Koordinácia činností v organizácii. Organizačný proces

Organizácia je objektom riadenia, v ktorom sú ľudia a úlohy, ktoré vykonávajú, v neustálej vzájomnej závislosti a prepojení. Koordinácia slúži na zabezpečenie synchronizácie činností a interakcie medzi rôznymi časťami organizácie. Koordinácia je proces rozloženia činností v čase, ktorý zabezpečuje interakciu rôznych častí organizácie v záujme plnenia jej úloh. Koordinácia zabezpečuje integritu a stabilitu organizácií.

Koordinácia (z lat. s - spolu, ordinare – racionalizácia) – zabezpečenie súladu činností všetkých úrovní riadenia, zachovanie, udržiavanie a zlepšovanie prevádzkového režimu podnikov (organizácií) a zabezpečenie jeho neprerušenosti a kontinuity.

Koordinácia ako funkcia riadenia je druh činnosti na koordináciu a zefektívnenie úsilia spojeného spoločným cieľom a spoločnými aktivitami ľudí vo výrobno-hospodárskych organizáciách – účastníkov realizácie určitej úlohy.

Koordinácia zabezpečuje interakciu rôznych častí organizácie v záujme plnenia jej úloh. Koordinácia špecificky určuje, kto čo a kedy robí, s kým a ako interaguje, v akom poradí prenáša svoje vlastné výsledky práce na ostatných účastníkov aktivity a využíva ich výsledky.

Potreba vykonávať funkciu vždy existovala. Pokiaľ manažment nevytvorí formálne koordinačné mechanizmy, ľudia nebudú schopní spolupracovať. Bez vhodnej formálnej koordinácie je ľahké, aby sa rôzne úrovne riadenia, funkčné jednotky a jednotliví úradníci zamerali na to, aby slúžili svojim vlastným záujmom a nie záujmom organizácie ako celku.

Čím vyššia je miera deľby práce a čím užšia je vzájomná závislosť oddelení, tým väčšia je potreba koordinácie. Ak prácu vykonávajú dvaja ľudia na jednom oddelení, potom je potrebná malá alebo žiadna koordinácia. V malých organizáciách, kde sa všetci zamestnanci navzájom poznajú, nie je ťažké zabezpečiť koordináciu ich práce. Vo veľkých organizáciách s vysokým stupňom špecializácie a rozdelením zodpovedností si dosiahnutie požadovanej úrovne koordinácie vyžaduje určité úsilie zo strany vrcholového manažmentu. Je zrejmé, že ak sú aktivity podniku rozdelené medzi desiatky oddelení s tisíckami zamestnancov, potreba koordinácie sa nezmerne zvyšuje.

Rozvoj a formulácia cieľov a zámerov organizácie ako celku a každej jej divízie je len jedným z mnohých koordinačných mechanizmov. Každá manažérska funkcia zohráva špecifickú úlohu pri koordinácii špecializovaných rozdelení práce. Manažéri si vždy musia položiť otázku, aké sú ich koordinačné povinnosti a čo robia na ich splnenie.

Prejavuje sa tendencia plošného zavádzania inovatívnych technológií do výroby a rôznych druhov činností, čo ovplyvňuje rozvoj systémov riadenia a v konečnom dôsledku aj proces koordinácie činnosti úradníkov.

Hlavná úloha koordinačné funkcie - dosiahnutie konzistentnosti v práci všetkých častí organizácie vytváraním racionálnych prepojení (komunikácií) medzi nimi, ktorých charakter môže byť veľmi odlišný, pretože závisí od koordinovaných procesov (obr. 3.4).

Ryža. 3.4.

Hlavné priority koordinácie: koordinácia, rovnováha, rovnováha, poistenie, redundancia, kontrolovateľnosť. Koordinácia sa uskutočňuje na základe informácií pomocou organizačných štruktúr, ako aj prostredníctvom vytvárania pracovných skupín, informačných systémov a určením koordinátora.

Svojím spôsobom charakter koordinačné činnosti sú:

preventívne, tie. zamerané na predvídanie problémov a ťažkostí;
odstránenie, tie. navrhnuté tak, aby eliminovali prerušenia, ktoré sa vyskytujú v systéme;
regulácia tie. podpora zachovania existujúceho pracovného modelu;
stimulujúce, tie. zlepšenie výkonnosti systému alebo existujúcej organizácie aj pri absencii špecifických problémov.

Na vykonanie tejto funkcie sa používajú:

– všetky druhy dokumentačných zdrojov (správy, poznámky, analytické materiály);
– výsledky diskusií o vznikajúcich problémoch na stretnutiach, stretnutiach atď.;
– technické komunikačné prostriedky, ktoré pomáhajú rýchlo reagovať na odchýlky v bežnom priebehu práce v organizácii.

Pomocou týchto a iných foriem komunikácie sa vytvára interakcia medzi subsystémami organizácie, manévruje sa so zdrojmi a zabezpečuje sa jednota a koordinácia všetkých stupňov procesu riadenia (plánovanie, organizácia, motivácia a kontrola).

Vo všeobecnej koordinačnej funkcii možno rozlíšiť dva hlavné smery.

1. Koordinácia činností medzi štruktúrnymi jednotkami.
2. Súdržnosť medzi oddeleniami a službami podniku vytvorením racionálnych spojení medzi nimi, pre ktoré sa musia v organizácii vykonávať tieto činnosti:
- zistenie príčin odchýlok od plánovaných cieľov;
- určenie zloženia dodatočných prác a postupu pri ich realizácii;
- určenie zloženia rezerv pridelených organizáciou na vykonávanie dodatočných prác;
- prerozdelenie povinností a zodpovednosti medzi úradníkov;
- urýchlene prijať opatrenia na odstránenie odchýlok.

V organizáciách zameraných na dlhú a plodnú prácu je koordinácia vnímaná ako doplnok a rozšírenie funkcií organizácie. V procese implementácie tejto funkcie vrcholoví manažéri často vykonávajú najmä koordináciu vonkajších vzťahov. V iných prípadoch, napríklad pri formovaní programovo orientovaných systémov, ako sú kreatívne skupiny, sa koordinácia stáva hlavnou organizačnou funkciou, pretože v týchto systémoch nie je potrebná prísna formalizácia, ale iba koordinácia tvorivého úsilia, zameranie sa na nápady, a ich motiváciu. Pracovná skupina je spravidla dočasný tím vytvorený na riešenie konkrétneho krátkodobého problému so zapojením zástupcov rôznych služieb. Výhodou takejto skupiny je možnosť jej vytvorenia v krátkom čase, čo umožňuje rýchle riešenie vznikajúcich problémov.

Koordinácia prostredníctvom informačných systémov zahŕňa výmenu informácií v rámci oddelení a medzi nimi pomocou počítačovej siete. Takýto informačný systém umožňuje prípravu a elektronickú distribúciu správ, poznámok, bulletinov a iných dokumentov.

Spoločná práca jednotlivých zamestnancov, ktorí si uvedomujú potrebu spájania síl, bude najefektívnejšia len vtedy, ak každý z nich jasne pochopí svoju úlohu v kolektívnom úsilí a ako ich úlohy navzájom súvisia, preto sa rozlišujú: typy vzájomnej závislosti podnikových divízií:

1. Nominálna vzájomná závislosť. Jednotky spojené touto vzájomnou závislosťou prispievajú k spoločnej veci, ale nie sú navzájom priamo spojené. (Spojenecké závody, ktoré poskytujú širokú škálu materiálov a polotovarov, napríklad automobilový závod, všeobecne prispievajú k výrobe automobilov, ale sú nezávislé a navzájom priamo nesúvisia. Stupeň koordinácie ich aktivity sú minimálne.)
2. Postupná vzájomná závislosť. Pri tomto type komunikácie závisí práca oddelení zapojených v nasledujúcich etapách práce od práce v predchádzajúcich etapách. Sekvenčná vzájomná závislosť vyžaduje väčšiu koordináciu ako nominálna vzájomná závislosť, najmä v neskorších fázach výroby.
3. Vzájomná závislosť. Týmto vzťahom sa vstupné faktory výroby jedného oddelenia stávajú výsledkom práce druhého a naopak.

Problémy zabezpečenia efektívnej koordinácie činností všetkých oddelení organizácie priamo súvisia s úrovňou rozvoja komunikácie a potrebou neustálej výmeny informácií. Keď vedúci výroby sprostredkúva pokyny alebo iné informácie prostredníctvom komunikácie, musí si byť istý, že jeho správa bude správne pochopená a prijatá včas. Dôležitý je aj spätný proces prenosu informácií – od podriadeného k manažérovi. V tejto fáze dochádza k zlyhaniam, ktoré nie vždy vedia, aké informácie manažment potrebuje na prijímanie určitých rozhodnutí. Ide o vážny problém, pretože zdrojom informácií pre rozhodnutia na najvyššej úrovni sú nižšie úrovne organizácie.

Koordinačné činnosti sa vykonávajú pomocou určitých mechanizmov, medzi ktorými sú napríklad neformálna neprogramovateľná, programovateľná neosobná, programovateľná individuálna a programovateľná skupinová koordinácia. Na vykonávanie koordinácie môžu podniky použiť jeden alebo viacero z týchto prístupov (mechanizmov).

Neformálna neprogramovaná koordinácia. Koordinácia sa často vykonáva dobrovoľne, neformálne, bez predchádzajúceho plánovania zo strany podniku, pretože je prakticky nemožné predvídať, naprogramovať alebo prepojiť všetky činnosti. Organizácie sa preto do určitej miery spoliehajú na dobrovoľnú koordináciu zo strany svojich zamestnancov.

Neformálna koordinácia je postavená na vzájomnom porozumení, spoločných postojoch a psychologických stereotypoch, ktoré diktujú potrebu spoločnej koordinovanej práce a interakcie. Široká deľba práce spôsobuje vznik určitých výrobných, ekonomických a sociálnych problémov, na riešenie ktorých sa využíva neformálna koordinácia. Existuje však množstvo podmienok, ktorých dodržiavanie by malo zvýšiť efektivitu dobrovoľnej koordinácie. Takéto podmienky sú najmä:

zamestnanec musí poznať svoje úlohy a úlohy oddelenia;
zamestnanec by mal jasne pochopiť, čo sa od neho vyžaduje;
zamestnanec sa musí cítiť súčasťou organizácie a úlohy, ktorým čelí, musí považovať za svoje vlastné.

Často je toto zapojenie výsledkom starostlivého výberu a orientácie zamestnancov. S nárastom veľkosti podniku a výraznými personálnymi zmenami musí byť neformálna koordinácia nahradená programovateľnou. Zároveň žiadny podnik nemôže fungovať bez (v tej či onej forme) dobrovoľnej koordinácie.

Programovateľná neosobná koordinácia. Ak nie sú vytvorené vhodné podmienky pre neformálnu koordináciu, alebo ak je organizácia príliš zložitá na to, aby bola neformálna komunikácia efektívna, manažér môže uplatniť štandardné pracovné metódy a pravidlá. Významnú úsporu času možno dosiahnuť stanovením spôsobu riešenia často sa opakujúcich koordinačných problémov vo forme postupu, plánu alebo postupu. Príkladom tohto prístupu sú termíny na realizáciu plánov. Programované metódy neosobnej koordinácie sa využívajú v stredných a veľkých podnikoch a takmer vo všetkých malých organizáciách.

Individuálna koordinácia. Zamestnanci nie vždy chápu úlohy a smerovanie práce rovnako. Každý si ich vykladá tak, ako to vidí. Na riešenie takýchto rozdielov sa používajú dva prístupy k individuálnej koordinácii.

Prvý prístup je spôsobené tým, že koordináciu spravidla vykonáva vedúci, ktorému sú podriadené aspoň dve divízie. Hodnotí situáciu a využíva svoj vplyv na to, aby jednotky vyriešili celkový problém. Ak to zlyhá, využije svoju právomoc a stanoví postup pre budúcu interakciu. Do tej miery, do akej sa riešenie považuje za spravodlivé a realistické, odstraňuje problém koordinácie.

Druhý prístup – činnosti osobitne určeného koordinátora. V obzvlášť zložitých oblastiach je koordinačná práca taká rozsiahla, že je potrebné vytvoriť samostatnú pozíciu. Tu je len niekoľko druhov druhého prístupu ku koordinácii:

produktový manažér, t.j. osoba pôsobiaca ako spojka medzi všetkými výrobnými službami, ktorá prispieva k rastu predaja produktov a zisku;
projektový manažér, t.j. osoba, ktorá pôsobí ako sprostredkovateľ medzi všetkými oddeleniami počas celého trvania projektu;
zástupca zákazníka, t.j. osoba pôsobiaca ako spojovací článok medzi všetkými službami a bežným zákazníkom;
špeciálny úrad, t.j. divízia, ktorá koordinuje príjem a distribúciu všetkých informácií pre klientov a zákazníkov.

Samozrejme, zachovanie špeciálneho koordinátora a jeho zamestnancov môže spôsobiť zvýšenie priamych administratívnych nákladov. Koordinátori majú v týchto situáciách dosť obmedzené možnosti ovplyvniť priebeh veci. Tento prístup sa nepoužíva často, ale môže byť účinný, keď je málo času a náklady sú takmer irelevantné.

Programovateľná skupinová koordinácia. Otázky koordinácie je možné riešiť aj prostredníctvom skupinových stretnutí, či už pravidelne zasadajúcich výborov alebo špeciálne vytvorených komisií. Počas diskusie by sa mali brať do úvahy osobné preferencie, skupinové záujmy a ciele organizácie. Na základe týchto diskusií sa prijímajú dohodnuté rozhodnutia. Provízie sú často jediným prostriedkom na koordináciu rôznych obchodných funkcií a zjednocovanie manažérov pracujúcich v rôznych oddeleniach. Tu prebieha užitočná výmena názorov, prijímajú sa rozhodnutia týkajúce sa viacerých oddelení. Každý môže vyjadriť svoj názor na prijímané rozhodnutie, ale nikto ho nemôže urobiť sám, bez toho, aby bral do úvahy názory svojich kolegov.

Pri rôznych štýloch riadenia existujú značné rozdiely v spôsoboch rozdeľovania úloh a pracovníkov na dosiahnutie cieľov podniku. Ako sa podnik rozširuje, štruktúra riadenia sa stáva prísnejšie regulovanou. Ak je podnik veľký, pracuje s nezmenenou technológiou, na stabilnom trhu, spravidla sa snaží formalizovať svoju organizačnú štruktúru. Autoritársky štýl manažment sa vyznačuje väčšou mierou formalizácie, väčšou štandardizáciou a delením na divízie podľa technológie alebo funkcie. Zahŕňa vysoké hierarchické štruktúry, malé oblasti kontroly a významnú centralizáciu. Koordinácia sa v tomto prípade vykonáva pozdĺž hierarchie riadenia na základe charty a postupov organizácie, ako aj stratégie, ktorú prijala. O liberálny štýl koordinácia prebieha neformálne pomocou skupinových koordinátorov. Dominuje tu decentralizácia, veľké oblasti kontroly a nižšie hierarchické štruktúry. Pri liberálnom štýle riadenia sa viac pozornosti venuje prejavom tvorivých schopností zamestnancov. Všetky organizačné štýly majú určitý stupeň formalizácie a štandardizácie, no ten liberálny sa ich snaží zredukovať na minimum a štruktúrovať podnik podľa cieľov. Demokratický štýl riadenia sa vyznačuje mnohými možnými kombináciami rôznych štýlov.

Teda vďaka funkcii koordinácia:

– zabezpečuje dynamiku podniku;
– vytvára sa harmónia vzájomných vzťahov medzi štruktúrnymi členeniami;
– manévrovanie technologických a pracovných zdrojov v rámci podniku sa vykonáva v súvislosti so zmenami alebo spresnením úloh.

Pojem koordinácie ako jedna z funkcií riadenia organizácie

Organizácia je forma združovania ľudí pre ich spoločné aktivity v rámci určitej štruktúry; systém určený na vykonávanie daných funkcií, riešenie určitého okruhu problémov, napríklad podnik, škola, ústav, banka, vládna agentúra Organizácia je objekt riadenia, v ktorom sú ľudia a úlohy, ktoré vykonávajú, v neustálej vzájomnej závislosti a prepojenie Na zabezpečenie synchronizácie činností a interakcie medzi rôznymi časťami organizácie sa využíva koordinácia. Na webovej stránke www.intertershop.com je cheat na Tik Tok.

Koordinácia

je proces rozloženia činností v čase, ktorý zabezpečuje interakciu rôznych častí organizácie v záujme plnenia úloh, ktorým čelí. Koordinácia zabezpečuje integritu a stabilitu organizácií.

Koordinácia

Ide o funkciu navrhnutú na zabezpečenie konzistentnosti a vzájomného vzťahu medzi prvkami systému riadenia organizácie, neprerušovaný a nepretržitý proces riadenia.

Hlavnou úlohou koordinácie je zabezpečiť interakciu a konzistentnosť v práci všetkých oddelení a útvarov organizácie (horizontálne aj vertikálne) vytvorením racionálnych spojení (komunikácií) medzi nimi. Charakter týchto spojení môže byť veľmi odlišný, pretože závisí od koordinovaných procesov. Preto pri plnení tejto funkcie môžu zohrávať významnú úlohu ako všetky druhy dokumentačných zdrojov (správy, poznámky, analytické materiály), tak aj výsledky diskusií o vznikajúcich problémoch na stretnutiach, stretnutiach, rozhovoroch atď v tomto pomáha rýchlo reagovať na odchýlky v bežnom priebehu práce v organizácii.

Koordinácia pomáha zabezpečiť, aby ašpirácie jednotlivých pracovníkov boli spojené do jedného skupinového úsilia. Manažérska koordinácia sa snaží zabezpečiť efektívnosť tohto skupinového úsilia integráciou úsilia rôznych skupín alebo oddelení v rámci organizácie. A efektívnosť tohto kolektívneho úsilia je „koordinovaná“ udržiavaním spojenia medzi spoločným cieľom a všetkými individuálnymi alebo skupinovými aktivitami.

Koordinácia tiež zahŕňa:

zabezpečenie jednoty a konzistentnosti funkcií procesu riadenia (plánovanie, organizácia, motivácia a kontrola);

zabezpečenie súladu medzi jednotlivými manažérmi a zamestnancami;

koordinácia termínov výkonu riadiacich funkcií a prác;

zabezpečenie súladu činnosti útvarov a funkcionárov organizácie so subjektmi vonkajšieho prostredia, s obchodnými partnermi;

kolektívne vypracovanie a schválenie hlavných parametrov návrhu rozpočtu spoločnosti výkonnými riaditeľmi (ešte pred podrobným vypracovaním rezortných rozpočtov);

optimálne rozdelenie práce, rozdelenie povinností a zodpovednosti medzi zamestnancov a výkonných umelcov na všetkých úrovniach;

odstránenie odchýlok riadiaceho systému od stanovených parametrov.

Koordináciu možno rozdeliť do niekoľkých typov:

preventívne, keď sa predpovedajú problémy, ťažkosti a spôsoby ich prekonania a prijímajú sa primerané opatrenia;

náprava zameraná na odstránenie porúch v systéme po ich vzniku;

regulačné, určené na udržiavanie riadiacich a výrobných systémov v rámci stanovených limitov;

stimulovanie, zvyšovanie efektívnosti riadiacich a výrobných systémov.

Koordináciu v organizácii sprevádzajú dva typy postupov:

priame riadenie činností formou pokynov, príkazov a pod.;

akcie na vytvorenie systému noriem a pravidiel týkajúcich sa činnosti organizácie.

Koordinačná činnosť sa uskutočňuje prostredníctvom stretnutí, kontaktov medzi manažérmi, zamestnancami, schvaľovaním plánov a harmonogramov, vykonávaním ich úprav, koordináciou práce výkonných umelcov a pod.

V podmienkach zvyšovania samostatnosti a zodpovednosti manažérov na všetkých úrovniach a výkonných pracovníkov dochádza k nárastu takzvaných neformálnych prepojení, ktoré zabezpečujú horizontálnu koordináciu vykonávaných prác na jednej úrovni riadiacej štruktúry. Potreba vertikálnej koordinácie sa zároveň znižuje, keď sa riadiace štruktúry stanú „plochými“.

Treba si uvedomiť, že v reálnej manažérskej praxi sa často nedodržiava postupnosť implementácie všeobecných manažérskych funkcií premietnutých do diagramu manažérskeho procesu, manažér niekedy nie je obmedzený na vykonávanie výlučne jednej funkcie v určitom čase. Často sú v činnosti manažéra prítomné všetky riadiace funkcie súčasne. Napríklad pri koordinácii práce podriadených manažér plánuje a prispôsobuje svoje kroky, predpovedá dôsledky rozdelenia práce, stará sa o motiváciu, zabezpečuje plnenie jeho pokynov, sleduje, ako správne bol pochopený, analyzuje a hodnotí schopnosti zamestnancov vo vzťahu k pridelenej práci a pod.

Pre moderného manažéra je personálny manažment v podnikaní každodennou riadiacou prácou, ktorej jedným z najdôležitejších prvkov je koordinácia práce podriadených.

Úloha tejto zložky nepochybne výrazne narastá, ak hovoríme o veľkých, geograficky rozmiestnených a časovo náročných projektoch. Zároveň, ak koordináciu považujeme za prvok riadenia malého tímu (5-7 ľudí – zamestnancov jedného oddelenia, priamo podriadených jeho vedúcemu), tak tu sú dôležité najmä skúsenosti, manažérske schopnosti a osobnosť sám manažér. Od toho, ako kompetentne je koncipovaná práca jeho podriadených, závisí motivácia v tíme, jeho súdržnosť a v konečnom dôsledku aj efektivita plnenia zadaných úloh.

V tom istom prípade, keď sú výrobné postupy do značnej miery prepojené, keď dochádza k ich vzájomnému prieniku, patrí na jedno z prvých miest organizácia postupov pracovnej interakcie medzi zamestnancami podniku. Tu možno zdôrazniť dva dôležité body:

Regulácia procesov obchodnej interakcie;
Automatizácia personálnych komunikačných postupov a informačnej podpory.

Regulácia podnikových procesov pracovnej interakcie medzi zamestnancami môžu byť organizované ako nezávislý systém zdokumentovaných postupov a napríklad v rámci procesov systému manažérstva kvality, ktoré už v podniku existujú. V oboch prípadoch by mal mať personál rýchly prístup k regulačným dokumentom. Takýto prístup spravidla poskytuje podnikový informačný systém - ako je napríklad program AstroSoft: Corporate Portal. Tento systém môže implementovať automatizáciu procesov komunikácie zamestnancov spoločnosti a prístup zamestnancov k rôznym regulačným dokumentom. Tu je však potrebné poznamenať jeden podstatný bod.

Manažér, ktorého oblasťou zodpovednosti bude vývoj tohto koordinačného systému, musí pamätať na nasledujúce. Čím viac je vyvíjaný systém regulovaný a regulovaný, tým dlhšie v ňom budú rozhodovacie procesy a tým pomalšie bude reagovať na prípadné vonkajšie vplyvy. Je potrebné nájsť jemnú rovnováhu medzi centralizáciou (keď väčšina funkcií riadenia štruktúry je sústredená v jednej ruke a všetky sú „predpísané“) a decentralizáciou (keď niektoré z týchto funkcií deleguje manažér na svoju osobu). podriadení). V opačnom prípade sa štruktúra ukáže ako príliš nemotorná, čo môže negatívne ovplyvniť konkurencieschopnosť celého podniku.

Ak napríklad jeden z konkurentov spoločnosti začne ponúkať na trhu produkt s podobnými vlastnosťami, ale za nižšiu cenu, potom pri vysokej miere centralizácie môže trvať príliš dlho, kým sa rozhodne o reakcii. Keď sú riadiace a kontrolné funkcie sústredené vo vyššej autorite (centralizované), trvá určitý čas, kým sa od nej rozhodne – vydať nový produkt, upraviť starý, ponechať situáciu nezmenenú alebo použiť iný prístup. V tomto prípade je oneskorenie neprijateľné - musíte sa rozhodnúť rýchlo, aby ste nestratili svoju pozíciu na trhu. A ak sú koordinačné a monitorovacie funkcie necentralizované a rozdelené medzi nižšie úrovne riadenia, podnik bude schopný vyvinúť efektívne reakcie oveľa rýchlejšie.

Nižšie sa pozrieme na príklad ilustrujúci využitie informačného systému AstroSoft: Corporate Portal pri práci podniku s jeho klientmi. Zameriame sa na každodenné pracovné procesy v komerčnom sektore; napríklad predaj.

Povedzme, že na trhu informačných technológií pôsobí spoločnosť, ktorá ponúka spotrebiteľom služby automatizácie pre ich aktivity. V počiatočnej fáze výrobného cyklu identifikujú zamestnanci marketingového oddelenia spoločnosti, ktorí študujú a analyzujú cieľové segmenty trhu, niekoľko podnikov ako možných klientov. Každému z nich je v systéme priradený samostatný prvok (nazvime ho napr. „Karta zákazníka“), ktorý je naplnený aktuálne známymi informáciami – adresy, telefónne čísla, kontaktné osoby, vyrábané produkty a pod. založený (napríklad „Zber informácií“), ktorý odráža pôvodnú povahu jeho vzťahu so spoločnosťou, ako aj ďalšie relevantné podrobnosti.

Ďalej, ak je spoločnosť nájdená obchodníkmi schválená ako „potenciálny klient“, začnú pracovať zamestnanci iného oddelenia, obchodného oddelenia. Po preštudovaní všetkých informácií o tejto spoločnosti prezentovaných v systéme sa špecialista predaja predajnej divízie (sám alebo v mene svojho manažéra) rozhodne o prvom kontakte.

Určený špecialista zaznamenáva všetky svoje ďalšie kroky, ako aj priebežné výsledky rokovaní s týmto klientom do systému. Svojho manažéra tak informuje o všetkých najnovších zmenách v práci s týmto podnikom. Vedúci obchodného oddelenia má vždy možnosť zasiahnuť do procesu, ak si to situácia vyžaduje a vykonať potrebné nápravné a koordinačné úkony. Ak spoločnosť pri svojej práci používa program AstroSoft: Corporate Portal, potom môže kalendár záťaže pre konkrétne oddelenie (alebo zamestnanca) vyzerať takto:

Obr. Personálny manažment v podnikaní. Aplikačné softvérové riešenie "AstroSoft: podnikový portál". Divízny pracovný kalendár

Keď vzťah s klientom dosiahne úroveň podpisu dohody, začína ďalšia etapa vzťahu s ním. Spoločnosť prechádza do spolupráce s inou divíziou spoločnosti. V závislosti od prijatej metodiky práce to môže byť napríklad oddelenie výroby alebo projektová kancelária, ktorej zamestnanci budú vykonávať predprojektový prieskum (ďalej len PO) podniku zákazníka. Záverečná správa o softvéri, ako aj ďalšie projektové dokumenty (zmluva, charta, dodatočné zmluvy a pod.) môžu byť elektronicky priložené k systémovému prvku „Karta zákazníka“. Všetky informácie priamo súvisiace s prácou s daným podnikom sa tak stávajú dostupnými všetkým zainteresovaným zamestnancom spoločnosti, ak majú v systéme nastavené príslušné práva.

Tieto informácie potrebuje predovšetkým manažment. Pre manažérov firiem je proces personálneho manažmentu v podnikaní nielen v IT sektore, ale aj v iných odvetviach výrazne zjednodušený. Systém predaja finálnych produktov sa stáva transparentným – všetky fázy vzťahu so spoločnosťou sú teraz k dispozícii na analýzu a kontrolu: od statusu potenciálneho klienta až po zákazníka, ktorý podpísal zmluvu.

Zamestnanci, ktorí sa podieľajú na práci s daným klientom, majú možnosť prístupu do systému pre podrobné informácie o iných projektoch, ktoré majú podobné vlastnosti ako ten aktuálny. To im pomôže zlepšiť vzťah so súčasným klientom na základe predchádzajúcich skúseností spoločnosti. Okrem toho môže projektový tím pri svojej práci potrebovať rôzne všeobecné metodické materiály. Môžu to byť napríklad dokumenty systému manažérstva kvality, vzory zmlúv, chárt, dodatočných dohôd a pod. vyššie.

Je dôležité, aby si manažér, ktorý riadi personál v takejto štruktúre, zapamätal ešte jeden dôležitý bod. Samotná regulácia koordinačných postupov nebude schopná vyriešiť všetky problémy v tejto oblasti. Bolo by chybou domnievať sa, že je možné „predpísať“ všetky existujúce možnosti interakcie medzi oddeleniami a ich zamestnancami. Navyše nadmerná regulácia môže viesť k zníženiu motivácie medzi členmi projektového tímu/zamestnancami jednotky; toto je potrebné mať na pamäti. V niektorých prípadoch je oveľa užitočnejšie umožniť oddeleniam a ich zamestnancom slobodnú vzájomnú interakciu bez zavádzania ďalších pravidiel a obmedzení. V tomto prípade sa spoločnosť bude rozvíjať harmonickejšie. Podporou nezávislosti zamestnancov v otázkach koordinácie získa manažér súdržnejší tím, pripravený riešiť zložité, netriviálne problémy.

Koordinovaná spoločná práca veľkého počtu zamestnancov akejkoľvek obchodnej štruktúry si nepochybne vyžaduje vysoko organizované informačné pole. Výhody z implementácie vhodných softvérových systémov získavajú tak veľké, geograficky rozmiestnené spoločnosti s vysokou kapitalizáciou, ako aj stredné podniky. V prvom prípade firemné systémy dávajú manažmentu možnosť regulovať všetky kľúčové procesy ich výroby, popisovať dôležité technologické postupy a tiež poskytovať všetkým zainteresovaným zamestnancom informácie potrebné pre efektívnu prácu.

V rovnakom prípade, keď sa takéto informačné prostredie implementuje v stredných podnikoch, ich manažéri (okrem vyššie uvedeného) môžu potrebovať možnosť vidieť v reálnom čase pracovné zaťaženie podriadených zamestnancov, ako aj získať informácie o pokroku konkrétneho projektu. Bežní zamestnanci týchto podnikov budú môcť pri svojej práci využívať funkčnosť znalostnej bázy, prijímať horizontálne rady od kolegov a podeliť sa o svoje skúsenosti pri riešení neočakávaných problémov. Keď budú mať možnosť prediskutovať ďalšie kroky pri práci na konkrétnom probléme, budú môcť nájsť efektívnejšie riešenie.

Moderné informačné systémy (ako napríklad AstroSoft: Corporate Portal) majú na to všetky potrebné funkcie:

Obr. Personálny manažment v podnikaní. Aplikačné softvérové riešenie "AstroSoft: podnikový portál", hlavné menu portálu

Personálny manažment v podnikaní je bezpochyby zložitý a mnohostranný proces, ktorý si od manažéra vyžaduje vysokú úroveň všetkých odborných zručností a kompetencií. Zdá sa nám však, že práca na koordinácii prebiehajúcich aktivít projektového tímu je oblasťou, v ktorej môže manažér dôverovať svojim podriadeným viac ako v ktorejkoľvek inej. Ak musí manažér plánovať, rozvíjať štruktúru a prideľovať úlohy tímu sám, potom v otázkach koordinácie súčasnej práce nájdu bežní členovia tímu v niektorých prípadoch oveľa efektívnejšie riešenia. Správne delegovanie právomocí, ktoré dáva podriadeným väčšiu voľnosť pri hľadaní najlepších možností riešenia zložitých situácií – to všetko pomáha posilniť tímového ducha a v konečnom dôsledku zvyšuje udržateľnosť a konkurencieschopnosť celej spoločnosti.

Materiál pripravený

Kalinčenko Pavel

Obchodný analytik, oddelenie ACS, spoločnosť AstroSoft

Koordinácia činnosti organizácie je:

synchronizácia vynaloženého úsilia, ich zjednotenie do jedného celku;
proces rozloženia aktivít v čase, zblíženie jeho jednotlivých prvkov do takej kombinácie, ktorá by najefektívnejšie a najefektívnejšie dosiahla stanovený cieľ;
rozdelenie povinností (zodpovedností).

Koordinácia– riadiace činnosti na zabezpečenie prepojenia a koherencie subjektov, predmetov a pracovných procesov v časovom a priestorovom rámci.

Koordinačné schopnosti: vytvára predpoklady pre proporcionálne a nepretržité fungovanie systému manažérstva vytvorením pevných spojení medzi divíziami organizácie a výkonnými pracovníkmi.

Koordinačné vlastnosti: Vo veľkých organizáciách s vysokým stupňom špecializácie a rozdelením zodpovedností si dosiahnutie požadovanej úrovne koordinácie vyžaduje určité úsilie zo strany manažmentu.

Problémy s koordinácioučinnosti na úrovni divízie:

možnosť vzniku rozporov pri vykonávaní rôznych výrobných funkcií, najmä pokiaľ ide o objem zásob potrebných na výrobu. Úlohou kontrolných orgánov je optimalizovať množstvo zásob;
dlhodobé záujmy organizácie sú porušované z dôvodu, že oddelenie dostáva krátkodobé výhody;
problémy vznikajú v dôsledku príliš veľkého počtu oddelení nákupu alebo predaja hotových výrobkov;
existujú problémy vnútorných cien, keď si každá divízia určuje vlastnú výrobnú cenu, aby mohla posúdiť efektívnosť svojich činností;
existuje nebezpečenstvo oddelenia určitých činností, ktoré by mali byť úzko prepojené.

Koordinácia je najúčinnejšia v prípadoch, keď zamestnanec vidí prínos vlastnej práce k dosahovaniu cieľov organizácie. Preto je veľmi dôležité, aby každý zamestnanec podniku poznal všeobecnú líniu rozvoja organizácie, jej úlohy a ciele.

Koordinácia činnosti prostredníctvom komisií. Provízie sú často jediným prostriedkom na koordináciu rôznych funkcií organizácie. Tu dochádza k výmene názorov, lepšiemu pochopeniu problémov a prijímaniu rozhodnutí ovplyvňujúcich viaceré oddelenia. Každý zamestnanec môže vyjadriť svoj názor na prijímané rozhodnutie, ale nikto ho nemôže urobiť samostatne, bez toho, aby bral do úvahy názory svojich kolegov.

Koordinácia činností a prostriedkov komunikácie. Problémy rozvoja dostatočne efektívnej koordinácie činností všetkých oddelení organizácie priamo súvisia s úrovňou rozvoja komunikácie a potrebou udržiavať neustálu výmenu informácií.

Keď manažér sprostredkúva informácie prostredníctvom komunikácie, musí si byť istý, že jeho správa bude správne pochopená a prijatá včas. Významný je aj spätný proces prenosu informácií – od podriadeného k manažérovi. V tejto fáze môže dôjsť k zlyhaniam nižšieho manažmentu, ktorý nie vždy vie, aké informácie manažment potrebuje na prijímanie určitých rozhodnutí.

Monografia skúma teoretické, metodologické a praktické problémy informačnej podpory riadenia v colnom systéme. Uvažuje sa o informačno-modulárnom koncepte vybudovania automatizovaného systému riadenia informácií na regionálnej úrovni. Analyzujú sa problémy, perspektívy a spôsoby rozvoja informačnej podpory v colnom systéme. Informačné modely, softvérové nástroje a funkcie riadenia založené na rolách sú prezentované a ilustrované príkladmi. Zohľadňuje sa informačná a analytická podpora pre riadenie rizík, zúčtovanie a colné operácie, colnú kontrolu, audit a logistiku. Monografia bola spracovaná v petrohradskej pobočke Ruskej colnej akadémie a je určená pre výskumníkov, postgraduálnych študentov, špecialistov, absolventov zaoberajúcich sa problematikou projektovania a organizovania informačnej podpory riadenia v colnom systéme a iných podnikových systémoch.

Autor, manažér veľkej výrobnej divízie General Motors, opisuje skúsenosti s vytvorením súdržného tímu, ktorý za 15 mesiacov dokázal zdvojnásobiť produktivitu a kvalitu produktov a znížiť náklady. Závery podporujú príklady z jeho pôsobenia ako trénera hokejového tímu, ktorý doviedol k víťazom. Kniha pokračuje v téme využitia metód tréningu športových tímov na obchodné účely, opísanej v knihe J. Whitmorea „Koučing – nový štýl manažmentu a personálneho manažmentu“ (M.: Finance and Statistics, 2000). Pre riadiacich pracovníkov spoločností. Odporúčame učiteľom a študentom vysokých škôl pri štúdiu predmetov „Organizácia manažmentu“ a „Manažment“.

Účelom knihy je pomôcť manažérom a zamestnancom služieb personálneho manažmentu pochopiť niektoré dôvody zodpovedné za produktivitu práce v podniku a pokúsiť sa zmeniť situáciu k lepšiemu, ako aj vyhnúť sa chybám pri prijímaní nových zamestnancov. Čitatelia sa zoznámia s niektorými teóriami motivácie, s psychologickou klasifikáciou zamestnancov, s tým, ako možno tieto informácie využiť v rámci riadenia podniku a budovania jeho personálnej politiky.

Učebnica „Ekonomika a manažment neziskových organizácií“ je venovaná aktuálnym témam, ktorým sa v Rusku venuje čoraz väčšia pozornosť. Rozvoj neziskových organizácií v krajine si vyžaduje štúdium čŕt ich fungovania. Učebnica prezentuje rôzne aspekty ekonomiky a manažmentu neziskových organizácií. Veľká pozornosť sa venuje vládnej a daňovej politike neziskových organizácií. Okrem toho je uvedený popis zdrojov neziskových organizácií na základe analýzy ruských a zahraničných skúseností. Samostatne sa posudzuje cenová politika za služby neziskových organizácií. Významná časť materiálu je venovaná plánovaniu a hodnoteniu činnosti neziskových organizácií. Učebnica sa teší veľkému záujmu študentov humanitných vysokých škôl študujúcich v odbore „Štátna a komunálna správa“, „Sociálny manažment“, „Ekonomika spoločensko-kultúrnej sféry“, „Manažment v sociálnej...

Táto kniha je prvou zo série „Psychológia práce a organizačná psychológia“. Práca známych rakúskych vedcov z Viedenskej univerzity, ktorí majú bohaté praktické skúsenosti v oblasti organizačného poradenstva a personálneho rozvoja a koučingu. „Motivation in Organizations“ je kniha, ktorá je dôležitá pre vedcov aj manažérov z praxe, pretože obsahuje široký prehľad moderných teórií motivácie, čo umožňuje študovať ju nielen staticky (obsah motívov a potrieb), ale aj dynamicky. (spôsoby stimulácie a riadenia motivácie na rôznych stupňoch organizačnej činnosti). Kniha má prehľadné praktické zameranie, je opatrená príkladmi, obsahuje dotazníky, praktické metódy uplatňovania motivácie v organizáciách a spôsoby organizácie práce. Kniha je cenná pre organizačných vedúcich, HR špecialistov a postgraduálnych študentov psychologických fakúlt.

Je zdôvodnený systematický prístup k riadeniu personálu v organizácii, odhalená podstata personálnych činností a uvedená ich klasifikácia. Sú načrtnuté moderné koncepcie riadenia a personálnej politiky, ako aj metódy výberu (náboru) a komplexného hodnotenia zamestnancov. Uvažuje sa o probléme ľudského potenciálu manažéra (podstata, prvky, metódy hodnotenia, efektívnosť). Navrhuje sa metodika hodnotenia manažérskeho potenciálu manažérov a smerovanie rozvoja ľudských zdrojov. Prvýkrát je zverejnený prístup k identifikácii ľudí schopných riadiť, rozvíjať potenciál manažérov a posudzovať efektivitu ich práce. Dotýka sa problematiky adaptácie manažérov v organizáciách, plánovania kariéry a umiestňovania personálu. Pre manažérov podnikov a organizácií, špecialistov na personálny manažment, učiteľov a postgraduálnych študentov.

Kniha skúma teoretické princípy a praktické základy objektového manažmentu inovácií a inovačného manažmentu, najdôležitejšie problémy chápania objektu manažmentu, politiku ako umenie riadiť objekt a mechanizmus riadenia objektu. Na základe širokého využitia zahraničnej a domácej praxe sa analyzuje vznik, formovanie a podstata teórie inovácií, uvádza sa metodika inovačného manažmentu, vedecké objavy a prístupy k inovačnému manažmentu, trendy a varianty jej evolučného vývoja. Centrálne miesto zaujíma objektová štruktúra v riadení podnikov, firiem cestovného ruchu, mechanizmus ich riadenia, modelový rozsah objektu riadenia, mechanizmus ekonomických metód riadenia na makroúrovni. Zvažujú sa otázky tvorby nového produktu cestovného ruchu a jeho uvedenia na trh, hodnotenie efektívnosti inovatívnych projektov. Kniha je dodávaná s diagramami, tabuľkami a terminologickým slovníkom. V dizajne...

Zohľadňuje sa súčasné trendy v motivácii a stimulácii personálu organizácií všetkých foriem vlastníctva. Teoretická časť je zameraná na jednotlivca v ekonomike práce, osobu ako objekt ekonomického a sociálneho vplyvu, zamestnanca v systéme personálnej ekonomiky, prácu a jej analýzu, základy pracovnej motivácie a vplyv organizačnej kultúry na ňu. odmeňovanie pracovníkov, ako aj ich motiváciu a stimuláciu. Druhá časť príručky je venovaná praktickým úlohám (workshop) z teórie a koncepcie motivácie, technológie a metód motivácie, metód štúdia motivácie a motívov profesionálnej činnosti. Pre študentov a postgraduálnych študentov ekonomických a technických univerzít, vedúcich organizácií a podnikov všetkých foriem vlastníctva, zamestnancov katedier pre motiváciu a stimuláciu personálu.

Tréningový manuál skúma fungovanie organizácie v dynamicky sa meniacom prostredí založenom na metodológii a technológii inovatívneho manažmentu. Prezentované sú formy a modely zmien, mechanizmy zachytávania a riadenia zmien. Odhaľuje sa obsah hlavných a podporných funkcií inovačného manažmentu. Teoretické materiály sú podporené praktickými odporúčaniami pre riadenie inovatívnych projektov. Manuál ponúka možnosti rozvoja inovačnej stratégie. Výpočty sú navrhnuté pre výber prioritného smeru činnosti organizácie v podmienkach environmentálnej neistoty. Učebnica „Inovačný manažment“ je určená na teoretickú a praktickú prípravu špecialistov v moderných oblastiach inovačného manažmentu, ako aj na praktické využitie odborníkmi pri vývoji a implementácii inovatívnych riešení. Formát: 14 cm x 20 cm.

Táto praktická príručka pokrýva témy strategického, finančného a personálneho manažmentu vo vzťahu k špecifikám mostného staviteľstva. S prihliadnutím na požiadavky federálneho zákona „o technickom predpise“ sú načrtnuté otázky riadenia kvality pri stavbe mostov. Diskutovalo sa o otázkach environmentálneho a rizikového manažmentu. Zvažujú sa otázky plánovania výrobných procesov a organizácie výstavby počas výstavby umelých štruktúr. Pri budovaní systémov riadenia bol prijatý procesný prístup. Príručka je určená odborníkom zaoberajúcim sa riadením mostných organizácií, ako aj študentom odboru Mosty a dopravné tunely pri štúdiu predmetu Organizácia, plánovanie a riadenie v mostných a tunelových stavbách.

Páčil sa vám článok? Zdieľajte to

Vytlačte si tento článok