Prehľad účinných spôsobov stimulácie práce. Formy pracovných stimulov zamestnancov

Téma motivácie a stimulácie práce zamestnancov je jednou z kľúčových otázok personálneho manažmentu každej organizácie. Pri vytváraní systému stimulácie práce pracovníkov je dôležité objasniť všetky potrebné ustanovenia v miestnych predpisoch. V opačnom prípade sú možné reklamácie zo strany inšpektorov.

Hľadaniu riešenia problému motivácie a stimulácie zamestnancov sa venuje obrovské množstvo prác zahraničných aj ruských autorov. Väčšina systémov, ktoré sa vyvíjajú na motiváciu a povzbudenie zamestnancov, sa tak či onak týka materiálnych odmien. Žiaľ, len malá časť zdrojov hovorí o možnostiach dokumentovania systémov motivácie a stimulov pre personál v súlade s platnou legislatívou Ruskej federácie.

"Existujú rozdiely medzi stimulmi, kompenzačnými platbami a bonusmi?", "Aký je postup pri registrácii a prideľovaní týchto platieb zamestnancom?", "Ako správne uviesť ich účel v miestnych predpisoch?" - to sú len niektoré z otázok, ktoré majú zamestnanci HR a účtovného oddelenia ohľadom materiálneho odmeňovania zamestnancov pri navrhovaní systému motivácie a stimulov pre personál. V našom článku sa pokúsime odpovedať na tieto otázky.

V prvom rade je potrebné rozlišovať medzi pojmami používanými v modernej legislatíve Ruskej federácie vo vzťahu k materiálnej odmene zamestnancov.

Ustanovenia Zákonníka práce objasňujú pojem mzdy * (časť 1 článku 129 Zákonníka práce Ruskej federácie). Na jeho základe môžeme rozlíšiť tieto tri zložky mzdy, ktoré sa líšia svojimi cieľmi, obsahom a základom pre výpočet:

odmena za prácu v závislosti od kvalifikácie zamestnanca, zložitosti, množstva, kvality a podmienok vykonávanej práce;

Kompenzačné platby;

Stimulačné platby.

Náhradné platby súvisiace so mzdou je potrebné odlíšiť od náhrad ustanovených v § 23 Zákonníka práce, ktoré nie sú súčasťou mzdy.

Náhrada, ktorá nie je mzdou, teda zahŕňa peňažné platby stanovené na náhradu nákladov spojených s výkonom práce alebo iných povinností zamestnancov ustanovených v Zákonníku práce a iných federálnych zákonoch * (článok 164 Zákonníka práce Ruskej federácie) .

Medzi hlavné prípady poskytovania záruk a kompenzácií zamestnancom patrí * (článok 165 Zákonníka práce Ruskej federácie):

posielať na služobné cesty;

Presťahovanie sa za prácou do inej oblasti;

výkon štátnych alebo verejných povinností;

Spojenie práce so vzdelávaním;

Nútené zastavenie práce bez zavinenia zamestnanca;

Poskytovanie ročnej platenej dovolenky;

Iné prípady.

Kompenzačné platby, ktoré sú súčasťou mzdy, zahŕňajú príplatky a príspevky kompenzačného charakteru, a to aj za prácu v podmienkach odlišných od bežných, prácu v osobitných klimatických podmienkach a na územiach vystavených rádioaktívnej kontaminácii * (129. časť Zákonníka práce Ruskej federácie).

Kompenzácia zahŕňa aj tieto typy dodatočných platieb:

1. Príplatky za pracovné podmienky, ktoré sa odchyľujú od bežných podmienok:

Za prácu v škodlivých, zvlášť škodlivých, ťažkých a zvlášť ťažkých pracovných podmienkach;

Nočná práca;

Intenzita práce atď.

2. Dodatočné platby a príplatky súvisiace s osobitnou povahou práce:

Vykonávanie inštalačných, uvádzacích a stavebných prác;

Mobilný a cestovateľský charakter práce;

Spôsob práce na zmeny;

Nepravidelný pracovný čas;

Príspevok na pole atď.

3. Ostatné príplatky spoločné pre všetky oblasti práce:

Pre prácu cez víkendy a sviatky;

Práca nadčas;

Ak nie sú dodržané výrobné normy alebo sa vyrábajú chybné výrobky bez zavinenia zamestnanca;

Pre neplnoletých pracovníkov z dôvodu skráteného pracovného času atď.;

Doplatok do výšky priemerného zárobku v podmienkach ustanovených zákonom;

Pre viaczmennú prevádzku;

Na prácu podľa harmonogramu, rozdelenie dňa na časti s prestávkami v trvaní minimálne dve hodiny.

Výšku kompenzačných platieb určuje zamestnávateľ nezávisle, ale nesmie byť nižšia ako sumy stanovené právnymi predpismi Ruskej federácie.

Náhrady nemôžu byť predmetom dane z príjmov fyzických osôb, ale iba vtedy, ak a v rozsahu, v akom to ustanovujú miestne predpisy organizácie upravujúce mzdy a tieto platby, a tiež ak sa týkajú platieb, ktoré nepodliehajú zdaneniu v súlade s § 2 ods. Daňový poriadok * (článok 3 článku 217 daňového poriadku Ruskej federácie).

Stimulačné platby sú definované ako „dodatočné platby a príspevky motivačného charakteru, bonusy a iné stimulačné platby“ * (Článok 129 Zákonníka práce Ruskej federácie, časť 1).

Je potrebné poznamenať, že stimulačné platby nie sú zákonom obmedzené na minimálnu alebo maximálnu výšku a sú stanovené zamestnávateľom nezávisle prostredníctvom kolektívnych zmlúv a iných miestnych predpisov zamestnávateľa.

Dodatočné platby a príspevky motivačného charakteru zahŕňajú dodatočné platby:

Pre vysokú kvalifikáciu;

Profesionálna dokonalosť;

Práca s menším počtom zamestnancov;

Dĺžka služby;

Akademický titul alebo titul atď.

Tieto platby sa uskutočňujú mesačne, ak existuje primeraný základ.

Bonus je časť mzdy vyplácaná zamestnancovi ako odmena za pracovné úspechy (úspechy).

Rozdiel medzi bonusovými a motivačnými príplatkami a príspevkami je nasledovný: prostredníctvom odmeňovania za prácu (tarifné sadzby, platy), príplatkov a príplatkov sa berú do úvahy hlavné ukazovatele nákladov práce a prostredníctvom prémií - dodatočné ukazovatele práce , a to jej výsledky (plnenie a prepĺňanie výrobných noriem, plánovaných cieľov, zvyšovanie kvality, šetrenie materiálom a pod.).

Ocenenia možno rozdeliť do dvoch podskupín:

1) aktuálne bonusy - bonusy založené na pracovných výsledkoch za zúčtovacie obdobie: mesiac, štvrťrok, rok, ako aj za obdobia iného trvania v závislosti od špecifík výroby a práce;

2) jednorazové odmeny - za kvalitné a rýchle splnenie obzvlášť dôležitých úloh, za dlhoročnú svedomitú prácu v súvislosti s jubileami, odchodom do dôchodku atď.

Zamestnávateľ má právo zohľadniť v daňových výdavkoch stimuly a náhrady zamestnancov na základe pracovnej zmluvy alebo miestnych predpisov, avšak len vtedy, ak tieto výdavky spĺňajú základné predpoklady pre uznanie výdavkov (odôvodnenie a listinné dôkazy) * (doložka 1 článku 252 daňového poriadku Ruskej federácie). Zamestnávateľ v tomto prípade spravidla neuvádza do pracovnej zmluvy s konkrétnym zamestnancom ustanovenie o časovom rozlišovaní stimulov a kompenzácií, ale odvoláva sa na miestny regulačný akt pre celú spoločnosť - napr. na bonusoch. Toto je vhodnejšie, pretože ho možno v prípade potreby zmeniť a je tiež vhodné ho použiť v prípade sporov s daňovými úradmi.

Ak pracovné zmluvy so zamestnancom obsahujú odkaz na ustanovenia miestneho regulačného aktu upravujúceho vyplácanie náhrad a stimulov, zamestnávateľ má právo klasifikovať kompenzačné a stimulačné príplatky a príspevky vyplácané zamestnancom na základe tohto zákona ako mzdové náklady na účely dane zo zisku *(odsek 2 článok 255 daňového poriadku Ruskej federácie).

Ak to chcete urobiť, musíte vykonať nasledujúce kroky:

1. V miestnych predpisoch upravujúcich vyplácanie bonusov stanovte špecifické kritériá, za ktoré sa udeľujú stimulačné platby:

Základ pre motivačné platby vrátane špecifických merateľných ukazovateľov výkonnosti pre bonusy;

Zdroje stimulačných platieb;

Výšky motivačných platieb a postup ich výpočtu.

2. Písomne potvrdiť, že odmeňovaný zamestnanec spĺňa podmienky na udelenie stimulu (písomné podanie na prémiu, memorandum a pod.).

3. Vhodne formalizovať príkaz vedúceho organizácie na odmeňovanie zamestnanca alebo zamestnancov (v prípade prémií).

V tomto prípade je potrebné vziať do úvahy zoznam výdavkov, ktoré nie sú akceptované na daňové účely * (článok 270 daňového poriadku Ruskej federácie). Bonus by sa napríklad nemal vyplácať z čistého zisku, účelových fondov alebo účelovo viazaných výnosov. Zároveň má zamestnávateľ právo odpísať nadchádzajúce výdavky na výplatu odmien na základe výsledkov práce za rok na úkor osobitnej rezervy * (článok 6 článku 324.1 daňového poriadku Ruskej federácie federácia).

Ak nie sú splnené produkčné ciele špecifikované v miestnych predpisoch, ktoré stanovujú vyplácanie bonusov, bonus sa nemusí naakumulovať alebo môže byť naakumulovaný v menšej výške.

Legislatíva obsahuje objasnenia týkajúce sa zdaňovania niektorých stimulačných platieb. Napríklad pri vyplatení odmeny na konci roka vrátane trinásteho platu metódou časového rozlíšenia sa takéto výdavky uznajú v tom zdaňovacom období, v ktorom sa časovo rozlišujú (aj keď sú vyplatené v nasledujúcom období). Okrem toho v prípade vyplatenia tohto bonusu môže zamestnávateľ odpísať výdavky z osobitnej rezervy a výdavky sa zohľadnia podľa osobitných pravidiel * (článok 6 článku 324.1 daňového poriadku Ruskej federácie ).

V prípade vyplatenia odmien za dovolenku pri účtovaní týchto výdavkov na účely dane zo zisku môžu daňovému úradu pri kontrolách vzniknúť nároky, pretože Ministerstvo financií Ruska uvádza * (listy Ministerstva financií Ruska zo dňa 24.04.2013 N 03-03-06/1/14283, zo dňa 29.12.2012 N 03-03-06/1/732 , zo dňa 21.07.2010 N 03-03-06/1 /474, zo dňa 09.11.2007 N 03-03-06/1/786, zo dňa 22.05.2007 N 03-03-06/1/287), že tieto bonusy nesúvisia s výsledkami výroby a nie sú oprávnenými nákladmi. Rozhodcovská prax v tejto otázke sa však vyvinula predovšetkým v prospech daňovníka – avšak len v prípade, ak platenie týchto prémií ustanovujú miestne predpisy organizácie * (regulačný Federálny protimonopolný úrad Moskovskej oblasti zo dňa 30. novembra 2011 N F05- 12548/11, zo dňa 17.06.2009 N KA -A40/4234-09, FAS ZSO zo dňa 23.01.2008 N F04-222/2008(688-A27-37) (741-A27-37)).

Samozrejme, existujú určité nuansy pri zohľadnení ďalších dodatočných platieb, príspevkov a bonusov, ale vyžadujú si podrobnejšie zváženie.

Ako vidíme, hlavnou požiadavkou na zníženie daňového zaťaženia je kompetentná a podrobná dokumentácia motivačného a motivačného systému organizácie.

Stanovisko

Kedy je najlepší čas na odmeňovanie zamestnancov?

Po prvé, poznamenávame, že minimálna alebo maximálna výška kompenzácie zamestnancovi môže byť obmedzená zákonom. Môžu byť teda obmedzené maximálnymi sumami, ktoré je možné zahrnúť do výdavkov na daň z príjmov, prípadne nepodliehať dani z príjmov fyzických osôb. V tomto prípade môžu byť zamestnancovi vyplatené vyššie sumy, ale bude z nich potrebné zaplatiť dane.

Výška motivačných platieb nie je obmedzená. Zamestnávateľ má právo nezávisle určiť výšku takýchto platieb.

Pokiaľ ide o to, kedy je výhodnejšie pripisovať odmeny, niekedy do konca roka môže byť výhodnejšie, ak celkový časovo rozlíšený príjem zamestnanca s prihliadnutím na bonus presiahne maximálnu sumu podliehajúcu poistnému (v roku 2014 je 624 000 rubľov).

Ak sa odmeny vyplácajú z nerozdeleného zisku, neznižujú teda základ dane z príjmov.

Predmetom zdanenia poistného sú okrem iného platby realizované v rámci pracovnoprávnych vzťahov (časť 1, článok 7 spolkového zákona z 24. júla 2009 N 212-FZ). Ak platba nebola vykonaná v rámci pracovnoprávneho vzťahu, ale je jednorazová a nie je upravená v kolektívnej zmluve alebo v predpisoch organizácie o odmeňovaní, nie je potrebné z takejto platby účtovať poistné. . Takéto stimulačné platby však nemožno zohľadniť pri výpočte dane z príjmu.

Časť platieb môže byť poskytnutá ako finančná pomoc. Ak neprekročíte 4 000 rubľov, nebudete musieť platiť daň z príjmu fyzických osôb a poistné. Tieto sumy však nemožno zahrnúť do výdavkov na daň z príjmov (doložka 23, článok 270 daňového poriadku Ruskej federácie). Peňažná výpomoc navyše v niektorých prípadoch nepodlieha dani z príjmu fyzických osôb ani poistnému (napríklad náhrada vecnej škody v súvislosti s úmrtím člena rodiny – bez obmedzenia výšky a v súvislosti s narodením alebo adopciou dieťaťa - do 50 000 rubľov).

Upozorňujeme, že časť prostriedkov môže byť zamestnancovi vyplatená ako dar. V tomto prípade, aj v rámci limitov 4 000 rubľov, nemusíte platiť daň z príjmu fyzických osôb (doložka 28, článok 217 daňového poriadku Ruskej federácie). Rovnako ako pri hmotnej výpomoci, základ dane z príjmov nie je možné znížiť o sumu darov od zamestnancov. Takéto platby nie sú zahrnuté v systéme odmeňovania a nesúvisia s výsledkami výroby (článok 252 daňového poriadku Ruskej federácie; list Ministerstva financií Ruska z 15. marca 2013 N 03-03-10/7999) .

Články v tejto sekcii

Motivácie
Aké postupy uznávania a uznávania zamestnancov má vaša spoločnosť? Existuje jednotný prístup/všeobecná kultúra vďačnosti a podpory iniciatíve zamestnancov, alebo všetko závisí od individuálneho štýlu manažérov?
Motivácia zamestnancov. Boj o efektivitu. Je čas konať!
Kríza, či už vnútorná alebo vonkajšia, núti ľudí učiť sa a firmy meniť. Zatiaľ čo spoločnosť dosahuje zisk a nič nenasvedčuje problémom, majiteľ a riaditeľ pravdepodobne nebudú pripravení na vážne zmeny. Nízka efektívnosť v podnikaní (ako...
Individuálne povzbudenie zamestnancov. Ako?
Individuálny systém odmeňovania zamestnancov je neoddeliteľnou súčasťou práce HR manažéra. Produktívny zamestnanec je predsa v prvom rade spokojný zamestnanec!
Motivujeme účtovníkov
Nie všetky kľúčové systémy ukazovateľov výkonnosti sú schopné prinútiť účtovníkov, aby vykonávali svoje povinnosti efektívnejšie a efektívnejšie. Všetko sa však môže zmeniť, ak hrateľnosť prepojíte s motiváciou.
KPI zamestnanca
KPI sú kľúčové ukazovatele výkonnosti, ktoré možno použiť na hodnotenie výkonnosti zamestnancov v rôznych oddeleniach spoločnosti. Na ich základe sú zamestnanci povyšovaní v kariérnom rebríčku alebo vyplácané prémie.
Vytvorenie systému nemateriálnych stimulov
V súčasnosti sa v podnikoch celkom dobre rozvíjajú všetky možné systémy materiálnych stimulov. Je to spôsobené tým, že zamestnávatelia sa snažia jasne definovať a následne vedieť za čo, za akú konkrétnu prácu zamestnanca platia...
Motivácia zamestnancov: model vlastného imania
Ak zamestnanci vnímajú odmeňovanie ako spravodlivé, ich pracovný prínos zostáva približne na rovnakej úrovni. Predpojatý postoj manažmentu iniciuje vznik napätia a motivácie smerujúcej k zníženiu miery nespravodlivosti. Ak zamestnanci vnímajú odmeňovanie ako príliš vysoké, teória vlastného imania uvádza, že budú vnímať nerovnováhu vo svojom vzťahu so zamestnávateľom a budú sa snažiť rovnováhu obnoviť.
Ako fungujú motivačné faktory
Ako vybudovať postupy riadenia ľudských zdrojov vo vašej spoločnosti založené na teórii motivácie, prečítajte si článok.
Protiponuka na trhu práce – spôsob, ako udržať špecialistu vo firme?
Náboroví pracovníci z personálnych spoločností tvrdia, že zamestnávatelia čoraz častejšie siahajú po protiponukách (čiže poskytujú lepšie podmienky ako nový zamestnávateľ) v snahe udržať si dobrého zamestnanca, ktorý sa už rozhodol pre novú prácu a odchádza. Nakoľko je dnes protinávrh relevantný? Mnohé firmy si nielenže neudržia zamestnancov, ale naopak zamestnancov znížia. Napriek tomu téma protinávrhu zostáva aktuálna dodnes, pretože dobrí špecialisti alebo manažéri sú potrební vždy a všade. Preto je prijatie alebo neprijatie protiponuky jednou z definujúcich možností v kariére každého človeka. Koniec koncov, váš budúci osud ako špecialistu alebo manažéra bude závisieť od toho, ktorú ponuku si vyberiete. O tom, čo sa teraz deje na trhu práce, sa dozviete z článku
Motivačný profil kandidáta

Článok pojednáva o motivačných faktoroch, ktoré najčastejšie spôsobujú, že zamestnanci menia prácu. Uvádzajú sa praktické odporúčania a rady, ako eliminovať a/alebo znížiť negatívny vplyv týchto faktorov alebo znížiť riziko ich výskytu.

Čo chcú TOP, ktorí už majú všetko?
Otázka „Ako motivovať niekoho, kto už všetko má?“ je z môjho pohľadu epická. Aký je rozdiel medzi skutočným príbehom a eposom? Skutočný príbeh je príbeh, ktorý sa stal raz, a epos je opakovaním tohto príbehu mnohokrát s prekrúcaním legiend a mýtov. V živote som nestretol vrcholového manažéra, ktorý už má všetko, toto je epos.
Najúčinnejšie metódy motivácie zamestnancov
Zamestnanci by mali byť stimulovaní k dosiahnutiu priebežných výsledkov bez toho, aby čakali na dokončenie všetkej práce, pretože veľké úspechy sa dosahujú ťažko a sú relatívne zriedkavé. Preto je vhodné posilňovať pozitívnu motiváciu v nie príliš dlhých intervaloch. Je dôležité, aby sa zamestnanci cítili sebaisto, pretože si to vyžaduje vnútorná potreba sebapotvrdenia. Úspech plodí úspech. Vo všeobecnosti možno sformulovať množstvo pravidiel efektívnej motivácie zamestnancov.
Diagnóza motivácie
Článok je venovaný štúdiu a hodnoteniu strategického rozvoja systému riadenia motivácie práce manažérov a odborníkov, ako aj ich odmeňovania v podnikoch stavebného komplexu regiónu Penza. Možnosť existencie nevyužitých rezerv riadenia v strategickom systéme pracovnej motivácie je opodstatnená.
Prah sýtosti.
Manažéri sa vyznačujú územnou mobilitou, vysokou citlivosťou na zmeny na trhu práce a nie sú obmedzení na konkrétnu geografickú oblasť. Žijú a pracujú v celej Ruskej federácii. Zároveň existujú výrazné miestne črty, ktoré výrazne odlišujú napríklad manažéra informačných technológií v meste Voronež od toho istého špecialistu v meste Jekaterinburg. Rozdiely sa týkajú troch hlavných parametrov: veľkosti „prahu sýtosti“, formátu voľného času a sebaúcty.
Pracovná spokojnosť ako súčasť efektívneho organizačného správania
Najdôležitejšou úlohou modernej ruskej podnikateľskej komunity je vývoj mechanizmov na riadenie organizačného správania zamestnancov. Organizačné správanie bude efektívne, ak prispeje k dosiahnutiu strategických cieľov organizácie, t.j. hlavný vektor správania všetkých zamestnancov sa zhoduje s pohybom organizácie smerom k dosiahnutiu jej strategických cieľov. Dosiahnutie týchto cieľov však bude možné len vtedy, ak bude zabezpečená udržateľnosť tohto hnutia. Pracovná spokojnosť (pracovná spokojnosť) môže dať takúto stabilitu správaniu zamestnancov.
Motivačný mechanizmus firemnej kultúry
Azda kľúčovou podmienkou zvyšovania efektívnosti interného segmentu podnikového manažmentu zostáva výber adekvátnych metód aktivizácie personálu na všetkých úrovniach hierarchie: od bežných výkonných až po vrcholových manažérov.

Čím to je, že v atmosfére rozpočtových a personálnych škrtov sú niektorí zamestnanci nahlas rozhorčení, zatiaľ čo iní sú ticho? Znamená to, že prvý začal pracovať horšie? Ako demotivovaní sú „tichí ľudia“, ktorí sa úplne stiahnu do seba? Tento článok stručne popisuje DISC model osobnostných rozdielov od W. Marstona, ktorý je málo známy, no pre biznis veľmi účinný, vysvetľuje, prečo rôzni ľudia reagujú a správajú sa inak v prípade krízy, a poskytuje odporúčania pre individuálnu motiváciu pre predstaviteľov rôznych osobností. typy.
Nemáš presne ten istý, len bez krídel?
V pracovných inzerátoch sa často dočítate toto: „Sociabilita, iniciatíva, disciplína a kreatívne myslenie sú nevyhnutné podmienky.“ Samozrejme, všetci chceme „veľa všetkého“ bez toho, aby sme predpokladali, že niektoré požiadavky môžu byť nezlučiteľné.

Prečo je potrebné zamerať sa pri tvorbe personálnych motivačných programov na strategické ciele spoločnosti?
Ako urobiť motivačný systém čo najtransparentnejším?
Ako motivovať zamestnancov počas krízy
Krízová situácia ohrozuje spoločnosti nielen finančné problémy a stratu pozície na trhu, ale aj stratu kvalifikovaného personálu, bez ktorého nie je možné krízu prekonať. Udržanie kľúčových zamestnancov je jednou z hlavných úloh manažmentu počas krízy a tento cieľ možno dosiahnuť, ak sú zamestnanci včas informovaní a je zavedený primeraný motivačný systém. Povedzme si o tom podrobnejšie.

Najdôležitejším typom stimulu je materiál, navrhnutý tak, aby zohrával vedúcu úlohu pri zvyšovaní pracovnej aktivity pracovníkov. Tento typ pozostáva z materiálne a peňažné A materiálne a nepeňažné stimuly, druhý obsahuje časť sociálnych stimulov.

Druhá dôležitá vec je duchovná stimulácia, ktorý obsahuje sociálna, morálne, estetické, spoločensko-politické a informačné stimuly. V psychologickom prístupe je morálna stimulácia najrozvinutejším a najpoužívanejším podsystémom duchovnej stimulácie práce.

Podľa jednej z rozšírených interpretácií sa morálne stimuly stotožňujú s celým súborom etických a morálnych motívov ľudského správania. Do oblasti morálnej stimulácie však patrí len časť etických kategórií, a to tie, ktoré odrážajú hodnotenie človeka a jeho správania inými a ním samotným.

Zoberme si existujúcu klasifikáciu typov stimulov.

Obr.1. Klasifikácia typov stimulácie.

Tarifný systém slúži ako hlavný prostriedok na zaznamenávanie kvality práce a jej premietnutie do miezd. Ide o súbor noriem, pomocou ktorých sa uskutočňuje diferenciácia a regulácia miezd rôznych skupín pracovníkov v závislosti od zložitosti a pracovných podmienok, aby sa zabezpečila potrebná jednota miery práce a jej vyplácania.

Materiálne a peňažné stimuly sú stimuly pre zamestnancov s peňažnými platbami na základe výsledkov ich pracovnej činnosti.

Využívanie materiálnych a peňažných stimulov umožňuje regulovať správanie sa objektov riadenia na základe využívania rôznych peňažných platieb a sankcií.

Hlavnou časťou príjmu zamestnanca sú mzdy, ktoré sú v štruktúre heterogénne. Pozostáva z dvoch častí: konštantnej a variabilnej.

Niekedy majú tieto časti status silného stimulu. Efekt zvýšeného zárobku sa však podľa psychológov pozitívne prejaví do troch mesiacov. Potom človek začne pracovať v rovnakom uvoľnenom režime, ktorý je mu známy.

Ovplyvňuje to: zlepšovanie pracovných noriem, zavádzanie vedeckej organizácie, modernizácia pracovísk, preskupovanie pracovnej sily, znižovanie nadbytočného personálu, zvyšovanie záujmu o zložitejšiu a kvalifikovanejšiu pracovnú silu.

Na začiatku každého polroka je potrebné prehodnotiť všetky sadzby ovplyvnené infláciou. To prispeje k včasnému prekonaniu rozdielu medzi tarifnými mzdami a zmenami hrubých miezd a maloobchodných cien, k zabezpečeniu postupného, postupného zavádzania nových taríf pri dosahovaní určitých výrobných výsledkov a zároveň k zamedzeniu prehlbovania rozpor medzi menovými príjmami a ich trhovým komoditným krytím.

Tarifná kategória musí skutočne odrážať kvalifikáciu zamestnanca, čo prispeje k rastu nielen vertikálne, ale aj horizontálne. Transformácia tarify na nástroj stimulácie nielen potenciálnych, ale aj skutočných výsledkov práce je kompromisom medzi potrebou flexibilnejšej a energickejšej diferenciácie miezd prostredníctvom základného platu.

Je známe, že individuálna distribúcia v podmienkach, kde skutočné rozdiely vo výsledku práce podľa odborníkov dosahujú v priemere 23 % u pracovníkov a dosahujú 200 – 300 % u inžinierov a technických pracovníkov, je silným faktorom zvyšovania pracovnej aktivity.

Dodatočné platby majú znaky motivačných foriem materiálnych stimulov, dodatočná platba je forma odmeny za dodatočné výsledky práce, za účinok dosiahnutý v určitej oblasti. Dodatočné platby dostávajú len tí, ktorí sa podieľajú na dosahovaní dodatočných pracovných výsledkov a dodatočných ekonomických výhod. Príplatky na rozdiel od tarify nie sú povinným a trvalým prvkom mzdy. Zvýšenie výšky príplatkov závisí najmä od zvýšenia individuálnej efektívnosti práce konkrétneho zamestnanca a jeho prínosu ku kolektívnym výsledkom. Ak sa ukazovatele výkonnosti znížia, dodatočné platby sa môžu nielen znížiť, ale aj úplne zrušiť. Dodatočné platby sa považujú za nezávislý prvok miezd a zaujímajú medzipolohu medzi tarifnou sadzbou a prémiami.

Treba si uvedomiť, že jedna skupina príplatkov sa svojou ekonomickou podstatou približuje tarifnej časti, druhá bonusovej. Príplatky prvej skupiny sú ustanovené zákonom, vzťahujú sa na všetkých zamestnancov a ich výška nezávisí od pracovných výsledkov, sú mierou platby za hlavné faktory príspevku práce. V tomto prípade sú dodatočné platby určené na stimuláciu práce nadčas, cez sviatky, v noci a za pracovné podmienky.

Druhú skupinu príplatkov charakterizujú skôr znaky motivačných foriem materiálnych peňažných stimulov, keďže tieto príplatky, podobne ako bonus, sú formou odmeny za dodatočné výsledky práce. Takéto dodatočné platby zahŕňajú príplatky k tarifným sadzbám za spájanie profesií, zvyšovanie objemu vykonávanej práce, odbornú dokonalosť a vysoké úspechy v práci. Medzi týmito progresívnymi formami stimulov je najbežnejšia zamestnanecká prémia za spojenie profesií a pozícií.

Príplatok k mzde je peňažný príspevok nad rámec mzdy, ktorý motivuje zamestnanca k zvyšovaniu kvalifikácie, odborných zručností a dlhodobému plneniu kombinovaných pracovných povinností.

Vo všeobecnosti treba poznamenať, že systém dodatočných platieb k tarifným sadzbám umožňuje zohľadniť a podporiť množstvo dodatočných kvantitatívnych a kvalitatívnych charakteristík práce, na ktorú sa tarifný systém nevzťahuje. Tento systém vytvára relatívne dlhotrvajúce podnety. Pre jeho efektívne fungovanie je však potrebné, aby mal podnik jasný systém certifikácie pracovníkov všetkých kategórií, zdôrazňujúci určité charakteristiky alebo dokonca kritériá pre stanovenie toho či onoho typu príplatkov a so širokou účasťou pracovnej sily na tejto práci. .

Kompenzácie sú peňažné platby určené na náhradu nákladov zamestnancov spojených s výkonom ich práce alebo iných povinností ustanovených federálnym zákonom.

Najdôležitejšou oblasťou finančných a peňažných stimulov je bonusy Bonus stimuluje mimoriadne zvýšené výsledky práce a jeho zdrojom je materiálny motivačný fond. Predstavuje jednu z najdôležitejších zložiek mzdy.

Účelom prémií je zlepšiť predovšetkým konečné výsledky výkonnosti vyjadrené v určitých ukazovateľoch.

Hlavné charakteristiky prémie ako ekonomická kategória sú formou rozdeľovania na základe výsledku práce a sú osobným pracovným príjmom.

Ocenenie vo svojej časti má nestabilný charakter. Jeho hodnota môže byť väčšia alebo nižšia, alebo nemusí byť časovo rozlíšená. Táto vlastnosť je veľmi dôležitá a ak ju stratí, bonus stratí svoj význam. V podstate sa mení na jednoduchý doplatok k mzde a jeho úloha sa v tomto prípade redukuje na odstraňovanie nedostatkov v tarifnom systéme.

Uplatnenie bonusu má zabezpečiť rýchlu reakciu na meniace sa podmienky a špecifické výrobné úlohy.

Manažér musí brať do úvahy niektoré psychologické tendencie, ktoré sa objavia pri stimulácii. Po prvé, zamestnanec sa bude s väčšou pravdepodobnosťou správať efektívne. Čím vyššia je hodnota a frekvencia odmien vyplývajúcich z takéhoto správania; po druhé, keď sa odmena oneskorí, je nižšia, ako keď je okamžitá; po tretie, efektívne pracovné správanie, ktoré nie je zaslúžene odmeňované, postupne slabne a stráca vlastnosti efektívnosti.

Bonusy, ako samostatná páka na riešenie problémov, majú svoj vlastný mechanizmus ovplyvňovania záujmu zamestnancov. Tento mechanizmus pozostáva z dvoch častí: mechanizmu samostatného systému a interakcie všetkých bonusových systémov.

Bonusový mechanizmus je súbor vzájomne súvisiacich prvkov. Jeho povinnými súčasťami sú: bonusové ukazovatele, podmienky jeho uplatnenia, zdroj a výška bonusu, okruh príjemcov bonusu.

Ukazovateľ odmien je ústredným, základným prvkom systému, ktorý definuje pracovné úspechy, ktoré sú predmetom špeciálnej podpory a mali by sa odraziť v osobitnej časti mzdy – prémiách. Bonusové ukazovatele by mali zahŕňať ukazovatele produkcie, ktoré prispievajú k dosahovaniu vysokých konečných výsledkov.

Poskytujú sa bonusové podmienky, počet logických podmienok pre ľudskú činnosť by nemal presiahnuť štyri. Ako sa toto číslo zvyšuje, podľa psychologických štúdií sa prudko zvyšuje pravdepodobnosť chyby a čas potrebný na rozhodnutie.

Je potrebné rozhodnúť, kto presne je zaradený do bonusového kruhu. Faktom je, že bonusy sa vzťahujú len na tých zamestnancov, ktorých prácu treba ďalej podporovať. Túto potrebu určujú úlohy a špecifické podmienky práce a výroby.

Ústredným miestom v motivačnom systéme je výška bonusu. Určuje súvislosť medzi pracovnými výsledkami a zvýšením množstva stimulov. Efektívnosť použitého bonusového systému vidí zamestnanec vo výške peňazí, ktoré dostal vo forme odmeny. Veľkosť bonusu môže byť stanovená ako percento z platu, ekonomický efekt alebo pevná sadzba. Teda v relatívnom a absolútnom vyjadrení.

Zdrojom výplaty odmeny je hmotný motivačný fond, ktorý sa tvorí zo zisku podniku vo výške štyroch percent mzdového fondu.

Pri určovaní okruhu ocenených je potrebné vychádzať z adresného a cieľového smeru. Ide o prémie za nadplán, nadštandardné úspechy v práci, splnenie dôležitých úloh a preukázanú iniciatívu, ktorá priniesla konkrétne výsledky. Takéto stimuly majú pre svoju účelnosť väčšiu stimulačnú silu, a preto môžu byť účinnejšie pri zvyšovaní pracovnej aktivity.

Druhým dôležitým typom stimulov je sociálna, znamená povzbudenie materiálnymi, ale nie peňažnými stimulmi.

Materiálne, ale nie peňažné výhody majú morálnu, prestížnu a vecnú hodnotu a majú tiež tú vlastnosť, že odlíšia povzbudzovanú osobu od okolia. Priťahujú pozornosť všetkých a sú predmetom hodnotenia a diskusie medzi zamestnancami. Navyše, všeobecná tendencia je, že čím menej sa predmet (hmotný predmet, služba, výhoda, úžitok), ktorý plní funkciu stimulu, nachádza v prostredí, tým vyššia je jeho prestížna zložka pri zachovaní ostatných podmienok. Okrem toho je tento nepeňažný stimul často účinnejší ako peňažný ekvivalent daného daru pre spoločnosť. Efektívne využitie obrovského motivačného potenciálu materiálnych nepeňažných plnení je však bez individuálneho prístupu doslova nemysliteľné.

Morálna stimulácia je založená na špecifických duchovných hodnotách človeka a je vyjadrená vďačnosťou manažmentu, hodnotením zásluh zamestnanca a verejným uznaním.

Podstatou morálnej stimulácie je odovzdávanie informácií o zásluhách človeka a výsledkoch jeho činnosti v sociálnom prostredí. Má informačný charakter, ide o informačný proces, v ktorom je zdrojom informácií o zásluhách zamestnancov manažér, riaditeľ a príjemcom je zamestnanec a kolektív.

V manažérskom aspekte fungujú morálne stimuly ako signály vedenia týkajúce sa zamestnanca a tímu o tom, do akej miery zodpovedajú ich aktivity záujmom podniku.

Sociálna stimulácia teda zahŕňa povzbudenie materiálnymi, ale nie peňažnými stimulmi. Materiálne, ale nie peňažné výhody majú morálnu, prestížnu a vecnú hodnotu a majú aj vlastnosť odlíšiť odmeňovaných od okolia.

Morálne stimuly sú prostriedky na prilákanie ľudí do práce, ktoré sú založené na postoji k práci ako k najvyššej hodnote, na uznaní pracovných zásluh ako k hlavnej hodnote. Neobmedzujú sa len na stimuly a odmeny, pri ich využívaní ide o vytvorenie takej atmosféry, takej verejnej mienky, morálnej a psychologickej klímy, v ktorej pracovný kolektív dobre vie, kto a ako pracuje, a každý je odmeňovaný podľa zásluh. Tento prístup si vyžaduje zabezpečenie dôvery, že svedomitá práca a príkladné správanie sa vždy dostane uznania a pozitívneho hodnotenia, prinesie rešpekt a vďaku. A naopak, nekvalitná práca, nečinnosť a nezodpovednosť sa musia nevyhnutne prejaviť nielen na znížení hmotnej odmeny, ale aj na úradnom postavení a morálnej autorite zamestnanca.

Je potrebné poznať požiadavky, ktoré musia spĺňať morálne stimuly pre pracovníkov, ako aj to, čo je potrebné pre efektívne využívanie morálnych stimulov a pod. – tieto témy si zaslúžia osobitnú pozornosť. Jednou z hlavných podmienok vysokej účinnosti mravnej stimulácie je zabezpečenie sociálnej spravodlivosti, t.j. presné účtovníctvo a objektívne posúdenie prínosu práce každého zamestnanca.

Parafrázujúc vyššie uvedené ešte raz zdôrazňujeme, že na zvýšenie efektívnosti organizácie možno oveľa väčší efekt dosiahnuť pomocou neekonomických stimulov, avšak nevyhnutnou podmienkou na to je kompetentne a premyslene navrhnutý systém odmeňovania. , flexibilný a zohľadňujúci špecifiká práce a samotnej organizácie má bonusový systém, ako aj dobrú implementáciu týchto dvoch systémov do praxe.

Jednou z najdôležitejších funkcií manažéra, lídra akéhokoľvek postavenia, je povzbudzovať jemu podriadených zamestnancov, aby efektívne a efektívne pracovali na dosahovaní cieľov organizácie. Na vykonávanie tejto funkcie môže manažér použiť mechanizmy motivácia a stimulácia. Zároveň je štruktúra motívov každého človeka veľmi zložitá a vybudovať efektívny a vyvážený motivačný systém nie je také jednoduché. Je dôležité jasne pochopiť, čo sú motívy a stimuly, ako sa líšia a aké zásady by sa mali dodržiavať pri motivácii a stimulácii pracovnej sily.

Tento článok pojednáva o rozsahu problémov uvedených vyššie.

Pojem motív a motivácia

Ako už bolo povedané, na pracovná činnosť zamestnanca(teda vykonávanie určitých účelných operácií, pevne fixovaných v priestore a čase) možno ovplyvniť motiváciou a stimuláciou. Pozrime sa na tieto pojmy podrobnejšie a začnime motiváciou.

Motív (z lat. "motivatio" - "pohyb") - vedomé vnútorné nutkanie človeka podniknúť nejaké kroky.

Motivácia- proces privádzania človeka k vykonávaniu akejkoľvek činnosti za účelom dosiahnutia určitých cieľov.

Motív a motivácia sú rôzne pojmy! Motív je motivácia, motivácia je proces motivácie.

Motivácia sa študuje v rôznych teóriách, ktoré možno rozdeliť na dve veľké skupiny teórií motivácie:

2) Procesné teórie motivácie- študovať správanie jednotlivca, čo spôsobuje to alebo ono správanie, udržiava ho a zastavuje (Vroomova teória očakávaní, L. Porter-E. Lawlerova teória motivácie atď.). O →

Druhy motívov v práci a typy motivácie zamestnancov

Motívy pre prácu zamestnanca sú početné a rôznorodé. Vždy je ich veľa. Spolu tvoria motivačnú štruktúru. Znalosť motivačnej štruktúry umožňuje manažérovi rozvíjať a/alebo vyberať nástroje (stimuly) na vonkajšie pôsobenie na zamestnanca.

Motívy možno klasifikovať podľa rôznych kritérií. Existujú motívy :

biologické a duchovné;
vonkajšie a vnútorné;
osobné a spoločenské;
krátkodobé a udržateľné;
vedomé a nevedomé.

Druhy motívov v pracovnej činnosti :

motív stáda - potreba zamestnanca byť v tíme, cítiť príslušnosť k niečomu spoločnému;
motívom nezávislosti je túžba po inováciách, riziku, nových druhoch činnosti;
motív sebapotvrdenia - vykonávanie ťažkej práce, ktorú môžu robiť len vysokokvalifikovaní pracovníci, alebo obsadenie vedúcej pozície, ktorá dáva pocit dôležitosti a dôležitosti;
motív stability - preferencia spoľahlivej práce, so stabilným platom, sociálnymi výhodami a zárukami;
motívom nadobudnutia niečoho nového je výber zamestnania, ktoré môže poskytnúť príležitosti na rozšírenie skúseností, získanie vedomostí, konexií, kariérny rast a pod.;
súťažný motív – túžba súťažiť s ostatnými zamestnancami o status najúspešnejšieho, najkreatívnejšieho, pracovitého, šikovného a pod.

Toto dielo je licencované pod licenciou Creative Commons Attribution 3.0 Unported (CC BY 3.0). Zdroj: Cmapm na commons.wikimedia.org

sieň slávy- jeden z nástrojov nemateriálnej motivácie zamestnancov, apel na motívy konkurencie, sebapotvrdenia a uznania.

V tomto prípade možno rozlíšiť určité typy motivácie zamestnancov.

Typ motivácie- trvalé zameranie zamestnanca na uspokojovanie špecifickej skupiny potrieb.

Hlavné typy motivácie zamestnancov:

1. Zamerajte sa na nehmotné hodnoty ( spoločenský význam práce, záujem o prácu, sebarozvoj).

2. Zamerajte sa na materiálne hodnoty ( plat, prémie, benefity).

3. Vyvážená motivácia ( zamestnanec sa zameriava na nehmotné hodnoty, no nezabúda ani na plat a benefity).

Riadiť motiváciu zamestnancov a ovplyvňovať ich motívy je veľmi náročné. Jednoduchší mechanizmus ovplyvňovania pracovnej sily spočíva vo využívaní stimulov.

Stimulácia, stimulácia a typy stimulov

Blízky, no predsa odlišný od pojmu motív, je pojem podnet.

Stimulácia (z lat. „stimul“ - kovový hrot tyče, ktorý sa používa na pohon býkov) - vonkajší vplyv na osobu alebo skupinu ľudí, s cieľom vyvolať nejaký výsledok.

Je dôležité pochopiť, že zatiaľ čo motív je vnútornou hnacou silou, stimul je vždy vonkajším hnacím faktorom. Všetci zamestnanci reagujú vlastným spôsobom na rovnaké stimuly v závislosti od ich záujmov, schopností, očakávaní, cieľov a motívov. Účinok stimulu bude tým vyšší, čím viac bude zodpovedať vnútorným pohnútkam zamestnanca.

Stimulácia- proces ovplyvňovania zamestnanca prostredníctvom faktorov prostredia na zvýšenie jeho pracovnej aktivity.

Klasifikácia hlavných typov stimulov pre zamestnancov

1. Materiálne stimuly:

a) peňažné:

mzda;
prémie a príspevky;
kompenzácia atď.

b) nepeňažné (dávky - balík sociálnych dávok):

poukážky do sanatórií;
lekárska starostlivosť a poistenie;
platba školného;
poskytovanie oficiálneho bývania;
úhrada nákladov na dopravu.

2. Nehmotné stimuly:

a) sociálne:

možnosť kariérneho rastu;
prestíž práce;
komunikácia v tíme.

b) morálne:

rešpekt k profesionalite;
čestné osvedčenia, diplomy a tituly.

c) kreatívne:

príležitosť na sebarealizáciu a sebarozvoj;
kreatívna a zaujímavá práca.

Základné princípy motivácie zamestnancov

Aby boli stimuly účinné a efektívne, musí manažér dodržiavať množstvo špecifických princípy stimulov:

1. Dostupnosť- stimuly by sa mali vzťahovať na všetkých zamestnancov, každý by k nim mal mať prístup.

2. Gradualizmus- odmeny by sa mali zvyšovať postupne, plynulo, aby zamestnanec nedostal naraz neprimerane veľkú odmenu.

3. Hmatateľnosť- stimul musí byť pre zamestnanca zmysluplný a hmatateľný.

4. Kombinácia materiálnych a nemateriálnych stimulov- je potrebné nielen vydávať prémie, ale aj chváliť zamestnancov za ich pracovitosť a profesionalitu.

5. Minimalizácia rozdielu medzi výsledkami práce a odmeňovaním za ňu. Čím skôr dostane zamestnanec peniaze za svoju prácu, tým lepšie. Takto jasne pochopí vzťah medzi svojou prácou a jej odmenou.

6. Politika mrkvy a biča. Okrem stimulov je v niektorých prípadoch vhodné použiť aj antistimuly. Nielen prémie za prekročenie plánu, ale aj pokuty za jeho nesplnenie.

Zaujímavé je, že stimuly nie vždy fungujú. Stáva sa, že napriek všetkému úsiliu manažéra stimulovať zamestnancov je efekt jeho konania nulový. Tu je len niekoľko možných dôvody, prečo stimuly nefungujú:

1. Nedostatok motivácie. Ak zamestnanec nie je motivovaný dosahovať výsledky, žiadne stimuly ho neprinútia pracovať rýchlejšie a lepšie.

2. Nesúlad medzi stimulom a potrebami zamestnanca. Napríklad zamestnanec nie je absolútne ambiciózny a je mu jedno, či sa dostane na čestnú listinu alebo nie. Zároveň by ho potešilo zvýšenie miezd. Ale manažér hovorí len o súťaži o najlepšieho zamestnanca mesiaca a o prémii ani slovo...

3. Závislosť. Ak sa prémie udeľujú často a pravidelne, zamestnanci si na ne čoskoro zvyknú. Bonus už nie je vnímaný ako stimul, ale považuje sa za priznanú dodatočnú platbu.

4. Nejasnosť motivačného systému. Ak zamestnanci jasne nerozumejú, pre aké ukazovatele sú stimulovaní a ako sa vypočítava rovnaký bonus, stimuly budú málo užitočné. Nespokojnosť začne v tíme - každý si bude myslieť, že pracuje rovnako alebo viac ako ich kolegovia, ale dostáva menej.

Motivácia a stimulácia pracovnej činnosti stručne

Pracovnú aktivitu pracovníkov ovplyvňuje veľa faktorov. Patria sem klíma, pracovné podmienky (vlhkosť v miestnosti, úroveň osvetlenia, teplota atď.), mzdy, vzťahy v tíme a s vedením a mnohé ďalšie.

Pracovná činnosť– vykonávanie určitých účelných operácií zamestnancami podniku, presne stanovených v priestore a čase.

Efektívnosť pracovných činností zamestnancov je daná motiváciou a stimuláciou.

Motív- vedomé vnútorné nutkanie človeka niečo urobiť.

Motivácia- proces vnútornej motivácie niečo urobiť.

Všetky motivačné teórie sú rozdelené do 2 skupín:
1) Obsah- zvážiť ľudské potreby (napríklad Maslowova pyramída potrieb).
2) Procedurálny- študovať individuálne správanie (napríklad Vroomova teória očakávaní).

Existujú motívy: biologické a duchovné, vonkajšie a vnútorné, osobné a sociálne.

Stimulácia- vonkajší vplyv na osobu alebo skupinu ľudí s cieľom vyvolať nejaký výsledok.

Stimulácia- proces vonkajšieho ovplyvňovania zamestnanca s cieľom zvýšiť jeho pracovnú aktivitu.

1. Materiálne stimuly:

a) peňažné (plat, prémie);

b) nepeňažné (poukážky, služobné bývanie, benefity).

2. Nehmotné stimuly:

a) sociálne (kariérny rast, tímová komunikácia);

b) mravné (úcta, čestné osvedčenia);

c) tvorivé (možnosť sebarealizácie, tvorivej práce).

Základné princípy stimulov:

1. Dostupnosť stimulov pre všetkých zamestnancov.

2. Postupné zvyšovanie odmien.

3. Citlivosť podnetov.

4. Kombinácia hmotného a nehmotného.

5. Minimalizácia rozdielu medzi pracovnými výsledkami a odmeňovaním.

6. Politika mrkvy a biča.

Správna stimulácia zamestnancov s prihliadnutím na ich motívy umožní manažérovi dosiahnuť vysokú efektivitu pracovného tímu a jeho záujem o dosahovanie cieľov organizácie.

Stiahnite si cheat sheet o motivácii a stimulácii:

Galyautdinov R.R.

Ekonomická funkcia stimulácie práce je vyjadrená v tom, že pomáha zvyšovať efektivitu výroby, ktorá sa prejavuje zvýšenou produktivitou práce a kvalitou produktov.

Morálna funkcia je determinovaná tým, že podnety k práci tvoria aktívnu životnú pozíciu a vysoko morálnu sociálnu klímu v spoločnosti. Je dôležité zabezpečiť správny a opodstatnený systém stimulov zohľadňujúci tradíciu a historické skúsenosti.

Sociálna funkcia je zabezpečená formovaním sociálnej štruktúry spoločnosti prostredníctvom rôznych úrovní príjmov, do značnej miery závislých od vplyvu stimulov na rôznych ľudí. Okrem toho formovanie potrieb a v konečnom dôsledku aj rozvoj osobnosti je predurčený organizáciou a stimuláciou práce v spoločnosti.

V súčasnosti sa rozlišujú nasledujúce motivačné princípy.

Dostupnosť. Každý stimul musí byť dostupný pre všetkých zamestnancov a stimulačné podmienky musia byť demokratické a zrozumiteľné pre všetkých zamestnancov.

Hmatateľnosť. Prax ukazuje, že existuje určitý prah účinnosti stimulu. V rôznych krajinách a regiónoch sa výrazne líši. Toto treba brať do úvahy pri určovaní spodného prahu stimulu.

Gradualizmus. Materiálne stimuly podliehajú neustálym zmenám smerom nahor. Toto treba brať do úvahy pri praktických činnostiach. Raz výrazne zvýšená odmena, ktorá sa potom nepotvrdí, negatívne ovplyvní motiváciu zamestnanca v dôsledku očakávania zvýšenej odmeny a vzniku novej nižšej motivačnej hranice.

Diferenciácia. Znamená to individuálny prístup k stimulácii rôznych vrstiev a skupín pracovníkov.

Flexibilita a efektivita. Prejavujú sa neustálou revíziou stimulov v závislosti od zmien vnútorného a vonkajšieho prostredia organizácie.

Komplexnosť znamená jednotu morálnych a materiálnych, kolektívnych a individuálnych stimulov. Ich význam závisí od systému prístupov k personálnemu riadeniu, skúseností a tradícií podniku. Zložitosť tiež predpokladá prítomnosť antistimulov.

Materiálne stimuly možno rozdeliť na peňažné a nepeňažné stimuly. Prvá zahŕňa mzdy, prémie, benefity, platbu riadnej dovolenky a práceneschopnosti. Druhá zahŕňa poukážky, školné atď. Medzi nemateriálne stimuly patrí prestíž práce, pozornosť k ľuďom, preferenčné podmienky zamestnania, verejné uznanie, každodenná komunikácia medzi vedením a zamestnancami v neformálnom prostredí, účasť zamestnancov na riadení, pozorný prístup administratívy k výrobným a osobným problémom spoločnosti. zamestnancov a pomoc pri ich riešení. Vo všeobecnosti sa delia do troch veľkých skupín: sociálne, morálne, kreatívne.

Nehmotné stimuly zahŕňajú všetko, čo pomáha posilniť pocit sebaúcty (Príloha 8).

Systém pracovných stimulov zahŕňa aj rôzne formy finančného postihu. Tieto zahŕňajú úplné alebo čiastočné zbavenie prémií alebo iných dodatočných platieb k mzde; vymáhanie škody spôsobenej zamestnávateľovi od zamestnanca; odmietnutie poskytnutia všetkých alebo časti finančných výhod zvyčajne poskytovaných zamestnancovi.

Medzi formy nemateriálnych trestov patrí zníženie spoločenského postavenia zamestnanca v kolektíve (odňatie čestných titulov, odvolanie z funkcií a pod.), preradenie na nižšiu pozíciu, disciplinárne sankcie, dočasné odňatie jednej alebo viacerých výhod.

Stimulácia práce teda zahŕňa vytváranie podmienok, za ktorých sa aktívna pracovná činnosť, ktorá prináša určité vopred stanovené výsledky, stáva nevyhnutnou a postačujúcou podmienkou na uspokojovanie významných a spoločensky určených potrieb zamestnanca a rozvíjanie jeho pracovných motívov. V súčasnosti sa v praxi ruských a zahraničných spoločností používajú nasledujúce motivačné systémy (pozri prílohu 4)

Základom moderného prístupu k stimulácii pracovnej aktivity personálu je prístup založený na prechode z pozícií personálneho manažmentu na pozície manažmentu ľudských zdrojov. Uznávajúc ľudské zdroje ako najcennejší a jedinečný zdroj spoločnosti, systém riadenia ľudských zdrojov zaujal pozíciu ekonomickej realizovateľnosti nákladov na udržiavanie, rozvoj a zlepšovanie tohto zdroja. Vďaka tomuto prístupu sa štúdium a rozvoj motivačnej sféry zamestnanca a systému stimulácie jeho pracovnej aktivity stalo jedným z najdôležitejších aspektov služieb personálneho manažmentu a nevyhnutnou podmienkou efektívneho fungovania organizácie. Stimuly pre zamestnancov organizácie sú priamo ovplyvnené efektívnosťou personálneho manažmentu, pracovnými podmienkami, organizáciou práce a systémom odmeňovania.

V trhovej ekonomike má ústredné miesto vo vzťahu medzi zamestnancom a spoločnosťou súhrn všetkých druhov odmien poskytovaných spoločnosťou. Odmenou sa v tomto prípade rozumie všetko, čo sa zamestnancovi zdá hodnotné alebo sa mu môže zdať hodnotné.

Klasifikácia foriem odmeňovania zamestnancov je dôležitá pre všetky aspekty pracovnoprávnych vzťahov. Zamestnávateľ ho môže použiť na implementáciu riadiacich funkcií s cieľom ovplyvniť zamestnancov. Znalosť foriem odmeňovania umožňuje zamestnancovi rozhodnúť sa pri výbere miesta výkonu práce; porovnať svoje súčasné príjmy s budúcimi, uvedomiť si svoje materiálne, sociálne a duchovné potreby, poznať normy svojej zodpovednosti voči zamestnávateľovi a upraviť svoje pracovné správanie. Analýza podstaty odmeňovania ako prvku procesu pracovnej motivácie nám umožňuje zaradiť ho na základe zdroja odmeňovania do vzťahu „vonkajšie prostredie – osobnosť“. Existujú dva typy odmien: vonkajšia a vnútorná.

Externé odmeny sú formy vplyvu na výrobné správanie zamestnancov, ktoré organizácia využíva. Môžu byť klasifikované:

Podľa formy vyjadrenia - materiálne a nehmotné (vďaka, certifikáty);

Podľa merných jednotiek - peňažných a prírodných;

Podľa spôsobu prijatia zamestnancom - priame (plat) a nepriame (sociálne výhody a benefity, dary);

Podľa platobných podmienok - bežné (plat), jednorazové (ročná odmena, odmena za splnenie obzvlášť dôležitých úloh), pravidelné (odmeny)

Podľa trvania vplyvu - krátkodobý a dlhodobý;

Podľa povinných platieb - povinná mzda, dovolenka, nemocenská dovolenka atď.) a voliteľné (dodatočné dávky);

Podľa organizačných a právnych foriem - v súlade so Zákonníkom práce Ruskej federácie, miestnymi predpismi, kolektívnymi zmluvami a dohodami;

Podľa zdrojov príjmu - vlády alebo spoločnosti.

Vnútorná odmena je psychický stav jednotlivca, determinovaný pocitom uspokojenia z práce, obsahom práce a významom vykonanej práce. Formy vplyvu na interné odmeňovanie zahŕňajú: zapojenie personálu do rozhodovania, pridelenie väčšej zodpovednosti; sloboda konania a právomocí; možnosť kariérneho rastu; rôznorodosť aktivít.

Úloha a miesto odmeňovania v systéme personálneho manažmentu sú uvedené v prílohe 4. Výška odmeny závisí od prevládajúcej formy vlastníctva v sociálnej výrobe, od úrovne rozvoja národného hospodárstva, od štátnej politiky pri zabezpečovaní minimálnej mzdy, národné bohatstvo krajiny a pod.

Proces určovania materiálnej odmeny zamestnanca musí na jednej strane zohľadňovať činnosť zamestnanca a na druhej strane ho motivovať k dosiahnutiu požadovanej úrovne činnosti.

Aj keď materiálna odmena hrá zásadnú úlohu v motivácii, nedosahuje svoje ciele bez zohľadnenia iných faktorov. Musí sa skombinovať so sociálno-psychologickými a organizačno-administratívnymi faktormi: uznanie tímu, účasť na rozhodovaní manažmentu, moc, privilégiá, zaujímavá práca, povýšenie a pod.

Materiálna motivácia sa považuje za prostriedok uspokojovania nielen fyziologických potrieb, ale aj potreby bezpečia. Výšku odmeny možno vnímať ako odraz miery rešpektu a úrovne zastávanej pozície. Ak zvýšenie odmeny odráža zásluhy zamestnanca, potom je to ukazovateľ vysokého hodnotenia zamestnanca zo strany vedenia, prestíže a osobitného postavenia.

Hlavným významom systému odmeňovania je stimulovať výrobné správanie zamestnancov s cieľom stimulovať výrobné správanie zamestnancov spoločnosti a smerovať k dosiahnutiu jej strategických cieľov. Tie. spájať materiálne záujmy zamestnancov so strategickými cieľmi organizácie. Toto kľúčové vyhlásenie definuje nasledujúce ciele systému odmeňovania.

Prilákanie personálu do organizácie. V tomto zmysle musí byť systém odmeňovania konkurencieschopný vo vzťahu ku kategórii zamestnancov požadovaných organizáciou.

Udržanie zamestnancov v organizácii. Keď odmeňovanie organizácie nezodpovedá tomu, čo ponúka trh práce, zamestnanci z nej môžu začať odchádzať. Aby sa predišlo takejto situácii, manažéri musia zabezpečiť konkurencieschopnosť systému odmeňovania. Na to je potrebné dosiahnuť nasledujúce ciele.

Stimulácia produktívneho správania. Odmeňovanie by malo zamestnancov zamerať na tie úkony, ktoré sú nevyhnutné pre úspešné fungovanie organizácie. Produktivita, kreativita, skúsenosti a oddanosť organizácii by mali byť odmenené systémom odmeňovania.

Kontrola nákladov práce. Dobre premyslený systém odmeňovania umožňuje organizácii kontrolovať mzdové náklady a zároveň zabezpečiť dostupnosť požadovaných zamestnancov.

Efektívnosť a jednoduchosť. Systém odmeňovania by mal byť zrozumiteľný pre každého zamestnanca organizácie (v opačnom prípade môže spôsobiť neadekvátnu reakciu zamestnancov a viesť k činnostiam, ktoré nie sú určené na stimuláciu), a tiež si nevyžadovať významné materiálne zdroje na zabezpečenie svojho fungovania.

Dodržiavanie zákonných požiadaviek. Vo všetkých krajinách je odmeňovanie zamestnancov do tej či onej miery regulované vládnou legislatívou, ktorá, ak sa ignoruje, môže viesť k súdnym a správnym sankciám voči organizácii.

Vyššie uvedené ciele systému odmeňovania si môžu do určitej miery protirečiť, preto musí manažment organizácie pri vytváraní a riadení tohto systému nájsť medzi nimi optimálnu rovnováhu. Keď sa teda vytvorí nová organizácia, úloha minimalizácie nákladov práce sa zvyčajne obetuje úlohe prilákať kvalifikovaných pracovníkov. V časoch ekonomických ťažkostí firmy často odkladajú prijímanie nových zamestnancov a zameriavajú sa na znižovanie personálnych nákladov.

Hlavným účelom odmeňovania zamestnancov je teda zabezpečiť realizáciu strategických cieľov organizácie prilákaním, udržaním a motiváciou zamestnancov.

Odmena je pravidelne prijímaná odmena za vyrobené produkty alebo poskytnuté služby vrátane platby za dovolenku, dovolenku a iný neodpracovaný čas. Do tejto položky peňažných príjmov patria aj motivačné platby a príspevky, náhrady za pracovný čas a pracovné podmienky, ako aj pravidelné platby za stravu, bývanie a pohonné hmoty. Odmeňovanie je teda širší pojem ako mzda.

Mzdami sa teda rozumie externá odmena zamestnanca, najmä v peňažnej forme, vyplácaná organizáciou za vykonanú prácu. To znamená, že mzdy sú zamerané na odmeňovanie personálu za vykonanú prácu (služby) a na jeho motiváciu k dosiahnutiu požadovanej úrovne produktivity práce.

Systémy odmeňovania platné v Rusku a iných krajinách s trhovým hospodárstvom stanovujú ako jeden zo svojich prvkov vyplácanie dodatočných platieb a príspevkov. Príspevky majú slúžiť ako kompenzácia alebo stimul v súvislosti s relatívne trvalými faktormi práce a výroby, relatívne stabilnými charakteristikami odbornej kvalifikácie a obchodných kvalít. Príplatky sú určené na kompenzáciu vplyvu variabilných faktorov organizácie práce a výroby na zamestnanca, ako aj na stimuláciu vysokých, nadštandardných pracovných úspechov.

Všetky typy príplatkov a príspevkov možno rozdeliť do dvoch veľkých skupín: kompenzačné a stimulačné. Kompenzačné príplatky a príspevky sa zase delia do dvoch veľkých skupín. Po prvé, ide o dodatočné platby a príspevky, ktoré nemajú žiadne obmedzenia na oblasti činnosti. Zvyčajne sú povinné pre podniky všetkých foriem vlastníctva. Ide o príplatky za prácu cez víkendy a sviatky, pre maloletých pracovníkov z dôvodu skrátenia ich pracovného času a pod. Po druhé, dodatočné platby a príspevky sa uplatňovali v určitých oblastiach pracovného uplatnenia. Z veľkej časti sú aj povinné, no na ich veľkosti sa dohodnete so zamestnávateľom sami. Tieto druhy kompenzačných platieb majú obmedzený rozsah. Niektoré z nich sú zriadené na kompenzáciu dodatočnej práce, ktorá nesúvisí s hlavnými funkciami zamestnanca (napríklad zamestnanec musí vykonávať funkcie manažéra, ale nie je uvoľnený z hlavného zamestnania). Iné druhy príspevkov sa vzťahujú na oblasti s nepriaznivými pracovnými podmienkami alebo sú spôsobené osobitným charakterom vykonávanej práce. Podniky pri stanovovaní dodatočných platieb a príspevkov majú možnosť zohľadniť všetky vlastnosti práce v určitých oblastiach práce. Kompenzačné príplatky súvisiace s pracovnými podmienkami a nočnou prácou sú najrozšírenejším druhom kompenzačných platieb. V súčasnosti majú organizácie úplnú nezávislosť, a to tak pri určovaní výšky týchto platieb, ako aj foriem kompenzácií.

Medzi stimuly patria príplatky a odmeny zamerané na zvýšenie hmotného záujmu zamestnancov o zlepšovanie výrobných výsledkov: prémie za odbornú dokonalosť, za vykonávanie obzvlášť dôležitej práce, za odpracovanú dobu atď. Stimulačné platby určuje podnik samostatne v rámci dostupných finančných prostriedkov. Výška a termíny týchto platieb sú stanovené v kolektívnych zmluvách.

Hlavné typy povinných dodatočných platieb a príspevkov sú uvedené v Zákonníku práce Ruskej federácie a regulačných dokumentoch ruskej vlády.

Organizácia nemôže zamestnať a udržať si pracovnú silu, pokiaľ neplatí konkurenčné sadzby a nemá platové tarify, ktoré motivujú ľudí k práci v danej lokalite. Na takéto porovnanie sa často používa pojem priemerná mzda. Podľa článku 139 Zákonníka práce sa pri výpočte priemernej mzdy za každý spôsob práce vychádza zo skutočnej mzdy, ktorá mu vznikla, a času, ktorý skutočne odpracoval za dvanásť mesiacov predchádzajúcich okamihu výplaty. V kolektívnej zmluve môžu byť ustanovené aj iné lehoty na výpočet priemernej mzdy, ak sa tým nezhorší situácia zamestnancov.

Mzdový fond tvorí výška odmien poskytovaných zamestnancom podľa množstva a kvality ich práce, ako aj náhrady súvisiace s pracovnými podmienkami. Obsahuje

Naakumulované sumy odmien v hotovosti a v naturáliách za odpracované a neodpracované hodiny,

kompenzačné platby súvisiace s pracovným časom a pracovnými podmienkami,

Motivačné bonusy a dodatočné platby,

bonusy, jednorazové stimulačné platby,

Systematické platby za jedlo, bývanie a palivo.

Pracovníkov zaujíma predovšetkým peňažná kompenzácia ich nákladov práce, ktorá im umožňuje zabezpečiť normálnu reprodukciu pracovnej sily a ich rodiny. Finančne úspešné firmy v Rusku začali využívať dodatočné formy odmeňovania zamestnancov, ktoré sa často stávajú rozhodujúcimi pri výbere miesta výkonu práce a ich dojmu z neho. Patria sem dodatočné sociálne benefity a platby, ako aj nehmotné druhy odmien, ktoré priamo nesúvisia so mzdou, ale zvyšujú ich motiváciu a záväzok voči spoločnosti, prinášajú im vnútornú spokojnosť so samotnou prácou: benefity súvisiace s rozvrhom práce, intra - firemné dovolenky a pod.

Ako už bolo spomenuté, odmeňovanie zamestnancov zohráva dôležitú úlohu pri získavaní, motivácii a udržaní zamestnancov, ktorých v organizácii potrebuje. Odmeňovanie môže mať zároveň na zamestnancov dvojaký efekt – motivačný a demotivujúci.

Dôvody negatívneho postoja zamestnancov k súčasnému systému odmeňovania v organizácii:

Normy produktivity práce sú stanovené nespravodlivo;

Systém odmeňovania zvyšuje výrobné štandardy bez zvyšovania miezd;

Systém odmeňovania vyžaduje väčší výkon, než aký poskytuje bežná intenzita práce počas pracovného dňa;

Systém odmeňovania vytvára nezdravú konkurenciu medzi zamestnancami;

Zvýšená produktivita práce vedie k zníženiu počtu pracovných miest;

Nárast zárobkov je dôsledkom zavedenia prísnejších noriem;

Vzorce na výpočet miezd sú zložité a ťažko pochopiteľné;

Zárobky kolíšu, čo sťažuje pracovníkom plánovanie rodinného rozpočtu;

Namiesto zvyšovania miezd sa používa systém nemateriálnych odmien;

Systém odmeňovania vytvára nezhody medzi zamestnancami a vedením.

Formy protestu proti „podhodnotenej“ výške odmeny sa môžu prejaviť v podobe sabotáže pracovného procesu, zníženej snahy o dokončenie práce, prepúšťania či zvýšených absencií.

V dôsledku toho, ak je systém odmeňovania nesprávne štruktúrovaný alebo nesprávne riešený, ciele pridelené organizácii nebudú dosiahnuté.

Efektívny systém odmeňovania stimuluje produktivitu zamestnancov, usmerňuje ich aktivity smerom, ktoré organizácia potrebuje a zvyšuje efektivitu využívania ľudských zdrojov. Prechod stavebno-inštalačného trustu zo systému oficiálnych platov na tímovú formu odmeňovania, pri ktorej je pre každý projekt zriadený mzdový fond, ktorý tím dostane po dokončení diela, viedol k výraznému zvýšeniu produktivitu práce.

Ako už bolo spomenuté, všetko, čo sa dá v rámci motivačného systému ponúknuť ako stimul k práci a má pre zamestnanca hodnotu, sa nazýva externá odmena. V prvom rade sú to mzdy, rôzne platby, prémie, sociálne dávky atď. Táto odmena má zamestnancovi kompenzovať náklady na jeho prácu vo výrobnom procese, preto sa nazýva kompenzačný balík. Politika odmeňovania je systém externých odmien zamestnancovi za výsledky jeho práce v organizácii.

V súlade so Zákonníkom práce Ruskej federácie sa kompenzáciou rozumejú peňažné platby určené na úhradu nákladov zamestnancov spojených s výkonom ich pracovných funkcií. V tomto prípade sa rozlišuje priama a nepriama kompenzácia. Priame odmeny sú bežné platby súvisiace s odpracovaným časom alebo objemom vykonanej práce v peňažnej alebo bezhotovostnej forme, ako aj naturálne platby, ktoré majú pravidelný vplyv na výrobné správanie zamestnancov. Patria sem: základná mzda, všetky druhy bonusov, jednorazové stimuly, motivačné bonusy.

Mimoriadny význam, ktorý sa v súčasnosti pripisuje nefinančným odmenám, viedol k ich osobitnému prideľovaniu, hoci to nie je kontroverzné. V prílohe 6 sú prezentované ako forma externej odmeny, pretože sú vytvárané organizáciou, ale zároveň fungujú ako prepojenie medzi externými a internými odmenami.

Politika odmeňovania sa implementuje prostredníctvom vypracovania a implementácie kompenzačného balíka. Kompenzačný balík – všetky formy externého odmeňovania personálu. Patria sem priame a nepriame odmeny, ktoré zahŕňajú základný plat, všetky druhy odmien, jednorazové stimuly, príspevky, príplatky, záruky a kompenzácie stanovené Zákonníkom práce Ruskej federácie, sociálne platby a benefity, príplatky od zamestnávateľa. zisky, nefinančné odmeny .

Ústrednou otázkou riadenia odmeňovania je určenie výšky miezd pre každého zamestnanca spoločnosti. Tradičný algoritmus na riešenie tohto problému môže byť prezentovaný takto:

Popis pracovných miest

Klasifikácia pracovísk

Analýza trhu práce

Stanovenie ceny pracoviska

Stanovenie miezd

Efektívnosť vplyvu kompenzačného systému je zvyčajne ľahké identifikovať pomocou sociologických prieskumov a testov, rozhovorov a iných sociologických a psychologických nástrojov. Zároveň treba pripomenúť, že na veľkosť svojho platu si človek zvykne do 3-4 mesiacov, na iné motivátory v priemere do roka. V tomto smere je potrebné diverzifikovať formy doplnkových odmien, aby sa zvýšila efektivita motivačnej práce.

Zároveň je potrebné, aby bol systém výpočtu kompenzačného balíka pre zamestnanca zrozumiteľný, musí rozumieť, prečo dostáva odmenu a ako ju možno zvýšiť. Motívy, pre ktoré išiel človek do práce, však väčšinou málo ovládajú jeho správanie, keď už pracuje. Pracovníci v posledných rokoch menili prácu nielen pre výšku zárobku, ale vo väčšine prípadov pre chýbajúcu dlhodobú perspektívu. A to naznačuje perspektívy rozvoja sociálnych faktorov v organizačných kultúrach spoločností, ktoré najlepšie zodpovedajú práve týmto motívom zamestnancov.

Je zrejmé, že to, ako organizácia odmeňuje svojich zamestnancov, má zásadný vplyv na jej úspech, a preto je riadenie odmeňovania strategicky dôležitou oblasťou strategického vedenia organizácie. Odmeny, ktoré sa priamo dotýkajú materiálnych záujmov zamestnancov, sú zároveň mimoriadne citlivou oblasťou, kde sú náklady na chyby mimoriadne vysoké. Nesprávne rozhodnutia môžu viesť k bolestivým dôsledkom v podobe demotivácie zamestnancov, stagnácie či zníženia produktivity a vysokej fluktuácie. V tomto smere treba všetky zmeny v tejto oblasti dobre premyslieť a podľa toho aj realizovať.

Hlavným cieľom systému odmeňovania je zabezpečiť realizáciu strategických cieľov organizácie prilákaním, udržaním a motiváciou personálu. Nevyhnutnou podmienkou pre vytvorenie efektívneho systému odmeňovania je preto stanovenie strategických cieľov podniku a personálnych charakteristík potrebných na ich dosiahnutie. Potom zo súboru systémov odmeňovania, ktoré dnes existujú, musíte vybrať tie, ktoré orientujú zamestnancov na dosahovanie cieľov organizácie a zodpovedajú jej organizačnej kultúre.

V systéme motivácie pracovnej aktivity zamestnancov zohráva okrem základnej mzdy významnú úlohu aj systém ďalšieho personálneho odmeňovania. Umožňuje najväčšiu individualizáciu práce s prihliadnutím na obrovské množstvo faktorov, vrátane tých, ktoré závisia od kompetencie a činností samotného zamestnanca. V rôznych organizáciách je systém dodatočného odmeňovania inak štruktúrovaný. Je to spôsobené určitými faktormi:

Vlastnosti stratégie spoločnosti a politiky odmeňovania;

Všeobecná ekonomická situácia na trhu v krajine;

Špecifiká činností spoločnosti, ktoré si vyžadujú špeciálne druhy dodatočných odmien pre zamestnancov;

Vlastnosti základného systému odmeňovania, na ktorý sa zvyčajne nadväzuje doplnkový systém odmeňovania.

Systém dodatočných odmien zahŕňa:

1) program zvyšovania miezd, motivačných platieb a príspevkov, nepriamych kompenzácií, jednorazových odmien;

2) bonusový systém;

3) sociálny balíček – sociálne platby, dávky a sociálne programy.

Program zvyšovania miezd je založený na ročnom hodnotení výkonu zamestnancov alebo hodnotení výkonu. Týmto spôsobom je motivované stále viac a úplnejšie zverejňovanie pracovného potenciálu zamestnanca.

Bonusy sú materiálnym motivátorom postaveným na poslaní spoločnosti, jej dlhodobých a krátkodobých cieľoch. Bonus je odmena vyplácaná popri mzde za výsledky nad rámec práce. Sociálno-ekonomickou úlohou ocenenia je stimulovať kvantitu a kvalitu vyrábaných produktov (služieb). Nie na každom pracovisku však môže mať zamestnanec priamy vplyv na objem vyrobených služieb či tovarov a ich kvalitu. Práve tam sa však sústreďuje hlavný potenciál rastu produktivity práce. Práve na týchto pracoviskách pracuje personál, od ktorého závisí efektívnosť výroby.

V každej fáze vývoja si spoločnosť určuje konkrétne ciele na dosiahnutie toho, ktoré bonusy sú zamerané.

Existujú individuálne odmeny, ktoré uznávajú úlohu jednotlivých zamestnancov, a kolektívne odmeny, zamerané na motiváciu jednotlivých sociálnych skupín.

Všeobecnými princípmi odmeňovania sú odmeňovanie za akékoľvek, aj tie najmenšie úspechy, včasnosť, prípadná neobmedzená výška odmeny, pravidelná revízia bonusových kritérií v súvislosti so zmenami podmienok fungovania organizácie a jej ekonomickej situácie.

Aby bonus plnil úlohu efektívneho motivačného faktora, jeho hodnota musí byť aspoň 30 % zo základného zárobku. Moderná prax ukazuje, že veľkosť bonusu na najnižšej úrovni riadenia môže dosiahnuť 40% a na najvyššej úrovni - 50%.

Bonusový systém je súborom pracovných stimulačných prvkov, ktoré sa navzájom ovplyvňujú a tvoria integrálny postup vyplácania bonusov. Zahŕňa šesť hlavných prvkov:

1) Bonusové ukazovatele.

2) Zdroj bonusov.

3) Bonusová stupnica.

4) Bonusový kruh.

5) Sumy odpisov.

6) Bonusové podmienky.

Dôvodmi pre bonusy sú šetrenie zdrojov, zvyšovanie objemu predaja a ziskov, znižovanie nákladov, zlepšovanie kvality, rôzne druhy vedeckých úspechov, úspešná práca na implementácii preventívnych výnimočných služieb pre organizáciu.

Dodatočný bonus má nielen ekonomický, ale aj morálny a psychologický význam: posilňuje túžbu zarobiť viac peňazí a stať sa lídrom vo svojom odbore.

Novým smerom v bonusoch pre ruské organizácie sú bonusové programy.

Bonus - bonus zo zisku na základe výsledkov predchádzajúceho roka. Môže to byť ročné, polročné, vianočné, novoročné. Tieto programy sú z veľkej časti založené na subjektívnom názore manažmentu na to, kto by mal dostávať bonusy a koľko. Zamestnanci detailne nevedia, čo musia urobiť, aby dostali odmenu a v akej výške im budú priznané. Neexistuje objektívne posúdenie vymeriavacieho základu a nie je zaručené. Niektoré programy, ako napríklad zamestnanec mesiaca, majú prvok prekvapenia.

Myšlienka bonusového programu je založená na princípe stimulovania zamestnanca k požadovanému modelu správania, ktorý odráža hodnoty spoločnosti a je ňou uznávaný, hoci myšlienka smerovať správanie zamestnanca k dosiahnutiu ciele spoločnosti nie sú jasne vyjadrené.

Mnoho bonusových programov stimuluje pocit lojality a spolupatričnosti k spoločnosti. Z tohto hľadiska pôsobia ako prvok komunikácie. Výhodou týchto programov je ich flexibilita, keďže kritériá, podľa ktorých sa bonusy udeľujú, sa dajú ľahko zmeniť.

Bonusové systémy však majú niekoľko nevýhod:

Spojenie medzi odmeňovaním a výkonom zamestnancov môže byť slabé, čo znižuje motiváciu zamestnancov;

Bonusové programy sú dosť drahé, pretože... rozpočet na ich platby je stanovený vopred na začiatku rozpočtového roka;

Zamestnanci môžu byť „povinní“ vyplácať prémie;

Ak neexistujú jasné kritériá, môže dôjsť ku konfliktom.

V súčasnosti článok 144 Zákonníka práce Ruskej federácie dáva podniku právo nezávisle určiť druhy a výšku prémií po dohode s príslušným zastupiteľským orgánom pracovníkov alebo ich stanoviť v kolektívnej zmluve.

V moderných podmienkach, ako ukazuje prax, je úplne nedostatočné využívať stimuly na prácu len na uspokojenie potrieb na jedlo, bývanie a oblečenie. Tieto potreby pri dostatočne vysokej úrovni uspokojenia prestávajú mať pre zamestnanca prvoradý význam a stávajú sa samozrejmosťou. Osobitnú úlohu začína zohrávať sociálny subsystém organizácie vrátane súboru medziskupinových a medziľudských vzťahov, ktoré sa rozvíjajú v súvislosti s pracovnými činnosťami. Každá organizácia prezentuje také zložky sociálnej štruktúry ako triedne, rodové, vekové, etnické, regionálne, profesijné, kvalifikačné a iné sociálne skupiny. Prítomnosť spoločných záujmov a cieľových orientácií umožňuje skupinám rozvíjať sociálne normy správania a regulačné mechanizmy. V tomto ohľade sú skupiny schopné pôsobiť ako prostriedok sociálnej kontroly a ovplyvňovať správanie pracovníkov. Posilňujú určité orientácie, vštepujú postoje a ovplyvňujú motiváciu správania. Úlohou manažmentu je na jednej strane optimálne spájať ľudí s rôznymi kvalitami a vlastnosťami v pracovnej sile a na druhej strane vybrať lídra, ktorého kvality by zodpovedali charakteristikám tohto tímu a rozvojovým cieľom spoločnosti. Pre úspešnú realizáciu týchto úloh je potrebné, aby manažér študoval tieto potreby: sociálne potreby (na komunikáciu), náklonnosť, úspech, národnú hrdosť, autoritu, sebapotvrdenie atď. Tieto potreby sa prejavujú v nasledujúcich hlavných oblastiach sociálnej motivácie:

Poskytovanie prác podľa schopností, záujmov a odbornej prípravy;

Včasná práca a profesionálny rast;

Pocit istoty vo svoju budúcnosť;

Tvorivá atmosféra, ktorá poskytuje príležitosť na sebavyjadrenie v práci;

zvýšenie demokratického vedenia;

Ochrana zdravia pracovníkov;

Príležitosti na školenie a kariérny postup;

Rovnaké príležitosti pri prijímaní do zamestnania a kariérnom postupe;

Účasť na riadení;

Vytváranie priaznivej sociálno-psychologickej situácie v kolektíve založenej na vzájomnom rešpekte a dôvere;

Spravodlivosť vo všetkom: pri stanovovaní pracovných noriem, rozdeľovaní práce, hodnotení výkonu, odmeňovaní.

V súlade s týmito smermi kampaň rozvíja sociálny balíček. Sociálny balík spoločnosti zahŕňa stimuly, ktoré si vyžadujú firemné investície (výhody), ako aj stimuly, ktoré ich nevyžadujú. V spoločnostiach môže byť rozdelenie určitých sociálnych platieb a benefitov cielené v závislosti od kvalitatívnych charakteristík zamestnanca, ako aj bez cieľa, bez ohľadu na príspevok a postavenie.

Dávkový systém je systém, ktorý si vyžaduje investície. Identifikuje stimuly, ktoré sa zvyčajne rozdeľujú bez ohľadu na pracovný príspevok zamestnanca alebo úroveň zastávanej pozície – skupina A, a tie, ktoré od nich závisia – skupina B.

Systém benefitov spoločnosti.

Skupina A zahŕňa:

1) Organizácia stravovania zamestnancov na náklady firmy.

2) Zdravotné poistenie a zdravotná starostlivosť pre zamestnancov a ich rodinných príslušníkov.

3) Platba za nemocenské, dovolenky, poukážky.

4) Úhrada cestovných nákladov zamestnancom, ktorých práca zahŕňa cestovanie.

5) Úhrada cestovných lístkov alebo preplatenie nákladov na benzín pre zamestnancov, ktorí v práci používajú vlastné auto.

6) Poskytovanie špeciálneho oblečenia na pracoviskách.

7) Opatrenia na zlepšenie kultúry práce, estetiky pracoviska, zlepšenie pracovných podmienok a organizácie.

8) Programy flexibilného pracovného rozvrhu.

9) Programy športových, kultúrnych a firemných podujatí.

10) Programy kariérneho rozvoja, odborný a kvalifikačný rast personálu na princípe „rovnosti šancí“.

11) Dôchodkové firemné programy.

Skupina B zahŕňa:

1) Úverové programy, dotácie, zľavy, flexibilné sociálne platby a benefity.

2) Poskytnutie osobného účtu, mobilného telefónu, auta atď.

3) Predaj znehodnoteného cenného zariadenia za zvýhodnené ceny.

4) Štúdium na náklady firmy.

5) Individuálne poistné systémy pre zamestnancov a ich rodinných príslušníkov.

6) Školenie v príbuzných profesiách.

7) Asistenčné programy pre zamestnancov, ktorí pijú alkohol, sú zdravotne postihnutí alebo získajú chorobu z povolania a veteránov.

8) Pre vrcholových manažérov systém troj- až päťročných zmlúv s odmenami vyplácanými na konci roka.

Okrem benefitov zohrávajú významnú úlohu aj nemateriálne stimuly, ktoré si nevyžadujú investície, ale majú obrovskú úlohu pri motivácii pracovnej aktivity zamestnancov. Tie obsahujú:

Uznanie zásluh zamestnanca vo forme chvály, vďaky, verejne;

Blahoželáme k významným dátumom nielen zamestnancom spoločnosti, ale aj ich rodinným príslušníkom;

Organizovanie úvodného postupu pre novoprijatých zamestnancov, aby sa zoznámili so spoločnosťou a zamestnancami;

Úspešná obrazovka, na ktorej sa zobrazujú najlepšie výsledky a mená najlepších zamestnancov;

Prideľovanie interných titulov;

Vytváranie klubov v odboroch, kde by si pracovníci mohli vymieňať novinky a skúsenosti pri riešení vznikajúcich problémov.

Napriek lacnosti, jednoduchosti a rýchlosti pôsobenia týchto stimulov na personál sa však stále používajú veľmi slabo a málo.

Ako už bolo uvedené, niektoré programy vyvinuté v rámci sociálneho balíčka sa týkajú nielen zamestnancov organizácie, ale aj ich rodinných príslušníkov. Integrovaný prístup k riešeniu týchto otázok nám umožňuje určiť okruh účastníkov programu, načasovanie realizácie, materiálne zdroje a osoby zodpovedné za realizáciu programu. Účelom sociálnych programov je zvýšiť blahobyt pracovníkov, ich sociálne zabezpečenie, tímovú jednotu a získať spoločné výhody zo spoločného riešenia problémov, ktorým čelí každý zamestnanec.

Komunikácia medzi ľuďmi zaujíma osobitné miesto v sociálnej motivácii zamestnancov, pretože Pre človeka je dôležité nielen mať prácu, ale aj cítiť sa v práci užitočný, cítiť sa ako plnohodnotný člen tímu. V tejto súvislosti majú manažéri organizácie za úlohu dôkladne preštudovať svojich podriadených, ich potreby a schopnosti a následne vytvoriť také pracovné podmienky, v ktorých si väčšina ľudí vytvorí stimuly k práci. Predstavuje špecifickú skúsenosť IBM, ktorá je založená na holistickom prístupe k zamestnancom. Holizmus je filozofia integrity, v ktorej je ľudská osobnosť uznávaná ako najvyššia a konkrétna forma organickej integrity. Jedným z aspektov tohto prístupu je zapojenie manažmentu do životného štýlu zamestnancov. Ide o manažérske myslenie, v ktorom sú potreby zamestnancov vysoko na prioritách spoločnosti. Tento prístup predpokladá zriadenie jednotného postavenia a rovnakých práv pre všetkých pracovníkov bez ohľadu na postavenie, vek či pohlavie, zaručuje rešpektovanie jednotlivca, kariérne možnosti, poskytovanie práce podľa schopností, otvorené a spravodlivé hodnotenie výsledkov a primerané odmeňovanie. Dodržiavanie týchto pravidiel je dosiahnuté pomocou vhodných postupov legalizovaných v korporácii, ktoré predstavujú zaujímavé skúsenosti:

1) Program „Hovor!“ Každý zamestnanec môže anonymne napísať sťažnosť a postúpiť ju orgánu zodpovednému za riešenie tohto problému. Odpoveď je daná do desiatich dní a anonymita je zabezpečená účasťou na programe špeciálneho koordinátora zo služby personálneho manažmentu. Ročne tento postup využíva približne tretina zamestnancov spoločnosti.

2) Program „Otvorené dvere“ dáva každému zamestnancovi právo kontaktovať manažéra akejkoľvek pozície, ale nemá právo formálne riešiť problémy zamestnanca a postúpiť jeho „prípad“ úradom.

3) Rozhovor „nad hlavou“ manažéra. Každý zamestnanec by mal raz ročne hovoriť s manažérom svojho manažéra. A vzhľadom na to, že iniciatíva pochádza od vedenia, a nie od podriadených, zamestnancovi nehrozí, že bude označený za podvodníka.

4) Prieskumy verejnej mienky sa vykonávajú každé dva roky na dobrovoľnom základe a pokrývajú všetky aspekty práce od miezd až po hodnotenie priameho nadriadeného. Výsledky sú prediskutované na tímovej porade, kde ich šéf predstaví a nahlási aj vlastné hodnotenie. Potom spolu s podriadenými vypracuje akčný plán na odstránenie nedostatkov a schvaľuje ho s vrcholovým manažmentom.

Realizácia takýchto podujatí umožňuje spoločnosti IBM byť jednou z najúspešnejších spoločností na svete.

Dôležitým faktorom sociálnej motivácie je zákonné právo zamestnanca robiť chyby, pretože nie je vylúčená v žiadnom diele. Len ten, kto nič nerobí, chyby nerobí. Čestné priznanie chyby zo strany zamestnanca bez ohľadu na pozíciu vytvára atmosféru otvorenosti, dôvery a vzájomnej pomoci. Zároveň príliš časté využívanie tohto práva na úkor funkcií a činností podniku môže vyvolať otázku vhodnosti zotrvania tohto zamestnanca na jeho pozícii alebo pracovisku.

Človek má neodmysliteľné potreby úspechu, sebavyjadrenia a úspechu, ktoré realizuje obhajovaním svojich záujmov v podniku. Ale to za predpokladu, že konečným cieľom boja je zlepšiť prácu organizácie. Takýto funkčný konflikt má obrovský pozitívny význam, pretože V dôsledku toho sú ciele zamestnanca a organizácie spojené s cieľom vzájomne uspokojovať potreby. Personálna politika podniku by mala byť založená na zásadách vysokej morálky a morálky, pretože to vytvorí vysoko inteligentnú pracovnú silu motivovanú k dosahovaniu organizačných cieľov. Tomu napomáha aj vytvorenie jednotného sociálneho statusu pre všetkých zamestnancov, ktorý každému zamestnancovi poskytuje rovnaké práva a podmienky ako ostatným. Nemalo by existovať žiadne osobné parkovisko, žiadne špeciálne drahé vybavenie pre vodcu a jeho elitu, uprednostňuje sa spoločná jedáleň pre všetkých zamestnancov. Voči zamestnancom by nemali existovať žiadne diskriminačné opatrenia týkajúce sa pohlavia, rasy alebo národnosti.

Najdôležitejším sociálnym motivátorom úspešnej pracovnej činnosti je poskytovanie práce zamestnancovi v súlade s jeho záujmami a sklonmi, čo prispieva k maximálnemu odhaleniu jeho pracovného a tvorivého potenciálu. V tomto prípade dochádza k spokojnosti s prácou, človek dostane príležitosť využiť svoje vedomosti a zručnosti, skomplikovať prácu a pridať k nej nové funkcie. Aby práca prinášala uspokojenie, malo by sa širšie využívať zlepšenie organizácie práce. Každý vie, že prestíž profesie rastie s narastajúcou náročnosťou práce a poskytovaním príležitostí na rozvoj individuálnych schopností. Primitívna technika, nízka úroveň organizácie práce, monotónnosť a rutina netvoria pozitívnu motiváciu k práci a sú antistimulmi. Vedú k nízkej sebaúcte zamestnanca a nedostatočnému využívaniu jeho pracovného potenciálu.

Negatívny vplyv na pracovnú motiváciu má aj nevhodná pracovná doba a nespravodlivé rozdeľovanie a kooperácia práce medzi jednotlivými pracovníkmi. Aby sa predišlo takýmto negatívnym javom, treba splniť niekoľko požiadaviek, ktoré výrazne zvýšia efektivitu práce.

Po prvé, termíny a výsledky práce musia byť jasne definované v konkrétnych ukazovateľoch. Konkrétne úlohy musia byť zohľadnené v technických špecifikáciách.

Po druhé, je potrebné načrtnúť reálne termíny na dokončenie úlohy, berúc do úvahy rytmus výroby a schopnosti zamestnanca, čo zníži počet nevyťažených a náhlych úloh.

Po tretie, mala by sa vykonávať priama a nepriama kontrola nad dokončením úlohy a na základe jej výsledkov by sa mali včas prijať potrebné rozhodnutia, a to aj o motivácii pracovnej činnosti zamestnanca.

Ďalšou dôležitou oblasťou motivácie je riadenie kariérneho rozvoja zamestnanca. Rozvoju nešpecializovanej kariéry sa v poslednom čase venuje osobitná pozornosť, keďže moderná ekonomika zahŕňa zamestnanie pracovníka vo viacerých profesiách alebo špecializáciách vďaka rýchlo sa rozvíjajúcej technológii a výrobnej technológii. Rozvoj nešpecializovanej kariéry umožňuje zamestnancovi zmeniť zamestnanie a špecializáciu v rámci tej istej organizácie a spoločnosť si zachováva lojálnych zamestnancov. Výrobný proces sa zároveň učí komplexnejšie, čo pomáha zamestnancovi odhaliť svoj potenciál, študovať výrobu zo všetkých strán, obohatiť ho o nové vedomosti a zručnosti, cítiť sa istejšie v kolektíve. Ide o akési riešenie problému celoživotného zamestnania v jednom podniku, ktoré vytvára atmosféru dôvery a dôvery v budúcnosť zamestnanca a vytvára túžbu pracovať „svedomito“.

Uznanie možnosti zamestnanca rozvíjať nešpecializovanú kariéru zodpovedá reálnej situácii na trhu práce, keď je človek v dôsledku nezamestnanosti alebo okolností nútený počas pracovného života vystriedať viacero povolaní. Tento prístup zmierňuje riešenie tejto otázky a obracia ho smerom k záujmom zamestnanca.

Profesijný postup zamestnanca, ktorý je neoddeliteľne spojený s rastom materiálneho blahobytu, slúži aj na uspokojovanie sociálnych potrieb, pretože každý postup zamestnanca so sebou nesie zmenu jeho zárobku. Zvýšená kvalifikácia a úspešné povýšenie prostredníctvom hodností sú uznaním zásluh zamestnanca v tíme, jeho podporou a povýšením a slúžia ako silné faktory sociálnej motivácie. Pri prijímaní zamestnancov alebo boji proti fluktuácii môže zároveň zohrávať úlohu aj pracovná pozícia. Každá pozícia má svoj vlastný kritický časový bod, počnúc počtom odpracovaných rokov, po ktorom sa výrazne zvyšuje mobilita pracovnej sily, ak neexistujú vyhliadky na povýšenie. Pre mladých odborníkov sú to zvyčajne tri roky, pre ostatné kategórie pracovníkov - 4-8 rokov.

Každá pozícia vyžaduje, aby zamestnanec mal určitú úroveň odbornej kvalifikácie. Túžba po kariérnom rebríčku je tým silnejšia, čím viac charakter vykonávanej práce zodpovedá osobným záujmom zamestnanca, jeho schopnosti presadiť sa a pracovne sa prejaviť. Na druhej strane sú tieto príležitosti určené trvaním a kvalitou školenia a pokročilého školenia zamestnanca. Preto sa odborná príprava zamestnancov stáva jedným z najdôležitejších sociálnych motivátorov. Mnoho ľudí začína pracovať za málo peňazí, aby získali potrebné odborné zručnosti pre praktickú prácu vo svojej špecializácii alebo aby mali možnosť absolvovať školenie na náklady firmy.

Aby bola politika podnikového vzdelávania efektívna a konkurencieschopná, musí byť založená na nasledujúcich ustanoveniach.

Po prvé, výber foriem rozvoja personálu spoločnosti by mal vykonávať manažment, pretože za rozvoj personálu je zodpovedný manažment organizácie. Bezprostredný nadriadený zamestnanca vyslaného na školenie musí byť priamo zapojený do formulovania cieľov školenia a potom pozorne sledovať vzdelávací proces zamestnanca, vyhodnocovať výsledky a rozhodovať o ďalšom vzdelávaní. Manažéri musia podporovať a povzbudzovať zamestnancov v ich úsilí o nové poznatky.

Po druhé, školiace programy musia byť v súlade s podnikovými výrobnými a trhovými strategickými cieľmi.

Dôležitú úlohu budú zohrávať aj regionálne črty podnikania: situácia so zamestnanosťou a odborníkmi na trhu práce, priemerný vek zamestnancov, vzťahy s miestnymi úradmi, prínos firmy k sociálno-ekonomickému rozvoju regiónu. V závislosti od kombinácie týchto vonkajších faktorov sa budú líšiť ciele, formy vzdelávania a smerovanie rozvoja požadovaných kompetencií zamestnancov.

Po tretie, výsledky vzdelávania sa starostlivo hodnotia.

Súbor sociálnych benefitov a benefitov závisí od množstva faktorov: veľkosti firmy, jej odvetvia, finančnej a ekonomickej situácie, vplyvu odborov a pod. V kontexte znižovania vládnych výdavkov na sociálne účely dochádza k presunu dôrazu relevantných programov na úroveň organizácií. Za týchto okolností by mal štát všetkými možnými spôsobmi stimulovať rozvoj fondov sociálnej spotreby v organizáciách. Hlavným nástrojom by tu mala byť daňová politika.

V organizáciách, kde sú rozvinuté systémy rôznych sociálnych platieb a benefitov, je miera fluktuácie nízka, zamestnanci sú lojálnejší k administratíve a držia si prácu. Týka sa to najmä vysokokvalifikovaných zamestnancov, pretože napríklad dôchodky s dlhou pracovnou praxou znamenajú vytvorenie vysokokvalifikovanej pracovnej sily s rozsiahlymi skúsenosťami v určitej profesii, čo je v záujme organizácie.

Objem všetkých platieb a plnení z podnikových fondov prevyšuje výšku platieb a plnení zo štátnych zdrojov. Potreba organizácií kontrolovať náklady na dodatočné benefity viedla k vzniku flexibilných systémov benefitov. Význam „flexibility“ je, že široká škála dodatočných výhod umožňuje zamestnancom vybrať si tie, ktoré sú najviac potrebné. Benefitový systém teda vo veľkej miere zohľadňuje aktuálne potreby zamestnancov. Sociálne služby organizácie zároveň nemožno individualizovať, ale musia byť dostupné všetkým zamestnancom.

Bez ohľadu na to, či sú sociálne služby životne dôležité (výživa) alebo sú ponúkané na prilákanie kvalifikovaného personálu, stávajú sa osobitnou formou účasti zamestnancov na ekonomickom úspechu podniku. Táto forma dobrovoľných sociálnych služieb organizácii má svoje opodstatnenie v tom, že cieľom podnikateľskej činnosti je nielen maximalizácia zisku, ale aj sociálny rozvoj jednotlivca, ktorý zabezpečuje úspech firmy. Z tohto dôvodu dobrovoľné sociálne služby poskytované organizáciou nevyžadujú priamy dôkaz ziskovosti. Tieto služby, poskytované dobrovoľne, sú ústrednou súčasťou sociálnej politiky organizácie.

Tradičným prístupom k poskytovaniu sociálnych služieb je, že všetci pracovníci na rovnakej úrovni majú rovnaké benefity. To však nezohľadňuje rozdiely medzi ľuďmi. Vnímaná hodnota sociálnych výhod a benefitov závisí od faktorov ako vek, pohlavie, rodinný stav, veľkosť rodiny, zdravotný stav atď. Napríklad ľudia s veľkými rodinami sa obávajú preferenčnej lekárskej starostlivosti a platenia za vzdelanie svojich detí; starší ľudia sa obávajú výhod poskytovaných pri odchode do dôchodku; mladí pracovníci sa obávajú platenia odbornej prípravy a dovolenky. A v prípadoch, keď obaja manželia pracujú v tom istom podniku, to viedlo k tomu, že majú štandardný súbor sociálnych platieb a dávok; začali potrebovať iba tie typy, ktoré vyhovovali potrebám rodiny ako celku. Vznikol potrebný nový prístup k tvorbe sociálneho balíčka, ktorý pri úspore financií umožnil uspokojiť relevantné potreby zamestnancov. Požiadavky modernej ekonomiky teda viedli k vzniku systému „sociálnej jedálne“, v ktorej si zamestnanec v rámci určitých limitov vyberá súbor programov a platieb sociálnych služieb, ktorý je preňho momentálne najrelevantnejší, t. ho viac motivuje.

Tento systém prvýkrát navrhol profesor Rainer Marr z Mníchovskej univerzity, ktorý ho nazval „kaviarenský“ systém a navrhol v tomto systéme nasledujúci súbor platieb a výhod:

1) Platba v hotovosti (mesačne/ročne).

Odmeňovanie poskytovaním voľného času: - predčasný dôchodok; - dlhodobá dovolenka; - skrátený pracovný týždeň; - skrátený pracovný rok;

2) Poisťovacie služby.

3) Vyššie platby dôchodkov

Služby v hmotnej podobe: - závodné byty; - Domy; - možnosti športového vyžitia; - služobné vozidlo (vrátane leasingu);

4) Podiel na zisku.

5) Účasť na vlastníctve

6) Zvýhodnené pôžičky pre zamestnancov.

Tento súbor výhod je možné výrazne rozšíriť a doplniť v závislosti od finančných možností podniku. Tento systém funguje nasledovne. Pre každého zamestnanca administratíva organizácie zriadi osobitný účet a vyhradí určitú sumu peňazí na úhradu stanovenej sumy sociálnych dávok a benefitov. Okrem toho si aj samotní zamestnanci môžu po dohode so správou previesť určité príspevky zo svojich miezd, čím sa rozširujú možnosti poberania ďalších druhov sociálnej pomoci. Zamestnanec tak má možnosť zakúpiť si benefity, ktoré preferuje, a podnikateľ prísnu kontrolu nad nákladmi na sociálne dávky. Podnikateľ profituje aj z toho, že fondy sociálneho rozvoja sú oslobodené od daní a môžu byť použité na samofinancovanie podniku. Sociálne služby orientované na zamestnancov by mali:

Pomôžte zosúladiť ciele zamestnancov s cieľmi organizácie;

Pomáha rozvíjať zmysel pre záväzok zamestnanca voči organizácii;

Sociálne chrániť zamestnanca a v prípade potreby dopĺňať zákonom poskytované sociálne služby;

Podporovať vlastnú iniciatívu zamestnanca pri riešení jeho problémov;

Formovať a udržiavať priaznivú sociálno-psychologickú klímu v kolektíve;

Vytvárať pozitívny obraz organizácie medzi zamestnancami a verejnosťou.

Hoci kaviarenský systém výberu sociálnych dávok a benefitov má jasné výhody, nie je bez určitých nevýhod. Celkové náklady na dávky sa teda zvyšujú, pretože so sebou prinášajú dodatočnú administratívnu réžiu, ale niektoré výhody sú lacnejšie (napríklad poistenie zamestnancov), ak sú prijímané vo veľkých množstvách. Ďalšou výzvou je potreba vzdelávať pracovníkov o rozsahu dostupných služieb a ich potenciálnej hodnote pre pracovníkov dnes aj v budúcnosti.

Je potrebné poznamenať, že systémy sociálnej motivácie zamestnancov sa vyvíjajú spolu so zmenami v ekonomike. Začínajú zohrávať čoraz dôležitejšiu úlohu pri povzbudzovaní zamestnancov k efektívnejšej práci, vytváraní pocitu zapojenia sa do života organizácie a spokojnosti z práce. V tomto smere sa riadenie sociálnej motivácie zamestnancov stalo kritickou súčasťou efektívneho personálneho manažmentu, čo si vyžaduje osobitnú pozornosť zo strany špecialistov na personálny manažment.

Štúdie o motivácii uskutočnené personálnymi a poradenskými agentúrami (napríklad Ernst & Young, Kelly Service) ukázali, že mzdy sú pre ruských pracovníkov hlavným faktorom pri uchádzaní sa o prácu. Za najdôležitejšiu ju označilo 79 % opýtaných, za ňou nasledovala náplň práce (67 %) a kariérne príležitosti (53 %). V porovnaní so štúdiou 500 britských pracovníkov v bankách, stavebných firmách, informačných technológiách a poisťovniach je zoznam motivačných faktorov mierne odlišný. Najdôležitejšia je podľa britských pracovníkov práca na komplexných projektoch (39 %), potom tímový duch (21 %), tretím motivátorom je mzda (20 %), po ktorej nasledujú vyhliadky na rast (16 %). Vysoká motivačná úloha miezd v Rusku sa vysvetľuje práve horšou ekonomickou situáciou v krajine v porovnaní s UK a mnohými ďalšími západoeurópskymi krajinami. Preto sa nemateriálne formy stimulov v Ruskej federácii len začínajú oživovať.

V ZSSR sa nefinančné odmeny nazývali morálnym povzbudením. Táto forma bola bežná v 60. a 70. rokoch, no v deväťdesiatych rokoch jej obľuba upadla a prakticky sa prestala používať. Morálnym povzbudením pre zamestnancov bola Čestná tabuľa, kde boli umiestnené mená či fotografie popredných pracovníkov, čestné listy, pamätné znaky, osobné značky kvality a pod. Tieto formuláre môžu nájsť svoje uplatnenie aj dnes, ak sú naplnené novým obsahom. Spoločnosť JSC Multon, výrobca džúsu Dobry, teda zverejnila fotografie zamestnancov spoločnosti so svojimi vyhláseniami. Zaujímavé sú skúsenosti známych amerických firiem. Napríklad v spoločnosti Walt Disney Company na hlavnej ulici parku Disneyland sú okná kaviarne venované najcennejším zamestnancom a v spoločnosti South Light Airlines bolo vypustené špeciálne lietadlo na počesť zamestnancov spoločnosti. , vo vnútri ktorých sú zvečnené ich mená.

V posledných rokoch začínajú hrať rolu stimuly súvisiace s možnosťou využitia firemného vybavenia na realizáciu vlastných projektov, pozvanie ako prednášajúci či lektor, ale aj organizovanie rôznych „okrúhlych stolov“ na výmenu a odovzdávanie skúseností. čoraz dôležitejšiu úlohu. Tieto typy stimulov priamo súvisia s interným odmeňovaním zamestnancov a obsahovo sú spojovacím článkom medzi interným a externým odmeňovaním.

Pracovné stimuly - ide o materiálny základ personálnej motivácie, čo je súbor opatrení uplatňovaných subjektom riadenia na zvýšenie výkonnosti pracovníkov.

Hlavná funkcia stimulov je ekonomická, čo sa prejavuje v tom, že stimulácia práce pomáha zvyšovať efektivitu výroby prostredníctvom zvyšovania produktivity pracovníkov a kvality produktov, ktoré vyrába.

Motivácia je vonkajší vplyv manažmentu na zamestnanca s cieľom povzbudiť ho k efektívnemu výkonu. Podnet možno charakterizovať z dvoch polôh. Zo strany podnikovej administratívy je to nástroj na dosiahnutie cieľa (zvýšenie produktivity pracovníkov, kvality práce, ktorú vykonávajú a pod.) Motiváciou zo strany zamestnanca je možnosť získať ďalšie výhody (pozitívny stimul) alebo možnosť ich straty (negatívny stimul). V tomto smere môžeme rozlišovať pozitívne stimuly (možnosť získať bonus alebo bonus) a negatívne stimuly (možnosť straty zamestnania, prípadne zaplatenia pokuty či penále).

Keď stimuly prechádzajú psychológiou a vedomím ľudí a sú nimi transformované, stávajú sa vnútornými stimulmi alebo motívmi správania zamestnancov. Motívy sú vedomé stimuly. Stimul a motív nie vždy spolu súhlasia, no neexistuje medzi nimi „čínska stena“.

Ide o dva systémy ovplyvňovania zamestnanca, ktoré ho povzbudzujú k určitým krokom, ktoré zvyšujú efektivitu práce.

Motivácia a stimulácia v podstate stelesňujú stratégiu a taktiku v umení vojny. Motivácia alebo motivačná politika je strategická línia zameraná na dosiahnutie globálnych cieľov, ktorým čelí zamestnanec, a kombinovaná s cieľmi podniku. Zamestnanec chce napríklad urobiť obchodnú kariéru, alebo si rozšíriť svoje odborné znalosti absolvovaním školení na náklady organizácie, v ktorej pracuje, pričom svojimi vedomosťami a zručnosťami prispeje k jej rozvoju.

Stimulácia je z pohľadu manažmentu taktika riešenia problému, ktorá uspokojuje určité potreby zamestnanca (vo väčšine prípadov materiálne) a umožňuje mu pracovať efektívnejšie.

Motivácia a stimulácia ako metódy riadenia práce sú opačného smeru: prvá je zameraná na zmenu existujúcej situácie; druhým je upevniť ho, no zároveň sa navzájom dopĺňajú.

Zvážte nasledujúce situáciu.

Existujú dva výrobné podniky s nebezpečnými pracovnými podmienkami. V jednom podniku sa vykonávajú opatrenia na ochranu zdravia pri práci, zlepšuje sa vetranie a osvetlenie na pracovisku, zriaďujú sa technologické prestávky, 1x mesačne sa vykonávajú lekárske preventívne prehliadky pracovníkov a hodnotenia pracovísk. Takéto podujatia prispievajú k zlepšeniu pracovných podmienok a súvisia s motivačnou politikou, keďže sú zamerané na zmenu súčasného stavu k lepšiemu.

V inom podniku sa takéto udalosti nevykonávajú, ale zamestnanci dostávajú mzdový bonus za nebezpečné pracovné podmienky vo výške 25% mzdy zamestnanca, bezplatnú lekársku výživu (mlieko) a bezplatné výlety do sanatória. Takéto opatrenia len upevnia existujúci stav, udržia zamestnanca na pracovisku prostredníctvom materiálnej kompenzácie, ktorá je súčasťou personálnej motivačnej politiky.

Oba podniky však zaznamenávajú vysokú fluktuáciu zamestnancov a nízku efektivitu práce. Je to spôsobené tým, že činnosti vykonávané v oboch podnikoch sú prvkami motivačnej alebo motivačnej politiky manažmentu a navzájom sa nedopĺňajú. A pri riešení problémov zlepšovania výkonnosti zamestnancov je potrebný integrovaný prístup.

Procesy motivácie a stimulácie môžu byť proti sebe. Napríklad výška nominálny(tú, ktorú dostávate za prácu) mzdy o 10 %, pri inflačnom zvýšení cien v krajine o 20 % nielenže nespôsobuje zvýšenie pracovnej motivácie, ale ju aj znižuje, keďže reálny mzdy zamestnancov (to, čo si môžete kúpiť za zarobené peniaze) klesli o 10 %. Motivačný mechanizmus musí byť adekvátny motivačnému mechanizmu zamestnancov.

Stimulácia je rozdelená do dvoch hlavných typov - materiál A nehmotný.

Obrázok 1.2. Druhy pracovných stimulov

Do prvej skupiny patria peňažné stimuly (platy, prémie, prémie atď.) a nepeňažné stimuly (poukážky, bezplatné ošetrenie, náhrada cestovných nákladov atď.). Do druhej skupiny stimulov patria: sociálne (prestíž práce, možnosť profesionálneho a kariérneho rastu), morálne (rešpekt druhých, odmeny) a kreatívne (možnosť sebazdokonaľovania a sebarealizácie, vo forme školení, stáží a pod.). Pracovné cesty).

Existujú určité požiadavky na organizovanie pracovných stimulov.

1. Zložitosť znamená jednotu morálnych a materiálnych, kolektívnych a individuálnych stimulov, ktorých význam závisí od systému prístupov k riadeniu personálu, skúseností a tradícií podniku.

2. Diferenciácia znamená individuálny prístup k stimulácii rôznych vrstiev a skupín pracovníkov. Mali by existovať výrazne odlišné prístupy k stimulom pre bohatých a nízkopríjmových pracovníkov. Prístup k starším pracovníkom, a teda aj kvalifikovanejším a mladším pracovníkom, by sa mal tiež líšiť.

3. Flexibilita a efektívnosť sa prejavujú neustálou revíziou stimulov v závislosti od zmien v spoločnosti a tíme, napríklad množstvo materiálnych stimulov by sa malo revidovať s prihliadnutím na zmeny v úrovni inflácie v krajine.

Aby boli pracovné stimuly účinné, musia sa dodržiavať jej základné princípy. Tie obsahujú:

1. Dostupnosť. Každý stimul musí byť dostupný pre všetkých zamestnancov. Podmienky pre pracovné stimuly musia byť jasné a demokratické.

2. Hmatateľnosť. Existuje určitá hranica účinnosti stimulu, ktorá sa v rôznych tímoch výrazne líši. Manažéri to musia vziať do úvahy pri určovaní spodnej hranice motivácie. Napríklad, ak je váš plat 20 000 rubľov, potom by vám ponúkaný bonus mal byť aspoň 10-15% úrovne platu. Bonus 500 rubľov jednoducho nepocítite a možno to budete vnímať ako výsmech sebe.

3. Gradualizmus. Materiálne stimuly podliehajú neustálej úprave smerom nahor, s čím je potrebné počítať, avšak prudko nafúknuté odmeňovanie, ktoré sa následne nepotvrdí, negatívne ovplyvní motiváciu zamestnanca v dôsledku vytvárania očakávania zvýšenej odmeny a vzniku nového. nižšia hranica motivácie, ktorá by zamestnancovi vyhovovala. Ak vám teda bola vyplatená peňažná odmena vo výške vášho oficiálneho platu, nasledujúci bonus by nemal byť nižší, ale radšej vyšší, inak motivačný vplyv tejto odmeny zmizne.

4. Minimalizácia medzery medzi výsledkom práce a jej zaplatením. Napríklad prechod na týždenné mzdy. Dodržiavanie tejto zásady umožňuje znížiť úroveň odmeňovania, pretože Platí zásada „Menej je lepšie, ale rýchlejšie“. Zvýšenie odmeny a jej jasná súvislosť s výsledkom práce je silným motivačným faktorom.

5. Kombinácia morálnych a materiálnych stimulov. Oba faktory sú vo svojom vplyve rovnako silné. Všetko závisí od miesta, času a subjektu, na koho je vplyv týchto faktorov zameraný. Preto je potrebné tieto typy stimulov inteligentne kombinovať s prihliadnutím na ich cielené pôsobenie na každého zamestnanca.

6. Kombinácia pozitívnych a negatívnych stimulov. V ekonomicky vyspelých krajinách prevláda prechod od negatívnych stimulov (strach zo straty zamestnania, platenia pokút) k pozitívnym stimulom (bonusy, vyplácanie odmien). Závisí to od tradícií, ktoré sa v spoločnosti alebo tíme vytvorili, názorov, morálky, ako aj štýlu a metód vedenia.

Materiálne stimuly sa poskytujú v nasledujúcich formách.

V prvom rade toto mzda, ako dôležitá súčasť systému odmeňovania a pracovných stimulov, jeden z hlavných nástrojov ovplyvňovania efektivity práce zamestnanca. Toto je špička ľadovca motivačného systému zamestnancov spoločnosti, ale mzdy vo väčšine prípadov nepresahujú 70% príjmu zamestnanca.

Medzi formami materiálnych stimulov, okrem miezd, možno rozlíšiť systém prémií - jednorazové odmeny, prémie alebo dodatočné odmeny. Bonus sa vypláca na základe výsledkov výkonnosti a môže slúžiť ako priebežná odmena. V niektorých organizáciách dosahujú odmeny až 20 % ročného príjmu zamestnanca.

Tento typ stimulu je známy ako odmena na základe výsledkov práce za rok, takzvaný „trinásty plat“, ktorý sa pripisuje a vypláca na konci kalendárneho roka a je dobrou pomôckou počas novoročných sviatkov.

Medzi ďalšie formy dodatočných finančných stimulov patria ocenenia za dlhoročnú službu, štvrťročné odmeny a iné typy stimulov. Ide o benefity a kompenzácie, ktoré formálne nesúvisia s výsledkami práce – cestovné náhrady, dovolenky navyše, služobné autá poskytované vrcholovým manažérom, ako aj prémie a iné platby súvisiace s odchodom do dôchodku alebo prepustením. Ide o takzvané „zlaté padáky“, ktoré sú určené pre manažérov alebo vysokokvalifikovaných pracovníkov a zahŕňajú plat, prémie, dlhodobé kompenzácie, povinné vyplácanie dôchodkov a pod. Poskytovanie týchto platieb zdôrazňuje vysoký status zamestnanca. Najmä v moskovskom metre dostávajú manažéri na dôchodku a vysokokvalifikovaní odborníci šesť oficiálnych platov.

Postupne v našej krajine narastá význam takých stimulov, ako je účasť na zisku spoločnosti a základnom imaní.

Veľký význam majú tiež nepeňažný stimuly, a to nielen preto, že vedú k sociálnemu zmieru, ale aj preto, že poskytujú možnosť legálne znížiť daňový základ pracovníkov a zároveň zvyšovať úroveň blahobytu.

Nepeňažné stimuly zahŕňajú také základné formy, ako sú úhrada prepravných nákladov, zľavy na nákup tovarov vyrábaných organizáciou, zdravotná starostlivosť, životné poistenie, platba pri dočasnej invalidite, platba za dovolenku, podnikové dôchodky a iné, ktoré sú prvkami sociálneho zabezpečenia. politiky podniku.

Nehmotný stimuly, ktoré regulujú správanie zamestnancov na základe prejavu spoločenského uznania, sa uskutočňujú udeľovaním certifikátov, odznakov, umiestňovaním fotografií na čestnú radu a inými podujatiami zameranými na ovplyvnenie potreby sebaúcty určitej kategórie pracovníkov, a tým ich povzbudiť pracovať efektívnejšie.

uvažujme príklady finančné stimuly v rôznych domácich spoločnostiach. ( Podľa denníka Vedomosti č. 9/6 - 04).

V spoločnosti "Renesančná poistka" do roku 2004 dostávali zamestnanci fixnú mzdu a ročnú odmenu (s výnimkou manažérov predaja, ktorým boli v závislosti od plnenia plánu priznávané štvrťročné odmeny). Vo väčšine prípadov sa ročný bonus vyberal subjektívne a personál mohol len hádať, odkiaľ sa taká a taká suma vzala. Na základe výsledkov roku 2004 spoločnosť zaviedla flexibilný systém odmeňovania. Každý manažér na začiatku roka zostavil pre svojich podriadených plán práce, po splnení ktorého zamestnanci dostanú veľmi špecifický bonus. Plán pozostáva z kvantitatívnych aj kvalitatívnych ukazovateľov a každému ukazovateľu je pridelená určitá odmena. Napríklad pre niektorých manažérov ľudských zdrojov boli vybrané tri kvantitatívne kritériá:

Implementácia plánu prijímania zamestnancov;

Implementácia plánu na prilákanie nezávislých poisťovacích agentov;

Potreba dodržať rozpočet vyčlenený na nábor zamestnancov (pri úsporách sa bonus zvýši).

Existujú tiež tri kvalitatívne kritériá:

Vytvorenie skupiny personálnych agentúr pripravených pracovať podľa firemných štandardov;

Zlepšenie procesu prijímania zamestnancov;

Rozvoj efektívneho systému motivácie pre recruiterov zásobujúcich poisťovacích agentov.

Začiatkom roku 2004 personálne oddelenie Banka Alfa vyzval vedúcich oddelení, aby samostatne určili výšku platov a počet zamestnancov. Ak sa takto podarí znížiť náklady, časť ušetrených peňazí sa rezortom vráti a budú ich môcť použiť podľa vlastného uváženia. Podľa personálneho riaditeľa Alfa Bank Ruslana Iljasova sa napriek tomu, že rok ešte neskončil, skutočný efekt šetrenia peňazí je už evidentný.

V spoločnosti " Komus" výška odmeny predtým závisela výlučne od dosiahnutého zisku. V súvislosti s formulovaním úlohy znižovania fluktuácie zamestnancov sa stála časť platov začala odvíjať od dĺžky služby a kvalifikácie zamestnancov. Variabilná časť miezd (prémie a bonusy) začala závisieť od vplyvu takých faktorov, ako je zvýšená lojalita zákazníkov, nárast podielu zákazníkov opakujúcich sa transakcií, zavádzanie nových technológií a pod. Každý cieľ má svoj vlastný koeficient významnosti v závislosti od priorít spoločnosti. Teraz sa spoločnosť zameriava na tieto ukazovatele: dosiahnutie plánu objemu predaja sa odhaduje na 10% miezd, prilákanie nových zákazníkov - 30%, zvýšenie čistého zisku (o 30%) - 40%, udržanie zákazníkov - 20%. Ak sa dosiahnu všetky ciele, bonusový pomer divízie dosiahne 100 % úrovne jej celkovej mzdy.

Príklad. Štruktúra pracovných stimulov pre zamestnancov obchodného podniku.

Ako príklad uveďme prvky štúdie o motivácii zamestnancov uskutočnenej v roku 2007 spoločnosťou S.A. Shapiro v jednej z moskovských spoločností súvisiacich s telekomunikačným biznisom a mal za cieľ vyvinúť materiálny systém personálnej motivácie vo viacerých oddeleniach spoločnosti.

Štúdia bola realizovaná prieskumom zamestnancov spoločnosti, pre ktorých bolo potrebné vypracovať systém materiálnej motivácie, ktorý by ich motivoval k efektívnej práci.

Tu sú prvky dotazníka zameraného na štúdium materiálnych potrieb pracovníkov.

1 Aké finančné stimuly povzbudiť vás k práci (podčiarknite všetky možnosti, ktoré vám vyhovujú alebo ktoré by ste chceli mať, alebo zadajte svoje vlastné)

a) peňažné

Potreba neustále dostávať mzdy;

odmena za odpracovanú dobu na základe výsledkov práce za rok;

Provízie a bonusy;

Indexácia miezd;

Iné ________________________________________________________;

b) nepeňažný

Platba prepravných nákladov;

Zdravotné poistenie;

Platba mobilným telefónom;

Platba za dovolenkové balíčky;

Iné ______________________________________________________;

Výsledky prieskumu sú znázornené na obrázku 1.3, ktorý znázorňuje štruktúru materiálnych stimulov pre zamestnancov organizácie.

Obrázok 1.3 Štruktúra materiálnych stimulov pre zamestnancov organizácie

Pri organizovaní motivačnej politiky je veľmi dôležité študovať očakávania a preferencie zamestnancov, o ktorých sa hovorí nižšie, a vykonávať vysvetľujúcu prácu so zamestnancami, vysvetľujúc, na akom základe sú stimuly pre ich prácu založené, pretože materiálne stimuly by mali zvýšiť efektivitu spoločnosti, a nezavádzať dodatočné finančné náklady. Táto práca by sa mala vykonávať v úzkej spolupráci medzi vedením a zamestnancami organizácie.

Zamestnanci sa teda vo svojej pracovnej činnosti riadia určitými motívmi, ktoré určujú líniu ich správania. Motivácia k práci je dlhý proces, ktorý začína od momentu, keď začnete pracovať v konkrétnej organizácii. Od samého začiatku si zamestnanec kladie rôzne ciele - prispôsobiť sa tímu, zvládnuť vybranú špecializáciu, spravidla urobiť profesionálnu alebo oficiálnu kariéru, zvýšiť si kvalifikáciu, dosiahnuť uznanie svojich zásluh a rešpekt od ľudí okolo. ho. Navyše každý zamestnanec patrí k nejakému motivačnému typu, aj keď nie nevyhnutne len k jednému. Ľudia môžu patriť k viacerým motivačným typom súčasne, no u každého sa vo väčšej miere prejavujú znaky jedného najväčšieho druhu motivácie. V súlade s ním si zamestnanci vyberajú medzi svojimi potrebami, ktoré sa snažia uspokojiť pracovnou činnosťou. Ciele a zámery, ktorým čelia, do istej miery zodpovedajú cieľom a zámerom podnikového manažmentu. Hlavnou úlohou zamestnanca je zvoliť si takú líniu správania, aby manažér pochopil, že ak bude správne motivovaný, prinesie spoločnosti veľký úžitok a zvýši efektivitu práce.

Čo sa týka stimulácie práce, ide o krátkodobý, opakujúci sa proces v činnosti každého zamestnanca, kedy mu za účelom zintenzívnenia jeho činnosti, napríklad naplniť plán výroby, alebo zvýšiť tržby, sú ponúkané materiálne alebo iné odmeny ( a niekedy aj hrozba trestu – „Ak to nedokončíš včas, dostaneš výpoveď“). Stimulácia je veľmi dôležitý prvok pracovnej motivácie, aj keď nie jediný. Manažéri počas svojej kariéry ponúkajú zamestnancom širokú škálu stimulov, ktoré dočasne (na týždeň, mesiac, štvrťrok) zintenzívnia ich aktivity a zvýšia produktivitu práce. Preferencie jednotlivých zamestnancov určujú, ktoré typy stimulov sú pre nich najdôležitejšie, aby uspokojili svoje motivačné potreby. Pri spolupráci s vedením je potrebné upozorniť ich na vaše potreby, ktorých uspokojenie z ich strany zvýši efektivitu práce.

Predchádzajúce

Páčil sa vám článok? Zdieľaj to

Vytlačte si tento článok