Integrovaný prístup k problémom produktivity. Teoretické a praktické prístupy k riadeniu produktivity práce

Holistický prístup k produktivite

Na začiatku našej cesty k pochopeniu organizácií a manažmentu sme konceptualizovali produktivitu pomocou diagramu, v ktorom sa priamy tok vstupov transformuje na výstupy prostredníctvom procesu transformácie. Tento jednoduchý model možno interpretovať nasledovne: na zlepšenie produktivity je potrebné nájsť spôsob, ako znížiť spotrebu akéhokoľvek dôležitého vstupného zdroja pri zachovaní rovnakej alebo zvýšenej produkcie systému. "Nainštalujte rýchlejšiu montážnu linku alebo nájdite príležitosti na ďalšiu špecializáciu alebo zjednodušenie práce a produktivita sa zvýši." V podstate takto americkí manažéri zvyčajne pristupujú k problému produktivity.

Tento koncept (rovnako ako skutočnosť, že motivácia zamestnancov je daná odmenou za ich prácu) potvrdila jeho dlhoročná úspešnosť. Pod vplyvom viacerých faktorov, medzi ktoré patrí aj relatívna novosť dopravných technológií a špecializácia práce, bol americký priemysel pomerne dlho v stave stabilného rastu. Dvadsať rokov po druhej svetovej vojne sa produktivita práce v Spojených štátoch neustále zvyšovala o 3 % ročne, t. j. o 0,6 – 0,8 % viac ako v Anglicku, Japonsku a Nemecku. V roku 1960 bolo 95 % automobilov, ocele a spotrebnej elektroniky na trhoch v USA vyrobených na domácom trhu a americké podniky vlastnili 25 % svetového trhu s priemyselnými výrobkami.

Potom sa celkom nečakane dramaticky zmenil model globálnej ekonomiky a vedenia. V rokoch 1973 až 1981 produktivita v Spojených štátoch klesala v priemere o 0,4 % ročne. V roku 1979 bol pokles v skutočnosti 2 %. Podiel amerického exportu na svetovom trhu klesol na 11 %. Ešte alarmujúcejšie je, že podiel podnikania v USA na domácom trhu tiež klesol: v automobilovom priemysle na 79 %, v oceliarskom priemysle na 86 % a vo výrobe spotrebnej elektroniky na 50 %. USA zaostávajú za mnohými svojimi konkurentmi z hľadiska rastu produktivity; v Japonsku bolo toto číslo výrazne vyššie ako svetový priemer (tabuľka 22.1). Tento trend pokračoval aj v osemdesiatych rokoch. V skutočnosti bola situácia ešte horšia, ako je uvedené v tabuľke, pretože mnohé z výrobkov v nej zahrnutých ako americké boli vyrobené zo zahraničných častí. Ale v roku 1983 sa tento trend dramaticky zmenil.

Prvou reakciou amerických manažérov na pokles produktivity a stratu trhového podielu bolo hľadanie niekoho, koho by mohli obviniť. Japonsko nespravodlivo konkuruje využívaním lacnej pracovnej sily a vládnych dotácií; prísna vládna regulácia bráni rozvoju amerického priemyslu; odbory majú príliš veľkú moc; inflácia; rastúce ceny energií. To všetko bola do istej miery pravda, no hlbší rozbor problémov odhalil veľmi zaujímavé skutočnosti. Napríklad, pokiaľ ide o ceny energií, vládne nariadenia a prácu, Američania dopadli lepšie ako ich zahraniční kolegovia. Najťažšie bolo prijať fakt, že americkí spotrebitelia kupujú japonské autá a elektroniku nie preto, že sú lacnejšie, ale preto, že sú lepšie.

Tabuľka 22.1. Zmena priemyselnej produktivity (%)

Poznámka. Rýchlosť zmien rastu bola získaná pomocou metódy štruktúrneho koeficientu.

Zdroj. Lawrence J. Fulco, "Rast produktivity od roku 1982", Mesačný prehľad práce, december 1986, s. 13.

A americkí manažérski konzultanti sa hrnuli do Tokia, aby odhalili japonské tajomstvo produktivity. Tam sa stretli s Dr. Demingom, americkým odborníkom na kontrolu kvality, ktorý si nedokázal nájsť prácu v Detroite. Dozvedeli sa, že mnohé z inovatívnych japonských metód boli dobre vykonanými adaptáciami myšlienok prevzatých zo starých amerických učebníc manažmentu.

Zistilo sa však, že Japonci mali jednu dôležitú výhodu: ich prístup k produktivite bol oveľa širší. Japonskí manažéri na rozdiel od svojich amerických kolegov nehľadali rýchle spôsoby riešenia problémov spojených s klesajúcou produkciou a ziskom. Uvedomili si, že zvýšenie produkcie nestačí na zvýšenie produktivity a že kvalita je rovnako dôležitá. Japonskí manažéri navyše nevyvíjali opatrenia na produktivitu za zatvorenými dverami kancelárií a nehádzali ich na hlavy nič netušiacich pracovníkov. Starostlivo naplánované zmeny implementovali dôsledne a starostlivo.

Dôvod vedúceho postavenia Japonska a kľúč k zvýšeniu produktivity v Spojených štátoch je teraz každému jasný. Toto je efektívne riadenie. Po prečítaní predchádzajúcich kapitol ste očividne pochopili, čo tento pojem zahŕňa. Dnes už vieme, že efektívny manažér nazerá na organizáciu ako na systém vzájomne závislých prvkov, ktorých prežitie a úspech závisí od efektívnosti interakcie s dynamickým vonkajším prostredím. Takýto manažér vie, že pre túto vzájomnú závislosť prvkov organizácie a jej vonkajšieho prostredia sú jej problémy málokedy jednoduché a ľahko vyriešiteľné, čo, samozrejme, platí aj pre problémy zvyšovania produktivity, ktoré si vyžadujú integrovaný prístup.

Táto kapitola, podobne ako väčšina japonských programov produktivity, neobsahuje nič zásadne nové. Všetko, čo sa od nás ako od amerických manažérov vyžaduje, je aplikovať to, čo sme sa naučili, na konkrétny problém zvyšovania produktivity.

Systémový pohľad na výkon

V prvom rade by sa mala produktivita vnímať ako zložitejšia ako transformácia vstupov na výstupy. To je v skutočnosti pravda, ale tento proces je ovplyvnený mnohými faktormi. Pamätáme si vzorec: produktivita je pomer nákladov na vstupy k nákladom na výstup. Aj z čisto matematického hľadiska je jasné, že akákoľvek zmena na vstupe alebo výstupe povedie k zmene výkonu. To znamená, že popri vstupných a výstupných zdrojoch transformačného procesu je potrebné brať do úvahy aj vonkajšie faktory.

Na obr. Obrázok 22.1 zobrazuje výkon z pohľadu systémového prístupu. Vidíme, že je ovplyvnená mnohými faktormi pôsobiacimi tak vo vonkajšom prostredí, ako aj v samotnom procese transformácie. Vzhľadom na to, že sa všetky aj navzájom ovplyvňujú, je zrejmé, že neexistujú jasné, jednoznačné programy na zvyšovanie produktivity. Mnohé pokusy v tomto smere zlyhali, pretože manažéri si túto skutočnú skutočnosť neuvedomili. Model zvyšovania produktivity uvedený v tejto kapitole zahŕňa aspekty, ktoré americkí manažéri doteraz prehliadali alebo podceňovali. A jedným z nich je vzťah medzi kvalitou a produktivitou.

Ryža. 22.1. Proces konverzie

Kvalita a výkon

Koncept kvality, jeden z najdôležitejších faktorov produktivity, zdôrazňuje potrebu integrovaného, systematického prístupu. Najčastejšou chybou, ktorú manažment robí pri hodnotení výkonnosti svojich organizácií, je meranie iba výstupu.

Ide o to, že sme často natoľko posadnutí kvantitou, že ignorujeme hľadisko kvality. Z dvoch faktorov, ktoré ovplyvňujú produktivitu (výnosy a výdavky), máme tendenciu sústrediť sa predovšetkým na príjmy a na náklady len v tom najdoslovnejšom zmysle. Skúsenosti najúspešnejších organizácií, ktoré bývajú najproduktívnejšie, však znovu a znovu ukázali, že kvalita je najdôležitejším prvkom nákladovej zložky.

Príslovie „úspech plodí úspech“ je veľmi aplikovateľné na organizačný výkon. Stále vysoká kvalita má efekt snehovej gule. Priamo znižuje náklady zvýšením podielu predaných produktov, znížením počtu vrátených chybných tovarov a objemom záručných opráv. V dôsledku toho môže spoločnosť minúť viac peňazí na posilnenie svojej konkurenčnej výhody. To zvyšuje potrebu vysokokvalitných nových produktov, čo vedie k zvýšeniu predaja a pomáha využívať výhody rozsahu, ktoré môžu dramaticky zvýšiť ziskové marže. Dobrý príklad - IBM, ktorý sa len za dva roky dostal na vrchol v odvetví PC a získal viac ako 30 % tohto trhu. Nepochybne mala konkurentov, ktorí vyrábali počítače nemenej spoľahlivé a dokonca lacnejšie. ale IBM Už desaťročia vtĺka do myslí obchodných spotrebiteľov myšlienku, že tieto tri písmená sú pre nich skutočným symbolom kvality, spoľahlivosti a služieb v správnom čase. Na turbulentnom a nestálom trhu na začiatku 80. rokov neuspeli ani najúspešnejšie nové spoločnosti, kupujúci boli ochotní zaplatiť až o 30 % viac za pocit bezpečia a istoty pri obchodovaní s IBM. Výsledkom bolo, že spoločnosť nielenže predala viac počítačov ako ktorýkoľvek iný výrobca, ale dosiahla aj najväčší zisk na predanú jednotku.

Porovnanie amerických a japonských podnikov ukázalo, že Japonci berú kvalitu oveľa vážnejšie. Prečo je to dôležité a má taký veľký vplyv na výkon, je úplne zrejmé. Aby sme pochopili vplyv kvality na produktivitu, odporúčame ju opísať z pohľadu systému (pozri obrázok 22.1).

Kvalita zahŕňa vnútorné a vonkajšie aspekty. Komponenty vnútornej kvality sú vrodenými vlastnosťami vyrábaných produktov. Pri tovare sú to trvanlivosť, absencia chýb, vysoké technické vlastnosti, spracovanie, dizajn; pre služby – spoľahlivosť, vysoký štandard výkonu, rýchlosť, dostupnosť a nízka cena. Tento aspekt kvality je americkým manažérom celkom jasný, no na rozdiel od Japoncov často ignorovali alebo podceňovali dôležitosť vonkajšieho aspektu kvality.

Ako všetko v organizácii, aj kvalita závisí od vonkajších faktorov. V prvom rade nie sú dôležité čisto technické vlastnosti výrobkov, ale miera, do akej spĺňajú potreby spotrebiteľov. To je zase spôsobené mnohými vzájomne závislými faktormi. Najdôležitejšie a najzreteľnejšie sú, kto je spotrebiteľ a ako sa bude produkt používať. Digitálny počítačový mixážny systém používaný v moderných nahrávacích štúdiách umožňuje reprodukovať zvuk v takmer dokonalej kvalite. Ale ani ten najväčší fanúšik nových high-tech produktov v tejto oblasti pravdepodobne neutratí za tento systém milión dolárov, ak sa dá kúpiť dobrý magnetofón, ktorý vám umožní reprodukovať zvuk bez viditeľného skreslenia, len za pár stoviek. A nahrávacie štúdio, samozrejme, ani nebude uvažovať o možnosti ušetriť na nákupe jednoduchého domáceho systému, pretože najvyššia kvalita je nevyhnutnou podmienkou prežitia v jeho tvrdom konkurenčnom prostredí.

Hodnota, kvalita a výkon

Spotrebiteľov nezaujíma úroveň dokonalosti, ale hodnota produktu, ktorá je určená jeho úžitkovými vlastnosťami a cenou. Je to hodnota, ktorá určuje kvalitu produktu. Preto podľa J. Riggsa a G. Felixa „obetujúc kvalitu, je ľahké zvýšiť počet vyrobených produktov, ale málokedy to vedie k zvýšeniu jeho hodnoty. Produktivita sa meria kvalitou."

Hodnota vo vzťahu ku kvalite je relatívny pojem. Spotrebiteľ porovnáva produkty organizácie s produktmi jej konkurentov, ktorí uspokojujú rovnaké potreby, alebo s produktmi tej istej organizácie v minulosti a robí to neobjektívne. Dôležitú úlohu tu zohráva vnímanie, ktoré je ovplyvnené nehmotnými faktormi, ako je postavenie človeka. Vnímaná kvalita tak môže v skutočnosti zvýšiť objektívnu hodnotu produktu.

S pojmom vnímaná hodnota súvisí problém koncentrácie defektov. Vo všeobecnosti sa americké podniky vždy usilovali o „prijateľnú“ chybovosť, to znamená o primerane nízke percento chýb v celkovom objeme vyrobených produktov. Pre kupujúceho je však prijateľná iba jedna úroveň - úplná absencia chýb. Navyše, ľudia sú oveľa ochotnejší sťažovať sa ostatným na zlú kvalitu produktu, ako hovoriť o produkte (alebo službe), s ktorým nie sú žiadne problémy. Preto aj malé percento defektov môže viesť k vytvoreniu ostro negatívneho obrazu. Skutočnosť, že mnohé japonské spoločnosti už dlho majú politiku nulových defektov, nepochybne výrazne prispela k obrazu vnímanej kvality, ktorý dnes japonské autá a elektronika majú. A hoci úplnú dokonalosť pravdepodobne nikto nedosiahne, snaha o ňu jednoznačne stojí za dodatočné výdavky.

Vnímaná hodnota kvality závisí aj od zmien vo vonkajšom prostredí. Produkt, ktorý bol predtým považovaný za kvalitný, môže začať byť vnímaný ako nekvalitný. Napríklad americkí spotrebitelia si kedysi cenili veľké a výkonné autá, no keď v roku 1973 prudko vzrástli ceny benzínu, boli väčšinou v nemilosti. Ľudia prešli na malé, úsporné autá. Na udržanie kvality, a teda aj produktivity, musia manažéri pozorne sledovať zmeny vo vonkajšom prostredí.

Vstupno-výstupný cyklus

Pozitívny a negatívny výstup

Akýkoľvek transformačný proces vždy prináša pozitívne aj negatívne výsledky. Medzi pozitívne výstupy patria kvalitné produkty, zisky a zamestnanosť. Medzi možné negatívne výsledky patria defekty, straty, nezamestnanosť, ktoré môžu byť pozitívne pre organizáciu, ale negatívne pre spoločnosť. Takmer všetky rozhodnutia manažmentu, aj tie, ktoré sú vo všeobecnosti pozitívne, majú určité negatívne dôsledky. Zvýšenie produktivity v organizácii môže napríklad viesť k strate pracovných miest v rámci organizácie alebo v súvisiacich odvetviach. Pri porovnávaní výkonnosti musia manažéri odpočítať priame náklady spojené s negatívnym výstupom, aby určili skutočnú výkonnosť. Je jasné, že chybné výrobky by sa nemali brať do úvahy pri výpočte pomeru produktivity. Oveľa menej zrejmý je nepriamy vplyv negatívneho výstupu.

Produktivita a organizačná vzájomná závislosť

Jedným z najdôležitejších a často prehliadaných aspektov nášho modelu produktivity je vzťah medzi vstupmi a výstupmi. Výstup jednej organizácie vstupuje do externého prostredia a postupom času sa stáva vstupom iných firiem. Vo svete, ktorý sa podľa slov P. Druckera stal „spoločnosťou organizácií“, to má obrovské dôsledky. Keďže organizácie sú vzájomne závislé, slabý výkon ktoréhokoľvek komponentu vedie k nižšej produktivite vo viacerých odvetviach. Čím priamejšie je prepojenie organizácie s vonkajším prostredím, tým silnejší je ich vzájomný vplyv. Nízka kvalita komponentov dodávateľa priamo ovplyvňuje produktivitu organizácie, ktorá ich zakúpila. Výsledkom je, že aj úspešná organizácia bude mať menej peňazí na investície do zlepšenia produktivity.

Výkon a vonkajšie prostredie

Pretože organizácia je otvorený systém, prostredie do určitej miery ovplyvňuje všetky vstupy, všetky výstupy a všetky aspekty transformačného procesu. V závislosti od situácie môže byť tento vplyv pozitívny alebo negatívny. O vplyve životného prostredia na kvalitu sme už diskutovali. Ďalej sa pozrieme na niektoré environmentálne faktory, o ktorých sa odborníci domnievajú, že viedli k poklesu priemyselnej produktivity v USA v 70. rokoch. Uvidíme, že tieto faktory boli pre niektoré organizácie pozitívne, alebo aspoň ich negatívny vplyv bol prekonaný efektívnym riadením.

Vysoké náklady na energiu

V priemyselnej a postindustriálnej spoločnosti je energia hlavným vstupným zdrojom. Dostupnosť lacnej energie je dlhodobo jednou z hlavných konkurenčných výhod Spojených štátov. Prudký nárast ceny ropy, a teda aj benzínu a elektriny, v 70. rokoch negatívne ovplyvnil produktivitu amerických firiem. Prevádzka zariadení a doprava sa predražili, no objemy výroby zostali nezmenené. Navyše väčšina tovární vo vyspelých krajinách bola navrhnutá tak, aby využívala lacné fosílne palivá. Náklady na premenu tejto obrovskej investície na energeticky účinnejšiu kapacitu si vyžiadali obrovskú daň na produktivite. Keďže ceny ropy klesali, produktivita výroby začala rásť oveľa rýchlejšie ako v iných podnikateľských sektoroch.

Zvýšená vládna regulácia

Počas 70. rokov 20. storočia vláda na všetkých úrovniach vlády schválila doslova tisíce nových nariadení, ktoré od organizácií vyžadovali, aby znížili znečistenie životného prostredia, zlepšili hygienu na pracovisku a ochranu zdravia, znížili potenciálne nebezpečenstvá vyplývajúce zo zneužitia ich produktov atď. viedli k zvýšeným vstupným nákladom, keďže organizácie museli nakupovať ďalšie zariadenia, ako sú napríklad odstraňovače dymu. Ešte viac ich stálo najatie špecialistov na monitorovanie súladu a zostavovanie stoviek správ, ktoré sa predkladajú vládnym agentúram. Všetky tieto významné náklady okamžite nezlepšili produkciu a odklonili kapitál, ktorý mohol byť nasmerovaný do zariadení na zlepšenie produktivity.

Samozrejme, postupom času povedú zlepšenia v oblasti bezpečnosti a ochrany zdravia pri práci k nižšej absencii a absencii z dôvodu choroby, a teda k nižším vstupným nákladom. Čistejšie životné prostredie znižuje náklady mnohých priemyselných odvetví, ktoré sú negatívne ovplyvnené znečistením, a znižuje náklady vlád na odstránenie následkov tohto znečistenia. Nárast produktivity v 80. rokoch bol čiastočne spôsobený dlhodobým vplyvom vyššie uvedenej legislatívy. Okrem toho si mnohé organizácie nedávno uvedomili, že dobrovoľná spoločenská zodpovednosť je menej nákladná ako vynútené dodržiavanie nariadení a zákonov, a existuje trend smerom k menšej regulácii zo strany vlády.

Ekonomický cyklus

Od konca 60. do začiatku 80. rokov minulého storočia bola miera inflácie v Spojených štátoch vysoká. Pri inflácii si rovnaký počet dolárov môže kúpiť menej vstupov, čo nevyhnutne vedie k nižšej produktivite. Okrem toho v obdobiach silnej inflácie majú úrokové sadzby tendenciu stúpať, čo sťažuje požičanie peňazí na nákup vybavenia alebo rozšírenie výroby. Deflácia, hoci je pre mnohých výhodná, môže mať aj negatívny vplyv na produktivitu organizácií. Spoločnosti sa napríklad často zásobujú zásobami v očakávaní rastu cien a deflácia spôsobuje pokles ich produktivity.

Daňová politika

Dane sú náklady, ktoré sa takmer vždy prenášajú na spotrebiteľa vo forme vyšších cien. Rovnaký produkt stojí viac, a preto produktivita firmy klesá. Okrem toho, keďže dodatočný zisk nepripadá firme, takéto zvýšenie cien zvyčajne vedie k zníženiu sumy, ktorú by mohla investovať do svojho rozvoja. Pokiaľ vláda zámerne nepoužije dane na podporu investícií do efektívnejšieho vybavenia, organizácie majú tendenciu robiť takéto investície pomaly. Časť rastu produktivity, ktorá sa začala v roku 1983, bola spôsobená liberálnejším zdaňovaním kapitálových investícií a zákonom o daňovej reforme z roku 1986.

Rast sektora služieb

Jedným z dôvodov, prečo Spojené štáty americké zaostávajú v zlepšovaní priemyselnej produktivity, je rýchly rast významu sektora služieb v ekonomike. Výroba dnes zamestnáva menej ako 9 % pracovnej sily v USA. V dôsledku tejto zmeny pomerov sa zdá, že rast produktivity v Spojených štátoch ako celku je pomalší ako v krajinách, kde výrobný sektor dominuje v sektore služieb. Treba poznamenať, že v skutočnosti môže byť produktivita v USA o niečo vyššia ako naše čísla, pretože celý ratingový systém je priemyselne orientovaný a dokáže presne odrážať rast produktivity v sektore služieb.

Ako je možné vidieť na obr. 22.2, miery rastu produktivity sa v rôznych odvetviach hospodárstva značne líšia. Pokrok v informačných technológiách zatiaľ nemal rozhodujúci vplyv na produktivitu sektora služieb. Čiastočne v dôsledku klesajúcich cien energií bol najvýraznejší nárast od roku 1979 v priemyselnom sektore.

Ryža. 22.2. Produktivita a ďalšie kľúčové ukazovatele v štyroch hlavných odvetviach hospodárstva

Sociálne faktory

Pokles produktivity v 70. rokoch bol nepochybne dôsledkom spoločenských zmien v 60. rokoch. Bez moralizovania môžeme s istotou povedať, že niektoré sociálne postoje a hodnoty mali negatívny vplyv na tento ukazovateľ. Alkoholizmus a drogová závislosť v práci aj mimo nej sa stali takou samozrejmosťou, že väčšina veľkých spoločností vyvinula asistenčné programy pre svojich zamestnancov. Krádeže zamestnancov tvoria 45 % celkových strát zásob v obchode. Politické protesty, pocity bezmocnosti a hnevu sa často obracajú proti organizáciám v podobe únosov lietadiel, poškodzovania tovaru, rozbíjania okien a pod. Svoj vplyv mal aj baby-boom minulých rokov – percento neskúsených, a teda menej produktívnych pracovníkov prudko vzrástol.

Zlepšenie v 80. rokoch je čiastočne spôsobené aj zmenami v prístupe ľudí k práci, návratom ku konzervatívnejšej pracovnej morálke z 50. rokov. Okrem toho nová generácia, ktorá sa objavila počas explózie plodenia detí, ako aj ženy a menšiny, ktoré prvýkrát vstúpili do pracovného procesu v 70. rokoch, získali skúsenosti potrebné na zvýšenie produktivity.

Akumulácia kapitálu

Inflácia, daňová politika a sociálne faktory viedli k neustálemu poklesu rastu úspor. Ako percento zo svojich príjmov Američania sporia oveľa menej ako Japonci a Európania, čím sa znižuje množstvo stabilného dlhodobého kapitálu, ktorý môžu banky použiť na pôžičky a firmy na investície. S menším množstvom dostupného kapitálu sa cena peňazí zvyšuje, čo sťažuje investovanie do zvyšovania produktivity.

Povaha obchodného majetku

Hlavným faktorom trvalého rastu produktivity Japonska a zlyhania americkej produktivity je povaha obchodného vlastníctva v týchto krajinách. V Japonsku sú hlavnými vlastníkmi akcií banky a iné spoločnosti, ktoré s nimi len zriedka špekulujú. Trvalý rast a stabilita sú pre nich dôležitejšie ako okamžité dividendy, čo vedie k stimulom pre dlhodobé investície do výskumu a vývoja a programov na zlepšenie kvality pracovného života. Umožňuje tiež manažmentu implementovať politiku plnej zamestnanosti počas hospodárskeho poklesu, keď sa nevyplácajú dividendy z akcií.

V Spojených štátoch väčšinu spoločností vlastnia jednotlivci a inštitúcie, ktoré nakupujú akcie na americkej alebo newyorskej burze. Zaujíma ich skôr maximálna návratnosť investície než dlhodobý úspech ich spoločností. V dôsledku toho vlastný kapitál amerických spoločností často kolíše aj v reakcii na sezónne zmeny vo výnosoch, čo núti ich manažment robiť rozhodnutia zamerané na dosiahnutie okamžitých výsledkov. Takéto rozhodnutia môžu zahŕňať prepúšťanie, keď dopyt po produkte klesá, a dokonca aj predaj časti výrobných aktív s cieľom získať hotovosť, a tým zlepšiť ročnú účtovnú závierku firmy.

Medzinárodná súťaž

Dnes sa podnikanie stáva čoraz medzinárodnejším. Mnohé krajiny, ktoré súperia so Spojenými štátmi, nemajú mnohé z vyššie opísaných problémov, alebo ich pociťujú v menšej miere. Okrem toho je ich pracovná sila často lacnejšia a ich technológia nie je o nič menej a niekedy dokonca efektívnejšia ako u amerických firiem. Vďaka vyššej produktivite z týchto dôvodov majú tieto krajiny často väčšie konkurenčné výhody. V čase hospodárskeho poklesu, keď celkový dopyt klesá, menej produktívne organizácie majú tendenciu utrpieť väčšie straty. Pozoruhodným príkladom je porovnanie japonských a amerických automobiliek.

Dnešné obavy týkajúce sa riadenia výkonu medzi organizáciami v USA pramenia zo zvýšenej konkurencie na globálnom trhu a hospodárskeho poklesu v rokoch 1980 – 1982, ktorý znížil dopyt po nových vozidlách. Navyše zahraničné automobilky boli oveľa produktívnejšie. Japonci napríklad na výrobu jedného auta strávili 1,6 pracovného dňa, Nemci - 2,7 a Američania - 3,8 dňa. Bolo to spôsobené najmä tým, že používali štatistické techniky riadenia procesov, automatizáciu, robotiku, lepšie systémy riadenia zásob a lojálnejšiu pracovnú silu. To všetko ovplyvnilo ceny aj kvalitu zahraničných áut, ktorých predaj na americkom trhu prudko vzrástol, čo negatívne dôsledky ekonomickej recesie ešte viac prehĺbilo.

Výkon a vnútorné prostredie

Manažéri, ktorých organizácie trpeli klesajúcou produktivitou a stratou trhového podielu v prospech zahraničných konkurentov, obviňovali vonkajšie faktory „mimo ich kontroly“. Niektorí dokonca prestali mávať zástavou súkromného podnikania a žiadali vládu, aby ich chránila pred „nekalou“ zahraničnou konkurenciou, dotáciami, pôžičkami atď. Boli ich výhovorky opodstatnené? Nie vo všetkom.

Tieto vonkajšie faktory mali nepochybne negatívny vplyv na produktivitu a niektoré organizácie boli zasiahnuté viac ako iné. Vo všeobecnosti však každý podlieha vplyvu vonkajšieho prostredia, vrátane zahraničných konkurentov. Dôležité je, ako úspešne na tento vplyv zareaguje vedenie spoločnosti.

Vonkajšie prostredie určuje len základné pravidlá hry. O víťazovi rozhoduje interné prostredie organizácie.

Rastúce ceny energií zasiahli Japonsko oveľa tvrdšie ako Spojené štáty, pretože je úplne závislé od dovozu ropy a musí prepravovať tovar a veľkú časť svojich zdrojov tisíce kilometrov ďaleko. Japonsko má dnes výhodu vedúceho postavenia na trhu, ale USA majú túto výhodu už desaťročia. Okrem toho Amerika začala hru o „svetový monopol“ s oveľa väčšími finančnými prostriedkami ako Japonsko. Napriek tomu sa Japonsku podarilo dosiahnuť najvyššiu mieru rastu produktivity na svete.

Kľúčovým slovom je tu „sumela“. Všetko bolo absolútne fér. Japonskí manažéri počuli zvuk štartovacej pištole pred dvoma desaťročiami a okamžite sa ponáhľali. Naproti tomu mnohí z ich amerických kolegov, ktorí sa rozhodli, že preteky už vyhrali, tento signál ignorovali. Žiaľ, musíme priznať, že japonský manažment porazil Američanov v ich vlastnej hre, pričom často využíval koncepty a techniky vyvinuté v Spojených štátoch.

Znamenajú vyššie opísané zmeny vo vonkajšom prostredí, že americký biznis je odsúdený na večný úpadok? Sotva. Všetky výhovorky jeho neúspechov vyzerajú ešte menej presvedčivo vzhľadom na to, že v tomto období to neboli len Japonci, ktorí dosiahli rýchly rast produktivity. A v USA, hoci celkový národný priemer klesol, niektorým firmám sa to podarilo. Ani hviezdy japonského priemyslu nedokázali poraziť také americké spoločnosti ako IBM, McDonald's, Hewlett-Packard A Procter & Gamble. Výrazný úspech amerických firiem v boji s poklesom rastu produktivity dokazuje, že stabilitu tohto ukazovateľa je možné dosiahnuť efektívnym riadením.

Ak je úlohou manažmentu poskytovať vedenie potrebné na zlepšenie produktivity a kvality života v čase neustálych zmien, nemôže byť jednoducho katalyzátorom, ktorý mení iné prvky bez toho, aby sa zmenilo samo. Aby mohla organizácia konať skôr proaktívne ako reaktívne alebo adaptívne, je potrebné zmeniť systém riadenia. Aby manažment prežil vo vysoko konkurenčnom prostredí, musí si uvedomiť, že riešenia, ktoré boli včera optimálne, môžu byť dnes anachronické.

To neznamená potrebu zmeny kvôli zmene alebo opusteniu všetkých základných princípov minulosti. Napodiv, zmeny, ktoré vedú k zvýšeniu produktivity organizácie, sú často spojené s princípmi a metódami teórie a praxe riadenia, ktoré v skutočnosti nemožno nazvať novými. Napríklad každý študent obchodnej školy vie, že to, že sa Japonsko stalo lídrom v produktivite a kvalite, bolo do značnej miery spôsobené úspešnou aplikáciou objavov, ktoré urobili takí raní teoretici manažmentu ako F. Taylor, E. Mayo, C. Barnard a M. Follett.

Berúc tieto fakty ako filozofický východiskový bod, navrhujeme diskutovať o tom, ako môže manažment integrovať sociálne a technické aspekty svojej organizácie s cieľom zlepšiť jej produktivitu a zabezpečiť jej úspech.

Z knihy Ekonomická analýza autora Litvinyuk Anna Sergejevna

24. Viacfaktorová komplexná analýza rentability aktív Na základe absolútnej výšky zisku nie je vždy možné posúdiť úroveň rentability podniku, jeho finančný výsledok, keďže veľkosť ukazovateľov zisku je ovplyvnená nielen kvalitou práce, ale aj rozsahom činnosti.

Z knihy Účtovníctvo autora Byčková Svetlana Michajlovna

6. KAPITOLA Ekonomické situácie (operácie) sú najdôležitejším predmetom účtovníctva, ich komplexná analýza a

Z knihy Manažment. Detská postieľka autor Druzhinina N G

72 KOMPLEXNÁ ANALÝZA VONKAJŠIEHO KULTÚRNEHO PROSTREDIA Kultúrna analýza je z pohľadu organizácie najkomplexnejšia a najzodpovednejšia.Účelom kultúrnej analýzy je vyriešiť problém optimálne efektívneho fungovania podniku pri zohľadnení charakteristík národné

Z knihy Finančný manažment: Poznámky k prednáške autora Ermasová Natalya Borisovna

1.2. Komplexná diagnostická analýza vo finančnom systéme

Z knihy Analýza účtovnej závierky. Cheat listy autora Olshevskaya Natalya

112. Selektívne a komplexné prístupy vo finančnom vykazovaní Na vyjadrenie vplyvu zmien cien vo finančnom vykazovaní sa používajú dva hlavné, zásadne odlišné prístupy: selektívny a komplexný.

Z knihy Ekonomická analýza. Cheat listy autora Olshevskaya Natalya

105. Komplexná ekonomická analýza Komplexná ekonomická analýza zahŕňa štúdium nielen ekonomickej stránky výroby, ale aj technických, ako aj sociálnych a prírodných podmienok a ich vzťahu k výrobe.

Z knihy Marketing Management Autor: Dixon Peter R.

Komplexné vyhľadávanie a nákupné správanie Neskúsení nakupujúci si možno nedokážu alebo ochotne vyhradia čas na komplexnú analýzu informácií o produkte, to však neznamená, že sú pri nakupovaní márnomyseľní a márnotratní. Po prvé

Z knihy Tao Toyoty od Likera Jeffreyho

Zlepšovanie procesov: Tradičné a štíhle prístupy Tradičný prístup k zlepšovaniu procesov sa v prvom rade zameriava na miestnu efektivitu – „pozrite sa na vybavenie, na činnosti s pridanou hodnotou a

Z knihy Kariéra pre introvertov. Ako získať autoritu a získať zaslúžené povýšenie od Nancy Enkowitz

Integrovaný marketing Teraz, keď ste si stanovili (alebo aspoň načrtli) krátkodobé a dlhodobé ciele sebapropagácie, je čas vypracovať marketingový mix s konkrétnymi aktivitami zameranými na dosiahnutie týchto cieľov. V klobúku

Z knihy HR v boji o konkurenčnú výhodu od Brockbank Wayne

Vypracujte komplexný plán transformácie Potrebujete komplexný plán transformácie. Napríklad počnúc školením zamestnancov musíte vedieť, v ktorej fáze začať s ďalšími prvkami HR: koordinácia s externou realitou, servis externých a

Z knihy Produktivita. Tajomstvo efektívneho správania autora Stewart-Kotze Robin

Príklad silného prístupu k zrýchleniu produktivity nie je to hlavné, čo ovplyvňuje ostatných, je to jediná vec. Albert Schweitzer Väčšina príkladov obchodných lídrov v médiách sa zameriava na ľudí, ktorí sú orientovaní na akciu. Viac

Z knihy autora

Prístup zameraný na ľudí k zrýchleniu produktivity Neexistuje žiadne obmedzenie toho, čo môže človek dosiahnuť, pokiaľ mu nezáleží na tom, kto za to získa zásluhy. Robert Goizueta, bývalý generálny riaditeľ spoločnosti Coca-Cola Company Action orientácia v žiadnom prípade nie je

Z knihy autora

Systémový prístup k zrýchleniu produktivity Ako môžete spravovať krajinu s 246 druhmi syra? Charles de Gaulle Táto rečnícka otázka od Charlesa de Gaulla odráža jeden z hlavných problémov manažmentu. Spravujte vertikálne

Z knihy autora

Výkonný prístup k udržaniu produktivity Ak nie ste súčasťou cestného valca, ste súčasťou cesty. Rich Frank Zaujatie akcieschopného prístupu je ústrednou súčasťou efektívneho riadenia výkonnosti. Zahŕňa nasledovné: objasnenie a súhlas

Z knihy autora

Prístup k produktivite zameraný na ľudí. Niekto, kto nikdy neurobil chybu, nikdy neskúsil nič nové. Albert Einstein Cieľom prístupu zameraného na ľudí je vytvoriť kultúru pomoci a podpory,

Z knihy autora

Systematický prístup k udržaniu produktivity Úspešný človek si vytvorí zvyk robiť to, čo porazený nerobí rád. Správanie Thomasa Edisona zamerané na systematický prístup k udržaniu produktivity je kontinuita

Integrovaný prístup k riadeniu produktivity (efektivity) výroby

Integrovaný (systémový) prístup k produktivite a efektívnosti výroby.

Vplyv environmentálnych faktorov na produktivitu.

Vplyv vnútropodnikových premenných na jeho produktivitu.

Riadenie na základe výkonnostných kritérií.

1 Integrovaný (systémový) prístup k produktivite a

efektívnosť výroby

Efektívnosť výkonu podnikuv reálnom sektore ekonomiky je determinovaná mierou racionálneho využívania zdrojov, zručností a používaných technológií, ako aj snahou podniku vyrábať produkty a služby tak, aby uspokojili špecifické požiadavky trhu. Uskutočniteľnosť a ziskovosť zapojenia sa do konkrétneho podnikania je určená hospodárskym výsledkom korelovaným s príslušnými nákladmi. Ako indikátor relatívnej efektívnosti podniku manažment používa pojem produktivita (pri realizácii určitej spoločenskej potreby v súlade s efektívnym dopytom).

Výkon, ako relatívna efektívnosť, umožňuje porovnateľne kvantifikovať efektívnosť konkrétnych činností podnikov a odvetví. Je potrebné poznamenať, že použitý pojem „produktivita“ odráža komplexnú viacfaktorovú produktivitu (ako meradlo racionálneho využívania zdrojov, zručností a technológií), ktorá je dôsledkom využívania všetkých druhov zdrojov, nielen produktivity práce, čo je prípad domácej praxe.Vo všeobecnosti je definovaný ako pomer počtu jednotiek vyrobených produktov (služieb) na výstupe podniku k počtu jednotiek spotrebovaných zdrojov na jeho vstupe (v úmerných jednotkách), vyjadrený v ekonomických kategóriách.

Vyššia produktivita v porovnaní s konkurenciou objektívne poskytuje podniku dlhodobú konkurenčnú výhodu. Monitorovanie a analýza produktivity podniku (jeho dynamiky) umožňuje včas určiť výskyt negatívnych trendov v jeho práci.

Ukazovateľ relatívnej efektívnosti výroby (alebo produktivity) pri tomto prístupe možno definovať ako náklady na vyrobené tovary a služby (výstupy), korelované s celkovými nákladmi všetkých zdrojov na ich výrobu (vynaložené vstupy).

Tento jednoduchý model (obvod) možno interpretovať takto:na zvýšenie produktivity stačí nájsť spôsob, ako znížiť spotrebu niektorého z dôležitých zdrojov zavedených do systému pri zachovaní nezmeneného alebo zvýšeného výkonu. V praxi sa však všetko ukáže byť oveľa komplikovanejšie.

Uvedený koncept produktivity ako ukazovateľa relatívnej efektívnosti je v súlade s vhodnou interpretáciou (faktorov a ukazovateľov) so špecifickými faktorovými hodnoteniami produktivity a efektívnosti výroby a podniku ako celku, akceptovanými v domácej praxi.

Analýza podmienok rozvoja a dynamiky priemyselnej produktivity v USA a ďalších krajinách (Japonsko, západná Európa a bývalý Sovietsky zväz) po druhej svetovej vojne, uskutočnená v 80. rokoch. Špecialisti a vedci hľadajúci dôvody, prečo by Japonsko prevzalo vedúcu úlohu v oblasti produktivity, a prístupy a metódy efektívneho riadenia podniku diskutované v tomto kurze nám umožňujú vyvodiť tieto závery:

Hlavným nástrojom na zabezpečenie vedúcej úlohy v oblasti produktivity vo výrobe a rozhodujúcim faktorom pri zvyšovaní efektívnosti organizácie je dobrý (efektívny) manažment.
Hlavnými zložkami dobrého (efektívneho) riadenia sú:

reprezentácia (vízia manažéra) organizácie ako systému vzájomne prepojených prvkov, ktorý je pri rozhodovaní manažmentu neustále ovplyvňovaný meniacimi sa faktormi prostredia;
neustále prispôsobovanie organizácie podmienkam meniaceho sa vonkajšieho prostredia;
systematický, integrovaný prístup k riadeniu výkonnosti.

Produktivitu alebo efektívnosť je potrebné považovať nielen za výsledok spracovania zdrojov vstupujúcich do systému do výsledného produktu, ale aj za výsledok implementácie (optimalizácie) zložitejšieho procesu, ktorý má mnoho vonkajších a vnútorných vplyvov.

Všetky faktory ovplyvňujúce vstupy a výstupy podniku majú jeden alebo druhý vplyv na produktivitu. Tento vplyv však nie je vo svojich dôsledkoch vždy rovnaký. Z vnútorných faktorov, ktoré výrazne ovplyvňujú produktivitu, je potrebné vyzdvihnúť kvalitu, pretože je dôležitým prvkom nákladového mechanizmu výroby a zabezpečenia konkurencieschopnosti, ktoré priamo determinujú produktivitu. Pri lepšej kvalite výroby získava podnik väčší zisk, ktorý môže využiť na aktivity na zvýšenie konkurencieschopnosti. To je dôležité najmä pri nových produktoch, ktorých vysoká kvalita okrem zníženia výrobných nákladov zvyšuje aj objem predaja a tým aj zisky.

Kvalita má vnútorné aj vonkajšie komponenty. Vnútorné zložky kvality produktu sú: absencia chýb; život; prevádzkové a iné vlastnosti produktu. Externé hodnotenie kvality určené pri nákupe je hodnota produktu alebo služby. Hodnota je funkciou súvisiacich výkonnostných charakteristík a ceny. V očiach kupujúceho je to hodnota, ktorá určuje kvalitu produktu alebo služby. Pri službách sú kvalitnými komponentmi zvyčajne: spoľahlivosť, vysoký štandard služieb, rýchlosť služieb, ako aj dostupnosť a nízka cena služieb.

Okrem vnútorných faktorov, medzi ktoré patrí kvalita produktov (služieb) a produkcie, ovplyvňujú produktivitu aj faktory prostredia a vnútorné premenné podniku.

2 Vplyv environmentálnych faktorov na produktivitu

Na základe systematického prístupu k organizácii ako k otvorenému systému pôsobiacemu vo vonkajšom prostredí sa budeme zaoberať predovšetkým vplyvom environmentálnych faktorov na produktivitu a efektívnosť výrobných činností podniku. Pre vecnú úvahu o týchto otázkach možno použiť publikované výsledky analýzy poklesu produktivity v americkom priemysle v 70. rokoch. Pomocou výsledkov analýzy poklesu produktivity v americkom priemysle počas krízy. má za cieľ v prvom rade ukázať objektívnosť vplyvu uvažovaných environmentálnych faktorov na efektivitu spoločenskej výroby a v druhom rade upozorniť na spôsoby riešenia vzniknutých problémov, overených svetovou praxou.

V podstate tie isté faktory ovplyvnili pokles produktivity v priemyselnom komplexe Bieloruskej republiky a obmedzili jeho rast. Hlavnými z týchto faktorov sú:

vysoké náklady na energiu;
prísna vládna regulácia;
daňová politika;
sociálne faktory;
povaha majetku v hospodárstve;
inflácia a tvorba kapitálu;
medzinárodná súťaž.

Vysoké náklady na energiu. V modernej spoločnosti je spoločným základným zdrojom na zabezpečenie výroby tovarov a služieb energia (nosiče energie). Dostupnosť lacnej energie, a teda aj vysoký pomer energie k výrobe po dlhú dobu, bola jednou z dôležitých výhod Ameriky v konkurencii s inými krajinami. Podobný smer vývoja spoločenskej výroby zostal v domácej praxi až do rozpadu ZSSR.

Rast cien ropy v 70-tych rokoch. a v dôsledku toho aj iné druhy energetických zdrojov vrátane elektriny mali negatívny vplyv na výrobné náklady a produktivitu vo všetkých krajinách, no najnegatívnejší dopad to malo na americký priemysel (kvôli jeho vyššiemu energetickému výkonu). Premena existujúcej výroby na energeticky úsporné technológie si vyžiadala obrovské množstvo peňazí a úsilia, čo v počiatočnom období viedlo k poklesu produktivity. Spracovateľský priemysel prešiel v najväčšej miere technologickým prevybavením (aby prežil!). Po stabilizácii cien ropy a technologickom vybavení začala produktivita v spracovateľskom priemysle rásť rýchlejším tempom v porovnaní s inými oblasťami sociálnej výroby a služieb.

U nás v 90. rokoch. v minulom storočí sa vyvinula podobná situácia, ale s časovým posunom. Vzhľadom na uzavretú ekonomiku bývalého Sovietskeho zväzu a dostupnosť lacných surovín vrátane energie sa problémy so zavádzaním energeticky úsporných technológií začali realizovať oveľa neskôr a vyostrili až po rozpade ZSSR. Vzhľadom na prebiehajúcu ekonomickú reformu v našej republike je potrebné tieto problémy riešiť v komplexnejšom prostredí. Z tohto dôvodu priemyselný komplex, ako aj všetky odvetvia hospodárstva Bieloruskej republiky, je v tomto smere stále pred nami.

Prísne vládne nariadenie.V americkom priemysle sa táto regulácia premietla do nárastu legislatívnych a iných aktov vlády, štátov a samospráv na zabezpečenie znižovania znečisťovania životného prostredia, čo v 70. rokoch viedlo k spomaleniu tempa technologického prevybavovania výroby v dôsledku k odklonu finančných prostriedkov na opatrenia na ochranu životného prostredia a ochranu zdravia.

U nás sú tieto problémy iného charakteru. Prísna vládna regulácia prebieha aj v iných oblastiach, ale ovplyvňuje aj produktivitu a efektivitu spoločenskej výroby: likvidácia následkov černobyľskej katastrofy, regulácia počtu zamestnancov (aj v neziskových podnikoch, bez ohľadu na skutočné objemy výroby), regulácia tzv. zmeny cien za vyrábané produkty na voľných trhoch ceny zdrojov, regulácia na devízovom trhu a pod.

Daňová politika.Dane z podnikateľskej činnosti v oblasti materiálovej výroby (aj vo verejnom sektore) predstavujú pre výrobcu náklady z hľadiska ich vplyvu na produktivitu. Ich vysoká úroveň vedie k vyšším cenám a zníženiu celkovej efektívnosti výroby. Rastúce ceny znižujú možnosť akumulácie a tým aj objem prostriedkov určených na kapitálové investície, čo následne znižuje možnosť zvyšovania produktivity technickým prestavbou a zavádzaním nových produktov, ktoré sú ekonomickejšie na výrobu. Treba poznamenať, že začiatok rastu produktivity v americkom priemysle (polovica 80. rokov) je do určitej miery spojený so zavedením liberálnejšieho zdaňovania kapitálových investícií a so zákonom o daňovej reforme z roku 1986. Aj skúsenosti Ruska potvrdzujú progresívny význam znižovania daňového zaťaženia na rozvoj výroby a rast jej produktivity.

V tejto súvislosti je potrebná primeraná reforma daňového systému v Bieloruskej republike. Smerovanie reformy by malo v prvom rade stimulovať zvýšenie produktivity a efektívnosti spoločenskej výroby, ako aj možnosť zvýšenia efektívneho dopytu na domácom trhu.

Sociálne faktory.Pokles produktivity v americkom priemysle v 70. rokoch. korešponduje s vlnou spoločenských zmien spojených s demokratizáciou americkej spoločnosti v 60. rokoch. posledné storočie. Tieto zmeny sa premietli do množstva nových sociálnych postojov, hodnôt a správania v spoločenskom živote, čo viedlo k negatívnym dopadom na produktivitu práce. Bolo to spôsobené rastom alkoholizmu a drogovej závislosti, krádežami a násilím, neochotou svedomito pracovať, úpadkom morálnych zásad atď. Zvýšilo sa percento menej skúsených a menej produktívnych pracovníkov. Nepriaznivý vplyv na prácu podnikov mal aj pocit skazy, ktorý vznikol u časti obyvateľstva, a politický protest. Zvýšená produktivita práce v druhej polovici 80. rokov. bol čiastočne výsledkom pozitívnej zmeny v postoji ľudí k práci, ako aj návratu ku konzervatívnejšej pracovnej morálke 50. rokov.

Podobné trendy prebiehajú v Bieloruskej republike aj dnes, napriek opatreniam vlády a verejnosti. Je potrebný produktívnejší integrovaný prístup k problému formovania občianskej spoločnosti, spoločných hodnôt a sociálnych postojov, berúc do úvahy oslabenie všetkých negatívnych prejavov a ich vplyv na zvyšovanie produktivity spoločenskej výroby a zvyšovanie životnej úrovne. obyvateľov Bieloruskej republiky.

Povaha majetku v ekonomike.Jeden z hlavných faktorov stojaceho za stabilným rastom produktivity v Japonsku a poklesom produktivity v Amerike počas reformy výroby v 70-80 rokoch. Taký je podľa odborníkov charakter vlastníctva v priemysle aj v ekonomike ako celku.

V Japonsku firemné akcie väčšinou vlastnia banky alebo iné spoločnosti, ktoré ich len zriedka predávajú na nákup iných, atraktívnejších cenných papierov. Ich záujem spočíva viac v udržateľnom raste a stabilite firiem, v ktorých vlastnia akcie, než v okamžitých finančných dividendách. Preto akcionári podporujú investície do výskumu a vývoja, dlhodobých programov rozvoja výroby, zlepšených pracovných podmienok atď., čo japonským firmám prináša dlhodobý úspech a umožňuje vyššiu mieru rastu produktivity.

V Spojených štátoch vlastnia akcie väčšiny priemyselných firiem jednotlivci alebo organizácie, ktoré ich kúpili na burzách. Akcionári majú záujem získať čo najvyšší výnos zo svojho investovaného kapitálu dnes alebo v blízkej budúcnosti. Nekladú veľký dôraz na úspešnosť firmy z dlhodobého hľadiska, dôležité sú pre nich aktuálne dividendy. Toto špecifické správanie akcionárov menej prispieva k udržaniu vysokej miery rastu produktivity. Treba však poznamenať, že hovoríme o trende založenom na veľkej vzorke firiem. Zároveň je v americkom priemysle mnoho firiem, vrátane tých najväčších, ktoré poskytujú vysokú mieru rastu produktivity prostredníctvom významných investícií do inovácií a zabezpečenia konkurencieschopnosti na globálnom trhu.

V Bielorusku sú problémy s produktivitou spojené s povahou vlastníctva iného charakteru. Vo sfére materiálovej výroby a predovšetkým v priemyselnom komplexe prevláda štátne vlastníctvo. Prebiehajúce opatrenia v oblasti odnárodňovania a privatizácie priniesli skromné výsledky a zatiaľ neviedli k zvýšeniu produktivity. Preto pri reforme a reštrukturalizácii priemyselného komplexu Bieloruskej republiky treba brať do úvahy vplyv charakteru vlastníctva na rast produktivity. V tomto smere je poučná aj negatívna skúsenosť Ruska.

Inflácia a akumulácia kapitálu.V Bieloruskej republike tieto javy zhoršuje súčasná implementácia ekonomických reforiem, prudké zníženie predtým existujúceho (pred rozpadom ZSSR) trhu, nižšia štartovacia produktivita vo sfére materiálovej výroby (v porovnaní s trhom v posudzovaných krajinách), nízka konkurencieschopnosť produktov bieloruských podnikov a potreba renovácie a technologického dovybavenia priemyselného komplexu a iných odvetví hospodárstva. Za roky ekonomickej reformy (od roku 1992) životná úroveň obyvateľstva republiky výrazne klesla. K tomu sa pridáva nestabilita finančného systému. To všetko viedlo k vážnym ťažkostiam pri udržiavaní objemu stabilného dlhodobého kapitálu v bankovom systéme Bieloruska a v dôsledku toho k zníženiu už aj tak nízkej úrovne kapitálových investícií, ktoré existovali pred začiatkom ekonomickej reformy (v r. koniec 80. rokov začiatkom 90. rokov), pri zvyšovaní produktivity a efektívnosti spoločenskej výroby bez ohľadu na formu vlastníctva.

Medzinárodná súťaž.Dnes sa podnikanie stáva čoraz medzinárodnejším. Pri poklese ekonomiky, keď sa zníži celkový objem efektívneho dopytu, môžu podniky fungujúce s nižšou produktivitou utrpieť vážne straty. Dobrým príkladom je v tomto smere porovnanie japonských a amerických automobiliek v období zotavovania sa z krízy (napr. Japonci strávili na výrobe jedného auta 1,6 pracovného dňa, Nemci 2,7 dňa a Američania 3,8 dňa). Náklady na výrobu jedného japonského auta boli nižšie ako náklady na americké auto, a to aj pri zohľadnení rozdielu v mzdách a benefitoch. Výhoda produktivity bola spôsobená použitím štatistického riadenia procesov (zabezpečenie bezchybnej výroby), zavedením automatizácie, robotiky, pokročilejšieho systému riadenia zásob do výrobného procesu a efektívnejším a odhodlanejším personálom. V konečnom dôsledku to určilo konkurenčnú výhodu v cene a kvalite japonských áut na americkom a svetovom trhu.

Otázky medzinárodnej hospodárskej súťaže sú dnes pre Bielorusko aktuálne. Strategickou úlohou reformy priemyselného komplexu je zabezpečiť konkurencieschopnosť produktov bieloruských výrobcov na svetovom trhu. Je tiež potrebné vziať do úvahy, že vzhľadom na otvorenosť hospodárstva Bieloruskej republiky závisí konkurencieschopnosť na domácom trhu aj od medzinárodnej konkurencie. Kľúčovou otázkou pri riešení tohto problému, ako ukazuje svetová skúsenosť, je zvyšovanie produktivity domácej produkcie.

3 Vplyv vnútropodnikových premenných na

produktivita výroby (efektívnosť)

Otázky zvyšovania produktivity a efektívnosti priemyselnej výroby, napriek ich vzťahu s environmentálnymi faktormi, sú do značnej miery determinované vnútornými premennými konkrétneho podniku, t.j. efektívne riadenie. Takmer všetky jeho interné premenné priamo súvisia so zabezpečením rastu produktivity podniku (firmy): ciele, ciele, štruktúra, technológia a ľudia.

Ciele, ciele a výkon.Bez konkrétnych cieľov pre efektívnosť konkrétnej výrobnej činnosti (produktivity) nie je možné určiť, aká dosiahnutá produktivita je želaným výsledkom. Ciele slúžia ako usmernenia na identifikáciu konkrétnych úloh, ktoré zlepšujú výkon alebo bránia rastu výkonu. To pomáha manažérom a zamestnancom organizácie koordinovať ich úsilie, čo je samo osebe faktorom zvyšovania produktivity. Keď sa vrátime k analýze produktivity, treba poznamenať, že japonskí manažéri (na rozdiel od amerických podnikov) len zriedka definujú podnikové ciele z hľadiska zisku. Tento koncept nie je nový. Narodila sa v USA dávno predtým, ako sa spolu používali slová kríza a nízka produktivita. Organizácia ako otvorený systém pôsobí vo vonkajšom prostredí a poskytuje výsledky svojej činnosti (produkty alebo služby) spotrebiteľovi, ktorý je prvkom tohto prostredia.

Ciele organizácie by mali byť vždy zamerané na potreby spotrebiteľa. Okrem toho organizácia nemôže byť produktívna, pokiaľ si neurčila, že môže vyrábať to, čo jej zamýšľaný zákazník potrebuje.

Podniková štruktúra a produktivita.Dôležitosť podnikovej štruktúry pre jeho produktivitu si uvedomila neskôr ako vplyv organizácie práce. Štruktúra má najpriamejší vplyv na produktivitu prostredníctvom pomeru počtu administratívnych a riadiacich pracovníkov (AUP) k počtu ostatných zamestnancov, keďže udržiavanie tohto personálu je významným nákladovým faktorom. Prirodzene, zníženie AUP vedie k zníženiu podnikových nákladov a zvýšeniu produktivity. Štruktúra ovplyvňuje produktivitu a je sprostredkovaná negatívnou reakciou odborníkov a vedcov na štruktúry s prísnou administratívou, čo spôsobuje určitú nespokojnosť s prácou a pokles produktivity ich práce. Organizácie s menej centralizovanou štruktúrou navyše rýchlejšie implementujú zmeny potrebné na prispôsobenie sa vonkajšiemu prostrediu. V niektorých prípadoch však môže byť centralizovaná štruktúra efektívnejšia.

Technológia. Má najväčší vplyv na výkon. Pozoruhodným príkladom je zavedenie montážnej linky Fordom, po ktorej zavedení G. Ford úplne zachytil automobilový trh vďaka prudkému zníženiu nákladov na automobil. Schopnosť technológie zvýšiť produktivitu je nepopierateľná, ale manažéri si musia pamätať, že lepšia technológia nevedie vždy k vyššej produktivite. Prínos efektívnejšej technológie môže byť niekedy negovaný negatívnym postojom personálu (pracovníkov) k inováciám. Aby sa zabezpečilo, že prijatie efektívnejšej technológie povedie k zvýšenej produktivite, musí podnikový manažment vyvážiť požiadavky na technológiu s potrebami ľudí, ktorí ju používajú.

Ľudia a produktivita.Už skôr (téma 9) sme zaznamenali, že pomerne často zanedbávanie postoja pracovníkov k zavádzaným inováciám či technológiám, k problematike rozvoja pracovných zdrojov podniku je hlavnou príčinou nízkej produktivity práce a ekonomickej efektívnosti. Medzi kvalitou výrobkov, produktivitou práce a kvalitou pracovného života existuje určitá súvislosť. Analýza týchto vzťahov v amerických spoločnostiach s vysokou úrovňou a efektívnosťou riadenia (I.B.M., Procter & Gamble, Hewlett Packard a pod.) umožnila identifikovať spoločnú črtu organizácie personálneho manažmentu – zameranie manažmentu na zabezpečenie tzv. blaho všetkých zamestnancov. Samostatnú úvahu si vyžadujú prístupy k riešeniu problému motivácie k produktívnejšej práci a efektívnemu riadeniu personálu. Tu len poznamenávame, že moderný robotník je vzdelanejší ako v minulosti a snaží sa podieľať na záležitostiach svojho podniku, čo nemožno ignorovať pri snahe zvýšiť produktivitu svojej práce.

4 Riadenie založené na výkonnostných kritériách

Environmentálne faktory mali nepochybne negatívny vplyv na produktivitu, ale nielen americké podniky, ale aj podniky v iných krajinách, najmä japonských, boli rovnako náchylné na podobný vplyv.

Americký biznis, zvádzajúci úspešný boj o monopol na svetovom trhu, mal navyše veľké finančné možnosti. Japonskému priemyslu sa však v tomto období podarilo dosiahnuť najvyšší rast produktivity na svete.Kľúčom k tomuto úspechu bolo efektívnejšie riadenie v japonských korporáciách a podnikoch.Tento záver potvrdzuje aj skutočnosť, že hoci celková priemerná úroveň rastu produktivity v americkom priemysle klesla, zároveň množstvo amerických firiem (I.B.M., McDonald's, Procter & Gamble atď.) dosiahlo pôsobivý rast produktivity aj v porovnaní k najlepším výkonom japonských firiem.

Riadenie výkonu, ako je uvedené vyššie, Ide o efektívne riadenie (doslova: riadenie založené na kritériách efektívnosti). Inými slovami: zabezpečenie vysokej produktivity si vyžaduje efektívne fungovanie celého systému riadenia podniku, berúc do úvahy integrované využívanie funkcií plánovania, organizácie, motivácie a kontroly, ako aj prepájania procesov (komunikácia, rozhodovanie a zabezpečenie efektívneho vedenie).

Integrovaný manažment je založený na koncepcii úzkeho vzťahu medzi implementáciou funkcií a procesov v konkrétnej situácii, pričom implementáciu optimálneho (najlepšieho) riešenia určujú konkrétne situačné faktory vonkajšieho prostredia a vnútorné premenné(obr. 4).

Funkcia plánovania a výkon.Jednou z najdôležitejších lekcií na dosiahnutie rastu produktivity je záver, že vysokú produktivitu podnik dosahuje plánovaním tohto procesu.

Potreba uvažovať z dlhodobého hľadiska je strategickým zameraním celého procesu plánovania zlepšovania výkonnosti zhora nadol. Dlhodobé strategické plány musia byť podporené strednodobými a krátkodobými plánmi obchodných jednotiek. Vrcholový manažment musí vždy preukázať svoj záväzok zlepšovať výkonnosť podniku investovaním potrebných finančných zdrojov do zvyšovania produktivity. V efektívne fungujúcich firmách (bez ohľadu na konkrétnu krajinu) je jasne viditeľné formalizované plánovanie produktivity.

Funkcia organizáciezabezpečuje potrebné podmienky na dosiahnutie stanovených cieľov vrátane zabezpečenia určitej efektívnosti (produktivity) výroby. Efektívna organizácia zabezpečuje optimálne využitie finančných a materiálnych zdrojov, technológií, informácií a ľudí a tiež minimalizuje straty produktivity v dôsledku neistoty v rozdelení zodpovednosti a narušenia interakcie medzi oddeleniami.

Ovládacia funkciatiež zohráva dôležitú úlohu pri zabezpečovaní produktivity, a to priamo (prostredníctvom hodnotenia pokroku pri dosahovaní cieľov a prijímaním potrebných nápravných opatrení), ako aj nepriamo (prostredníctvom ovplyvňovania správania zamestnancov).

Funkcia motivácie.Objektívne hodnotenie výkonu je potrebné na zabezpečenie dosiahnutia cieľov a na poskytnutie zdravého základu pre odmeňovanie ľudí za lepší výkon. Okrajové výhody a lepšia kvalita pracovného života zamestnancov zohrávajú dôležitú úlohu pri vytváraní prostredia, ktoré prispieva k rastu produktivity. Tradičné faktory pracovnej motivácie však majú aj dnes dominantný vplyv na produktivitu.

Integrované riadenie výkonnosti nemôže byť efektívne bez vhodných opatrení na motiváciu zamestnancov na všetkých úrovniach.

Motivačný systém by mal byť zameraný na podnecovanie všetkých činností, ktoré sú zamerané na zvýšenie produktivity a efektívnosti podniku (korporácie).

KAPITOLA 22: RIADENIE VÝKONU: INTEGROVANÝ PRÍSTUP

Úvod

V tejto kapitole nezavádzame žiadne nové pojmy. Naším cieľom je poskytnúť prehľad toho, čo sme sa naučili o efektívnom riadení, a ukázať, ako môže integrovaný prístup viesť k celkovému zlepšeniu produktivity.

Holistický prístup k produktivite

Na úplnom začiatku našej cesty k pochopeniu problémov organizácie a manažmentu sme ilustrovali koncept produktivity pomocou diagramu, ktorý znázorňoval priamy tok vstupov cez proces spracovania až po finálny produkt. Tento jednoduchý model možno interpretovať tak, že na zlepšenie produktivity stačí nájsť spôsob, ako znížiť spotrebu niektorého z dôležitých zdrojov zavedených do systému pri zachovaní rovnakého alebo zvýšenia výkonu. „Nainštalujte rýchlejší montážny stroj, nájdite spôsob, ako zvýšiť špecializáciu práce alebo zjednodušiť prácu a produktivita pôjde hore,“ bol všeobecný trend v prístupe amerických manažérov k problému produktivity.

Tento koncept, ako aj koncept, že vyššia mzda vždy vytvára stimuly pre lepšiu prácu, bola posilnená dlhou históriou. Vďaka viacerým faktorom, v neposlednom rade relatívna novosť technológie montážnej linky a vysoký stupeň špecializácie pracovnej sily, zažil americký priemysel dlhé obdobie stabilného rastu produktivity. Nárast produktivity práce za dvadsať rokov po 2. svetovej vojne bol 3 % ročne, t.j. o 0,6 – 0,8 % viac ako v Anglicku, Japonsku a Nemecku. V roku 1960 bolo 95 % automobilov, ocele a spotrebnej elektroniky na amerických trhoch vyrobených v Spojených štátoch amerických a americké podniky mali 25 % svetového trhu s priemyselným tovarom.

Zrazu sa obraz globálnej ekonomiky a vedúceho postavenia produktivity dramaticky zmenil. V období rokov 1973 až 1981 t. Rast produktivity v Spojených štátoch klesol o približne 0,4 % ročne. V roku 1979 bol pokles produktivity v skutočnosti 2 %. Podiel amerického exportu na svetovom trhu klesol na 11 %. Ešte mätúcejšia bola skutočnosť, že podiel amerického priemyslu na domácom trhu s automobilmi klesol na 79 %, ocele na 86 % a spotrebnej elektroniky na 50 %. Spojené štáty americké zaostávajú za mnohými obchodnými partnermi a konkurentmi v raste produktivity; v Japonsku bol rast produktivity výrazne vyšší ako svetový priemer (tabuľka 22.1.). Rovnaký trend pokračoval aj v 80-tych rokoch. V skutočnosti bola situácia horšia, ako ukazujú čísla, pretože mnohé výrobky považované za americké boli vyrobené zo zahraničných komponentov. V roku 1983 sa však tento trend, našťastie, obrátil.

Prvou reakciou amerických manažérov na pokles produktivity a stratu trhov bolo hľadanie vinníkov. Verili, že Japonsko súťažilo nespravodlivo, pretože pracovná sila bola lacná a vláda poskytovala dotácie; nadmerná vládna regulácia podkopáva americký priemysel; odbory majú príliš veľa práv; inflácia; rastúce ceny energií. Samozrejme, vo všetkých týchto vyhláseniach bolo niečo pravdy. Pozorné a hĺbkové štúdium problému však odhalilo zaujímavé skutočnosti. Napríklad situácia s cenou energie, vládnou reguláciou a cenou práce v americkom priemysle sa ukázala byť menej bolestivá ako situácia jeho zahraničných partnerov. Najťažšie bolo prijať fakt, že americkí spotrebitelia nekupujú japonské autá a elektroniku preto, že sú lacnejšie, ale preto, že sú lepšie.

Americkí manažéri sa hrnuli do Tokia, aby objavili tajomstvo japonskej produktivity. Tam sa stretli s Dr. Demingom, americkým odborníkom na kontrolu kvality, ktorý si nedokázal nájsť prácu v Detroite. Zistili, že mnohé z japonských inovačných techník boli prispôsobené nápady zo starých učebníc manažmentu. Robotika bola dostupná pre každú americkú spoločnosť, ktorá ju chcela implementovať, no japonský priemysel ju dokázal lepšie využiť.

Zistilo sa však, že japonský priemysel mal oproti mnohým americkým odvetviam jednu dôležitú výhodu: japonskí manažéri mali oveľa širší prístup k riadeniu. Na rozdiel od svojich amerických náprotivkov japonskí manažéri nehľadajú rýchle riešenia problémov klesajúcej produkcie a ziskov. Dobre pochopili, že samotné zvyšovanie objemu výroby nezvyšuje produktivitu a že kvalita je rovnako dôležitá. Okrem toho japonskí manažéri nevyvinuli opatrenia na zlepšenie produktivity za zatvorenými dverami kancelárií a „nevysypali“ ich na hlavy nič netušiacich pracovníkov. Starostlivo vykonali starostlivo naplánované zmeny.

Tabuľka 22.1. Ročné miery zmien v priemyselnej produktivite

Nemecko

Veľká Británia

Holandsko

Nórsko

krajiny (priemer)*

Sentinelvýroby

* Odvetvový vážený priemer 11 krajín.

Zdroj: Lawrence J. Fulco, "Rast produktivity od roku 1982", Mesačný prehľad práce, december 1986, s.13

Dôvod vedúceho postavenia Japonska v produktivite a kľúč k zlepšeniu produktivity vo výrobe v USA nie je žiadnym mystickým tajomstvom. Dôvod je len jeden – dobrý manažment. Keď sme strávili viac ako 700 strán opisom princípov riadenia organizácií, teraz už dobre vieme, čo je zahrnuté v koncepte „dobrého manažmentu“, že skutočný líder vidí organizáciu ako systém vzájomne závislých prvkov, ktorých samotné prežitie alebo úspech závisí od neustálej interakcie s dynamickým vonkajším prostredím. Dobrý líder vie, že vzhľadom na vysoký stupeň vzájomnej závislosti medzi prvkami organizácie, ako aj organizáciou ako celkom a vonkajším prostredím, problémy majú len málokedy jednoduché a rýchle riešenie. Rovnako ako všetky ostatné dôležité organizačné záležitosti, aj dlhodobé zlepšovanie produktivity si vyžaduje komplexný prístup.

Veľká časť obsahu tejto poslednej kapitoly, podobne ako väčšina japonských programov na zvýšenie produktivity, neobsahuje nič skutočne nové. Jediné, čo musíte urobiť, je aplikovať to, čo sme sa doteraz naučili, na konkrétny problém s výkonom.

Systémový pohľad na výkon

Na začiatok si všimneme, že produktivitu alebo efektivitu je veľmi dôležité považovať nielen za spracovanie zdrojov vstupujúcich do systému do finálneho produktu (hoci sa to v skutočnosti deje), ale aj za proces, ktorý má mnoho vonkajších vplyvov. Podľa vzorca je produktivita pomerom nákladov na vstupné zdroje k nákladom na výstupné produkty. Aj z čisto matematického hľadiska je vidieť, že všetko, čo ovplyvňuje vstupné alebo výstupné veličiny, spôsobuje zmeny vo výkone. To znamená, že spolu s procesom spracovania je potrebné zvážiť vstupné veličiny, výstupné veličiny, ako aj všetky faktory prostredia, ktoré ich ovplyvňujú.

Na obr. 22.1. výkon je zobrazený z pohľadu systémového prístupu. Tu je vidieť, že produktivitu ovplyvňujú mnohé faktory pôsobiace tak vo vonkajšom prostredí, ako aj v procese transformácie v systéme. Keďže sa všetky tieto faktory navzájom ovplyvňujú, možno povedať, že neexistujú jasné, absolútne cesty k zvýšeniu produktivity. Mnohé pokusy o zlepšenie produktivity zlyhali práve preto, že manažéri nepredvídali možné výsledky ich úsilia. Model prezentovaný v tejto kapitole identifikuje spôsoby zvýšenia produktivity, ktoré americkí manažéri buď prehliadali, alebo podceňovali. Jedna z týchto ciest zahŕňa vzťah medzi kvalitou a produktivitou.

Kvalita a výkon

Koncept kvality, jeden z najdôležitejších faktorov celkovej výkonnosti, ukazuje potrebu integrovaného, systematického prístupu. Najčastejšou chybou manažérov pri hodnotení výkonnosti svojej organizácie je, že sa pozerajú len na výstupné ukazovatele. Napríklad jeden vysoko postavený manažér, ktorý čelil problémom s produktivitou, denne počítal počet jednotiek vyrobených v závode a vyzval pracovníkov, aby zvýšili produkciu. Po mesačnom pozorovaní týchto krokov manažéra pozvaný konzultant navrhol, aby zvážil a položil si nasledujúce otázky: „Koľko produktov bolo vyrobených vo vynikajúcej kvalite? Ako dlho zostanú použiteľné? Ako časté sú skoré servisné volania? Koľko produktov možno klasifikovať ako absolútne prvotriedne produkty podľa najprísnejších noriem? Spĺňa produkt potreby spotrebiteľov v najvyššej možnej miere?

Faktom je, že často sme tak pohltení otázkami kvantity, že úplne ignorujeme otázky kvality. Z dvoch faktorov, ktoré ovplyvňujú produktivitu, t.j. príjmy a výdavky, máme tendenciu sústrediť svoju pozornosť hlavne na príjmy a výdavky len v doslovnom zmysle. Skúsenosti najúspešnejších organizácií (a tie sú vždy najproduktívnejšie) však znova a znova ukázali, že kvalita je dôležitou zložkou nákladov.

Príslovie, že „úspech plodí úspech“, platí, pokiaľ ide o organizačný výkon. Vysoká kvalita priamo znižuje náklady zvýšením percenta produktov, ktoré je možné predať, znížením počtu zákazníkov vracajúcich produkty z dôvodu existujúcich závad a tiež znížením množstva záručných opráv. Výsledkom je, že spoločnosť dostáva viac peňazí, ktoré môže minúť na aktivity na zlepšenie konkurencieschopnosti. To potvrdzuje potrebu vysoko kvalitných nových produktov, čo vedie k zvýšeniu predaja; pomáha pochopiť výhody veľkovýroby, ktorá vám umožňuje zvýšiť podiel zisku na príjmoch. Pôsobivým príkladom je spoločnosť IBM, ktorá sa za necelé dva roky presadila vo výrobe osobných počítačov a obsadila viac ako 30 % tohto trhu. Niet pochýb o tom, že existovalo niekoľko ďalších výrobcov osobných počítačov, ktorí vyrábali rovnaké a možno ešte lepšie počítače, rovnako spoľahlivé a oveľa lacnejšie. Ale so stálou kvalitou IBM poslala domov správu, že jej symbolom je kvalita, spoľahlivosť a služby, keď ich potrebujete. Na turbulentnom a kontroverznom trhu na začiatku 80. rokov, keď zlyhali aj nové úspešné spoločnosti ako Osborne, boli kupujúci ochotní zaplatiť ďalších 30 % za pocit bezpečia, ktorý mali pri nákupe od IBM. Výsledkom bolo, že táto spoločnosť nielenže predala viac osobných počítačov ako ktokoľvek iný, ale zarobila aj zďaleka najvyššie percento zisku na jeden počítač.

Ryža. 22.1. Proces recyklácie.

Porovnanie s americkým biznisom ukazuje, že japonskí manažéri venujú oveľa väčšiu pozornosť otázke kvality. Prečo je to dôležité a prečo to má taký veľký vplyv na výkon, je celkom zrejmé. Aby sme pochopili vplyv kvality na produktivitu, popíšme ju v systémových pojmoch, ako je znázornené na obr. 22.1.

Kvalita má vnútornú aj vonkajšiu zložku. Komponenty vnútornej kvality sú vlastnosti, ktoré sú vlastné vyrobenému produktu. Pri tovare je to životnosť, absencia chýb, technické vlastnosti, úroveň výkonu, dizajn. Medzi vlastnosti kvality služieb patrí spoľahlivosť, vysoký štandard a rýchlosť služieb, dostupnosť a nízka cena. Americkí manažéri tomuto aspektu kvality dobre rozumejú. Nie vždy však konali v súlade s týmto poznaním ako Japonci, pretože si nevšímali alebo nepodceňovali dôležitosť vonkajšieho aspektu kvality.

Ako všetko, čo súvisí s organizáciou, aj kvalita závisí od faktorov mimo organizácie. Dôležitejšie nie sú technické údaje produktu, ale to, do akej miery produkt spĺňa potreby spotrebiteľov. To zase závisí od interakcie mnohých síl. Dva najdôležitejšie a najzrejmejšie faktory sú, kto je spotrebiteľ a ako sa bude produkt používať. Digitálny počítačový mixážny systém používaný v moderných nahrávacích štúdiách produkuje kvalitu reprodukcie zvuku, ktorá sa blíži úrovni dokonalosti. Ale ani toho najnadšenejšieho konzumenta vysokokvalitných nahrávok nenapadne prerobiť milióny dolárov navyše, ktoré takáto dokonalosť bude stáť, keď sa dá dobrý kazetový prehrávač, ktorý produkuje prehrávanie bez viditeľného skreslenia, kúpiť len za pár stoviek dolárov. Naopak, nahrávacia spoločnosť nebude ani uvažovať o úspore peňazí na domácom systéme, pretože to musí byť kvalitný systém, aby prežil na konkurenčnom trhu.

Hodnota, kvalita a výkon

Spotrebitelia tovarov a služieb, či už sú to jednotlivci alebo takí giganti ako General Motors, sa nezaujímajú o stupeň dokonalosti, ale o hodnotu. Hodnota je funkciou súvisiaceho výkonu a ceny. Je to hodnota, ktorá určuje kvalitu. Preto, ako hovoria Riggs a Felix, „obetovanie kvality sa môže ľahko zvýšiť objem vyrobené produkty, ale len zriedka to vedie k zvýšeniu hodnoty produktu.“

Hodnota vo vzťahu ku kvalite je relatívny pojem. Spotrebiteľ porovnáva produkty organizácie s produktmi jej konkurentov, inými tovarmi alebo službami, ktoré uspokojujú rovnaké potreby, alebo s produktmi tej istej organizácie v minulosti. Spotrebitelia nie sú v žiadnom prípade objektívni pri určovaní hodnoty. Významnú úlohu zohráva aj povaha vnímania, ktoré je ovplyvnené takými „nehmotnými“ faktormi, akými sú napríklad imidž a reputácia v spoločnosti. Napríklad hodnotu Mercedesu možno považovať za vysokú na základe jeho neustáleho rastu popularity, hoci objektívne povedané, jeho výkon a životnosť sú nižšie ako u niektorých iných lacnejších luxusných áut. Vnímaná kvalita môže v skutočnosti zvýšiť objektívnu hodnotu produktu. Kvôli vnímanej hodnote Mercedesu je napríklad predajná cena ojazdených áut tejto značky vyššie percento z pôvodnej ceny ako priemer iných značiek áut. Povesť zlej kvality, ktorú americké automobilky bohužiaľ získali, je veľmi ťažké prelomiť, a to aj napriek najvýznamnejším zlepšeniam v kvalitatívnych charakteristikách ich produktov.

S pojmom vnímaná hodnota súvisí aj problematika chybovosti. Vo všeobecnosti sa americký obchod vždy snažil dosiahnuť „prijateľnú“ chybovosť, teda primerane nízke percento chybných produktov z celkovej produkcie. Pre kupujúceho je však prijateľná iba jedna úroveň - úplná absencia chýb. Navyše je oveľa pravdepodobnejšie, že ľudia vyventilujú všetky svoje sťažnosti na kvalitu pred každým, kto bude počúvať, než aby hovorili o produkte, s ktorým nemali žiadne problémy. Preto sa aj malé percento defektov môže zmeniť na snehovú guľu negatívneho obrazu. Pri vytváraní imidžu kvality, ktorému sa v súčasnosti tešia produkty japonského automobilového a elektronického priemyslu, určite zohralo aj to, že najúspešnejšie japonské spoločnosti dlhodobo presadzujú politiku nulových defektov. A hoci môže byť nemožné dosiahnuť úplnú dokonalosť, zdá sa, že snaha o ňu stojí za dodatočné výdavky.

Ruská ekonomika, ktorá má obrovský potenciál zdrojov, zaujíma veľmi skromné miesto v globálnej deľbe práce. V prvom rade je to spôsobené nekonkurencieschopnosťou vyrábaného tovaru, čo je primárne spôsobené nízkou produktivitou práce (LP). Podľa Inštitútu ekonomickej analýzy bola v roku 2000 úroveň PT v domácom priemysle 14 % zodpovedajúceho ukazovateľa v USA, 18 % v Kanade, 19 % v Japonsku a Francúzsku, 20 % v Anglicku a Nemecku. Je zrejmé, že bez zvýšenia PT nie je možné riešiť prioritné úlohy, ktorým krajina čelí – odstránenie chudoby a zdvojnásobenie HDP.

Jednou z podmienok úspešného fungovania podnikov je vypracovanie komplexných programov riadenia produktivity práce (DP) zameraných na jej zvyšovanie. Malo by tomu predchádzať niekoľko krokov: vytvorenie systému na meranie PT, stanovenie rezerv na zvýšenie PT na základe rastových faktorov s prihliadnutím na zdrojové možnosti podniku, vypracovanie schémy materiálnych stimulov pre personálne za dosiahnuté zvýšenie PT na troch úrovniach (podnik, divízia, pracovisko).

Vo všeobecnosti nemôže existovať jednotný koncept merania produktivity práce. Merač by sa mal vybrať s prihliadnutím na úlohy a existujúce podmienky. Východisko súvisí so stanovením účelu merania (zmena systému riadenia, riadenie systému motivácie zamestnancov, identifikácia rastových rezerv a pod.). To umožní nasmerovať obmedzené zdroje tam, kde z nich možno získať najväčší úžitok.

V závislosti od typu použitých ukazovateľov možno všetky metódy používané v praxi zredukovať do troch skupín:

Multifaktoriálny, založený na výpočte jedného ukazovateľa „výkon/náklady“, ktorý tak či onak agreguje všetky (alebo najdôležitejšie) druhy produktov v čitateli a všetky (alebo najdôležitejšie) druhy vynaložených zdrojov v menovateľ. Tieto metódy vám umožňujú získať všeobecnú metriku produktivity pre podnik, hodnotiť a merať vplyv posunov v produktivite na ziskovosť, analyzovať dynamiku ukazovateľov produktivity atď.;

Vektor, ktorý zahŕňa meranie produktivity práce pomocou súboru (vektora) čiastkových ukazovateľov: výstup na odpracovanú (alebo zaplatenú) osobu za hodinu; na priemerného zamestnanca, na jednotku vynaloženej energie, na dolár materiálových nákladov, fixný kapitál, odpisy. Ako výstup sa akceptuje: objem výroby, produkcia v naturálnych jednotkách, hrubá produkcia, hrubá pridaná hodnota. V podmienkach neistoty môže byť jedným z možných spôsobov merania PT výpočet tohto ukazovateľa oddelene pre fixné a variabilné náklady („priame liatie“);

Multikritériá (matica cieľov), založená, podobne ako prvá skupina, na použití jediného ukazovateľa, ale na rozdiel od neho, ktorá zahŕňa agregáciu nie rôznych druhov nákladov a produktov, ale vybraného systému hodnotiacich ukazovateľov pomocou postupov klasifikácie a váženia. . V tomto prípade sa najskôr stanovia a zoradia kritériá (podľa ktorých by sa mal výkon hodnotiť), potom sa posúdila ich relatívna dôležitosť a nakoniec sa spojili do grafov výkonnosti (stupníc, kriviek) s váhami kritérií. Kritériá, ktoré budú určovať používanie určitých meračov, by sa mali vypracovať v rámci vybraných metód.

Účelom meraní produktivity práce je zlepšiť riadenie. Stanovenie absolútnej úrovne PT je len prvým krokom. Ťažšie je posúdiť dynamiku PT, identifikovať faktory a podmienky, zásoby a zdroje, ktoré ovplyvňujú jej rast (obr. 1).

Kvalitou riadenia sa rozumie organizácia riadenia podniku: jeho organizačná štruktúra, systémy riadenia výroby, technológie riadenia, stupeň automatizácie systému riadenia, štýl riadenia, úroveň organizácie práce. Úroveň vybavenia a techniky je daná modernizáciou a zavádzaním produktívnejších zariadení, zvyšovaním stupňa mechanizácie a automatizácie výroby, využívaním vyspelých technológií, nových druhov surovín a materiálov a ďalšími opatreniami. Prítomnosť trhového segmentu určuje schopnosť podniku predávať svoje produkty, zmeny v sortimente a vyhliadky na rozvoj výroby.

Efektívnosť využívania ľudských zdrojov závisí od vzdelanostného, odborného a kvalifikačného zloženia personálu, výkonnostnej disciplíny, sociálno-psychologickej klímy v tíme a súladu materiálnych a morálnych motivačných systémov s potrebami zamestnancov podniku. Všetky faktory sú v úzkej interakcii, hoci stupeň vplyvu každého z nich na úroveň a dynamiku PT je ťažké určiť. To však umožňuje nielen odhaliť rozvojové rezervy, ale aj ich naviazať na zložku zdrojov. Je potrebné vziať do úvahy aj pracovné podmienky: prírodné a klimatické podmienky, ktoré majú veľký význam pre ťažobný priemysel a poľnohospodárstvo; politická situácia; znaky fiškálnej, menovej a investičnej politiky štátu a pod.

Ďalším krokom je stanovenie rezerv na zvýšenie PT (obr. 2).

Čo sa týka efektívnejšieho využívania živej práce (práce), treba ich hľadať pri zlepšovaní organizácie a pracovných podmienok, štruktúre a rozmiestňovaní personálu, pri zavádzaní nepretržitej práce, ako aj pri zabezpečovaní záujmu pracovníkov o výsledky práce. . Rezervy na lepšie využitie stelesnenej práce (fixného a pracovného kapitálu) – pri racionalizácii využívania fixných výrobných aktív, surovín, komponentov, paliva, energie a pod. Súčasné zásoby je možné realizovať dostatočne rýchlo bez dodatočných kapitálových investícií a výrazných zmien v technologickom procese, zatiaľ čo perspektívne si vyžadujú značné prípravné práce, reštrukturalizáciu výroby, kapitálové výdavky a inštaláciu modernejších zariadení.

Odporúča sa identifikovať rezervy súčasne na troch úrovniach: na pracovisku, v štruktúrnej jednotke (oddelenie, dielňa, sekcia), v rámci podniku ako celku. Identifikácii rezerv pre zvyšovanie PT na jednotlivých pracoviskách sa v poslednom období nevenuje náležitá pozornosť. Z výsledkov štúdií realizovaných v ruských firmách vyplýva, že veľké množstvo nevyužitých príležitostí na znižovanie nákladov, ktoré manažment neberie do úvahy, sa sústreďuje na základnej úrovni.Hovoríme o neefektívnej prevádzke zariadení, znižovaní náročnosti práce, závad, a efektívnejšie začlenenie personálu do výrobného procesu. To druhé priamo súvisí so zlepšovaním organizačnej štruktúry – zvyšovaním efektívnosti personálneho manažmentu pri súčasnom znižovaní nákladov na schému riadenia. Okrem toho zohrávajú dôležitú úlohu rezervy na racionálne umiestňovanie zamestnancov, berúc do úvahy skúsenosti a kvalifikáciu, systém výberu a rozvoja zamestnancov v podniku a programy rozvoja kariéry zamestnancov.

V záverečnej fáze tvorby programu riadenia PT je dôležité vypracovať optimálnu schému materiálnych stimulov pre zamestnancov podniku za konkrétne výsledky v oblasti zvyšovania PT. V každej etape rozvoja podniku je potrebné určiť konkrétne ciele, na dosiahnutie ktorých sú zamerané materiálne stimuly: zvýšenie objemu vyrobených (predaných) produktov; úspory v materiáloch, surovinách a iných materiálnych aktívach v porovnaní s limitmi; zlepšovanie kvality produktov (služieb); zníženie defektov.

Systém materiálnych stimulov by mal byť jednoduchý a pre zamestnancov zrozumiteľný a mal by obsahovať tieto prvky: jasne formulované ukazovatele a podmienky odmeňovania; prémiová stupnica; finančné zdroje materiálnych stimulov; podmienky a výška bonusov. Výška odmeny musí byť pre zamestnancov dostatočne hmatateľná, inak materiálne stimuly nepomôžu zvýšiť motiváciu a dosiahnuť želané výsledky.

Systémový prístup je metodika zvažovania rôznych druhov komplexov, ktorá umožňuje hlbšie a lepšie pochopiť ich podstatu (štruktúru, organizáciu a iné znaky) a nájsť optimálne spôsoby a metódy ovplyvňovania rozvoja takýchto komplexov a systému ich riadenia. Systematický prístup je nevyhnutnou podmienkou pre použitie matematických metód, ale jeho význam presahuje tento rámec. Systémový prístup je komplexný, integrovaný prístup. Zahŕňa komplexné zváženie špecifických vlastností zodpovedajúceho objektu, ktoré určujú jeho štruktúru, a teda aj organizáciu. Každý systém má svoje vlastné charakteristiky, vlastnú odozvu na riadenie, vlastné formy možnej odchýlky od programu, vlastnú schopnosť reagovať na rôzne druhy vplyvov. Výrobné zariadenia sú zložité hierarchické systémy pozostávajúce zo súboru vzájomne prepojených a vzájomne závislých subsystémov: podnik, dielňa, výrobná oblasť, oblasť človek-stroj. Práca na organizácii a riadení výroby pozostáva z navrhovania a zabezpečenia fungovania systémov. Zahŕňajú: stanovenie povahy vzťahu medzi systémovými prvkami (subsystémami) a kanálmi, prostredníctvom ktorých sa uskutočňuje komunikácia v rámci systému; vytváranie podmienok pre koordinovaný rozvoj prvkov systému a dosahovanie cieľov, na ktoré je určený; vytvorenie mechanizmu na zabezpečenie tejto koordinácie; organizačná štruktúra riadiacich orgánov, vývoj metód a techník riadenia systému. Systematický prístup k riadeniu výroby je najrozšírenejší v USA a používa sa takmer vo všetkých krajinách. Znamená to považovať podnik za komplexný systém pozostávajúci z rôznych subsystémov (výrobné oddelenia, podniky), ktorých funkcie závisia od cieľov a zámerov, ktorým každý zo subsystémov čelí. To určuje klasifikáciu subsystémov, ktoré tvoria buď organizačnú štruktúru podniku alebo výrobnú štruktúru. Pojem „systém“ predpokladá, že všetky subsystémy, ktoré sú v ňom zahrnuté, sú úzko prepojené a majú rôzne väzby s vonkajším prostredím. Na firmu sa nazerá ako na organizáciu, ktorá je komplexom vzájomne prepojených prvkov. Vnútorná štruktúra organizačného systému zároveň umožňuje relatívnu autonómiu podsystémov, ktoré tvoria hierarchiu podsystémov. Systémový prístup predpokladá existenciu osobitnej jednoty systému s prostredím, ktoré je definované ako súbor vonkajších prvkov, ktoré ovplyvňujú interakciu prvkov systému. Na vyjadrenie podstaty systému sa používajú rôzne prostriedky: grafické, maticové, matematické, „strom rozhodovania“ atď. Každý z týchto prostriedkov nemôže plne odrážať podstatu systému, ktorá spočíva v prepojení jeho prvkov. Komplexná štúdia väzieb medzi prvkami (subsystémami) je nevyhnutná na vybudovanie modelu objektu riadenia – firmy alebo podniku. Experimenty s modelom umožňujú zlepšiť manažérske rozhodnutia, teda nájsť spôsoby, ako najefektívnejšie dosiahnuť spoločné ciele. Systematický prístup k riadeniu výroby je založený na skutočnosti, že vypracovanie plánov diverzifikovanej a decentralizovanej výroby podlieha záujmom vzájomného pôsobenia výrobných jednotiek, ktoré tvoria výrobný (prevádzkový) systém. Tento prístup bol vyvinutý s využitím výpočtovej techniky a vytvorením centralizovaných informačných systémov. Využitie výpočtovej techniky založenej na systémovom prístupe umožňuje zlepšiť metódy a štruktúru riadenia výroby. Systematický prístup k manažmentu zahŕňa riadenie ako postup alebo proces prijímania manažérskych rozhodnutí.
Riadenie podľa výkonu, ako sme uviedli na začiatku tejto kapitoly, je rovnaké ako efektívne riadenie v akomkoľvek inom kontexte. Zabezpečenie trvalo vysokej výkonnosti sa týka všetkých funkcií systému riadenia a všetkých nadväzujúcich procesov – komunikácie, rozhodovania a vedenia. Pre manažérov je najdôležitejšie porozumieť konceptu úzkej vzájomnej súvislosti všetkých týchto procesov a závislosti optimálneho riešenia od konkrétnej situácie.

Plánovanie a výkon

Jednou z najdôležitejších lekcií japonského úspechu je, že je nemožné dosiahnuť trvalo vysokú produktivitu spontánnou, impulzívnou reakciou na akýkoľvek problém, ktorý sa objaví. Manažment musí zabezpečiť produktivitu prostredníctvom procesu plánovania. Bez konkrétnych výkonnostných cieľov nie je možné určiť, či je dosiahnutý výkon vysoký alebo nízky. Ciele slúžia ako usmernenia pri rozhodovaní o tom, ktoré pracovné miesta zlepšujú celkový výkon a ktoré bránia celkovému výkonu. To pomáha členom organizácie koordinovať svoje úsilie, čo je samo o sebe jedným z najdôležitejších faktorov pri zabezpečovaní produktivity organizácie. Preto Riggs a Felix píšu veľkými písmenami:

„PRODUKTIVITA JE meradlom SPÔSOBU RIADENIA ŠPECIFICKÝCH ZDROJOV PRE VČASNÉ PLNENIE CIEĽOV VYJADROVANÝCH PROSTREDNÍCTVOM MNOŽSTVA A KVALITY.“

Páčil sa vám článok? Zdieľaj to

Vytlačte si tento článok