozvoja jedným z hlavných problémov. V závislosti od prevládajúcich vonkajších podmienok a vnútorných okolností tento problém riešia rôzne organizácie rôznymi spôsobmi, no jeho riešenie je založené na usilovnej a časovo náročnej práci na vytváraní, zavádzaní a udržiavaní konkurenčných výhod. Strategické riadenie, ktoré sa sformovalo do vednej disciplíny ako reakcia na rýchlo sa meniace vonkajšie prostredie firiem, regiónov a krajín, sa v posledných rokoch stalo jedným z hlavných nástrojov na zabezpečenie udržateľnosti firiem.

Manažment nás obklopuje na rôznych úrovniach a v rôznych oblastiach. Boh ovláda celý vesmír, človek riadi organizácie, zložité mechanizmy a systémy.

Strategický manažment patrí už dve desaťročia medzi všeobecne uznávané oblasti ekonomickej vedy v priemyselných krajinách.

Istý príspevok k štúdiu otázok strategického manažmentu mali títo vedci: Petrov A.N., Thomas L. Wheelen a J. David Hunger, Gregory G. Dess a G. T. Lumpkin, M. Porter, Johnson Jerry, Scholes Keven a Whittington Richard , Thompson AA a Strickland A. J., Shifrin M. B., L. G. Zaitsev a M. I. Sokolova, Zub A. T., R. A. Fakhutdinov, Vinogradova Z. I. a Shcherbakova V. E. , Vikhansky O. S. , Yabolokova S. A.

Pre hlbšie pochopenie strategického manažmentu je vhodné naštudovať si definíciu takého pojmu ako stratégia.

Mnoho vedcov spája stratégiu s dosahovaním cieľov.

Slovo „stratégia“ je vypožičané z vojenskej vedy, pochádza z gréckeho strategos – „umenie veliteľa“. Inými slovami, stratégia je koncept dosiahnutia víťazstva. Mnohé z problémov vojenského vedenia, z ktorých hlavným je hľadanie správnych ciest k dosiahnutiu víťazstva, sú podobné problémom riadenia obchodných aktivít organizácie pôsobiacej v zložitom prostredí.

Thompson A. A., Strickland A. J. sa domnievajú, že vo všeobecnom zmysle je stratégia plán riadenia spoločnosti zameraný na posilnenie jej pozície, uspokojenie spotrebiteľov a dosiahnutie jej cieľov. Vedúci pracovníci (manažéri) vypracúvajú stratégie, aby určili, akým smerom sa bude spoločnosť vyvíjať, a pri výbere postupu prijímajú informované rozhodnutia. Úloha manažéra pri vytváraní a implementácii firemnej stratégie pozostáva z piatich vzájomne súvisiacich častí:

P. Doyle a F. Stern veria, že stratégia je súbor rozhodnutí manažmentu s cieľom alokovať zdroje spoločnosti a dosiahnuť dlhodobé konkurenčné výhody na cieľových trhoch. Stratégia preto udáva smerovanie firmy: do ktorých konkrétnych produktov a trhov bude investovať svoje zdroje a úsilie, ako aj spôsob, akým to bude, t.j. ako bude organizovaná práca na formovaní spotrebiteľských preferencií v týchto oblastiach.

Stratégia je podľa I. B. Gurkova systém rozhodnutí a akcií zameraných na dosiahnutie dlhodobých cieľov osoby alebo organizácie.

V. A. Barinov verí, že stratégia je abstraktno-normatívna myšlienka, ako dosiahnuť dlhodobý cieľ spoločnosti (v rámci jej poslania), berúc do úvahy vonkajšie a vnútorné podmienky jej existencie, odrážajúce hlavné etapy. o spôsobe dosiahnutia cieľa.

L. G. Zaitsev a M. I. Sokolova ponúkajú nasledujúcu definíciu stratégie - ide o kombináciu plánovaných akcií a rýchlych rozhodnutí na prispôsobenie firmy novej situácii, novým príležitostiam na získanie konkurenčných výhod a novým hrozbám na oslabenie jej konkurenčnej pozície.

Treba si uvedomiť, že uvedomenie si potreby uplatňovania strategického manažmentu v činnosti podnikov bolo spôsobené meniacimi sa podmienkami externého prostredia. Etapy formovania strategického manažmentu sú uvedené v tabuľke.

Etapy formovania strategického manažmentu ako samostatnej oblasti výskumu.

Rozpočtovanie a kontrola	tieto manažérske funkcie sa aktívne rozvíjali a zdokonaľovali už v prvej štvrtine 20. storočia	Hlavným predpokladom rozpočtovania a kontroly je myšlienka stabilného prostredia pre organizáciu, interného aj externého. Zmeny počiatočných podmienok sa považujú za prekážky, ktoré možno prekonať na základe minulých skúseností.
Dlhodobé plánovanie	Metódy dlhodobého plánovania vyvinuté v 50. rokoch 20. storočia	Prístup dlhodobého plánovania je založený na identifikácii aktuálnych zmien určitých ekonomických ukazovateľov výkonnosti organizácie a extrapolácii takto identifikovaných trendov (alebo trendov) do budúcnosti. Tento prístup sa ukázal ako najužitočnejší pri plánovaní využívania zdrojov v dlhodobom horizonte, pričom sa zohľadňuje ako potenciálny rast firmy, tak aj plánované znižovanie produkcie konkrétneho typu produktu alebo služby.
Strategické plánovanie	Široké používanie strategického plánovania v podnikovej praxi začína koncom 60. – začiatkom 70. rokov 20. storočia	Tento prístup je založený na identifikácii trendov nielen v ekonomickom vývoji spoločnosti, ale aj v prostredí jej existencie. Prostredie je chápané ako komplexný štruktúrovaný systém faktorov ovplyvňujúcich organizáciu a jej konkurentov. Takéto plánovanie, zohľadňujúce existujúce trendy v meniacom sa konkurenčnom prostredí, vychádza zo zistených silných a slabých stránok organizácie, príležitostí, ktoré poskytujú zmeny prostredia a ohrozenia zo strany konkurentov a sociálnych, politických, technologických a ekonomických faktorov prostredia.
Strategický manažment	Ako sa v polovici 70. rokov objavuje samostatná disciplína	Rovnako ako strategické plánovanie, aj strategické riadenie je založené na skúmaní zmien vonkajšieho prostredia organizácie. Tento prístup sa však neobmedzuje len na vnímanie prostredia ako faktora limitujúceho proces organizačného plánovania, ale zahŕňa stanovenie jasne definovaných cieľov a vývoj spôsobov ich dosiahnutia na základe využitia silných stránok organizácie a priaznivé príležitosti prostredia, ako aj kompenzovanie slabých stránok a vyhýbanie sa hrozbám.

Strategické riadenie je podľa zahraničných vedcov spojené s rozhodnutiami a konaním firmy.

Thomas L. Wheelen, J. David Hunger teda veria, že strategické riadenie je súbor manažérskych rozhodnutí a akcií, ktoré určujú dlhodobú výkonnosť spoločnosti.

Gregory G. Dess a G. T. Lumpkin definujú strategický manažment ako analýzu, rozhodnutia a akcie, ktoré podniká na vytvorenie a udržanie konkurenčnej výhody.

Britskí vedci D. Johnson, Keven Scholes a Richard Wittington na otázku, čo je strategický manažment, odpovedajú takto: nestačí povedať, že ide o riadenie strategického rozhodovacieho procesu. Takáto definícia nepokrýva množstvo bodov dôležitých tak pre manažment organizácie, ako aj pre oblasť výskumu.

Keďže strategické riadenie je charakteristické svojou komplexnosťou, je potrebné prijímať rozhodnutia a úsudky aj na základe konceptualizácie zložitých problémov. Predchádzajúce školenia a praktické skúsenosti manažérov sú však často zamerané na realizáciu konkrétnych akcií, prípadne na podrobné plánovanie a analýzu.

Strategický manažment možno posudzovať z hľadiska jeho troch hlavných základných prvkov. Strategické riadenie zahŕňa pochopenie strategickej pozície organizácie, strategických možností pre jej budúcnosť a implementáciu stratégie (t. j. premenu stratégie na činy).

R. A. Fakhutdinov verí, že strategický manažment je teória a prax zabezpečenia strategickej konkurencieschopnosti a efektívnosti rozhodnutí rozvíjaním stratégie organizácie, pričom zodpovednosť za túto prácu kladie na jej vedúcich predstaviteľov.

Podľa Vinogradovej Z. I. a Shcherbakovej V. E. je podstatou strategického riadenia položiť najlepšiu cestu k zamýšľaným cieľom a implementovať vypracovaný program účinných opatrení.

Shifrin B. M. sa domnieva, že strategické riadenie je činnosť zameraná na dosiahnutie hlavných cieľov a zámerov organizácie, určených na základe predvídania možných zmien prostredia a organizačného potenciálu, prostredníctvom koordinácie a rozdeľovania zdrojov.

Strategické riadenie je podľa O. Vikhanského také riadenie organizácie, ktoré sa opiera o ľudský potenciál ako základ organizácie, orientuje výrobné činnosti na potreby spotrebiteľov, pružne reaguje a robí včasné zmeny v organizácii, ktoré odpovedajú výzve okolia a umožňujú dosiahnuť konkurenčné výhody, ktoré spoločne umožňujú organizácii dlhodobo prežiť pri dosahovaní svojich cieľov.

Strategický manažment je podľa Yabolokovej S. A. riadiaci proces, v ktorom manažéri určujú dlhodobé vyhliadky rozvoja organizácie, personálneho manažmentu, výrobných činností, rozvíjajú stratégie na dosiahnutie cieľov stanovených v kontexte všetkých existujúcich interných a vonkajších podmienok a tiež realizovať zvolený akčný plán.

Strategický manažment nie je podľa V. Yu.Kotelnikova úlohou, ale skôr potrebou uplatniť v organizácii určitý súbor manažérskych zručností za účelom implementácie podnikovej stratégie.

Podľa L. G. Zaitseva a M. I. Sokolovej je strategický manažment oblasťou činnosti vrcholového manažmentu organizácie, ktorého hlavnou zodpovednosťou je určovať preferované smery a trajektórie rozvoja organizácie, stanovovanie cieľov, rozdeľovanie zdrojov a všetko, čo organizácii dáva. konkurenčné výhody.

V. A. Barinov sa domnieva, že je ťažké pomenovať nejakú univerzálnu definíciu strategického manažmentu. Strategický manažment je podľa neho organizovanie rôznych procesov v rámci firmy aj mimo nej, ktoré sú zamerané na identifikáciu, prognózovanie, uspokojovanie potrieb ľudí a na základe toho zabezpečiť stabilnú pozíciu firmy a jej schopnosti. fungovať a rozvíjať sa na dosiahnutie dlhodobých cieľov.

Zub A. T. poznamenáva, že vo vedeckej a metodologickej literatúre existuje dostatočné množstvo možností definícií strategického manažmentu, ktoré sa zameriavajú na určité aspekty tohto zložitého procesu riadenia. Všetky sa však obmedzujú na jeden z troch prístupov alebo ich kombináciu:

1) prístup, ktorý sa zameriava na parametre prostredia organizácie (analýza prostredia)

2) prístup založený na stanovení dlhodobých cieľov organizácie a spôsobov ich dosiahnutia (ciele a prostriedky);

3) prístup, ktorý uprednostňuje aktivitu na implementáciu stratégie (aktivitný prístup)

Medzi hlavné teoretické ustanovenia strategického manažmentu patria:

1) Organizácie sú zložité sociálno-ekonomické systémy, ktoré majú množstvo znakov; vytvorené na dosiahnutie určitého účelu alebo účelov; vlastniť rôzne druhy zdrojov a vyrábať materiálne tovary alebo služby.

2) Organizácie sú otvorené systémy, ktoré sú ovplyvnené mnohými environmentálnymi faktormi.

Podstatou strategického riadenia je konanie spoločnosti zamerané na udržanie rovnováhy všetkých prvkov organizácie, a to ako medzi sebou navzájom, tak aj s vonkajším prostredím v dlhodobom horizonte. Adaptačný mechanizmus v každom prípade pre konkrétnu organizáciu bude jedinečný, pretože vnútorné charakteristiky firiem a faktory, ktoré určujú vonkajšie prostredie, v ktorom pôsobia, sú odlišné. Ale vo všeobecnosti sú prvky organizácie a faktor, ktorý opisuje prostredie, rovnaké, líšia sa len ich odhadované parametre.

Aby sme pochopili prácu adaptívneho mechanizmu, môžeme identifikovať hlavné zložky, ktoré určujú aktivity organizácie.

Základné zložky, ktoré určujú činnosť organizácie.

Strategické riadenie sa líši od tradičného riadenia organizácie. Jeho nekonvenčné, inovatívne riešenia sa často stretávajú s odporom. Čím sú zmeny odvážnejšie a originálnejšie, tým viac sa stretávajú s odporom. Organizácia pôsobiaca na trhu tovarov a služieb stojí v dnešných rýchlo sa meniacich spoločensko-politických a ekonomických podmienkach pred úlohou zabezpečiť nielen prežitie, ale aj neustály rozvoj, zvyšovanie svojho potenciálu.

Strategický manažment je zároveň oblasťou vedeckého poznania, ktorá pokrýva metodiku prijímania strategických rozhodnutí a spôsob ich realizácie v praxi na dosiahnutie cieľov organizácie.

Princípy strategického riadenia sú hlavnými činnosťami spoločnosti na dosiahnutie jej cieľov. Táto sada obsahuje deväť základných pravidiel.

Princípy strategického manažmentu

	Popis
Jednota smerovania	Firma pôsobiaca v dynamickom prostredí musí mať jednotu cieľov, záujmov a princípov riadenia.
Vedecký	Mali by sa uplatňovať systematické, situačné prístupy vied o ľudskom správaní k riadeniu a formovaniu firmy s cieľom dosiahnuť jej ciele. Na základe vedeckej analýzy je potrebné určiť najlepšie spôsoby riešenia problému.
Izolácia dominancie rozvoja	Je potrebné určiť vyhliadky, ktoré sa spoločnosti otvárajú z hľadiska rastu, ziskových marží, stability a technológie, ako aj alokácie na tomto základe strategických obchodných zón a strategických ekonomických hodnôt.
Hospodárnosť a efektívnosť	Stratégia spoločnosti sa vyvíja a implementuje v závislosti od dostupných zdrojov s cieľom prevýšiť výsledky nad náklady v určitom plánovacom období
Podriadenie osobných záujmov všeobecným	Záujmy jedného zamestnanca alebo skupiny zamestnancov by nemali prevažovať nad záujmami firmy.
Optimálne pomery medzi centralizáciou a decentralizáciou	v súlade s konkrétnymi podmienkami zabezpečujú realizáciu cieľov podniku, racionálne využitie existujúceho potenciálu a náchylnosť na požiadavky vonkajšieho prostredia.
Motivácia zamestnancov	Dobre naplánované plány a čo najdokonalejšia pevná štruktúra sú zbytočné, ak niekto nezvládne prácu. Preto musia zamestnanci spoločnosti vykonávať túto prácu podľa zverených povinností a plánu.
Deľba práce	je zameraná na vykonávanie prác s väčším objemom a lepšou kvalitou za rovnakých podmienok. To sa znižuje znížením počtu úloh, ktoré si vyžadujú pozornosť a úsilie.
korporativizmus	zabezpečuje zosúladenie záujmov všetkých zamestnancov, čo následne prispieva k dosiahnutiu zamýšľaných cieľov.

Realizácia funkcie strategického riadenia je samostatným smerom riadiacej činnosti. V. A. Barinov poznamenáva, že podľa Henriho Fayola, ktorý je považovaný za zakladateľa tohto konceptu, môže byť počiatočných päť funkcií: plánovanie, organizácia, riadenie, koordinácia, kontrola. V modernej literatúre je najrozšírenejší názor, že medzi hlavné funkcie manažmentu patrí plánovanie, organizovanie, prikazovanie (alebo prikazovanie), motivovanie, riadenie, koordinácia, kontrola, komunikácia, skúmanie, hodnotenie, rozhodovanie, získavanie, zastupovanie a vyjednávanie resp. transakcií.

Zvážte päť z nich – vzájomne súvisiace funkcie strategického manažmentu: plánovanie, organizácia, motivácia, kontrola a koordinácia.

Funkcie strategického manažmentu

Strategické riadenie na úrovni organizácie, regiónu a ekonomiky krajiny má svoje špecifické zákonitosti a črty.

Strategický manažment má najbližšie k praktickým činnostiam a je určený na realizáciu výdobytkov iných vied. Napríklad strategický manažment využíva kybernetiku a všeobecnú teóriu systémov. Kybernetika študuje zákonitosti fungovania špeciálneho typu systémov nazývaných kybernetika, ktoré sú spojené s vnímaním, zapamätávaním, spracovaním a výmenou informácií.

Všeobecná teória systémov sa zaoberá zákonitosťami a princípmi, ktoré platia pre systém ako celok. Zameriava sa na odhalenie integrity objektu ako systému, na identifikáciu rôznych typov spojení v ňom a ich spojenie do jedného teoretického obrazu.

Metodologickým základom strategického riadenia je systematický prístup k štúdiu organizácie s prihliadnutím na rýchlo sa meniace podmienky prevádzkového prostredia.

Podľa systémového prístupu by sa každá organizácia mala považovať za systém pozostávajúci z určitých vzájomne súvisiacich prvkov, ktoré zabezpečujú jej životne dôležitú činnosť. Na druhej strane je organizácia prvkom väčšieho systému (priemysel, priemysel ako celok, ekonomika regiónu, ekonomika krajiny, svetový trh), ktorého fungovanie a rozvoj určujú ekonomické zákony. a vzory charakteristické pre tento typ systémov.

P. V. Shemetov, L. E. Cherednikova, S. V. Petukhova si všímajú nasledovné vlastnosti systémov: integrita, integrativita, komunikácia, hierarchia.

Systematický prístup je podľa V. I. Mukhina prístup k štúdiu objektu (problému, javu, procesu) ako systému, v ktorom sa identifikujú prvky, vnútorné a vonkajšie vzťahy, ktoré najvýraznejšie ovplyvňujú výsledky jeho fungovania, a ciele každého z prvkov sú určené na základe všeobecného účelu objektu.

Pozrime sa bližšie na definíciu systému.

Podľa V.M.Mishina je systém súborom integrálnych, usporiadaných, vzájomne prepojených prvkov a podsystémov, ktoré sa navzájom ovplyvňujú a podieľajú sa v tej či onej forme na procese fungovania, aby zabezpečili svoj účel a dosiahli akýkoľvek cieľ. Pri otvorených systémoch by táto definícia mala byť doplnená o skutočnosť, že vzájomne prepojené prvky interagujú aj s vonkajším prostredím.

Výkladový slovník S. I. Ozhegova a N. Yu.Shvedova ponúka niekoľko definícií systému: 1) určitý poriadok v usporiadaní a spájaní akcií; 2) forma organizácie niečoho; 3) niečoho celku, čo je jednota pravidelne usporiadaných a vzájomne prepojených častí; 4) sociálny systém, forma sociálnej štruktúry; 5) súbor organizácií, ktoré sú vo svojich úlohách homogénne, alebo inštitúcie, ktoré sú organizačne spojené do jedného celku; 6) technické zariadenie, dizajn; 7) čo sa stalo normálnym, obyčajným, pravidelným.

Vo veľkom encyklopedickom slovníku je systém definovaný nasledovne: celok zložený z častí; spojenie súboru prvkov, ktoré sú vo vzťahoch a spojeniach medzi sebou, tvoriace určitú celistvosť, jednotu.

Je zrejmé, že každý systém, bez ohľadu na jeho účel, pozostáva z rôznych druhov komponentov. Každá takáto časť zahrnutá v systéme sa navyše nazýva subsystém (v mnohých literárnych zdrojoch ide o súbor prvkov spojených spoločným fungujúcim procesom na dosiahnutie určitých čiastkových cieľov cieľa systému).

Subsystém môže byť systémom a môže sa skladať aj zo subsystémov. Rozdelenie na podsystémy, podsystémy atď. - nevyhnutná podmienka pre konštrukciu, modelovanie a výskum zložitých systémov.

Každý prvok má svoj vlastný špecifický súbor vlastností. Zloženie prvkov v systéme je zároveň ich usporiadaným komplexom, t.j. majú integritu a určitým spôsobom interagujú a sú prepojené.

Historicky bola systémová analýza vývojom takých disciplín, ako je operačný výskum a systémové inžinierstvo. Systémová analýza má historicky aj významovo veľmi jasný význam, a to je súbor metód na štúdium systémov, metód vývoja a rozhodovania pri navrhovaní, konštrukcii a riadení zložitých objektov rôzneho charakteru.

Systémová analýza je v prvom rade určitým druhom vedeckej a technickej činnosti potrebnej na výskum, vývoj a riadenie zložitých objektov. Výsledky systematického výskumu, aby boli úspešné, musia spĺňať vopred stanovené výkonnostné kritériá, vychádzať z určitého teoretického základu a v procese ich aplikácie vytvárať vzory pre následné použitie.

V dnešnom rýchlo sa meniacom prostredí, v dôsledku pôsobenia rôznych faktorov, je strategické riadenie silným nástrojom v činnosti podnikov aj na úrovni štátu a otázky súvisiace s tvorbou a aplikáciou stratégií sú aktuálne a vyžadujú si ďalší výskum.

Bibliografia:

1. Zaitsev L. G., Sokolova M. I. Strategický manažment: učebnica. - M.: Ekonóm, 2007. - 416 s.)

2. Strategický manažment / Ed. Petrova A.N. - Petrohrad: Peter, 2005 - 496 s.: chor. - (Séria „Učebnica pre vysoké školy“).

3. Strategický manažment a obchodná politika: Koncepty a prípady / Thomas L. Wheelen, J. David Hunger. – Jedenásť vyd.

4. Gregory G. Dess G. T. Lumpkin, Strategický manažment: vytváranie konkurenčných výhod, Vydal McGraw-Hill/Irwin, obchodná jednotka spoločnosti The McGraw-Hill Companies, Inc., New York, NY 10020. Copyright 2003

5. Konkurenčná stratégia: Metódy analýzy odvetví a konkurentov / Michael E. Porter; Za. z angličtiny. - 2. vyd. – M.: Alpina Business Books, 2006. – 454 s.

6. Jerry Johnson, Scholes Keven, Whittington Richard Firemná stratégia: teória a prax, 7. vydanie: Per. z angličtiny. - M .: LLC "I. D. Williams, 2007. - 800 s.: chorý. - Paral. sýkorka. Angličtina

7. Thompson A. A., Strickland A. J. Strategický manažment. Umenie tvorby a implementácie stratégie: Učebnica pre stredné školy / Per. z angličtiny. vyd. L. G. Zaitseva, M. I. Sokolova. - M.: Banky a burzy, UNITI, 1998. - 576 s.

8. Shifrin M. B. Strategický manažment. - Petrohrad Peter, 2008. - 240 str.: i. - (Seriál "Krátky kurz")

9. Zub A. T. Strategický manažment: učebnica. - 2. vyd., prepracované. a dodatočné - M .: TK Velby, Vydavateľstvo Prospekt, 2007. - 432 s.

10. Fakhutdinov R. A. Strategický manažment: učebnica. - 8. vydanie, Rev. a dodatočné M.: Delo, 2007. - 448 s.

11. Strategický manažment: matica modulov, „strom“ cieľov: Učebnica pre študentov vysokých škôl / Ed. Z. I. Vinogradová. - M.: Akademický projekt: Fond "Mir", 2004. - 304 s.

12. Vikhansky O. S., Strategický manažment: učebnica. - 2. vyd., prepracované. a dodatočné - M.: Ekonóm, 2006. - 296 s.: chor.

13. S. A. Yablokova Strategický manažment. Poznámky k prednáške. - M .: "Prior-izdat", 2005. - 80. roky.

14. V. A. Barinov Ekonomika podniku: strategické plánovanie: Učebnica. – M.: KNORUS, 2005.-240 s.

15. Gurkov I. B. Stratégia a štruktúra korporácie: učebnica. príspevok. – M.: Delo, 2006. – 320 s. - (Séria "Corporate Management").

16. P. Doyle a F. Stern. Marketingový manažment a stratégie. 4. vyd. / Za. z angličtiny. - Petrohrad: Peter, 2007. - 544 s.: chor. - (Séria "Klasická zahraničná učebnica")

17. Desatoro3: Strategický manažment. Zásadne nové prístupy pre éru rýchlych zmien. / V. Yu Kotelnikov. - M.: Eksmo, 2007. - 96. roky. – (obchodný tréner).

18. Manažment: riadenie organizačných systémov: učebnica. príspevok / P.V. Shemetov, L.E. Čerednikov, S. V. Petukhov. - 2. vyd. vymazané - Moskva: Vydavateľstvo Omega-L, 2008. - 406 s.: tab., ill. – (graduálna škola manažmentu.

19. Mukhin V. I. Výskum riadiacich systémov. Učebnica. - M.: Skúška, 2002. - 384 s.

20. Mishin V. M. Výskum riadiacich systémov: Učebnica pre vysoké školy. - 2. vyd., stereotyp. – M.: UNITI-DANA, 2007. – 527 s. - (Séria "odborná učebnica: Manažment").

21. Ozhegov S. I. a Shvedova N. Yu. Výkladový slovník ruského jazyka: 80 000 slov a frazeologických výrazov / Ruská akadémia vied. Ústav ruského jazyka. V. V. Vinogradovej. – 4. vyd., doplnené. - M .: LLC "A TEMP", 2010. - 874 s.

22. Veľký encyklopedický slovník. Šéfredaktor A. M. Prochorov. Druhé prepracované vydanie. a dodatočné Moskva. Vedecké vydavateľstvo "Veľká ruská encyklopédia" Petrohrad "Norint" 2004

23. Systémová analýza. Proc. pre univerzity / A. V. Antonov. – M.: Vyssh.shk., 2004. – 454 s., ill. Antonov

Páčil sa vám článok? Zdieľaj to

Vytlačiť článok