1. Vonkajšie prostredie spoločnosti a kľúčové faktory úspechu

1.1. Spotrebiteľské preferencie
Spotrebiteľmi spoločnosti Stels sú predajcovia. Popis spotrebiteľských preferencií sa robí na základe údajov získaných v procese marketingového výskumu (vo forme odborných prieskumov). Ako odborníci boli zapojení kompetentní zamestnanci dealerských spoločností. Ako komunikačný kanál bol použitý email.

Získali sa tieto hlavné preferencie subjektov trhu:
1. Ziskovosť produktu so stabilnou politikou distribúcie produktov;
2. Zhoda charakteristík alarmu s preferenciami majiteľov automobilov;
3. Efektívna logistika;
4. Popredajný servis.

1.2. Analýza konkurencie v odvetví

Z hľadiska postavenia spoločnosti vo výrobnom reťazci sú jej konkurentmi spoločnosti, ktoré distribuujú autoalarmy.

Údaje o trhových podieloch ochranných známok hlavných konkurentov sú uvedené v tabuľke 1. Tieto údaje boli získané ako výsledok prieskumu medzi klientmi spoločnosti - jej predajcov a spoločnej analýzy objemu trhu a vlastných tržieb spoločnosti.

Všimnite si, že súčet trhových podielov týchto piatich najväčších spoločností je 78 %. Trh s autoalarmami je teda na konci svojej vývojovej fázy a je už heterogénnym oligopolom. Prechod do štádia nasýtenia sa predpokladá o 4 - 5 rokov. Na tomto vyspelom trhu existuje silná konkurencia. Procesy fúzií a akvizícií spoločností sa ešte nezačali. Konkurencia má cenový aj necenový charakter.

Spoločná analýza základných preferencií spotrebiteľov a kompetencií spoločnosti umožňuje určiť kľúčové faktory úspechu.

Pre posudzovanú kombináciu produktov a trhu sú teda hlavnými kľúčovými faktormi úspechu (ďalej len KSF):
1. Produkt, ktorý spĺňa preferencie spotrebiteľov. (Tu je to „signalizácia TM Stels“, ktorá zabezpečuje potrebnú ziskovosť a primeranú kvalitu produktu/služby“);
2. Systém popredajných služieb;
3. Predajné kanály, ktoré zabezpečujú kvalitu funkcií riadenia logistiky a distribúcie, najmä kontrolu cien a marží v kanáli;
4. Schopnosť prilákať finančné zdroje;
5. Vysoká rýchlosť reakcie podniku na zmeny prostredia;
6. Imidž spoľahlivého obchodného partnera.

2. SWOT analýza: hlavné fázy

2.1. Vytvorenie súboru SWOT

V prvom kroku postupu experti vytvorili súbor kľúčových prvkov SWOT matice (deskriptory spoločnosti a vonkajšieho prostredia). V ďalšom kroku deskriptory vyhodnotili tí istí experti. Na hodnotenie bola použitá 5-bodová stupnica, kde: minimálna hodnota = 1; maximum = 5.

Výsledky sú uvedené v tabuľkách 2 - 5. Na základe analýzy získaných odhadov sa rozhodlo skombinovať niekoľko deskriptorov na základe princípu vzájomnej súvislosti. Výsledky spojenia sú zobrazené v stĺpcoch tabuľky "Spojenie".

tabuľka 2

Spoločnosť	Odborné posudky
Silné stránky	Skóre 1	Skóre 2	skóre 3	Skóre 4	priemerné hodnotenie	Združenie
3. Logistika /efektívna logistická štruktúra/
6. Servisné strediská
7. Rozvinutá sieť predajcov

Tabuľka 3

Spoločnosť	Odborné posudky
Slabé stránky					priemerné hodnotenie	Združenie

Tabuľka 4

Vonkajšie prostredie	Odborné posudky
možnosti					priemerné hodnotenie	Združenie
1. Rast trhu autoalarmov /vodič - nárast počtu nových áut/
3. Rast automobilového trhu /rast výroby zahraničných áut v Ruskej federácii/
4. Priaznivá investičná klíma /výstavba automobilových závodov/
7. Požiadavky poisťovní /stupeň ochrany auta/
8. Vývoj trhu úverov

Tabuľka 5

Vonkajšie prostredie	Odborné posudky
Hrozby					priemerné hodnotenie	Združenie
1. Zvýšená konkurencia /v segmente obojsmernej signalizácie/
2. Zmena štruktúry trhu /prechod trhu do fázy oligopolu/

V ďalšom kroku boli kľúčové prvky matice zoradené na základe expertného posúdenia. Výsledky sú uvedené v tabuľkách 6 - 9.

Tabuľka 6

Spoločnosť	Odborné posudky
Silné stránky	Skóre 1	Skóre 2	skóre 3	Skóre 4	priemerné hodnotenie	Poradie
1. Ochranná známka patrí spoločnosti
2. Schopnosť získať skúsenosti /silný manažment/
3 a 7. Dealerská sieť zabezpečujúca efektívnu logistiku
4. R&D /v štruktúre firmy/
5. Finančné zdroje /cvičenie príťažlivosti a akumulácie/
6. Servisné strediská
8. Aktuálne portfólio tekutých produktov

Tabuľka 7

Spoločnosť	Odborné posudky
Slabé stránky	Skóre 1	Skóre 2	skóre 3	Skóre 4	priemerné hodnotenie	Poradie
1. Personál /vysoká fluktuácia personálu spojená s nedostatkom odborne vyškolených zamestnancov/
2. Komunikácia s výrobou / geograficky vzdialený OEM /
3. Marketing /nepravidelnosť, nedostatok plánovania/
4. Dlhý finančný cyklus

Tabuľka 8

Vonkajšie prostredie	Odborné posudky
možnosti	Skóre 1	Skóre 2	skóre 3	Skóre 4	priemerné hodnotenie	Poradie
1,2,3 Rast trhu s autoalarmmi
2. Rozvoj techniky /vyspelejšie prostriedky ochrany a obsluhy/
5. Rastúci blahobyt obyvateľstva
6. Rastúci dopyt po autoalarmoch /zásahy do áut neklesajú/
7 a 8. Požiadavky poisťovní a úverov na auto

Tabuľka 9

Vonkajšie prostredie	Odborné posudky
Hrozby	Skóre 1	Skóre 2	skóre 3	Skóre 4	priemerné hodnotenie	Poradie
1 a 2. Zvýšená konkurencia
3. Vývoj technológie /prostriedky elektronického hackovania autoalarmov/
4. Neefektívna ochrana značky / jednoduchosť kopírovania produktov /
5. Ochranné prostriedky od výrobcov automobilov /dostupnosť štandardných imobilizérov/
6. Regulácia automobilového trhu štátom
7. Prísnejšie tresty za krádež

Na zostavenie matice SWOT analýzy vo formáte 3 x 3 sa ďalej používajú deskriptory s hodnotami od 1 do 3.

2.2. Konštrukcia matice SWOT analýzy

Tabuľka zobrazuje maticu SWOT analýzy kombinácie produktov a trhu "autoalarmy - ruský trh" spoločnosti Stels.

Hodnoty v priesečníku riadkov a stĺpcov matice sú uvedené na 5-bodovej stupnici: -2, -1, 0, +1, +2.
Matricové prvky posúdila skupina odborníkov.

závery

Závery pre stratégiu spoločnosti sú prezentované na základe SWOT analýzy podľa kvadrantov matice:

Kvadrant 1 (sila/príležitosť)
Skóre kvadrantu (súčet bodov) = +12.
Hlavným záverom je, že bol zvolený smer rozvoja spoločnosti, ktorý podľa odborníkov zabezpečí vedúce postavenie na trhu. Prioritou by mala byť spolupráca so sieťou predajcov a servisnými strediskami. Ako alternatívu možno zvážiť vytvorenie regionálnych zastúpení (pobočiek) spoločnosti v regiónoch Ruskej federácie. Tento smer vývoja spoločnosť predtým zvažovala a bol odmietnutý.

Vytvorenie vlastnej siete predajcov sa ukázalo ako efektívnejšia stratégia pre túto kombináciu produktov a trhu spoločnosti. Ako doplnkovú stratégiu možno zvážiť možnosť diverzifikácie – vstup na trhy krajín SNŠ s rovnakým portfóliom produktov. V prvom rade treba brať do úvahy ukrajinský trh vzhľadom na jeho objem a pomerne vysokú mieru rastu. Je možná aj ďalšia možnosť: stratégia „vývoja produktu“. Vývoj technológií nám umožňuje neustále aktualizovať obsah portfólia produktov. Požiadavky poisťovní spolu s úvermi na autá zároveň realizujú takúto stratégiu.

Nový produkt „satelitné alarmy“ je možné zaviesť ako produkt do vyšších cenových segmentov trhu.

Kvadrant 4 (slabosť/hrozby)
Skóre kvadrantu (súčet bodov) = -11.
Hlavnou hrozbou je zvýšená konkurencia.
Hrozbu zhoršuje vysoká fluktuácia zamestnancov spojená najmä s nedostatkom kvalifikovaných odborníkov na trhu práce. Druhým negatívnym faktorom sú zle vyvinuté marketingové postupy spoločnosti. Ďalším negatívnym faktorom je dlhý finančný cyklus.

Kvadrant 2 (Sila/Hrozby)
Skóre kvadrantu (súčet bodov) = +3.
Hlavným smerom ochrany je blokovanie hrozby konkurencie spoluprácou s dealerskou sieťou a servisnými strediskami, najmä udržiavaním úrovne ziskovosti predajcov.
Okrem toho: využiť finančné zdroje na urýchlenie cyklov vývoja a uvedenia produktov, ktoré sú na trhu žiadané.

Kvadrant 3 (slabosť/príležitosť)
Skóre kvadrantu (súčet bodov) = -6.
Hlavné smery adaptácie:
1. Starostlivý výber, školenie a motivácia personálu.
2. Využitie marketingového konceptu na úrovni riadenia produktovej rady (autoalarmy). Použitie vhodných techník a postupov. Dodatočné školenie personálu.
3. Využívanie moderných technológií na skrátenie doby vývoja produktu.

Získané výsledky nám umožňujú vyvodiť záver o praktickej použiteľnosti vyššie uvedenej metodiky.

ANALÝZA KĽÚČOVÝCH FAKTOROV ÚSPECHU REGIONÁLNYCH PRIEMYSELNÝCH PODNIKOV

Molčanov Vladimír Sergejevič
Štátna národná výskumná univerzita v Belgorode
študent, bakalár

anotácia
V tomto článku autor považuje analýzu odvetvia za jeden z kľúčových faktorov úspechu podniku. Analýza odvetvia pozostáva z určenia ekonomických charakteristík odvetvového prostredia, hodnotenia úrovne konkurencie (počet konkurentov), ​​identifikácie hnacích síl konkurencie a identifikácie kľúčových faktorov úspechu podniku. Uskutočnenie odvetvovej analýzy je nevyhnutné v prípade vstupu nového podniku do odvetvia na posúdenie konkurenčnej situácie a potenciálu odvetvia a pre podnik „domorodý“ na aktualizáciu údajov o stave odvetvia.

ANALÝZA KĽÚČOVÝCH FAKTOROV ÚSPECHU REGIONÁLNYCH PRIEMYSELNÝCH PODNIKOV

Molčanov Vladimír Sergejevič
Štátna národná výskumná univerzita v Belgorode
študent bakalárskeho štúdia

Abstraktné
V tomto článku autor rozoberá analýzu odvetvia ako jedného z kľúčových faktorov úspechu podniku. Analýza odvetvia pozostáva z identifikácie ekonomických charakteristík odvetvového prostredia, hodnotenia úrovne konkurencie (počet konkurentov), ​​identifikácie hnacích síl konkurencie a identifikácie kľúčových faktorov úspechu podniku. Vykonanie odvetvovej analýzy je potrebné v prípade nového podniku v odvetví na posúdenie konkurenčnej situácie a potenciálu odvetvia a podniku „Domorodý obyvateľ“ na aktualizáciu stavu odvetvia.

Bibliografický odkaz na článok:
Molčanov V.S. Analýza kľúčových faktorov úspechu regionálnych priemyselných podnikov // Ekonomika a manažment inovatívnych technológií. 2016. č. 6 [Elektronický zdroj]..02.2019).

Kľúčové faktory úspechu podniku v moderných ekonomických podmienkach priamo závisia od hodnotenia a zvyšovania jeho konkurencieschopnosti, konkrétne od vykonávania priemyselnej analýzy. Pre podnik je analýza odvetvia dôležitým faktorom pri určovaní pozície podniku v odvetví.

Analýza odvetvia sa zvyčajne chápe ako štúdium ekonomických sektorov a hodnotenie potenciálu a konkurencieschopnosti odvetvia. Odvetvie je zase súborom podnikov zaoberajúcich sa rovnakým typom činnosti a zameraných na rovnakých spotrebiteľov.

Tento článok sa bude zaoberať teoretickými aspektmi priemyselnej analýzy

Pri vykonávaní odvetvovej analýzy si podnik určuje nasledujúce faktory, ktoré ovplyvňujú jeho vývoj:

• Počet konkurenčných podnikov v tomto odvetví;
• Štádium rozvoja priemyslu;
• Inovatívna aktivita priemyslu
• Identifikácia lídra v odvetví
• Segmentácia odvetvia

Ďalšou fázou odvetvovej analýzy je vypracovanie stratégie na zvýšenie konkurencieschopnosti podniku. Stratégia sa vzťahuje na vývoj súboru opatrení na dosiahnutie určitých cieľov.

Hlavným cieľom odvetvovej analýzy je zvýšiť konkurencieschopnosť podniku.

Proces vytvárania konkrétnej stratégie by mal vychádzať z hodnotenia vnútorného a vonkajšieho prostredia spoločnosti získaného ako výsledok analýzy. V opačnom prípade môže byť vypracovaná stratégia neúčinná.

Analýza sa vykonáva v dvoch hlavných smeroch:

• skúma sa situácia v odvetví a podmienky hospodárskej súťaže v ňom;
• situáciu v samotnej spoločnosti a jej vlastnú konkurencieschopnosť.

Analýza odvetvia je založená na 4 hlavných fázach, a to:

1) Stanovenie ekonomických charakteristík priemyselného prostredia;

Ekonomické charakteristiky sú nevyhnutné, pretože ukladajú obmedzenia na používanie strategických prístupov.

Na posúdenie všeobecnej situácie v odvetví sa používajú tieto ukazovatele:

• Určenie veľkosti trhu;
• Identifikácia fáz životného cyklu odvetvia (vzostup, rozbeh, zrelosť, saturácia, stagnácia, pokles);
• Tempo rastu veľkosti odvetvia a jeho vývojové trendy;
• Štruktúra nákladov odvetvia;
• Systém predaja produktov;
• Priemerný zisk odvetvia;
• Miera technologických zmien a inovácií produktov atď. (stupeň diferenciácie produktov).

2) Posúdenie stupňa konkurencie;

Stupeň konkurencie sa analyzuje podľa modelu piatich konkurenčných síl, ktorý navrhol M. Porter (pozri obrázok 1).

Obrázok 1. Porterových päť konkurenčných síl

Porter identifikoval päť konkurenčných síl a dokázal, že čím väčší je tlak týchto síl, tým menšiu schopnosť majú existujúce spoločnosti zvyšovať ceny a zisky. V opačnom prípade sa pre spoločnosť vytvárajú priaznivé príležitosti.

a) Porterova prvá sila: Konkurencia medzi etablovanými firmami

Rivalita medzi existujúcimi firmami závisí od mnohých faktorov (počet konkurenčných firiem, úroveň dopytu po produkte a jeho rast, výstupné bariéry sú vážnym nebezpečenstvom, najmä keď dopyt v odvetví klesá)

b) Porterova druhá sila: Určuje riziko vstupu potenciálnych konkurentov na trh

Možnosť vstupu nových konkurentov do odvetvia závisí od dvoch faktorov:

• Prítomnosť prekážok vstupu do odvetvia;
• Postoj firiem k vzniku nováčika v odvetví

1) Bariéry vstupu do odvetvia sú prekážky, ktoré je potrebné prekonať, aby bolo možné organizovať podnikanie v danom odvetví a úspešne v ňom konkurovať.

Hlavné zdroje takýchto prekážok:

1. Ťažkosti s prístupom k technológiám a know-how.

2. Kvalifikácia a prax personálu.

3. Záväzok spotrebiteľov k určitým značkám.

4. Prístup k distribučným kanálom.

5. Opatrenia regulačných orgánov.

6. Daňové obmedzenia.

2. Postoj firiem, ktoré už na trhu pôsobia, k príchodu nového konkurenta. Postavenie spoločností vo vzťahu k nováčikovi môže byť dvoch typov:

• Pasívna reakcia;
• Aktívna ochrana pozícií.

Hlavné dôvody správania konkurentov sú:

• veľkosť odvetvia;
• miery rastu priemyslu;
• očakávaný príjem.

Čím väčšia je hrozba v dôsledku objavenia sa nových konkurentov, tým viac dôvodov musia firmy (so skúsenosťami v danom odvetví) posilňovať svoje pozície, čo sťažuje vstup nováčikov na trh.

c) Porterova tretia sila: Vznik náhradných tovarov

Firmy v jednom odvetví často súťažia s firmami v inom odvetví, pretože Tovar, ktorý vyrábajú, je zameniteľný.

Uprednostňovanie náhradného tovaru závisí od nasledujúcich faktorov:

1) cena výroby náhradného produktu;

2) ochota kupujúceho prijať náhradu;

3) kvalitatívne a environmentálne vlastnosti výrobkov (čierne aktívne uhlie je lacnejšie ako červené, ale má nižšiu chuť);

4) ďalšie výhody produktu (záruka, servis).

Prítomnosť hrozby substitučného tovaru v odvetví teda zintenzívňuje konkurenciu, ktorá sa uskutočňuje cenovými aj necenovými metódami (informačný útok).

d) Porterova štvrtá sila: Ekonomická sila dodávateľov

Dodávatelia sú obchodné firmy a jednotlivci, ktorí poskytujú firme a jej konkurentom materiálne zdroje. Môžu ovplyvniť priemysel zvýšením ceny alebo znížením kvality dodávaných surovín alebo služieb.

Podmienky vysokého vplyvu dodávateľov na priemysel:

1. dominuje niekoľko dodávateľských spoločností;

2. nedostatok náhradných produktov za potlačené produkty;

3. vysoká koncentrácia v dodávateľskom priemysle (oligopol, monopol);

4. produkt je jedinečný alebo sú náklady na prechod vysoké;

5. podniky v odvetví nie sú veľkými (dôležitými) spotrebiteľmi pre dodávateľské firmy.

6. Prechod spotrebných podnikov na iné produkty si vyžaduje vysoké náklady (opätovné vybavenie, prestavovanie strojov, zmena technológie).

e) Porterova piata sila: Ekonomická sila kupujúcich

Schopnosť kupujúcich vyjednávať medzi sebou a diktovať podmienky transakcie výrazne znižuje zisky odvetvia.

Kupujúci sa snažia znižovať ceny a nakupovať tovar/služby vyššej kvality, čím sa zintenzívňuje konkurencia.

Podmienky vysokého vplyvu kupujúceho na odvetvie:

• štandardizované produkty (môžu nakupovať tovar od akéhokoľvek výrobcu, čo ho núti konkurovať);
• veľkých a malých nákupcov a mnohých výrobcov (obranný priemysel, obilné elevátory);
• nákupcovia nakupujú vo veľkých množstvách (výrazne ovplyvňujú objemy výroby);
• existujú alternatívni výrobcovia náhradného tovaru;
• kupujúci sú dobre informovaní;

3) Identifikácia hnacích síl konkurencie;

Tieto ekonomické charakteristiky sú identifikované pomocou nasledujúcich parametrov:

• Veľkosť trhu
• Kapacita hlavných produkcií
• Ziskovosť v odvetví
• Bariéry vstupu do odvetvia
• Cena produktu pre kupujúcich

Charakteristiky odvetvia sú zdôraznené aj z hľadiska ich vplyvu na stupeň hospodárskej súťaže:

1. Miera rastu priemyslu.

2. Úroveň ziskovosti.

3. Úroveň fixných nákladov.

4. Úspory v závislosti od rozsahu a skúseností spoločnosti.

5. Úroveň diferenciácie. .

6. Počet firiem a medzery na trhu. Odvetvie rozdelené na medzery, v ktorých žiadna jednotlivá firma nemá významný podiel na trhu, má tendenciu byť silnejšie konkurencieschopné (každý bojuje o svoje miesto) ako odvetvie s lídrom na trhu. .

7. Nováčikovia v odvetví. 8. Vlastnosti produktu. „Rýchle“ produkty sú náchylnejšie na zníženie ceny ako produkty, ktoré sa dajú skladovať dlho a sú lacné na skladovanie.

9. Vstupné bariéry sú faktory, ktoré spoločnosti sťažujú vstup do odvetvia (vysoké kapitálové investície, stupeň diferenciácie produktov, objemy a úroveň výroby a predaja)

10. Výstupné bariéry sú bariéry, ktoré spoločnosti sťažujú odchod z trhu (v závislosti od oblasti činnosti a samotného odvetvia).

4) Identifikácia kľúčových faktorov úspechu;

Medzi kľúčové faktory úspechu patria premenné, ktorých implementácia umožňuje zlepšiť konkurenčnú pozíciu podniku v odvetví.

Špecifiká CFU závisia od špecifikácií odvetvia. Okrem toho sa môžu v priebehu času meniť v tom istom odvetví pod vplyvom zmien všeobecnej situácie (pri zmene fáz životného cyklu odvetvia).

Pozrime sa na hlavné typy CFU

1. Dominancia produktu nad jeho konkurentmi, t.j. prítomnosť vlastností na rozdiel od produktu konkurenta (lojálnejší spotrebiteľský postoj);

2. Marketingové know-how firmy, t.j. lepšie pochopenie trhu, správania kupujúceho, veľkosti potenciálneho trhu, životného cyklu produktu;

3. Technologické know-how, t.j. vysoká produktivita pri minimálnych nákladoch.

Ak je prejav všetkých troch faktorov vysoko hodnotený, úspešnosť je 89 %.

Klasifikácia KFU v závislosti od oblasti činnosti podniku. Stanovenie údajov CFU sa uskutoční v nasledujúcom poradí:

1. Všeobecná charakteristika činnosti podniku, vymedzenie odvetvia, v ktorom sa podnik nachádza

2. Definícia CFU súvisiacich s technológiou.

3. Stanovenie CFU vo vzťahu k produkcii.

4. Stanovenie ukazovateľov finančnej výkonnosti súvisiacich s predajom produktov.

5. Definícia KFU týkajúca sa marketingu a reklamy.

6. Stanovenie KFU vo vzťahu k odborným schopnostiam personálu.

7. Stanovenie KFU súvisiace s organizačnými schopnosťami.

8. Identifikácia iných finančných inštitúcií (priaznivý imidž, výhodná poloha, prístup na finančné trhy, prítomnosť patentov atď.)

Môžeme teda konštatovať, že je potrebné uchýliť sa k odvetvovej analýze v nasledujúcich prípadoch: „Zo strany nováčika, ak vstupuje do nových segmentov trhu (alebo odvetvia); od spoločnosti s dlhoročnými skúsenosťami v konkrétnom odvetví aktualizovať základňu o stave odvetvia (počet konkurentov atď.)“ Na základe výsledkov odvetvovej analýzy sa vyvodzuje záver o strategických výhodách odvetvia. spoločnosť, jej hlavné faktory úspechu, nebezpečenstvá, ktorým spoločnosť čelí na trhu, a výhody, ktoré organizácia získa po prekonaní všetkých bariér a vstupe (výstupe) z analyzovaného odvetvia. Jeho hlavným významom je identifikovať a posúdiť príležitosti a hrozby, ktoré môžu pre podnik vzniknúť a určiť strategické alternatívy.

Kľúčové faktory úspechu (KSF)- sú to akcie na implementáciu stratégie, konkurenčných príležitostí a výsledkov výkonnosti, ktoré musí každá spoločnosť poskytnúť (alebo sa snažiť dosiahnuť), aby bola konkurencieschopná a dosiahla úspech.

KFU sú usmernenia pre spoločnosť z hľadiska schopností a efektívnosti pri dosahovaní trhových výsledkov. Metodológia CFU vám umožňuje identifikovať tie oblasti, kde bude zlepšenie aktivít najefektívnejšie. Oblasti, v ktorých môžu ležať CFU, sú štandardizované vo forme zoznamov (tabuľka 3.2).

Kľúčové faktory úspechu

1. CFU závislé od technológie:

· kvalita vedeckého výskumu; · možnosť inovácie vo výrobnom procese; · schopnosť vyvíjať nové produkty; · stupeň zvládnutia existujúcich technológií.

2. KFU súvisiace s výrobou:

· nízke výrobné náklady; · kvalita produktu; · vysoký stupeň využitia výrobných kapacít; · výhodná poloha podniku, čo vedie k úsporám na cena prepravy; · prístup ku kvalifikovanej pracovnej sile; · vysoká produktivita práce; Možnosť výroby veľkého množstva rôznych modelov veľkosti; · schopnosť plniť spotrebiteľské objednávky.

3. KFU súvisiace s predajom produktov:

· široká sieť veľkoobchodných distribútorov/predajcov; · široký prístup/prítomnosť v maloobchodných predajniach; · prítomnosť maloobchodných predajní vo vlastníctve spoločnosti; · nízke predajné náklady; · Rýchle dodanie.

4. KFU súvisiace s marketingom:

· vysokokvalifikované obchodné oddelenie; · systém technickej pomoci dostupný zákazníkom pri nákupe a používaní produktov; · Presné vykonávanie objednávok zákazníkov; · rozmanitosť modelov/typov produktov; · umenie predaja; · atraktívny dizajn/balenie; · záruky pre kupujúcich.

5. KFU súvisiace s odbornými zručnosťami:

· zvláštny talent; · know-how v oblasti kontroly kvality; · kompetencia v oblasti dizajnu; · stupeň zvládnutia/znalosti konkrétnej technológie; · schopnosť (schopnosť) vytvárať efektívnu reklamu; Schopnosť rýchlo presúvať nové produkty z vývojovej fázy · v priemyselnej výrobe.

6. KFU súvisiace s organizačnými schopnosťami:

· úroveň informačných systémov; · schopnosť rýchlo reagovať na meniace sa situácie na trhu; · Bohaté skúsenosti a know-how v manažmente.

7. Iné KFU:

· priaznivý imidž/povesť spoločnosti medzi kupujúcimi; · celkovo nízke náklady; · výhodná poloha; · príjemní, priateľskí zamestnanci; · prístup na finančné trhy; · prítomnosť patentov.

KPI v rámci jedného odvetvia sa značne líšia v závislosti od typu podnikania a segmentu.

Etapy implementácie metodiky CFU:

1. Výber zo štandardizovaných zoznamov KFU sa vykonáva metódou odborných posudkov alebo metódou Delphi pre každý trh a/alebo segment, v ktorom spoločnosť v súčasnosti pôsobí alebo naň plánuje vstúpiť. Výber CFU pre každý trh. Je potrebné vybrať naozaj dôležité faktory, aby ich nebolo priveľa, pretože to značne skomplikuje analýzu, zvyčajne nie viac ako 10. Navyše mnohé faktory majú medzi sebou silnú koreláciu, takže prílišná podrobnosť nie je potrebné.

Ako príklad uvedieme spoločnosť AltM, ktorá vyrába vodné čerpadlá. Odborníci identifikovali tri hlavné kritické faktory úspechu na trhu profesionálnych vodných čerpadiel, na ktorom AltM pôsobí: reputácia na trhu, dodržiavanie noriem kvality a pokrytie územia sieťou predajcov.

2. Vykonanie hodnotenia potenciálu spoločnosti pre vybrané KFU. Odborníci dokončia formát nezávisle od seba a potom sa všetky skóre spočítajú, aby sa určil priemer.

Typ formátu pre uvažovaný príklad je uvedený v tabuľke. 3.1. Výsledkom prvej etapy implementácie metodiky CFU sú prvé tri stĺpce tabuľky. Stĺpec 3 „Váha faktora“ zobrazuje hodnotu hodnotenia faktorov, čo vám zase pri použití výsledkov pri plánovaní umožní zvýrazniť priority. Odborníci hodnotia CFU pre spoločnosť AltM - stĺpec 4, stĺpec 5 zobrazuje hodnotenie spoločnosti s prihliadnutím na váhu faktorov.

Tabuľka 3.1. Príklad hodnotenia CFU spoločnosti AltM

Tabuľka 3.2. Príklad hodnotenia potenciálu konkurentov v KFU

			Spoločnosti	konkurent (1)	konkurent (2)	konkurent (3)
	Povesť na trhu
	Dodržiavanie noriem kvality
	Pokrytie územia dealerskou sieťou

4. Vypracovanie predpokladov, ktoré budú ďalej použité v procese práce na QMS, najmä v modeli analýzy portfólia General Electric.

Podniky v strojárskom priemysle majú dlhý výrobný cyklus a vyžadujú značné finančné zdroje. V krízových prejavoch ruskej ekonomiky dochádza k prudkému poklesu dopytu na veľkej väčšine trhov a vo veľkej väčšine odvetví, vrátane strojárstva, a v dôsledku toho k zvýšenej konkurencii medzi fungujúcimi strojárskymi podnikmi. Konkurencia sa zároveň prejavuje tak vo fáze marketingu hotových výrobkov, ako aj vo fáze získavania finančných zdrojov. Prežitie a konkurencieschopnosť strojárskeho podniku v tejto fáze možno zabezpečiť vývojom efektívnych riešení riadenia.

Hodnotenie konkurenčných pozícií a kľúčových faktorov úspechu strojárskeho podniku sa vykonáva porovnaním silných a slabých stránok samotného podniku a jeho konkurentov v odvetví.

Faktory, ktoré poskytujú strojárskemu podniku vysoké výsledky, musia byť spojené so strategickými cieľmi podniku. Vďaka týmto faktorom si podnik dokáže udržať svoju pozíciu na trhu dlhšie ako jeho konkurenti. R. Grant definuje konkurenčnú výhodu takto: keď si dva podniky konkurujú (teda keď sú zamerané na rovnaký trh a sú schopné obslúžiť tých istých zákazníkov), jeden z nich má konkurenčnú výhodu oproti druhému, ak dosiahne alebo má potenciál dosiahnuť vyššiu úroveň ziskovosti.

Kľúčové faktory úspechu (konkurenčné výhody) teda možno definovať ako zoznam faktorov charakteristických pre určité odvetvie, ktoré mu dáva výhody oproti iným odvetviam, ako aj jednému podniku v odvetví oproti iným. Tieto faktory nemusia byť konštantné, menia sa v závislosti od charakteristík odvetvia, obsluhovaných segmentov trhu, ako aj od času a štádia „životného cyklu“ odvetvia a podniku.

Odborná literatúra obsahuje rôzne klasifikácie týchto faktorov. A. Thompson a A. Strickland, autori jednej z najkomplexnejších klasifikácií, rozlišujú bežné a takzvané kľúčové faktory úspechu (KSF) a identifikujú tieto typy kľúčových faktorov úspechu, a to:

1. CFU závislé od technológie.
2. KFU súvisiace s výrobou.
3. KFU súvisiace s marketingom.
4. KFU súvisiace s odbornými zručnosťami.
5. KFU súvisiace s organizačnými schopnosťami.
6. Iné KFU: priaznivý imidž/povesť podniku medzi kupujúcimi; všeobecne nízke náklady (nielen výroba); výhodná poloha; príjemní, priateľskí zamestnanci; prístup na finančné trhy; dostupnosť patentov.

G. N. Azoev a A. P. Chelenkov sa odvolávajú na faktory úspechu spolu s niektorými výsledkami činnosti podniku (kvalita produktov, výhodná poloha podniku, rozmanitosť modelov produktov, precízna realizácia zákazníckych objednávok), hodnotené v porovnaní s podobnými ukazovateľmi konkurenčných spoločností. , a jednotlivé zložky ich nákladov (nízke náklady, nízke náklady, vysoká produktivita práce). Je potrebné poznamenať, že medzi kľúčové faktory úspechu podniku nepatrí úroveň cien produktov, prác a služieb. Na jednej strane môžeme súhlasiť s autormi, že nízka alebo vysoká cenová hladina sama o sebe nezaručuje dopyt, keďže nie je dôležitá ani tak ich samotná výška, ale pomer ceny a kvality. Na druhej strane v podmienkach, keď je trh už obsadený hlavnými predstaviteľmi podnikania v určitom odbore, vrátane strojárstva, ponúkajúcimi podobné produkty, nemôžeme pri posudzovaní kľúčových faktorov úspechu nebrať do úvahy cenovú hladinu. Veď len skutočne úspešné podniky dokážu udržať nižšiu cenovú hladinu bez rizika zhoršenia ich finančnej situácie.

Vybrané prvky klasifikácie možno považovať za ukazovatele konkurenčných výhod podniku veľmi podmienene. Pre objektivitu takýchto ukazovateľov je potrebná komparatívna analýza každého z vyššie uvedených výkonnostných parametrov s podobnými ukazovateľmi konkurentov.

Špecifiká činnosti podniku v strojárskom priemysle sa odrážajú v sústave ukazovateľov charakterizujúcich jeho činnosť. Súvaha strojárskeho podniku sa teda vyznačuje týmto:

− prítomnosť vysokého podielu neobežného majetku (dlhodobý a nehmotný majetok, dlhodobé finančné investície, výskum a vývoj atď.);

− hlavnú časť obežných aktív tvoria pohľadávky a zásoby surovín;

− hlavnú časť pasív tvoria záväzky a dlhodobé pôžičky a úvery.

Keďže činnosť strojárskeho podniku je zameraná na výrobu a predaj tovaru, poskytovanie predpredajných a popredajných služieb, konkurenčné výhody sa prejavujú v nasledujúcich hlavných výsledkoch podnikateľskej činnosti strojárskeho podniku: :

− schopnosť produktov spĺňať očakávania spotrebiteľov;

− široký sortiment výrobkov, nastavovacie práce, doplnkové služby, keď ponuka prispieva k rozvoju dopytu;

− prekročenie úrovne kvality produktu nad očakávania spotrebiteľov pre jednotlivé prvky;

− dostatok objemu vyrobených produktov, jeho súlad s objednávkami spotrebiteľov;

− kvalitná logistika, zlepšovanie technológií dodávania produktov spotrebiteľom, dostupnosť predpredajného a popredajného servisu;

− vyrovnaná cenová hladina, ktorá uspokojuje potreby podniku a prispieva k rozvoju dopytu po produktoch;

− rôzne zľavy a bonusy ponúkané spotrebiteľom produktov;

− spoľahlivá obchodná povesť podniku ako solventnej protistrany;

− schopnosť robiť kompromisy a nachádzať vzájomne prijateľné riešenia v štandardných a neštandardných situáciách;

− stupeň spoločenského významu strojárskeho podniku.

Vyššie uvedené obchodné výsledky strojárskeho podniku sa menia na konkurenčné výhody, keď sa ukáže, že ich úroveň je vyššia ako u priamych konkurentov. Preto je vhodné zdôrazniť konkurenčné výhody porovnaním výsledkov podnikateľskej činnosti skúmaného podniku s výsledkami priamych konkurentov.

Analýza kľúčových faktorov úspechu strojárskeho podniku môže zahŕňať tieto fázy:

− analýza konkurencieschopnosti;

− analýza lokalizačných koeficientov;

− analýza štrukturálnych zmien.

Počiatočným štádiom hodnotenia kľúčových faktorov konkurencieschopnosti podniku je hodnotenie vonkajšieho a vnútorného prostredia.

Na posúdenie vonkajších faktorov je možné vykonať analýzu PEST (tabuľka 1). Príkladom bol JSC "YAZDA" - závod na výrobu dieselových zariadení v Jaroslavli.

Od stola 1 vyplýva, že celkový vplyv makroekonomického prostredia na činnosť podniku je negatívny, pričom najväčší negatívny vplyv majú ekonomické faktory. Vysoká miera inflácie, pokles príjmov a platobnej schopnosti spotrebiteľov, znižovanie objemu výroby v kontexte rozvíjajúcej sa finančnej krízy a krízy nadprodukcie ovplyvňujú úroveň tržieb podniku a tým aj jeho príjmy. Spotrebiteľské preferencie sa posúvajú smerom k lacnejším (a spravidla menej kvalitným) analógom produktov vyrábaných podnikom; výber často padá na lacné analógy produktov vyrábaných spoločnosťou YaZDA OJSC v krajinách ako Čína a Indonézia.

Druhou skupinou z hľadiska dôležitosti sú politické faktory. Vidíme, že vo všeobecnosti mali negatívny vplyv na činnosť skúmaného podniku.

Vplyv vedecko-technického pokroku možno považovať za pozitívny vplyv na činnosť podniku. Široké zavádzanie automatizovaných systémov zjednodušuje a skvalitňuje účtovníctvo, údržbu a kontrolu výrobných procesov, čo vedie k zníženiu nákladov podniku. Vznik nových technológií skladovania a prepravy produktov umožňuje rozširovať sortiment a podnecovať záujem spotrebiteľov a nákupnú aktivitu.

Výsledky hodnotenia vonkajšieho prostredia YaZDA OJSC teda umožnili identifikovať nasledujúce pozitívne faktory vonkajšieho prostredia podniku:

1) vysoká úroveň technologického rozvoja prispieva k vnímaniu nových technológií;

2) rovnováha síl na trhu v podmienkach substitúcie dovozu prispieva k aktívnemu rastu príjmov podnikov.

stôl 1

PEST- analýza makroenvironmentálnych faktorov JSC "YAZDA" (body)

Makroenvironmentálne faktory (PEST - faktory )	Vplyv faktora na odvetvie	Vplyv faktora na podnik	Smer vplyvu faktora (±)	Posúdenie charakteru a miery vplyvu faktorov na podnik
1. Politické a právne: 1.1. Postoj vlády k podnikaniu. 1.2. Antimonopolná politika. 1.3. Daňová politika. 1.4. Certifikácia produktov a služieb. 1.5. Politika štátu v oblasti substitúcie dovozu a podpory domácich výrobcov
2. Ekonomické: 2.1. Úroveň platobnej schopnosti spotrebiteľov. 2.2. Inflácia a cena úverových zdrojov. 2.3. Úroveň podnikových nákladov (energie, komunikácie atď.). 2.4. Dopyt po produktoch. 2.5. Dodávateľské ceny sa zvyšujú
3. Technologické: 3.1. Široké využitie nástrojov automatizácie výroby. 3.2. Vznik zásadne nových analógov produktov konkurentov. 3.3. Nové technológie na skladovanie a prepravu produktov

Hrozby pre rozvoj Yazda OJSC sú: problémy v ekonomickej situácii krajiny; neustále zmeny v legislatíve a zdaňovaní; sprísnenie požiadaviek na štandardizáciu a certifikáciu produktov; vysoká miera inflácie a náklady na úverové zdroje; nízka kúpna sila a solventnosť spotrebiteľov; vznik lacnejších analógov výrobkov vyrábaných zahraničnými výrobcami (Čína, Indonézia).

Preto musí vedenie spoločnosti Yazda OJSC, berúc do úvahy príležitosti a nebezpečenstvá vplyvu makroprostredia na činnosti podniku, vypracovať pokyny na vyrovnanie negatívnych faktorov.

Hlavné kľúčové faktory úspechu charakterizujúce vnútorné prostredie podniku sú: kvalita produktov a popredajný servis, technologické procesy, propagácia produktu (reklama, systém predaja), personál a špecialisti, podniky. Vyhodnoťme každý faktor konkurencieschopnosti na príklade Yazda OJSC.

Rozsah. JSC "YAZDA" vyrába: systémy prívodu paliva, náhradné diely pre systémy prívodu paliva, presné hydraulické komponenty (hydraulická podpora a hydraulický napínač), ventilové pružiny pre AvtoVAZ a ZMZ, tepelnú energiu pre spotrebiteľov tretích strán atď. (experimentálne produkty, spotrebiteľské tovar). Sortiment vyrábaných produktov sa neustále zvyšuje. Nové produkty vznikajú na základe štúdia preferencií spotrebiteľov na konkrétnom trhu. JSC "YAZDA" zaujíma vedúce postavenie na trhu výroby palivových zariadení pre dieselové motory v Ruskej federácii. JSC "YAZDA" zvyšuje výrobu náhradných dielov a udržuje si trhový podiel vo výrobe náhradných dielov viac ako 35%.

cena. Pri vývoji a zdôvodňovaní cien sa berú do úvahy: pomer a dynamika cien výrobkov, dynamika cien podobných výrobkov konkurentov, ceny dovážaných analógov, výrobné náklady, rastúce ceny nakupovaných polotovarov a materiálov. od dodávateľov, úroveň inflácie a konkurenčné prostredie.

Priemerné ceny produktov vyrábaných spoločnosťou YaZDA OJSC sú v priemere o 4-5% vyššie ako ceny konkurentov. Vo všeobecnosti sa úroveň dopytu a podiel na trhu netvoria v dôsledku cenového faktora. Naopak, pri dobývaní trhov sa spoločnosť nesnaží prispôsobovať svoje ceny situácii na trhu. Zručným využitím agresívneho systému propagácie produktov a zabezpečením ich vysokej kvality si Yazda OJSC môže dovoliť nastaviť ceny, ktoré budú vyššie ako ceny bežných národných výrobcov.

Kvalita. V roku 2011 bol systém manažérstva kvality závodu certifikovaný podľa GOST R ISO/TU 16949-2009. JSC "YAZDA" je laureátom ocenenia regiónu Jaroslavľ "Za najlepšiu prácu v oblasti kvality." JSC "YAZDA" získala čestný titul laureáta súťaže "Ruský vodca kvality". Produkty sú vyrábané podľa noriem podnikového systému manažérstva kvality. Všetky produkty podniku, vyrábané pod ochrannými známkami OJSC Yaroslavl Diesel Equipment Plant, spĺňajú nielen normy podnikového systému kvality, ale aj medzinárodné normy kvality ISO. Ochranná známka JSC "YAZDA" je všeobecne známa a má pozitívny obraz v Rusku, SNŠ a krajinách vyvážajúcich autá a motory. Výrobky sú konkurencieschopné v technickej úrovni, kvalite a cene. Všetky produkty vyrábané podnikom majú patentovú úroveň.

Technologické procesy a materiálová základňa závodu. Závod disponuje veľkým výrobným areálom vrátane 10 hlavných výrobných dielní a siedmich pomocných výrobných dielní s celkovou rozlohou 1964 m2. Výroba je vybavená moderným high-tech zariadením, všetky procesy sú automatizované.

Vzťahy s dodávateľmi. Spoločnosť nakupuje viac ako 70 % surovín a zásob potrebných na výrobu od ruských dodávateľov. Pre niektoré druhy materiálov a surovín sú nákupy 100% ruské. V rôznych regiónoch as "YAZDA" pomáha svojim dodávateľom pri zriaďovaní výroby (napríklad investovali do valcovní), zlepšovaní kvality surovín (takéto projekty boli realizované pre dodávateľov strojového oleja), zlepšovaní kvality vyrábaného tovaru. na úroveň medzinárodných noriem (výrobcovia technického oleja pomáhajú vykonávať audity pre certifikáciu výroby).

Vzťahy so zákazníkmi. Táto oblasť práce (vernostné programy) sa považuje za najdôležitejšiu v marketingovej politike podniku. Okrem tradičných marketingových stratégií (bonusy, darčeky) spoločnosť JSC "YAZDA" neustále vykonáva propagačné akcie zamerané na udržanie imidžu spoločnosti.

Charakteristickým rysom vzťahu medzi Yazda OJSC a zákazníkmi je rozvetvenie trhu predaja produktov podľa regiónu a geografickej polohy (regióny Ruskej federácie a SNŠ). V systéme distribúcie produktov v YaZDA OJSC je každému regionálnemu segmentu pridelený jeden manažér, čo umožňuje včasné sledovanie dopytu a predaja a tiež eliminuje oneskorenia v dodávke produktov spoločnosti spotrebiteľovi.

Personál, špecialisti. Spoločnosť je plne obsadená a fluktuácia zamestnancov je nízka. Zamestnanci spoločnosti každoročne absolvujú pokročilé školenia.

Finančná situácia spoločnosti a ciele. Ku koncu roka 2014 zostáva spoločnosť v nestabilnej finančnej situácii. Tento finančný stav je charakterizovaný prítomnosťou porušení finančnej disciplíny, prerušením toku prostriedkov na bežný účet a znížením ziskovosti podniku.

Na základe výsledkov hodnotenia faktorov vnútorného a vonkajšieho prostredia činnosti skúmaného strojárskeho podniku teda možno konštatovať, že nasledujúce faktory negatívne charakterizujú vnútorné a vonkajšie prostredie YaZDA OJSC:

1) nestabilita ekonomického prostredia v krajine, vysoká inflácia a pokles spotrebiteľskej aktivity;

2) zvýšená konkurencia zo strany zahraničných výrobcov;

3) nestabilná finančná situácia YaZDA OJSC, zníženie solventnosti a ziskovosti činností;

4) ceny za vyrábané výrobky pre množstvo položiek v sortimente sú vyššie ako u konkurentov, čo je spôsobené vysokými nákladmi podniku.

Medzi pozitívnymi faktormi je potrebné vziať do úvahy, že YaZDA OJSC vlastní viac ako 55% trhu so systémami dodávky paliva pre dieselové motory v Ruskej federácii a SNŠ. Vo výrobe TPS pre dieselové automobilové motory v Ruskej federácii a SNŠ nemá spoločnosť YAZDA konkurenciu. Základom úspechu koncernu v Rusku je vysoká kvalita jeho produktov a silná logistika.

Analýza kritérií konkurencieschopnosti je najdôležitejšou etapou analýzy kľúčových faktorov úspechu podniku v porovnaní s konkurenciou (tabuľka 2).

Každý určený faktor konkurencieschopnosti dostal hodnotenie na desaťbodovej škále. Hodnotenie bolo založené na hlavných ukazovateľoch výkonnosti konkurentov YaZDA OJSC a konkurentov na trhu.

Údaje získané počas analýzy sú uvedené v tabuľke. 3. Na prepočet ukazovateľov na relatívne hodnoty bol použitý nasledovný systém hodnotenia: 5 bodov - hodnotí sa ukazovateľ, ktorý má hodnotu horšiu ako základnú; 7 bodov - na základnej úrovni; 10 bodov - lepšie ako základné.

Na základe porovnávacej analýzy konkurenčných výhod YazDA OJSC a konkurenčných závodov môžeme konštatovať, že hlavným konkurentom Yazda OJSC je koncern BOSCH. JSC "YAZDA" je v porovnaní s týmto záujmom o 7 bodov nižšia.

tabuľka 2

Kľúčové faktory úspechu spoločnosti JSC "YAZDA"

v porovnaní s výkonom konkurentov

Index	JSC "YAZDA"	Súťažiaci
		Obavy" BOSCH »	Obavy" Delpi "; PA" Motorpal »		PJSC "ChTA" JSC "Bieloruský závod na výrobu automobilového agregátu"
Sortiment produktov	Ponúka produkty moderného dizajnu, širokú škálu produktov, ktoré sa líšia od analógov v technickej úrovni	Ponúka široký sortiment produktov vyznačujúcich sa vysokou kvalitou a inováciou		Produkty širokého sortimentu, priemernej kvality a technologickej úrovne	Produkty širokého sortimentu, priemernej kvality a technologickej úrovne
Cena za určité druhy produktov	Nad trhovým priemerom	Nad trhovým priemerom	Pod priemerom trhu	Priemerné ceny v odvetví	Priemerné ceny v odvetví
Kvalita produktu	GOST	Používa sa systém kvality radu ISO a je zavedený systém manažérstva kvality	Používa sa systém kvality radu ISO a je zavedený systém manažérstva kvality	Kvalita spĺňa požiadavky, TU, GOST	Kvalita spĺňa požiadavky, špecifikácie
Technologické procesy	Moderná materiálno-technická základňa, nepretržitá reprodukcia investičného majetku; používajú sa vysoko kvalitné suroviny	Moderná materiálno-technická základňa, inovatívne vybavenie; používajú sa vysoko kvalitné suroviny	Moderná materiálno-technická základňa, nepretržitá reprodukcia investičného majetku; suroviny pochybnej kvality		Moderná technická základňa, nepretržitá reprodukcia investičného majetku
Propagácia produktu	Používa sa regionálna diverzifikácia, metódy povzbudzovania stálych zákazníkov, realizujú sa propagačné akcie		Široká logistika, regionálna diverzifikácia, efektívny systém propagácie produktov	Zle diverzifikované trhy kupujúcich, neefektívny systém predaja a propagácie	Zameranie na obmedzený počet kupujúcich, neefektívna logistika, chýbajúci systém stimulov pre kupujúcich
Vzťahy s kupujúcimi a predajcami		Vybudovaná zákaznícka základňa, dobývanie nových trhov	Vybudovaná klientska základňa, dobývanie nových trhov	Vybudovaná zákaznícka základňa, zamerajte sa na jej rozširovanie	Vybudovaná zákaznícka základňa, zamerajte sa na jej rozširovanie
Personál a špecialisti		Dostupnosť vysokokvalifikovaných odborníkov	Dostupnosť vysokokvalifikovaných odborníkov	Dostupnosť vysokokvalifikovaných odborníkov	Dostupnosť vysokokvalifikovaných odborníkov
Finančná situácia a povesť	Známa značka, povesť spoľahlivého partnera, nestabilná finančná situácia	Známa značka, povesť spoľahlivého partnera, stabilná finančná situácia	Neznáma značka, stabilná finančná situácia	Neznáma značka, stabilná finančná situácia	Známa značka, nestabilná finančná situácia

Získané výsledky hodnotenia kľúčových faktorov úspechu YaZDA OJSC naznačujú, že v porovnaní s konkurentmi v tomto odvetví sú hlavnými problémami podniku:

1) ceny predaných produktov sú vyššie ako priemer v odvetví (nižšie ako čínski a indonézski výrobcovia);

2) nestabilná finančná situácia podniku, ktorá znižuje investičné príležitosti podniku.

Aby sa posilnili kľúčové faktory úspechu a zvýšila úroveň konkurencieschopnosti YaZDA OJSC, je potrebné vypracovať smerovanie na posilnenie finančnej situácie podniku a zníženie cien predávaných produktov na priemer odvetvia. JSC "YAZDA" môže ponúknuť nasledujúce pokyny na posilnenie kľúčových faktorov úspechu:

1) reštrukturalizácia záväzkov z krátkodobých úverov a vyrovnania s dodávateľmi;

2) zvýšenie vlastného kapitálu prostredníctvom dodatočnej emisie akcií;

3) uvoľnenie nevyužitého investičného majetku;

4) v záujme zlepšenia finančnej situácie sa odporúča znižovať zásoby, kým nesplnia plánované potreby.

Tabuľka 3

Hodnotenie kľúčových faktorov úspechu strojárskeho podniku

JSC "YAZDA"

Kritérium konkurencie	Charakteristika a posúdenie skutočného stavu na 10-bodovej stupnici
	JSC "YAZDA"	Obavy" BOSCH »	Obavy" Delpi "; PA" Motorpal »	JSC "NZTA"; OJSC "AZTN"; CJSC "AZPI"	PJSC "ChTA" JSC "Bieloruský závod na výrobu automobilového agregátu"
Sortiment produktov
Cena za určité druhy produktov
Kvalita produktu
Technologické procesy
Propagácia produktu
Vzťahy s kupujúcimi a predajcami
Personál a špecialisti
Finančná situácia a povesť

Analýza kľúčových faktorov úspechu (konkurenčných výhod) strojárskych podnikov teda umožňuje nielen charakterizovať výsledky ich výrobnej a finančnej činnosti, ale aj posúdiť ich postavenie na trhu, identifikovať faktory, ktoré majú priaznivé a nepriaznivé vplyv na finančnú situáciu. Takáto analýza je potrebná na to, aby sme sa na podnik pozreli „zvonku“ a pri rozhodovaní brali do úvahy nielen tie ukazovatele, ktoré umožňuje účtovný a výkaznícky systém vypočítať. Odporúčame, aby ste analýzu kľúčových faktorov úspechu považovali za súčasť analýzy podnikateľskej činnosti podniku a jeho finančnej situácie ako celku.

Vyvodené závery potvrdzuje analýza faktorov, ktoré vysvetľujú úspech alebo neúspech inovácie. Množstvo štúdií v Európe a USA prinieslo pozoruhodne podobné výsledky.

Cooperov výskum

Cooper (1979 a 1981) študoval príčiny úspechu a neúspechu 195 priemyselných produktov. Z toho firma považovala 102 prípadov za úspešné a 93 za neúspešné. Boli identifikované tri kľúčové faktory úspechu.

Nadradenosť produktu nad jeho konkurentmi, t. j. prítomnosť charakteristických vlastností, ktoré prispievajú k lepšiemu vnímaniu spotrebiteľmi.

Marketingové know-how firmy, t. j. lepšie pochopenie trhu, správania kupujúcich, miery prijatia nových produktov, dĺžky životného cyklu a veľkosti potenciálneho trhu.

Vysoká synergia medzi R&D a výrobou, t.j. prítomnosť technologického know-how.

Miera úspešnosti produktov s vysokým skóre v jednom z týchto faktorov je 82 %, 79 % a 64 %. Produkty, ktoré dosahujú vysoké skóre vo všetkých troch kľúčových faktoroch, majú úspešnosť okolo 90 % (Cooreg, 1981, s. 75).

Z troch spomenutých faktorov dva priamo závisia od kvality strategického marketingu, ktorý preto zohráva rozhodujúcu úlohu v úspechu inovácie. Zdôrazňujeme, že všetky tri faktory sú pod kontrolou spoločnosti, čo vylučuje akýkoľvek fatalizmus v inovačnej stratégii. O úspechu rozhoduje kvalita organizácie a riadenia.

Metodiku analýzy NewProd, ktorú vyvinul Cooper v roku 1979, odvtedy aplikovalo mnoho firiem, takže výsledky dostupné do roku 1993 sú založené na skupine 203 projektov nových produktov v 125 priemyselných sektoroch (Cooper, 1993). Rovnako ako v prvej štúdii, nové produkty zahŕňali úspechy aj neúspechy. Nové výsledky vo všeobecnosti potvrdzujú predchádzajúce a umožňujú nám urobiť niekoľko ďalších odporúčaní.

Kľúčovým faktorom úspechu jednoznačne zostáva nadradenosť produktu, ktorý kupujúcemu prináša niečo jedinečné. Tu sú výsledky porovnania 20 % najviac diferencovaných produktov s 20 % najmenej diferencovaných (Cooper. 1993, s. 58):

úspešnosť 98,0 a 18,4 %;

podiel na trhu 53, 5 a 11 %;

podiel ziskových tovarov je 84 a 26 %;

dosiahnutie cieľových objemov predaja, zvýšenie ziskovosti.

Cooperove pravidlá pre úspešný vývoj nových produktov sú zhrnuté v rámčeku 2.

• 1. Špičkový produkt: produkt, ktorý je diferencovaný, jedinečný svojho druhu a prináša kupujúcemu ďalšie výhody.
• 2. Silná marketingová orientácia, teda rozvojová orientácia na trh a klienta.
• 3. Globálny produktový koncept: produktový koncept a vývoj sú od samého začiatku zamerané na globálny trh.
• 4. Intenzívna počiatočná analýza: ešte pred začatím vývoja sú ľudské a finančné zdroje pridelené na hĺbkovú štúdiu uskutočniteľnosti.
• 5. Presná formulácia konceptu: zoznam konkrétnych úloh, výber cieľového trhu, súbor vlastností a umiestnenie produktu.
• 6. Štruktúrovaný plán rozvoja: prechod od cieleného umiestňovania k operatívnemu marketingovému plánu z hľadiska ceny, distribúcie a komunikácie.
• 7. Medzifunkčná koordinácia: nový produkt je záležitosťou celej spoločnosti; je potrebné zorganizovať rozhranie R&D-Production-Marketing.
• 8. Podpora manažmentu: namiesto priameho zásahu je potrebná špeciálna štruktúra podpory inovácií, zdroje a správna vízia procesu.
• 9. Využite synergie: realizujte silné stránky využívaním technologických alebo obchodných synergií.
• 10. Atraktivita trhov: Tento faktor prispieva k úspechu, ale nemôže kompenzovať slabosť iných faktorov.
• 11. Predvýber: možno predvídať úspech a neúspech; Postupy predbežného hodnotenia uľahčujú rozhodnutie o prijatí/odmietnutí.
• 12. Monitorovanie napredovania rozvoja: Pre úspech je veľmi dôležitý faktor sledovania plnenia plánu rozvoja.
• 13. Prístup k zdrojom: Aby bol projekt úspešný, musia byť k dispozícii ľudské a finančné zdroje, ktoré by sa mali považovať skôr za investíciu než za náklady.
• 14. Úloha faktora času: rýchly vstup na trh je zdrojom konkurenčnej výhody, ale tento cieľ je potrebné dosiahnuť bez zníženia kvality prevedenia.
• 15. Viacstupňový postup: Je užitočné vykonávať vývoj v etapách.

Rámček 2: Cooperova štúdia z roku 1993: Pätnásť pravidiel úspechu.

Zdroj: Cooper R.C. (1993, str. 75-94).

Štúdia vývoja vo Francúzsku

Analýza hlavných príčin zlyhaní vykonaná službou ekonomického výskumu Národného úradu pre verejné trhy priniesla podobné výsledky (Daude, 1980, s. 44). Hlavné príčiny porúch a ich frekvencia sú uvedené v rámčeku 3.

• 1. Povrchová analýza trhu vrátane 50 %
• -- podcenenie oneskorení pri distribúcii tovaru na trhu 60 %
• -- nadhodnotenie veľkosti alebo zdrojov potenciálneho trhu 40 %
• 2. Výrobné problémy vrátane 38 %
• -- ťažkosti pri prechode z prototypu na inštalačnú sériu 50 %
• -- ťažkosti pri dosahovaní špecifikovaných parametrov 50 %
• 3. Nedostatok finančných prostriedkov 7%
• 4. Problémy s komercializáciou 5 %

Rámček 3: Dôvody zlyhania nového produktu.

Zdroj: Daude V. (1980).

Je zrejmé, že strategické marketingové aktivity pred uvedením produktu na trh majú rozhodujúci vplyv na úroveň úspechu. Prioritným faktorom je skôr „pochopenie trhu“ ako aktívna činnosť na ňom.

Štúdia Boosea, Allena a Hamiltona v USA

Podľa vyššie uvedenej štúdie (Booz, Allen a Hamilton, 1982) sú hlavné faktory úspechu nového produktu nasledovné:

Prispôsobenie produktu požiadavkám trhu 85 %

Zhoda produktu so špeciálnymi schopnosťami spoločnosti 62%

Technologická prevaha produktu 52%

Podpora nových produktov vedením spoločnosti 45%

Použitie hodnotiacich postupov 33 %

Priaznivé konkurenčné prostredie 31 %

Dodržiavanie organizačnej štruktúry 15 %.

Hlavnými faktormi sú na jednej strane produkt, ktorý spĺňa požiadavky trhu a na druhej strane špeciálne možnosti spoločnosti. Je dôležité mať špičkovú technológiu, podporu zo strany manažmentu a prispôsobiť viacfázový vývoj prijatiu na trh. Relatívna dôležitosť vnútornej organizácie firmy závisí od povahy odvetvia. anglický prieskum trhu.

Porovnanie dôležitosti identifikovaných faktorov je uvedené v tabuľke. 2.

Tabuľka 2. Faktory úspechu pre nové produkty

Faktory úspechu	Percento firiem
japončina (n = 116)	Briti (n = 86)
* Dobrá prispôsobivosť potrebám.
* Prevaha nad konkurentmi:
Podľa kvality,
Podľa uskutočniteľnosti,
Čo sa týka pomeru hodnota/cena,
Podľa návrhu,
* Veľmi konkurencieschopná cena.
* Prispôsobivosť spoločnosti.
* Jedinečnosť.
* Šikovný marketing.
* Hĺbková analýza trhu.
* Veľký objem trhu.
* Synergická výroba/marketing.
* Vyhýbanie sa vysoko konkurenčným trhom
a spokojných zákazníkov.
* Časté vyhýbanie sa dynamickým trhom
zmena tovaru.