Hlavné formy rozvoja podniku sú strategické. Algoritmus vývoja stratégie. Aký typ podnikovej inovačnej stratégie zvoliť v závislosti od cieľov

Stratégia je vopred premyslený komplexný plán, ktorý je nevyhnutný na dosiahnutie a splnenie daného poslania. Stratégiu najčastejšie vypracúva vrcholový manažment podniku, ktorému pomáhajú manažéri na rôznych úrovniach stratégií, ktoré sú veľmi rôznorodé. Každý z nich slúži na špecifické účely, takže sa používa len vtedy, keď je to skutočne potrebné. Pozrime sa na hlavné typy stratégií, ktoré podniky najčastejšie používajú na dosiahnutie svojich cieľov.

rozvoj podnikania

Stratégie príležitostí podľa trhu/produktu

· Vývoj produktov je efektívny, keď je podnik medzi spotrebiteľmi veľmi obľúbený. Tu si môžete vyskúšať nasledovné: využívať štandardné (tradičné) spôsoby predaja, v reklame zdôrazňovať, že nové produkty sú kvalitnejšie ako staré, klásť väčší dôraz na nové modely, ktoré úzko súvisia s už predstavenými produktmi.

· Hlboký prienik na trh – najúčinnejší, keď firma pôsobí na známom trhu, ktorý nie je presýtený tovarom. Tu ide predovšetkým o zníženie výrobných nákladov. Tu môžete využiť: intenzívnu reklamu, zľavy, výhody, zaviesť kontrolu nad prácou konkurencie, predávať tovar za nižšiu cenu ako konkurencia.

· Rozvoj trhu – efektívne pri rozširovaní trhu, so vznikom nových oblastí použitia pre obľúbené a známe produkty. Akcie podniku môžu byť nasledovné: prenikanie na regionálne trhy, túžba zvýšiť predaj existujúceho tovaru na trhoch, vstúpiť na nové trhy, kde dopyt prakticky nie je uspokojený, použiť energickejšie úsilie na propagáciu produktu.

integračných stratégií

· Progresívny – znamená rast podniku prostredníctvom získavania a využívania plodín, ktoré sú medzi výrobcom a konečným spotrebiteľom.

· Regresívny - zahŕňa rast podniku, ktorý sa bude realizovať prostredníctvom získavania nových surovín a vytvárania dcérskych spoločností, ktoré vyrábajú zásoby.

· Horizontálne - opatrenia podniku sú zamerané na absorbovanie konkurentov alebo na zavedenie prísnejšieho monitorovania ich aktivít na trhu.

Stratégie diverzifikácie

· Horizontálne – hľadanie spôsobov rastu na existujúcom trhu propagáciou nových produktov, ktoré sa líšia od používaných. Zároveň by mal byť určený pre predchádzajúcich klientov.

· Konglomerát - rozšírenie podniku prostredníctvom výroby produktov, ktoré technicky nesúvisia s predchádzajúcimi produktmi.

· Sústredné – hľadanie alebo využitie dodatočných finančných prostriedkov a príležitostí už existujúcich v podniku na uvoľnenie nových produktov, tovarov a služieb, ktoré sú podobné existujúcim produktom, tovarom a službám podniku.

Keď budeme pokračovať v zvažovaní typov stratégií, venujme pozornosť nasledujúcemu:

Produktové stratégie

· Nízke náklady - usmerňuje vedenie podniku k hromadnej výrobe tovaru, vďaka čomu je možné znižovať ceny a minimalizovať náklady.

· Koncentrácie – usmerňuje manažment k práci s jedinečnými alebo vysoko špecializovanými tovarmi, službami a produktmi.

· Diferenciácia – spočíva vo výrobe atraktívneho produktu podnikom, ktorý zaujme spotrebiteľov. Navyše sa výrobok vyrába v niekoľkých modifikáciách, t.j. líšia sa dizajnom, kvalitou, balením.

Stratégie malého podnikania

· Optimálna veľkosť – používa sa v tých oblastiach podnikania, ktoré prinášajú malé zisky pre veľké podniky.

· Kopírovanie - nasmeruje malé podniky na výrobu produktov, ktoré budú lacnými analógmi vysokokvalitných a drahých produktov od známych výrobcov.

· Využitie výhod a nevýhod veľkého výrobcu – príkladom môže byť franchising – zmluvný vzťah medzi malým a veľkým výrobcom, v ktorom má malý výrobca právo používať ochrannú známku veľkého výrobcu, využívať jeho technológie a zariadenia. na určitý čas.

· Účasť na produkte veľkého výrobcu – ide o to, že veľké spoločnosti, ktoré vyrábajú zložité produkty a prechádzajú nezávisle všetkými výrobnými fázami, potrebujú organizovať malovýrobu, ktorá nie je vždy efektívna a zisková. Preto je pre veľkého výrobcu výhodnejšie zastaviť výrobu v malom meradle a jednoducho nakupovať výrobky od nich.

Stratégia redukcie

· „Úroda“ - odmietnutie dlhodobej účasti na podnikaní s cieľom získať veľké príjmy v krátkodobom horizonte.

· Likvidácia - „zjednotenie“ podnikov, keď je jeden z nich zrušený, aby sa znížili náklady pri spoločnej práci.

· Čiastočné zníženie nákladov je dočasné krátkodobé opatrenie, ktorého účelom je zníženie výrobných nákladov, zníženie personálu a náboru, zníženie výroby tovaru pri pravdepodobnom ohrození krízových javov.

· Čiastočné zníženie divízií – predaj alebo zrušenie nerentabilných, neperspektívnych divízií podnikom. Hlavným cieľom je získať prostriedky na vývoj viacerých inovácií a pod.

Typy stratégií sú teda mocným nástrojom na rozvoj akéhokoľvek, dokonca aj toho najzlyhanejšieho podniku. Práve vďaka ich rôznorodosti si viete zvoliť tú najvhodnejšiu stratégiu, ako sa dostať z konkrétnej situácie. Typy stratégií umožňujú podniku uvádzať na trh svoje nové produkty, úspešne organizovať predaj starých produktov, zavádzať nové technológie do výroby, jedným slovom získať výhody tam, kde ich predtým nebolo možné získať.

Každý podnik je vytvorený so špecifickým súborom cieľov - vývoj produktu, jeho uvedenie na trh, rozšírenie podnikania, získanie stabilného zisku. Aby bolo možné dosiahnuť tieto mnohé ciele, manažér musí vykonávať svoju činnosť s prihliadnutím na vplyv mnohých faktorov. To znamená, že si musí zvoliť stratégiu rozvoja podniku.

Podnik vzniká a rozvíja sa v konkurenčnom prostredí, ktoré je ovplyvnené aj vonkajšími faktormi – stavom svetovej ekonomiky, politikou vlády. Aby firma dosiahla svoje ciele, musí sa prispôsobiť podmienkam, rozvíjať sa, nachádzať nové technológie, zvyšovať produktivitu a hľadať nové spôsoby, ako uviesť produkt na trh. Stratégia rozvoja je vo svojom jadre súbor plánov a cieľov podniku, ktoré sa musia uskutočniť, aby sa dosiahli dlhodobé ciele.

Stratégia odpovedá na tri otázky:

Čo vyrábať? Aký bude váš produkt? Aká kvalita? V akých dávkach bude vydaný?

Ako sa vám bude s týmto produktom pracovať? Na ktoré trhy ho uvediete?

Čo robiť na úplnom začiatku? Aké kroky podniknete, v akom poradí a prečo?

Hlavným výsledkom kompetentnej stratégie rozvoja by malo byť zvýšenie ekonomickej sily spoločnosti a zvýšenie konkurencieschopnosti jej produktov.

Výber stratégie rozvoja podniku

Vytvorenie stratégie rozvoja je v podstate hľadaním rozumnej rovnováhy medzi zdrojmi spoločnosti, jej schopnosťou tieto zdroje využívať a uspokojením dopytu trhu. Aby ste to dosiahli, musíte dobre poznať možnosti vášho podniku, jeho potenciál rôznymi spôsobmi - finančný, personálny, technický, organizačný. Okrem toho musíte dobre poznať aj svojho spotrebiteľa a jeho potreby.

Aby ste získali všetky tieto potrebné znalosti, musíte analyzovať vnútorné a vonkajšie faktory. Je potrebné skúmať postavenie firmy na trhu, správanie konkurentov, dynamiku rozvoja, stav ekonomiky a podobné pracovné podmienky. Manažér tiež musí poznať nielen silné stránky svojho podnikania, ale aj jeho slabé stránky – a na základe všetkých týchto údajov vypracovať podnikovú stratégiu.

Po preštudovaní externého a interného prostredia, v rámci tvorby stratégie rozvoja, sa na základe získaných údajov rozvíja poslanie spoločnosti a jej ciele.

Misia je jasne formulovaný obchodný koncept, ktorý je zrozumiteľný pre zamestnancov spoločnosti a jej klientov. Vytvára sa dlhodobo, ale môže sa meniť v dôsledku meniacich sa požiadaviek trhu, pretože jeho hlavným účelom je uspokojiť požiadavky zákazníkov.

Po definovaní poslania spoločnosti sa rozvíja množstvo cieľov a zámerov, a to z krátkodobého aj dlhodobého hľadiska.

Po stanovení cieľov podniku si začnú vyberať stratégiu, ktorá sa riadi predovšetkým jej efektívnosťou, to znamená, či je schopná pomôcť podniku dosiahnuť jeho ciele a poslanie? Existujú tri typy stratégií rozvoja podniku:

Aktívna stratégia, ofenzívna, ktorá je vhodná na získanie požadovaného podielu na trhu. Toto je najrizikovejšia stratégia, ktorá si vyžaduje značné investície, no ak je úspešná, môže spoločnosti priniesť veľké zisky.

Defenzívna stratégia je vhodná pre firmu, ktorá si chce udržať svoju pozíciu na trhu. Zvyčajne si ho vyberajú tie podniky, ktoré sú spokojné so súčasným stavom vecí alebo nemajú veľké finančné prostriedky na dobytie trhu. V tomto prípade čelí podnik riziku konkurentov, ktorí ho pomocou útočnej stratégie môžu vytlačiť z trhu.

Stratégia downsizingu sa používa vtedy, keď si zmeny v ekonomike vynútia zmenu v štruktúre spoločnosti.

Za najpopulárnejší typ útočnej stratégie sa považuje rastová stratégia. Má podtypy: stratégie hlbokého prieniku na trh, rozvoj trhu, vývoj produktu, diverzifikácia (keď spoločnosť prichádza s novým produktom).

Podnik môže implementovať nie jednu, ale niekoľko stratégií naraz v jednom časovom období. Veľké korporácie vyrábajúce rôzne produkty môžu použiť stratégiu rozvoja trhu pre jeden trh a hlboké prenikanie na iný trh. Manažér musí zároveň chápať a brať do úvahy podmienky v každom konkrétnom prípade, ako aj celkové ciele svojho podnikania.

Mezentseva Vasilisa

Najbežnejšie, praxou overené typy firemných stratégií odrážajú štyri rôzne prístupy k rastu firmy a sú spojené so zmenami stavu jedného alebo viacerých prvkov: produktový trh; priemysel; postavenie spoločnosti v rámci odvetvia; technológie. Každý prvok môže byť v jednom z dvoch stavov – existujúci alebo nový. Napríklad vo vzťahu k produktu by to mohlo byť rozhodnutie vyrábať rovnaký produkt alebo prejsť na výrobu nového produktu.

Stratégie rastu:

1. Stratégie koncentrovaného rastu. Táto skupina zahŕňa tie stratégie, ktoré sú spojené so zmenami na produkte a (alebo) trhu a neovplyvňujú ostatné tri prvky. Pri dodržiavaní týchto stratégií sa firma snaží vylepšiť svoj produkt alebo začať vyrábať nový bez toho, aby zmenila svoje odvetvie. Čo sa týka trhu, spoločnosť hľadá možnosti na zlepšenie svojej pozície na existujúcom trhu alebo prechod na nový trh.

Špecifické typy stratégií prvej skupiny sú:

- Stratégia posilňovania trhových pozícií, pri ktorej podnik robí všetko pre to, aby si s daným produktom na danom trhu vybojoval najlepšiu pozíciu. Implementácia tohto typu stratégie si vyžaduje veľa marketingového úsilia. Môžu sa vyskytnúť aj pokusy o implementáciu takzvanej horizontálnej integrácie, pri ktorej sa spoločnosť snaží získať kontrolu nad svojimi konkurentmi.
- Stratégia rozvoja trhu, ktorá pozostáva z hľadania nových trhov pre už vyrobený produkt. Cieľom tejto stratégie je zvýšiť predaj zavedením existujúcich produktov na nové trhy.

Existuje tiež niekoľko alternatív:

- nové segmenty: osloviť nové segmenty na tom istom regionálnom trhu, napríklad ponukou priemyselného produktu spotrebiteľskému trhu, zmenou umiestnenia produktu, jeho predajom inej skupine kupujúcich, ponukou produktu v inom priemyselnom sektore;
- nové distribučné kanály: zaviesť tovar do inej siete, výrazne odlišnej od existujúcich, napríklad predaj nápojov na pracoviskách (v kanceláriách, továrňach, školách), predaj nábytku, hotelových reťazcov, používanie kanálov nulovej úrovne, vytvorenie siete franšízy popri existujúcej distribučnej sieti;
- územná expanzia: preniknúť do iných regiónov krajiny alebo do iných krajín, napríklad dodávaním tovaru na iné trhy prostredníctvom miestnych zástupcov alebo obchodných firiem, vytvorením predajnej siete výhradných distribútorov, akvizíciou zahraničnej spoločnosti pôsobiacej v rovnakom sektore .

Stratégie rozvoja trhu sa opierajú najmä o systém predaja a agresívnu marketingovú politiku; Stratégia vývoja produktu zahŕňa riešenie problému rastu prostredníctvom výroby nového produktu, ktorý sa bude predávať na trhu vyvinutom spoločnosťou. Jeho cieľom je zvýšiť predaj vývojom vylepšených alebo nových produktov zameraných na trhy, na ktorých firma pôsobí. K dispozícii sú nasledujúce možnosti:

-pridanie funkcií: zvýšenie počtu funkcií alebo charakteristík produktu a tým rozšírenie trhu. Napríklad: zvýšiť všestrannosť produktu prostredníctvom nových funkcií; zvýšiť sociálnu alebo emocionálnu hodnotu úžitkového produktu; zlepšiť bezpečnosť alebo jednoduchosť používania produktu;
- vývoj nových modelov alebo variantov produktov s rôznou úrovňou kvality. Napríklad: uvoľniť tovar v nových obaloch, zvýšiť škálu chutí, vôní, farieb; ponúkať rovnaký produkt v rôznych formách a zložení;
- obnova homogénnej skupiny tovarov: obnoviť konkurencieschopnosť zastaraných tovarov ich nahradením funkčne alebo technologicky zdokonalenými tovarmi. Napríklad: predstavte novú generáciu výkonnejších modelov; zaviesť úpravy produktov šetrné k životnému prostrediu; zlepšiť estetické vlastnosti tovaru;
- zlepšenie kvality: zlepšenie výkonu funkcií produktu. Napríklad: určiť súbor vlastností, ktorý vyhovuje rôznym skupinám kupujúcich; stanoviť jasné normy kvality; implementovať kompletný program kontroly kvality,
- rozšírenie sortimentu tovaru: doplnenie alebo rozšírenie existujúceho sortimentu tovaru pomocou externých prostriedkov. Napríklad; získať spoločnosť, ktorá vyrába doplnkové produkty; uzatvárať zmluvy s dodávateľmi tovaru a predávať ho pod vlastnou značkou; vytvoriť spoločný podnik na vývoj a výrobu nového produktu;
- racionalizácia sortimentu: úprava sortimentu s cieľom znížiť výrobné alebo marketingové náklady. Napríklad: štandardizovať sortiment výrobkov; nevyrábajú nepodstatné produkty alebo produkty s nízkym ziskom; upraviť koncepciu produktu.

Hlavným nástrojom tejto skupiny rastových stratégií je produktová politika a segmentačná analýza.

2. Stratégie integrovaného rastu. Do tejto skupiny referenčných stratégií patria obchodné stratégie súvisiace s expanziou spoločnosti pridávaním nových štruktúr. Typicky sa firma môže uchýliť k takýmto stratégiám, ak je v silnej obchodnej činnosti, nemôže implementovať stratégie koncentrovaného rastu a zároveň integrovaný rast nie je v rozpore s jej dlhodobými cieľmi. Firma sa môže usilovať o integrovaný rast, a to buď nadobudnutím majetku alebo expanziou zvnútra. V oboch prípadoch sa mení postavenie firmy v rámci odvetvia.

Existujú dva hlavné typy integrovaných stratégií rastu:

- Stratégia reverznej vertikálnej integrácie zameraná na rast spoločnosti prostredníctvom získania alebo posilnenia kontroly nad dodávateľmi. Spoločnosť môže buď vytvárať dcérske spoločnosti, ktoré vykonávajú dodávky, alebo získavať spoločnosti, ktoré už dodávky vykonávajú. Implementácia stratégie reverznej vertikálnej integrácie môže podniku priniesť veľmi priaznivé výsledky vzhľadom na to, že sa zníži jeho závislosť od kolísania cien komponentov a dopytu dodávateľov. Navyše dodávky ako nákladové stredisko pre spoločnosť sa môžu v prípade spätnej vertikálnej integrácie zmeniť na príjmové stredisko. Táto stratégia sa používa na stabilizáciu alebo ochranu strategicky dôležitého zdroja dodávok. Niekedy je takáto integrácia nevyhnutná, pretože dodávatelia nemajú zdroje alebo know-how na výrobu dielov alebo materiálov, ktoré firma vyžaduje. Ďalším cieľom môže byť prístup k novej technológii potrebnej pre úspech základnej činnosti. Mnoho výrobcov počítačov sa integrovalo s výrobcami polovodičov, aby zvládli základnú technológiu.
- Stratégia doprednej vertikálnej integrácie je vyjadrená v raste spoločnosti prostredníctvom získania alebo posilnenia kontroly nad štruktúrami umiestnenými medzi spoločnosťou a konečným spotrebiteľom, a to: distribučné a predajné systémy. Tento typ integrácie je výhodný vtedy, keď sa rozširujú sprostredkovateľské služby alebo keď firma nevie nájsť sprostredkovateľov s kvalitnou prácou.

Motiváciou v tomto prípade je zabezpečiť kontrolu nad výstupnými kanálmi. Pre firmu vyrábajúcu spotrebný tovar sa môžeme baviť o kontrole predaja cez franšízovú sieť, exkluzívne zmluvy, alebo vytváranie vlastných predajní ako je reťazec firiem. Na priemyselných trhoch je hlavným cieľom kontrolovať vývoj nadväzujúcich článkov priemyselného reťazca, ktoré firma dodáva. To je dôvod, prečo sa niektoré základné priemyselné odvetvia aktívne zapájajú do rozvoja firiem, ktoré ďalej transformujú svoje produkty.

V niektorých prípadoch sa dopredná integrácia vykonáva jednoducho preto, aby ste lepšie spoznali používateľov vašich produktov. V tomto prípade spoločnosť vytvára pobočku, ktorej úlohou je porozumieť problémom klientov s cieľom lepšie uspokojiť ich potreby.

3. Diverzifikované stratégie rastu. Táto skupina obchodných stratégií sa implementuje, ak sa firmy nemôžu ďalej rozvíjať na danom trhu s daným produktom v rámci daného odvetvia. Základné stratégie pre diverzifikovaný rast.
- Stratégia koncentrickej diverzifikácie je založená na vyhľadávaní a využívaní dodatočných príležitostí na výrobu nových produktov, ktoré sú obsiahnuté v existujúcom obchode, t.j. V centre podnikania zostáva existujúca výroba a nová výroba vzniká na základe príležitostí, ktoré spočívajú vo vyspelom trhu, v použitej technológii alebo v iných silných stránkach fungovania firmy. Takéto schopnosti môžu byť napríklad schopnosti používaného špecializovaného distribučného systému.

Pri implementácii tejto stratégie firma prekračuje rámec priemyselného reťazca, v ktorom pôsobila, a hľadá nové aktivity, ktoré technologicky a/alebo obchodne dopĺňajú existujúce. Cieľom je vytvárať synergie a rozširovať potenciálny trh firmy.

Stratégia horizontálnej diverzifikácie zahŕňa hľadanie príležitostí na rozvoj spoločnosti na existujúcom trhu prostredníctvom nových produktov, ktoré vyžadujú novú technológiu odlišnú od používanej. Pri tejto stratégii by sa firma mala zamerať na výrobu technologicky nesúvisiacich produktov, ktoré by využili existujúce možnosti firmy napríklad v oblasti zásobovania.

Keďže nový produkt musí byť zameraný na spotrebiteľa hlavného produktu, jeho kvality musia byť komplementárne k už vyrobenému produktu. Dôležitou podmienkou realizácie tejto stratégie je predbežné posúdenie vlastnej spôsobilosti podniku pri výrobe nového produktu.

Stratégiou diverzifikácie konglomerátu je, že spoločnosť expanduje prostredníctvom výroby nových produktov, technologicky nesúvisiacich s už vyrobenými, ktoré sa predávajú na nových trhoch. Ide o jednu z najťažšie implementovateľných rozvojových stratégií, pretože jej úspešná implementácia závisí od mnohých faktorov, najmä od kompetentnosti existujúcich zamestnancov, najmä manažérov, sezónnosti v živote na trhu, dostupnosti potrebného množstva peňazí, atď.

Najkomplexnejšie a najrizikovejšie sú nepochybne stratégie diverzifikácie, pretože vedú spoločnosť do nových oblastí. Ich úspech si vyžaduje prilákanie významných ľudských a finančných zdrojov. Podmienkou úspechu takejto stratégie je prítomnosť aspoň jedného spoločného bodu medzi novými a základnými aktivitami, napríklad z hľadiska trhu, technológie alebo výrobného procesu. Iní v oblasti štrukturálneho manažmentu poukazujú na dôležitosť „firemnej kultúry“ alebo „štýlu riadenia“, ktorý charakterizuje organizáciu ako celok a môže byť pre niektoré činnosti efektívny a pre iné neefektívny.

Cielené redukčné stratégie:

Tieto stratégie sa implementujú, keď spoločnosť potrebuje preskupiť sily po dlhom období rastu alebo kvôli potrebe zvýšiť efektivitu, keď nastanú recesie a dramatické zmeny v ekonomike, napríklad štrukturálne úpravy a pod. uchýliť sa k využívaniu cielených stratégií a plánovaného znižovania výroby. Implementácia týchto stratégií často nie je pre spoločnosť bezbolestná. Treba však jasne pochopiť, že ide o rovnakú stratégiu rozvoja spoločnosti ako diskutované stratégie rastu a za určitých okolností sa im nemožno vyhnúť. Navyše, za určitých okolností sú to jediné možné stratégie obnovy podnikania, keďže obnova a celkové zrýchlenie sú v drvivej väčšine prípadov vzájomne sa vylučujúce procesy rozvoja podnikania.

Existujú štyri typy cielených stratégií znižovania počtu podnikov:

1. Likvidačná stratégia - krajný prípad redukčnej stratégie, realizovaná vtedy, keď spoločnosť nemôže ďalej podnikať.
2. Stratégia „žatvy“ – upustenie od dlhodobého pohľadu na podnikanie v prospech maximalizácie príjmu v krátkodobom horizonte a uplatňuje sa pri neperspektívnych podnikoch, ktoré sa nedajú predať so ziskom, ale môžu generovať príjem počas „žatvy“. Táto stratégia zahŕňa znižovanie nákupných nákladov, mzdových nákladov a maximalizáciu príjmu z predaja existujúceho produktu a produkcie, ktorá neustále klesá. Stratégia „úrody“ je navrhnutá tak, aby sa zabezpečilo, že s postupným znižovaním podnikania na nulu sa dosiahne maximálny celkový príjem počas obdobia znižovania.
3. Stratégia zmenšovania – firma zatvorí alebo predá jednu zo svojich divízií alebo podnikov s cieľom realizovať dlhodobú zmenu hraníc svojho podnikania. Často túto stratégiu implementujú diverzifikované firmy, keď sa jedno z odvetví nehodí k ostatným. Táto stratégia sa realizuje aj vtedy, keď je potrebné získať prostriedky na rozvoj perspektívnejších alebo na rozbeh nových, ktoré sú viac v súlade s dlhodobými cieľmi firmy. Existujú aj iné situácie, ktoré si vyžadujú redukčnú stratégiu.
4. Stratégia znižovania nákladov – je dosť blízka stratégii znižovania, keďže jej hlavnou myšlienkou je hľadať možnosti na znižovanie nákladov a vykonávať vhodné opatrenia na znižovanie nákladov. Implementácia tejto stratégie je teda spojená so znižovaním výrobných nákladov, zvyšovaním produktivity, znižovaním náboru, niekedy prepúšťaním personálu, zastavením výroby ziskových tovarov a zatváraním nerentabilných zariadení.

V reálnej praxi môže firma realizovať viacero stratégií súčasne. V tomto prípade vraj spoločnosť sleduje kombinovanú stratégiu.

V tomto článku sa pozrieme na to, čo je stratégia rozvoja spoločnosti, ako ju rozvíjať a aké ťažkosti sprevádzajú tvorbu stratégie rozvoja spoločnosti.

Naučíš sa:

Aká je stratégia rozvoja spoločnosti?
Ako sa rozvíja stratégia rozvoja spoločnosti.
Ako sa vyvíja nová stratégia rozvoja spoločnosti.
Aké ťažkosti sprevádzajú formovanie stratégie rozvoja spoločnosti.
Aké stratégie existujú pre vonkajší rozvoj spoločnosti.
Aký je účel vypracovania stratégie rozvoja spoločnosti.

Čo je stratégia rozvoja spoločnosti

Pojem „stratégia“ v dielach rôznych autorov môže mať rôzne významy, čo prirodzene vedie k zodpovedajúcemu zmätku so zámenou sémantických obsahov. Samotný pojem „stratégia“ bol prevzatý z vojenského lexikónu, v ktorom sa ním označovalo plánovanie a realizácia politiky krajiny alebo vojensko-politickej aliancie s využitím všetkých dostupných prostriedkov.

Tento pojem vo všeobecnom zmysle sa používa na označenie širokých dlhodobých opatrení alebo prístupov, zvyčajne vo vzťahu k podnikaniu - stratégii rozvoja podniku alebo podnikaniu. Tento pojem sa rozšíril v lexike podnikového manažmentu, aby sa odvolával na to, čo bolo predtým známe ako politika alebo obchodná politika.

Stratégia rozvoja podnikania je smer rozvoja podnikania, ktorý sa berie ako základ, určujúci druh činnosti, prostriedky na dosiahnutie stanovených cieľov, systém externej a internej komunikácie, poslanie organizácie, metodiku reakcie na vonkajšie a vnútorné podnety, sociálna úloha organizácie. Stratégia v širšom zmysle znamená súbor dlhodobých akcií na realizáciu určitých vopred dohodnutých plánov.

3 dôvody, prečo je potrebné vypracovať a implementovať stratégiu spoločnosti

Môžu existovať minimálne 3 dôvody, prečo je vypracovanie stratégie rozvoja spoločnosti relevantné:

Majitelia a manažéri všetkých spoločností potrebujú chápať svoje úlohy a schopnosti z dlhodobého hľadiska, s pochopením toho, čo dnes vlastnia, čo plánujú zajtra dosiahnuť, ako to urobiť?
Ciele vlastníkov je potrebné formulovať tak, aby bolo možné ľahko posúdiť možnosť ich dosiahnutia, stratégia je v tomto prípade akousi ladičkou na koreláciu aktuálnej situácie a očakávaní.
Manažéri a majitelia musia dospieť k porozumeniu o ďalšom rozvoji podnikania.

Stratégia rozvoja spoločnosti podľa Ansoffovej matice

Matica pomáha každej organizácii vybrať si najjednoduchšiu cestu, berúc do úvahy náklady a riziká, situáciu v spoločnosti a na trhu. Použite túto maticu a budete môcť objektívne posúdiť možnosti vášho podnikania. Článok v elektronickom časopise „Commercial Director“ obsahuje výpočtový algoritmus, ktorý bude užitočný pre každú spoločnosť.

Aké ďalšie typy stratégií rozvoja spoločnosti existujú?

Moderný manažment identifikuje rôzne typy stratégií rozvoja spoločnosti:

Základnou stratégiou je popis všeobecného smerovania rozvoja výrobného systému a výrobno-predajných činností.
Konkurenčná výrobná stratégia – navrhnutá tak, aby poskytovala organizácii konkurenčné výhody.
Funkčná stratégia – vyvinutá pre každú funkčnú jednotku zahrnutú do celkového výrobného systému.

Základná stratégia – popisuje všeobecné smerovanie rozvoja firmy a jej výrobno-predajných aktivít. Odráža, ako riadiť rôzne druhy podnikania pre celkovú rovnováhu portfólia tovarov a služieb. Strategické rozhodnutia na tejto úrovni sa považujú za najzložitejšie, pretože sa týkajú podniku ako celku. Na tejto úrovni sa určí a odsúhlasí produktová stratégia organizácie.

Okrem základnej stratégie, ktorá definuje kombinácie rôznych strategických oblastí činnosti spoločnosti, konkurenčné stratégie zahŕňajú definovanie prístupov, ktoré spoločnosť musí prijať, aby fungovala v každej takejto oblasti. Stratégia konkurenčného rozvoja a rastu spoločnosti sa niekedy nazýva aj obchodná stratégia alebo obchodná stratégia.

Usmerňuje obchodnú stratégiu na dosiahnutie konkurenčnej výhody organizácie. Ak sa firma špecializuje na jeden druh podnikania, obchodná stratégia je súčasťou celkovej stratégie organizácie. Ak organizácia zahŕňa niekoľko obchodných jednotiek, každá z nich si vypracuje vlastnú cieľovú stratégiu.

Tretí typ stratégie je funkčný. Vývoj funkčných stratégií spoločnosti sa uskutočňuje špeciálne pre každý funkčný priestor. Funkčná stratégia je určená na alokáciu zdrojov útvaru a hľadanie efektívneho správania sa funkčných celkov v celkovej stratégii. Medzi hlavné typy funkčných stratégií patria:

Stratégia výskumu a vývoja zhŕňa hlavné myšlienky o novom produkte – od momentu vývoja až po uvedenie na trh. Existujú 2 typy tejto stratégie – imitácia a inovácia.
výrobná stratégia – zameraná na rozhodovanie o požadovanej kapacite, umiestnení priemyselných zariadení, regulácii zákaziek a hlavných prvkoch výrobného procesu.
Marketingová stratégia – identifikácia vhodných služieb, produktov a trhov, ktoré je možné ponúkať. Stanoví sa najefektívnejšie zloženie marketingového mixu. Táto stratégia je úspešná najmä pri výrobe, ktorá je zameraná na masových spotrebiteľov s poklesom úrovne reálnych príjmov.
finančná stratégia – určená na prognózovanie strategických finančných ukazovateľov, s hodnotením investičných projektov, plánovaním budúceho predaja, distribúciou a kontrolou finančných zdrojov organizácie.

Mnohé spoločnosti vyvíjajú stratégiu personálneho manažmentu, ktorá je navrhnutá tak, aby riešila problémy zvyšovania atraktivity práce, zvyšovania motivácie, certifikácie personálu pri zachovaní počtu zamestnancov v spoločnosti a typov pracovných miest, ktoré zodpovedajú efektívnemu konaniu. podnikania.

Rozlišujú sa tieto typy stratégií rozvoja spoločnosti:

stratégie rastu;
diverzifikované;
monostratégie;
s viacerými atribútmi.

Stratégia vypracovaná spoločnosťou musí byť kombináciou viacerých stratégií. Je potrebné koordinovať a úzko spolupracovať medzi týmito stratégiami. Výber stratégie rozvoja podniku musí byť jednoznačný a určitý. Len za tejto podmienky môže spoločnosť počítať s úspechom vo svojej činnosti.

Nastala éra, keď je potrebná radikálne nová stratégia rozvoja spoločnosti

Alexey Petropolsky,

Generálny riaditeľ spoločnosti "Yurvista", Moskva

V časoch neistoty ostáva už len hľadať nové perspektívy. Možno ich nájsť za predpokladu, že spoločnosť je pripravená na reorganizáciu, školenie, kontrolu zdrojov, so serióznym strategickým plánovaním. Prichádza čas, keď musia generálni riaditelia preladiť svoje systémy riadenia rizík.

Predpokladom je mať stratégiu rozvoja spoločnosti. Strategickým horizontom v moderných podmienkach nie sú predchádzajúce tri až sedem rokov, ale niekoľko mesiacov. Stále je však potrebná dlhodobá stratégia na určenie smeru. Musíte si tiež zapamätať horizont, inak nebudú existovať žiadne kritériá rozhodovania.

Úspech rozvoja podnikania sa stáva čoraz viac závislým nie od dopytu, ale od politiky. Ciele v období ekonomického oživenia boli stabilné a pochopiteľné, hlavnými hnacími faktormi rozvoja spoločnosti boli konkurenti a klienti, no dnes je to politika a štát.

Čo by mal riaditeľ robiť? Na základe dlhodobých strategických vyhliadok si musíte určiť, ako a kam sa plánujete v blízkej budúcnosti posunúť. Je dôležité pochopiť, že už to nebude „rovnaké ako predtým“. Preto nemá zmysel pokúšať sa jednoducho prečkať krízu. V aktivitách vašej organizácie je toho veľa, čo treba prehodnotiť – vrátane firemnej kultúry, marketingovej stratégie a určitých známych postupov.

Aké vlastnosti možno identifikovať v stratégii rozvoja spoločnosti?

V závislosti od stupňa diverzifikácie výroby a miery rastu možno veľké spoločnosti rozdeliť do 3 hlavných skupín:

Hrdé levy. Typickým správaním takýchto spoločností je uvádzanie najnovších „hviezdnych“ produktov bez analógov od svojich konkurentov, s včasným, rýchlym vstupom nových produktov na trh, s potvrdením ich dopytu na základe výsledkov marketingového výskumu.

Mocné slony. Typické pre takéto firmy je neustále rozširovanie ponúkaného sortimentu, prezentácia osvedčených produktov, ktoré udržujú dopyt, ako aj produktov, ktoré sa z kategórie „hviezd“ posunuli do počtu „dojných kráv.“ Takéto firmy sa vyznačujú tzv. bohatý sortiment, s možnosťou zisku v každom segmente.

"Horošský hroch" je veľká nadnárodná korporácia s výrobnými prevádzkami, ktoré vyrábajú všetko potrebné pre výrobu a montáž produktov. Problémy takýchto korporácií vznikajú, keď sa nezávisle snažia vyrábať všetko, čo nie je vždy ekonomicky realizovateľné. Niekedy je lacnejšie a spoľahlivejšie obrátiť sa na tretiu spoločnosť z iného mesta, ako si to vyrobiť a doručiť sami cez viacero krajín.

Stredne veľké spoločnosti môžu tiež prežiť a rozvíjať sa, ak sa budú držať svojej vybranej špecializácie. Pre stredné podniky sa nevyhnutnou podmienkou stáva špecializácia na medzeru, ktorá plní predovšetkým ochrannú úlohu pred priamym konaním konkurentov. Koniec koncov, už nemajú ďalšiu konkurenčnú vlastnosť v podobe výhod malých firiem. Výber stratégie závisí od miery rastu výklenku a miery rastu priemernej spoločnosti:

Stratégia ochrany. Stratégia je zameraná na udržanie súčasnej pozície spoločnosti, keďže nie je potrebné rozširovanie aktivít a neexistuje ani zodpovedajúca príležitosť. Táto firemná stratégia nie je bez rizika, že stratí svoje miesto v dôsledku meniacich sa potrieb.

Stratégia hľadania „útočníka“. V takýchto podmienkach spoločnosť čelí problému akútneho nedostatku finančných prostriedkov na udržanie svojej pozície vo výklenku. Typické je, že stredne veľká spoločnosť v takýchto podmienkach začne hľadať veľkú spoločnosť, ktorá by ju absorbovala – no pri zachovaní relatívne nezávislej, autonómnej výrobnej jednotky. Priemerná firma má vďaka využívaniu finančných zdrojov veľkej organizácie možnosť udržať si miesto vo výklenku. Zároveň môže spoločnosť pravidelne meniť vlastníkov, pričom si zachováva špecializovanú špecializáciu činností.

Stratégia špecializovaného vedenia. Túto stratégiu je možné v porovnaní s predchádzajúcou použiť iba v 2 prípadoch:

Rast spoločnosti je taký rýchly, že sa môže stať monopolnou organizáciou, ktorá bráni konkurentom vstúpiť do jej výklenku.
podnik musí disponovať primeranými finančnými zdrojmi na podporu zrýchleného rastu.

Stratégia, ako ísť za hranice. Táto stratégia bude účinná iba vtedy, ak je rámec pre spoločnosť príliš úzky. Spoločnosť sa môže pokúsiť stať sa veľkým monopolom so stratou svojej „niche face.“ Spoločnosť, ktorá dosiahne hranice niky, čelí priamej konkurencii silnejších podnikov. Aby spoločnosť prekonala túto „rozhodujúcu bitku“, musí mať dostatok zdrojov nahromadených vo výklenku.

Aké stratégie rozvoja volia globálne spoločnosti: príbehy Grefa, Friedmana a Bransona

Redaktori „Commercial Director“ urobili rozhovor s Yaroslavom Glazunovom, autorom bestselleru „Anti-Titanic“, ktorý spolupracuje so šéfmi veľkých ruských a medzinárodných organizácií. Na príklade Alfa Group, Sberbank, Severstal a ďalších si ukážeme, ako by sa mal manažér správať v zložitých podmienkach pre spoločnosť, aby mohol ďalej rozvíjať svoje podnikanie.

Z akých bodov pozostáva plán stratégie rozvoja spoločnosti?

Poslanie podniku je súbor hodnôt, ktoré definujú účel činností organizácie, strategické ciele, dôvod existencie a taktiku na dosiahnutie strategických cieľov.

Organizačná štruktúra – tento spôsob delegovania právomocí je založený na diferenciácii vyrábaného tovaru a spôsoboch deľby práce. Často je rozdelenie spoločnosti na malé divízie indikátorom rozvoja kvality v štruktúre riadenia, šírke pokrytého trhu a produktových segmentoch.

Konkurenčné výhody sú ukazovatele kvality, ktoré podniku umožňujú konfrontovať sa so svojimi protivníkmi na trhu v boji o trhy a prístup k zdrojom. Získavanie konkurenčných výhod je jednou z hlavných metód pri dosahovaní cieľov organizácie uspokojiť dopyt spotrebiteľov.

Produkty spoločnosti sú tovary a služby spoločnosti, ktorých predaj predstavuje hlavný aktuálny cieľ podnikania.

Predajné trhy sú sférou výmeny tovarov a peňazí medzi spotrebiteľmi produktov a ich výrobcami a predajcami.

Potenciál zdrojov je súbor zdrojov (vrátane hmotných a nehmotných), ktoré spoločnosť používa na výrobu konečného produktu. Charakteristickým znakom potenciálu materiálových zdrojov je schopnosť podniku dostať sa k určitým materiálom alebo polotovarom, ktoré predstavujú suroviny na výrobu.

Nehmotný potenciál je schopnosť spoločnosti prilákať investície na implementáciu podnikovej stratégie, uspokojenie obchodných potrieb a rozvoj financií. Posúdenie zdrojov je potrebné na správnu implementáciu stratégie financovania do podnikateľského plánu.

Fúzie a akvizície - pripravenosť podniku zlikvidovať neefektívne štrukturálne divízie, predať niektoré výrobné zariadenia a tiež získať podniky s cieľom rozvíjať svoje predajné trhy a rozširovať sortiment.

Rozvojové taktiky sú súborom akcií pre rast spoločnosti, rozširovanie prítomnosti na nových trhoch, zvyšovanie sortimentu.

Firemná kultúra je systém hodnôt, ktoré sú vlastné personálu organizácie. Súlad štruktúry správania a osobných kvalít zamestnancov so strategickými cieľmi a taktickými metódami organizácie, čo prispieva k dosiahnutiu cieľov spoločnosti vytvorených investormi a stanovených stratégiou rozvoja.

Koľko strategických plánov potrebujete, aby ste sa cítili sebaisto?

Sergey Zyuzya,

Generálny riaditeľ spoločnosti Zika, Moskva

Aj pri poklese trhu si dávame za cieľ nielen ziskový predaj, ale aj zabezpečenie rastu predaja v budúcnosti. Naša práca je založená na plánovaní, ktoré zahŕňa stratégie na 1, 3 a 5 rokov.

Trojročný plán rozvoja spoločnosti. Predstavuje kľúčové ukazovatele rozvoja, investícií, personálnych plánov atď. Každý uvažovaný ukazovateľ je zapísaný pre každý cieľový trh, ako aj regióny. Plán vychádza zo štatistík za posledných 5 rokov, ako aj z výsledkov prieskumu trhu.

Stratégia rozvoja spoločnosti na päť rokov. Koncom roka 2004 sme vypracovali stratégiu do roku 2010. Na dosiahnutie cieľov sme potrebovali vlastné výrobné priestory, laboratóriá, školiace stredisko a sklady. Kúpili sme pozemok pre výrobno-skladový areál a vlastnú kanceláriu. Stratégia sa každoročne upravovala, najmä v roku 2008. Plán sme splnili a v roku 2010 bola vypracovaná nová päťročná stratégia do roku 2015.

Ročný plán predaja. Tento plán poskytuje individuálne plány predaja, ako aj sumy odmien.

Rozpočtové plány na jeden rok a tri roky. Do ročného plánu si mesačne zapisujeme objem predaja a ukazovatele ziskovosti s uvedením zodpovedných manažérov. Každému manažérovi nastavujeme vlastné kľúčové ukazovatele. 3-ročný plán vychádza zo všeobecnejších ukazovateľov.

Záložný plán. Som proti úpravám ročného plánu predaja. Ak nastane situácia, kedy je potrebné znížiť náklady, prejdeme na „Plán B“ zablokovaním dodávok bez predplatenia, optimalizáciou našich skladových zdrojov a znížením výrobných nákladov.

Vypracovanie stratégie rozvoja spoločnosti: pokyny krok za krokom

Prvým krokom je posúdenie súčasného stavu a dynamiky rozvoja spoločnosti. V tejto fáze sa môžete pozrieť späť a analyzovať súčasnú pozíciu spoločnosti. Optimálne by bolo riadiť sa segmentom minulosti, pokiaľ možno rovným plánovaciemu obdobiu. V činnostiach podniku za dané obdobie by ste sa mali riadiť niekoľkými ukazovateľmi:

Predaj produktov: zisk, štruktúra a objemy predaja podľa skupín prezentovaného sortimentu a smerov, sú uvedení hlavní konkurenti. Medzi kľúčové otázky patria: prečo je potrebná zmena predaja, čo sa považuje za hlavné v sortimente, akí sú hlavní odberatelia a konkurenti podniku, aké udalosti na trhu priniesli určité dôležité zmeny?
Kapitálový a investičný trh: investované a priťahované investície, hlavní investori, obchodní veritelia, aktivita a likvidita investícií. Kľúčovou otázkou je, aký finančný potenciál má vaša spoločnosť?
Trh práce: počet zamestnancov, štruktúra podľa oddelení, platová úroveň. Medzi kľúčové otázky patrí kompetentnosť zamestnancov a schopnosť vášho podniku prilákať nových zamestnancov.
Trh dodávateľov a poskytovateľov logistiky: s hodnotením dynamiky cien, dostupnosti dodávok základných materiálových zdrojov pre potreby spoločnosti. Za kľúčovú otázku možno považovať vplyv situácie na trhu hlavných dodávateľov a poskytovateľov na činnosť vašej spoločnosti.

Je možné vykonať aj analýzu legislatívnych zmien, ktoré výrazne ovplyvnili činnosť spoločnosti vo všetkých predchádzajúcich skupinách ukazovateľov. Prvý krok môže skončiť vykonaním SWOT analýzy.

Druhým krokom je harmonické spojenie ambícií a zdrojov podnikania. V tejto fáze sformulujete 4 možnosti strategickej línie správania s výberom výslednej stratégie. Možnosti zahŕňajú výsledky analýzy strán, príležitostí a hrozieb, ktoré sú formulované pre faktory v tabuľke SWOT analýzy.

Po sformovaní možností si určíte tú, ktorá bude podľa vašich pocitov najschodnejšia. Odmietnuté možnosti bude možné použiť, ak hlavná neposkytla plánované výsledky.

Na základe zvoleného scenára sa vytvorí cieľ, ktorý obsahuje konkrétne ukazovatele, ich dosiahnutie a bude zahŕňať dodržanie zvolenej stratégie.

Tretím krokom je zmena právomocí manažérov a štruktúry riadenia spoločnosti. Tím v tejto fáze pripravuje zmeny v štruktúre riadenia spoločnosti, ak bude potrebné zaviesť nové pozície, divízie alebo oddelenia. Úprava cieľov spoločnosti môže vyzerať takto:

Posilniť obstarávaciu jednotku, aby vytvorila nákupnú skupinu a uzatvorila priame zmluvy s dodávateľmi.
Posilniť predajnú jednotku o zamestnancov, ktorí sú kompetentní v propagácii produktu nových maloobchodných distribučných kanálov.
Posilniť distribučný blok, pretože na vstup do online maloobchodu je potrebná stabilita dodávok a služieb atď.

Štvrtým krokom je hodnotenie rizík a kompenzačné opatrenia. Pri implementácii stratégie rozvoja spoločnosti môžu existovať určité faktory, ktoré ovplyvňujú konečný výsledok. Musia byť zohľadnené v bloku „Threats and Weaknesses“ pri SWOT analýze. V tejto fáze je potrebné určiť spôsoby neutralizácie negatívneho vplyvu tohto faktora, ak dôjde k hrozbám alebo ak dôjde k ďalšiemu oslabeniu spoločnosti – s cieľom zabezpečiť náležitú ochranu jej strategickej línie.

Piaty krok je, kedy upraviť svoju stratégiu. Stratégia spoločnosti by sa nemala považovať za dogmu. Ak sa obchodné podmienky rýchlo menia, je potrebné poskytnúť možnosť vrátiť sa k tomuto dokumentu v nasledujúcich situáciách:

o rok neskôr - vykonanie plánovanej úpravy.
ak sa objavia nové jedinečné príležitosti a keď sa realizuje potenciál spoločnosti.
ak sa skutočný výsledok niektorého strategického ukazovateľa líši od plánovaného o viac ako 20 % v akomkoľvek smere.
v prípade hrozby výskytu alebo výskytu akýchkoľvek okolností, ktoré môžu viesť k zmene faktorov braných ako základ strategickej línie podniku. Najmä udalosti, ktoré nebolo možné zohľadniť pri tvorbe stratégie.

Je potrebné vziať do úvahy, že stratégia rozvoja a rastu spoločnosti sa stáva nielen dôležitým nástrojom plánovania, ale aj neustálou reflexiou podstaty jej aktivít a podnikania.

Príklad implementácie stratégie rozvoja podniku Trud, zvolenej na priesečníku silných stránok a hrozieb

Alexander Mokeev,

Riaditeľ pobočky TNT Express v Nižnom Novgorode v Rusku, Nižný Novgorod

Cieľ. Miestna spoločnosť musí byť preradená do regionálnej kategórie, čím sa vytvorí skupina distribútorov produktu „A“ s prístupom do veľkých špecializovaných sietí v regióne.

Silné stránky. V tom čase mali vo svojom sortimente jedinečné výhody so schopnosťou rýchlo zvýšiť výrobné možnosti. Do úvahy však bolo potrebné vziať aj hrozbu kopírovania najúspešnejších produktov a cenového dumpingu od čínskych konkurentov.

Zvolený cieľ preto zohľadňoval ambície našej spoločnosti, schopnosť rýchlo zvyšovať podiel na trhu, s potrebou interakcie so spoločnosťami z Číny, zabezpečenie konsolidácie úsilia distribútorov našej produktovej skupiny v reportovacej skupine.

Strategické ukazovatele

Počet predajní s priamymi dodávateľskými zmluvami s našou spoločnosťou by mal dosiahnuť X.

Počet výrobcov, s ktorými má spoločnosť priame nákupné zmluvy, musí dosiahnuť X.

Ročný príjem podniku musí byť X miliónov rubľov s mierou rastu za rok najmenej X%.
Je potrebné znížiť celkový objem nákupných cien o X % (berúc do úvahy ročnú indexáciu v X %), čím sa vytvorí zásoba nákupov.

Ročný čistý zisk by mal dosiahnuť X miliónov rubľov (s mierou rastu najmenej X % ročne).

Vyhodnotenie zvolenej stratégie

Posúdenie schválenej stratégie sa vykonáva analýzou správnosti a dostatočnosti zohľadnenia pri výbere hlavných faktorov, ktoré rozhodujú o možnosti implementácie stratégie.

V konečnom dôsledku je celý proces hodnotenia podriadený jednej veci: či schválená stratégia spoločnosti umožní dosiahnuť jej ciele. Toto je hlavné kritérium hodnotenia. Za predpokladu, že stratégia zodpovedá cieľom spoločnosti, hodnotenie sa uskutoční v týchto oblastiach:

Do akej miery zodpovedá stratégia stavu a požiadavkám životného prostredia?
Ako dobre zvolená stratégia zodpovedá schopnostiam a potenciálu podniku.
Prijateľnosť rizika, ktoré túto stratégiu sprevádza.
4Vytvorená stratégia rozvoja spoločnosti môže byť zbytočná, ak spoločnosť neposkytuje mechanizmus na jej implementáciu. Samostatným veľkým problémom je tvorba adekvátnych stratégií organizačných štruktúr s výberom manažérov, financovaním funkčných stratégií a vytvorením vhodnej firemnej kultúry.

Informácie o autorovi a spoločnosti

Alexander Mokeev, Riaditeľ pobočky TNT Express v Nižnom Novgorode v Rusku, Nižný Novgorod. Na Moskovskom leteckom inštitúte vyštudoval ekonómiu a financie a kurz strategickej logistiky na Štátnej univerzite – Vyššej ekonomickej škole. Pracoval ako zástupca vedúceho marketingovej služby Národnej faktoringovej spoločnosti a riaditeľ logistiky vo výrobnom podniku Trud (Nižný Novgorod).

TNT Express v Rusku. Oblasť činnosti: prepravná logistika, expresné doručovanie tovaru. Forma organizácie: LLC. Územie: ústredie – v Moskve; regionálne kancelárie - v 12 mestách Ruskej federácie; pokrytie siete - 5 500 ruských miest Počet zamestnancov: 750 Počet spracovaných objednávok mesačne: viac ako 100 000 Dĺžka pôsobenia riaditeľa: od roku 2006.

Alexey Petropolsky, Generálny riaditeľ spoločnosti "Yurvista", Moskva. Získal dve vyššie vzdelanie, absolvoval Inštitút štátnej a komunálnej správy v odbore právna veda a Ruskú akadémiu národného hospodárstva a verejnej správy pod vedením prezidenta Ruskej federácie v odbore štátna a komunálna správa. V roku 2013 vytvoril vlastnú realitnú kanceláriu „Agency. Nie".

Sergey Zyuzya, generálny riaditeľ spoločnosti Zika, Moskva. Vyštudoval Moskovskú štátnu akadémiu automobilového a traktorového inžinierstva s titulom strojárske technológie, ako aj Moskovský štátny inštitút medzinárodných vzťahov s titulom špecialista obchodu v oblasti zahraničných ekonomických vzťahov so znalosťou cudzieho jazyka.

Tvorba obchodnej stratégie vo všeobecnosti možno definovať ako proces tvorby cieľov rozvoja a prevádzky podniku na určité časové obdobie, ako aj spôsoby použitia finančných prostriedkov na dosiahnutie cieľa.

Výber ekonomickej stratégie závisí od mnohých podmienok: formy konkurencie a stupeň jej závažnosti, miera a charakter inflácie, hospodárska politika vlády, komparatívne výhody na svetovom trhu a ďalšie tzv. vonkajšie faktory, ako aj interné faktory súvisiace so schopnosťami samotného podniku, t.j. jeho výroba a .

Proces formovania ekonomickej stratégie podniku zahŕňa:

vytvorenie všeobecnej, základnej stratégie;
vytvorenie konkurenčnej stratégie;
Definícia funkčných stratégií.

Typy podnikových stratégií

Základná stratégia je stratégia, ktorá sa formuje v závislosti od zmien vonkajšieho a vnútorného prostredia; predstavuje všeobecný koncept správania sa podniku v danom štádiu jeho fungovania.

Stratégie rastu sú stratégie, ktoré zahŕňajú zvyšovanie veľkosti firmy a vyžadujú si dostatočné zdroje.

Stratégie stability - zameranie sa na existujúce oblasti a ich podpora.

Stratégie prežitia - pokus o prispôsobenie sa existujúcim trhovým podmienkam a opustenie predchádzajúcich obchodných metód.

Stratégie redukcie - stratégie používané v prípadoch, keď je ohrozená existencia podniku.

Defenzívne stratégie - stratégie, ktoré odrážajú reakciu spoločnosti na konanie konkurentov a nepriamo aj na potreby a správanie spotrebiteľa.

Útočné stratégie - stratégie, ktoré si vyžadujú úverové investície, a preto sú vhodnejšie pre firmy s dostatočne vysokým finančným potenciálom a kvalifikovaným personálom.

Stratégie prvého typu - stratégie zamerané na dosahovanie dlhodobých ziskov, zvyšovanie stability finančnej pozície podniku a jeho konkurencieschopnosti počas relatívne dlhého obdobia.

Stratégie druhého typu— stratégie zamerané na optimalizáciu súčasnej finančnej výkonnosti, maximalizáciu krátkodobých ziskov atď.

Konkurenčná stratégia

Základná stratégia podniku

Základná stratégia sa formuje v závislosti od zmien vonkajšieho a vnútorného prostredia a predstavuje všeobecnú koncepciu správania sa spoločnosti v danej fáze jej fungovania.

Existujú nasledujúce hlavné typy základných stratégií.

Stratégie rastu zahŕňajú zvýšenie veľkosti spoločnosti a vyžadujú dostatočné zdroje. Tieto stratégie zahŕňajú: stratégie koncentrovaného rastu; integrované stratégie rastu; stratégie pre diverzifikovaný rast a posilnenie trhových pozícií.

Hlavnými znakmi takýchto stratégií sú:

diverzifikácia absorbovaním menej silných konkurentov (konglomerácia);
otvorenie nových výrobných zariadení;
medzipodniková spolupráca a spolupráca s cieľom kontrolovať predajné trhy a zdroje;
zahraničnej ekonomickej aktivity ako prvku geografickej expanzie.

Stratégie stability - zameriava sa na existujúce oblasti činnosti a podporuje ich. Stratégie stability formulujú firmy v podmienkach, keď sú rastové stratégie neprijateľné z dôvodu vonkajších okolností (obdobie ekonomickej recesie alebo zvýšená vnútroodvetvová konkurencia a pod.). Ďalším dôležitým faktorom potreby stabilizácie je problém straty kontroly a kontroly nad činnosťou podniku, ktorý vzniká v dôsledku expanzie a rastu. Potreba upraviť ciele a reštrukturalizovať organizačnú štruktúru núti manažment uplatňovať taktiku na udržanie dosiahnutých temp rastu. Hlavnými znakmi takýchto stratégií sú:

prechod na nový spôsob využívania zdrojov;
úspora znížením nákladov spojených s potrebou uzatvárania nových zmlúv, nákladov spojených s prieskumom trhu, výdavkov na zábavu a podobných druhov nákladov;
strategické posuny smerom k posilneniu manažérskych funkcií.

Stratégie prežitia - Ide o pokus prispôsobiť sa existujúcim trhovým podmienkam a opustiť predchádzajúce metódy riadenia. Stratégie prežitia formulujú firmy v podmienkach jasného pochopenia svojich nevýznamných schopností, pomerne nízkej konkurencieschopnosti a potreby zabezpečiť aspoň minimálnu realizáciu svojich cieľov. Tieto stratégie zahŕňajú stratégiu „úrody“, stratégiu znižovania nákladov atď. Hlavnými znakmi takýchto stratégií sú:

zachovanie technickej úrovne výroby;
včasné odhalenie krízových trendov v najskorších štádiách;
redizajn výrobných a iných obchodných procesov;
udržať kvalifikovaných odborníkov a zabrániť hromadnému prepúšťaniu.

Stratégie redukcie sa používajú v prípadoch, keď je ohrozená existencia spoločnosti. Vyznačujú sa tým, že úroveň sledovaných cieľov je nastavená pod úroveň dosiahnutú v minulosti. V tomto prípade je možné ich aplikovať stratégie likvidáciu a ak to prostriedky a možnosti dovolia, stratégia zmeny typu podnikania. Hlavnými znakmi takýchto stratégií sú:

odmietnutie výroby nerentabilných produktov, nadmerná pracovná sila, zle fungujúce distribučné kanály atď.;
predaj časti majetku spoločnosti, zvyčajne nerentabilný;
vykonávanie konkurzných konaní (konkurzných konaní).

Každý typ všeobecnej, základnej stratégie obsahuje niekoľko možností. Spoločnosť si môže nezávisle zvoliť všeobecnú stratégiu alebo použiť rôzne typy v určitých kombináciách.

Základné stratégie firmy sú konkretizované prostredníctvom rozvoja konkurenčných stratégií.

Konkurenčná stratégia podniku

- dlhodobé opatrenia útočnej alebo obrannej povahy, určené na posilnenie postavenia podniku s prihliadnutím na faktory intenzívnej konkurencie.

Formovanie špecifickej podnikovej stratégie je zamerané na dosiahnutie jeho konkurenčných výhod.

V hospodárskej praxi existujú štyri úrovne konkurencieschopnosti podniku. Prvá úroveň konkurencieschopnosti zahŕňa malé podniky, ktoré získali „špecializovaný“ trh. Svoju úlohu vnímajú len vo výrobe určitého typu produktu, dôsledne napĺňajúceho plánovaný plán výroby, bez obáv z prekvapení pre spotrebiteľov a konkurentov. Akonáhle však takýto podnik začne rásť, zväčší rozsah svojej výroby, potom buď prerastie „výklenok“ na trhu, pre ktorý pôvodne pracoval, a vstúpi do súťaže v inom segmente trhu, alebo sa rozvinie počiatočný „výklenok“ na trhu. na rastúci trh a stáva sa atraktívnym pre iných výrobcov. V tomto prípade je potrebné dbať na získanie komparatívnej výhody, na prekročenie štandardov ponúkaných konkurentmi v oblasti kvality, presnosti dodávok, cien, výrobných nákladov, úrovne služieb atď. Preto sa za najlepšiu možnosť ekonomickej stratégie pre podniky tejto úrovne považuje neustále hľadanie nových a nových „medzier“ na trhu. Práve tento prístup, ktorý predstavuje najjednoduchšiu formu diverzifikácie výrobných a ekonomických aktivít podnikov, im umožňuje udržať si konkurencieschopnosť a udržať sa nad vodou.

Podniky druhej úrovne sa nazývajú „nasledovanie vodcu“. Snažia sa čo najviac požičať všetky technické techniky, technológie a suroviny, spôsoby organizácie výroby, ako popredné podniky v odvetví. Mnohé z nich sa však nevyhnutne ocitnú v situácii, keď takéto stereotypy obchodných imperatívov, výlučne založené na preberaní osvedčených postupov, už nefungujú a nepridávajú podnikom konkurencieschopnosť ani pri najmenšom náraste vnútroodvetvovej konkurencie. Postupne sa tak dostávajú do tretieho stupňa konkurencieschopnosti, pri ktorom manažérsky systém začína aktívne ovplyvňovať výrobné systémy, podporuje ich rozvoj a zlepšovanie. Úspech v konkurenčnom boji podnikov na tejto úrovni sa už nestáva ani tak funkciou výroby ako funkciou riadenia (v závislosti od kvality, efektívnosti riadenia a organizácie výroby v širšom zmysle). Podniky, ktorým sa podarilo dosiahnuť štvrtý stupeň konkurencieschopnosti, sa ocitajú pred konkurenciou už mnoho rokov. V skutočnosti ide o spoločnosti svetovej úrovne, známe vo všetkých krajinách svojimi produktmi najvyššej kvality.

Ekonóm M. Porter identifikoval tri hlavné stratégie, ktoré sú univerzálne a použiteľné pre akúkoľvek konkurenčnú silu. To je nákladová výhoda, diferenciácia, zameranie.

Nákladová výhoda vytvára väčšiu slobodu výberu akcií tak v cenovej politike, ako aj pri určovaní úrovne ziskovosti.

Diferenciácia znamená, že spoločnosť vytvorí produkt alebo službu s jedinečnými vlastnosťami.

Zaostrovanie - je zameranie na jeden segment trhu, špecifickú skupinu kupujúcich, produkty alebo obmedzený geografický sektor trhu.

Z hľadiska efektívnosti výroby sa rozlišujú dva typy ekonomických stratégií (obr. 1).

Ryža. 1. Typy ekonomických stratégií z hľadiska efektívnosti výroby

Stratégie prvého typu sú zamerané na dosahovanie dlhodobých ziskov, zvyšovanie stability finančnej pozície podniku, jeho konkurencieschopnosti v relatívne dlhom časovom období. Tie obsahujú:

minimalizácia výrobných nákladov - rast zisku nastáva v dôsledku zníženia nákladov na pracovnú silu, používania produktívnejšieho vybavenia, ekonomickejších druhov surovín a úspor z rozsahu;
rozšírenie podielu trhové - zvyšovanie efektívnosti výroby v dôsledku vyššieho podielu novovytvorenej hodnoty (podmienečne čistých produktov) na celkovom objeme predaných produktov, zrýchlenie obratu kapitálu podniku. Stratégia zahŕňa dosahovanie konkurenčných výhod zlepšovaním kvality produktov a úrovne zákazníckych služieb, ako aj znižovaním nákladov spojených s predajom produktov;
inovatívne programovanie výskumu a vývoja - zameraná na tvorbu a implementáciu pokrokových technológií a vývoj zásadne nových typov produktov vyššej kvality, ktoré nemajú na trhu obdoby.

V praxi sa často prelínajú stratégie prvého typu: firma, ktorá vstúpila na trh s inovatívnymi produktmi, musí po čase začať znižovať výrobné náklady, aby zvýšila podiel na trhu.

Stratégie druhého typu zamerané na optimalizáciu aktuálnych finančných ukazovateľov a maximalizáciu krátkodobých ziskov. Medzi nimi sú:

stratégie maximalizácia (umelé nafukovanie) výrobných nákladov – zvýšenie výrobných nákladov (napríklad v dôsledku rastu cien surovín) pri slabej vnútroodvetvovej konkurencii (napríklad pri vysokých dovozných clách) je zahrnuté v cene a prenášané spotrebiteľovi. Spoločnosť nemá záujem znižovať výrobné náklady;
R&D simulačné programovanie - aktualizácia sortimentu prostredníctvom „kozmetických“ vylepšení na produkty už dostupné na trhu (obal, farba, dizajn atď.);
stratégia manipulácie s portfóliom kapitálové investície - nákup a predaj existujúcich podnikov a aktív firiem, fúzie a akvizície niektorých firiem inými sa uskutočňujú prostredníctvom obchodov s cennými papiermi na burze cenných papierov. Vzhľadom na stratégiu dochádza k neproduktívnemu odklonu kapitálu. Hlavný dôraz je kladený na optimalizáciu súčasnej finančnej výkonnosti spoločnosti, stabilné vyplácanie vysokých dividend a nie na zvyšovanie hodnoty akcií spoločnosti.

Alternatívnosť je najdôležitejším rozlišovacím znakom tvorby stratégie. Proces analýzy alternatív je spojený s klasifikáciou a klasifikáciou problémov, porovnaním skutočných údajov s prognózovanými ukazovateľmi, výberom najvýznamnejších faktorov a podmienok riešenia zadaných problémov. Najznámejší alternatívne metódy analýzy sú: situačná analýza; STEP analýza; SWOT analýza; GAP analýza.

Technika situačnej analýzy je založená na postupnom zvažovaní prvkov vonkajšieho a vnútorného prostredia a hodnotení ich vplyvu na schopnosti podniku.

STEP analýza je zameraná na posúdenie významných zmien a nových trendov vo vonkajšom prostredí, ako aj určenie ich významu pre spoločnosť.

Podstatou techniky SWOT analýzy je identifikácia a vyhodnotenie silných a slabých stránok spoločnosti a ich korelácia s trhovými príležitosťami a hrozbami. Analýza sa vykonáva v piatich funkčných oblastiach – marketing, financie, výroba, personál, organizačná kultúra a imidž.

Analýza GAP je analýza strategickej „medzery“, ktorá nám umožňuje určiť nesúlad medzi požadovaným a skutočným v činnostiach spoločnosti.

Výber metódy závisí od štádia životného cyklu podniku, od charakteristík vnútorného a vonkajšieho prostredia, od obdobia, na ktoré sa stratégia vyvíja, atď.

Stratégie spoločnosti sú špecifikované v plánoch výroby a predaja produktov, logistiky, práce a personálu, výrobných nákladov, financií, investícií a sociálneho rozvoja.

Ruské spoločnosti úspešne zvládajú skúsenosti západných spoločností v oblasti strategického plánovania. V roku 2008 dve ruské spoločnosti naraz - korporácia UralSib a finančná skupina Life - patrili medzi najlepšie strategicky orientované spoločnosti na svete a boli prijaté do Siene slávy Balanced Scorecard, ktorá zahŕňa takých „majstrov“ svetového biznisu ako Canon. , Dupont, Nordea, Motorola, Siemens, HSBC, LG Philips.

Podľa povahy interakcie s vonkajším prostredím Existujú dve skupiny konkurenčných stratégií: defenzívne a útočné.

Konkurenčné stratégie firmy možno rozdeliť do dvoch skupín: defenzívne a útočné.

Defenzívne stratégie odrážať reakciu spoločnosti na konanie konkurentov a nepriamo na potreby a správanie spotrebiteľa.

Ofenzívne stratégie zvyčajne vyžadujú úverové investície, a preto sú použiteľnejšie v spoločnostiach s dostatočne vysokým finančným potenciálom a kvalifikovaným personálom. Ofenzívne stratégie spravidla zahŕňajú rastové stratégie.

Funkčná stratégia podniku

Funkčné stratégie sú súbory opatrení a programov pre jednotlivé funkčné oblasti a divízie podniku. Majú podriadený význam a sú to v podstate zdrojové programy, ktoré zabezpečujú praktickú realizáciu všeobecnej, základnej stratégie. Hlavnými oblasťami činnosti podniku sú výroba, marketing, výskum a vývoj (R&D), financie, manažment. Z toho vyplývajú hlavné zložky funkčnej (ekonomickej) stratégie.

Výrobná stratégia sa zameriava na rozhodnutia o požadovanej kapacite, umiestnení priemyselných zariadení a hlavných prvkoch výrobného procesu. Stratégia výskumu a vývoja zhŕňa kľúčové myšlienky o novom produkte, od jeho počiatočného vývoja až po uvedenie na trh.

Finančná stratégia rozvíja pravidlá správania sa podniku na trhu peňazí a cenných papierov, vyberá preferované formy a spôsoby poskytovania úverov a využívania finančných zdrojov.

Marketingová stratégia určuje obchodné a predajné aktivity podniku, faktory presadzovania tovarov a služieb na trhu.

Stratégia personálneho manažmentu umožňuje riešiť problémy zvyšovania atraktivity práce, motivácie, optimalizácie pracovných procesov a počtu personálu.

Proces formovania ekonomických stratégií je dôležité posudzovať z hľadiska efektívnosti výroby.

V trhových podmienkach, v konkurenčnom prostredí, je možné zvýšiť efektivitu výroby najmä v rámci takých ekonomických stratégií, ktoré sú zamerané na dosahovanie dlhodobých ziskov, na zvyšovanie stability finančnej pozície podniku. a jej konkurencieschopnosti na relatívne dlhé obdobie.

Podnik môže krátkodobo zabezpečiť vysokú ziskovosť bez toho, aby sa uchyľoval k zvyšovaniu efektívnosti výroby a v konečnom dôsledku aj za cenu oslabenia svojej pozície v konkurencii v budúcnosti. Naopak, podnik si môže zabezpečiť svoju konkurencieschopnosť počas relatívne dlhého obdobia a dosahovať vyššie kumulatívne zisky (v priebehu niekoľkých rokov, zvyčajne od 7 do 12), namiesto toho, aby hľadal krátkodobé výhody len priebežným zvyšovaním efektivity výroby.

Opatrenia na zlepšenie efektívnosti výroby a jej ďalšie zintenzívnenie si v konečnom dôsledku vyžadujú technickú modernizáciu výroby, zavádzanie výsledkov vedecko-technického pokroku a primeranú reštrukturalizáciu systémov riadenia a organizácie práce. A to zase znamená dlhé obdobie obratu kapitálu, návratnosti nákladov a prípadne vyšších ziskov, avšak počas relatívne dlhého obdobia. Takéto stratégie, v rámci ktorých sa uskutočňuje rozšírená reprodukcia kapitálu, budeme nazývať stratégie prvého typu. Implementácia stratégií tohto typu však zahŕňa nielen veľké počiatočné investície, ale vedie aj k zmenám v samotných podmienkach reprodukcie individuálneho kapitálu, na ktoré je manažment podniku nútený zodpovedajúcim spôsobom reagovať.

Stratégie druhého typu sú zamerané na optimalizáciu bežných finančných ukazovateľov, maximalizáciu krátkodobých ziskov manévrovaním ekonomickej štruktúry podniku (jeho aktív), umelým zvyšovaním cien produktov.

V trhových podmienkach sa oba typy ekonomických stratégií pri riadení podniku prelínajú a ich oddelenie je dosť svojvoľné. Preto pre dynamiku efektívnosti výroby nie je dôležité prísne dodržiavanie jedného alebo druhého typu ekonomickej stratégie podnikového manažmentu, ale po prvé ich vzťah vo vnútropodnikovom riadení a po druhé, súlad zvoleného stratégie s úlohami posilňovania konkurencieschopnosti podniku na trhu, a teda s technologickým spôsobom života, ekonomickými špecifikami, komparatívnymi výhodami, ktorými konkrétny podnik v súčasnosti disponuje.

Prirodzene, v rámci každého typu stratégie možno rozlíšiť mnoho rôznych typov zodpovedajúcich ekonomickým a výrobným špecifikám daného podniku. Stratégie prvého typu zahŕňajú:

stratégia minimalizácie výrobných nákladov;
stratégia zvyšovania podielu na odbytovom trhu kontrolovanom podnikom (stratégia „trhového podielu“);
stratégie pre inovatívne programovanie výskumu a vývoja.

O minimalizovanie výrobných nákladov zisk rastie v dôsledku zníženia nákladov na zálohovaný kapitál. K zvýšeniu efektívnosti výroby dochádza v dôsledku zníženia celkových mzdových nákladov, používania produktívnejších zariadení vo výrobe, ekonomickejších druhov surovín a materiálov, zvýšenia koncentrácie výroby, zvýšenia sériovej výroby tzv. produkty využívajúce zariadenia s väčšou jednotkovou kapacitou (t. j. dosiahnutie takzvaných úspor z rozsahu výroby).

Stratégia zameraná na rozšírenie podielu na trhu, pomáha zvyšovať efektivitu výroby vďaka vyššiemu podielu novovytvorenej hodnoty (relatívne čistých produktov) na celkovom objeme predaných produktov a tempu rastu obratu podniku. Rastúci podiel na trhu priamo súvisí s dosiahnutím prevahy nad konkurentmi. A to najmä vďaka zlepšeniu spotrebiteľských kvalít, technickej úrovni produktov, kvalite zákazníckych služieb, ktoré odlišujú produkty daného podniku, a implementácii jeho ďalších komparatívnych výhod. Implementácia tejto stratégie môže tiež pomôcť zlepšiť efektivitu výroby znížením jednotkových nákladov na predaj produktov (t. j. znížením zásob, nákladov na skladovanie produktov atď.).

Vnútri inovatívny výskum a vývoj programovania, zameraná na tvorbu a vývoj výroby inovácií, realizuje sa nielen tvorba a implementácia progresívnych technológií, ale aj vývoj zásadne nových typov výrobkov, kvalitnejších a nemajúcich na trhu blízke analógy. Táto stratégia má pozitívny vplyv na dynamiku efektívnosti výroby jednak znižovaním nákladov (ovládanie nových technológií) a jednak zvyšovaním výsledkov. V trhových podmienkach, aby mohli úspešne bojovať s konkurenciou, sú podniky s vysokým tempom vedeckého a technologického pokroku nútené nielen prispôsobiť sa existujúcej štruktúre produktov, ale často ju aj radikálne zmeniť a vytvoriť trhy pre nové tovary a služby.

Prirodzene, v reálnej ekonomickej praxi sú tieto typy stratégií prvého typu úzko prepojené. Ako sa teda zvyšuje produkcia nových produktov a rozvíjajú ich konkurenti, musí sa priekopnícky podnik na tomto trhu, aby si udržal alebo zvýšil svoj podiel na trhu, postarať o prijateľnejšiu cenovú hladinu pre spotrebiteľov (v podmienkach výberu), a tým aj k minimalizácii výrobných nákladov.

Medzi stratégie druhého typu patria:

stratégia maximalizácie (umelého nafukovania) výrobných nákladov a presunu rastu výrobných nákladov na spotrebiteľa (CPM, z anglického cost pass-along management),
R&D simulačné programovanie;
stratégiu na manipuláciu „portfólia kapitálových investícií“.

Stratégia maximalizácia výrobných nákladov je zameraný na zvyšovanie ziskov prostredníctvom vládnych alebo iných dotácií pri absencii priamej (vnútroodvetvovej) cenovej konkurencie.

V rámci SRM sa zvýšili výrobné náklady napríklad v dôsledku rastu cien surovín a materiálov a opäť s oslabením vnútroodvetvovej konkurencie (napríklad zavedením vysokých ciel na dovoz hotových výrobkov), je priamo zohľadnený v cene výrobku, t.j. sa prenáša na spotrebiteľa. Podniky sa v podmienkach vysokej miery inflácie a rýchleho znehodnocovania investícií s dlhou dobou návratnosti snažia nenahrádzať tie druhy zdrojov, ktorých ceny sa zvýšili, alebo nezačať zavádzať nové technológie šetriace zdroje, ak si to vyžaduje veľké kapitálové investície. . Dochádza len k úprave predajných cien pri zachovaní stálej úrovne efektívnosti výroby.

S programovaním simulácie výskumu a vývoja sa ekonomický výsledok dosahuje aktualizáciou sortimentu prostredníctvom „kozmetických“ vylepšení produktov už dostupných na trhu (obal, dizajn, farba atď.). V rámci takejto stratégie je možné dosahovať krátkodobé zisky, ale je nepravdepodobné, že dokáže zabezpečiť konkurencieschopnosť podniku v dlhodobom horizonte. Navyše v tomto prípade nedôjde k žiadnym výrazným zmenám v úrovni a rýchlosti rastu efektívnosti výroby, pretože pomer nákladov a výsledkov sa nemení. V podstate je programovanie simulácie výskumu a vývoja jedným z prejavov stratégie SRM, avšak vo vzťahu k prevažne necenovej forme konkurencie.

Stratégia manipulácie „portfólia kapitálových investícií“, v rámci ktorej sa uskutočňuje nákup a predaj existujúcich podnikov a aktív firiem, fúzie a akvizície niektorých firiem inými prostredníctvom transakcií s cennými papiermi na burze cenných papierov, ovplyvňuje dynamiku efektívnosti výroby v dôsledku neproduktívneho odklonu kapitálu: technická modernizácia výrobnej kapacity, nedochádza k zvyšovaniu kapitálových investícií do rozvoja výroby a finančné zdroje sa využívajú len na prerozdelenie existujúceho výrobného aparátu medzi vlastníkov výrobné prostriedky. Hlavný dôraz je kladený na zlepšenie súčasnej finančnej situácie podniku, na zvýšenie jeho schopnosti uspokojiť požiadavky tej časti akcionárov, ktorí majú záujem predovšetkým o stabilný príjem vysokých dividend alebo o hranie na kolísanie cien akcií, avšak nie dlhodobo. -termínové zvýšenie hodnoty cenných papierov podniku .

Prevaha každého typu stratégie je určená pôsobením množstva faktorov v hospodárskej činnosti podnikov.

Najdôležitejším faktorom určujúcim vzťah medzi oboma typmi ekonomických stratégií je stupeň a hlavné formy konkurencie na trhu. Takzvaná dokonalá cenová konkurencia výrobcov v rámci toho istého odvetvia núti manažment podnikov hľadať spôsoby, ako znižovať výrobné náklady a zavádzať inovácie, ktoré k tomu prispievajú. Vysoký stupeň vnútroodvetvovej cenovej konkurencie je teda dôležitou podmienkou, ktorá prispieva k zvyšovaniu efektívnosti výroby a diverzifikácii ekonomických aktivít.

Za určitých okolností, ktoré narúšajú podmienky vnútroodvetvovej konkurencie (vysoká miera inflácie alebo prekážky dovozu, osobitosti daňovej politiky atď.), však podniky môžu uprednostniť iný spôsob diverzifikácie: predaj alebo akvizíciu existujúcich podnikov a výroby zariadení v iných odvetviach namiesto vytvárania nových produktov.

Ďalším dôležitým faktorom určujúcim dominanciu toho či onoho typu ekonomickej stratégie je pomer tempa rastu ceny práce a aktívnej časti fixného kapitálu, ktorý priamo nahrádza živú prácu. Tento pomer do značnej miery určuje, do akej miery bude podnik vykonávať mechanizáciu a automatizáciu výroby, zavádzať nové zariadenia a technológie šetriace prácu. Ak mzdy rastú rýchlejšie ako hodnota aktívnej časti fixného kapitálu, potom majú manažérske firmy väčšiu motiváciu zvyšovať investície do nových zariadení a technológií, pretože to vedie k celkovému zníženiu úrovne výrobných nákladov.

Časový faktor je dôležitý pre proces formovania obchodných stratégií v trhových podmienkach. Vzhľadom na pomerne dlhú dobu obratu fixného kapitálu, existenciu výrazného oneskorenia v získavaní zisku z investícií do výrobných zariadení a vývoja nových produktov a technológií, prevaha stratégií prvého typu predpokladá okrem nízkej inflácie aj v dôsledku relatívne dlhej doby obratu fixného kapitálu. , istá stabilita ekonomickej situácie a relatívne nízka miera rizika nových kapitálových investícií.

Zvýšenie miery inflácie môže prinútiť podniky, aby odmietli investovať do vývoja a realizácie rozsiahlych projektov na reštrukturalizáciu výrobného aparátu, pretože skutočná výška zisku, ktorý možno získať za niekoľko rokov, sa výrazne zníži. Z toho pramení túžba podnikov investovať do rýchlo sa vyplácajúcich projektov, a to aj na úkor zvyšovania efektívnosti výroby, alebo dokonca odvádzať prostriedky z produktívneho využitia. Na druhej strane znehodnocovanie cenných papierov podnikov v pomere k ich majetku alebo umelé zvyšovanie ceny akcií na burze v porovnaní s reálnou hodnotou majetku robí transakcie na fiktívnom kapitálovom trhu oveľa výnosnejšími (z tzv. z hľadiska maximalizácie súčasných finančných výsledkov podnikateľskej činnosti) ako akvizícia existujúcich podnikov alebo vytváranie nových podnikov.

V súvislosti s týmto faktorom môže byť vzťah medzi oboma typmi obchodných stratégií do určitej miery ovplyvnený štruktúrou majetku podnikov. Vysoký podiel základného imania na majetku podniku teda môže objektívne prinútiť manažérov zamerať sa na stratégie druhého typu, na dosahovanie krátkodobých ziskov. Významný vplyv tu má aj hospodárska politika vlády a efektívnosť štátnej regulácie trhu.

V moderných podmienkach má veľký význam štátna stimulácia priemyselnej reštrukturalizácie, zabezpečenie intenzívneho medziodvetvového toku práce a kapitálu a preferenčný rozvoj najnovších odvetví (priemyselná politika zdôrazňujúca prioritné odvetvia).

Na skutočné zvýšenie efektivity výroby nestačí len samotný záujem manažmentu podniku investovať do rozšírenej reprodukcie fixného kapitálu so zameraním na stratégie prvého typu, rovnako ako nestačí len nákup zariadenia na získanie finálneho produktu. K tomu je ešte potrebné zorganizovať proces implementácie a používania výrobných zariadení a úroveň a dynamika efektívnosti výroby bude závisieť od kvality vnútropodnikového plánovania, systémov a štruktúr riadenia, foriem organizácie a práce. stimuly. Rozvoj a zlepšovanie vnútropodnikového plánovania zase závisí od toho, aký typ obchodných stratégií je dominantný. Keď dominujú stratégie prvého typu, vývoj prebieha intenzívnejším tempom a vyžaduje zapojenie čoraz väčšieho množstva zdrojov (predovšetkým personálnych), a keď prevládajú stratégie druhého typu, vývoj prebieha pomalším tempom.

Etapy vypracovania ekonomickej stratégie podniku

Každý podnik, bez ohľadu na rozsah svojich činností a rozsah výroby, musí plánovať svoje činnosti. Plánovanie - Ide o proces formovania cieľov, určovania priorít, prostriedkov a metód na ich dosiahnutie. Proces plánovania pokrýva množstvo oblastí. Začína sa definovaním poslania podniku a cieľov jeho fungovania, pričom sa berie do úvahy analýza vonkajšieho prostredia a poskytovania zdrojov, potom sa vypracúvajú prognózy činnosti na dlhé obdobie, ktoré slúžia ako základ pre výber ekonomického stratégií. Ekonomické stratégie v krátkodobom horizonte sú zase špecifikované v plánoch podniku v rôznych oblastiach činnosti: predaj, výroba, financie atď.

Strategické plánovanie je zamerané na najvyššiu úroveň riadenia a jeho cieľom je určiť vývojové trendy v rôznych aspektoch činnosti podniku, vypočítať a vybrať najpriaznivejšie podmienky pre jeho činnosť. Charakteristickým rysom strategického plánovania je jeho flexibilita vďaka mobilite plánovacie horizonty, tie. obdobia, na ktoré sa vyvíjajú dlhodobé politiky. Na určenie horizontu plánovania sa používajú rôzne kritériá: životný cyklus produktu; cyklus radikálnych zmien dopytu po vyrábaných produktoch; časové obdobie potrebné na realizáciu strategických cieľov a pod. Horizont plánovania závisí od rozsahu podniku a jeho veľkosti.

Ako jeden z nástrojov strategického plánovania sa najviac rozvinula prax formovania cielených výrobných a predajných programov. Orientácia na zdroje spočíva vo vývoji komplexných plánov, podľa ktorých sú všetky druhy zdrojov smerované k dosiahnutiu konečných cieľov a prispievajú k dlhodobému obchodnému úspechu podniku. V tomto prípade sa používa situačné plánovanie, pri ktorom má vedenie podniku k dispozícii niekoľko možností strategického plánu rozvoja podniku. Tieto plány sa vyznačujú odlišnými prioritami pri prideľovaní zdrojov a nerovnomerným pomerom rizika a zaručeného prínosu.

Analýza vonkajšieho prostredia

Pri strategickom plánovaní musí podnik vždy brať do úvahy vplyv vonkajšieho prostredia. Analýza vonkajšieho prostredia poskytuje podniku čas na predvídanie príležitostí, vytváranie pohotovostných plánov, vývoj systému včasného varovania pred potenciálnymi hrozbami a vývoj stratégií, ktoré môžu premeniť predchádzajúce hrozby na ziskové príležitosti. Hrozby a príležitosti, ktorým podnik čelí, sú zvyčajne rozdelené do siedmich oblastí: ekonomika, politika, trh, technológia, konkurencia, medzinárodná pozícia a sociálne správanie (obrázok 2).

Ryža. 2. Faktory prostredia

Analýza vonkajších faktorov prostredia, správne a úplné pochopenie silných a slabých stránok podniku umožňuje zostaviť prognózu predaja, ktorá je základom celého vnútropodnikového plánovania.

Páčil sa vám článok? Zdieľaj to

Vytlačte si tento článok