• Aké typy personálnej politiky existujú.
• Aké prvky obsahuje systém personálnej politiky.
• Ako vyhodnotiť efektivitu HR politiky vo vašej spoločnosti.
• Ako známe spoločnosti implementujú HR politiky.

Personálna politika– všeobecná línia v interakcii so zamestnancami.

Forma personálnej politiky organizácie:

• požiadavky na zamestnancov pri prijímaní do zamestnania (úroveň vedomostí, skúseností atď.);
• „kapitálové investície“ do pracovných zdrojov. Postoj k systematickému ovplyvňovaniu zvýšenie úrovne kvalifikácie pracovníkov v správnej oblasti;
• opatrenia na stabilizáciu tímu (celého alebo konkrétneho štrukturálneho celku);
• špecifiká vzdelávania podnikových pracovných rezerv a rekvalifikácie špecialistov.

Smery personálnej politiky organizácie sú stanovené s prihliadnutím na možnosti zvyšovania potenciálu spoločnosti v rámci existujúcich trendov vývoja trhu.

Účel personálnej politiky- zvyšovanie odbornej úrovne a udržiavanie počtu špecialistov potrebných pre efektívne fungovanie spoločnosti. Musí riešiť problémy vytvárania atmosféry v tíme a vytvárania potenciálu pre kariérny rast .

Aká je personálna politika vo vašej organizácii?

Pasívna politika

Je ťažké si to predstaviť, ale existujú manažéri, ktorí nemajú záujem rozvíjať svojich zamestnancov. Najčastejšie je tento typ personálnej politiky typický pre firmy, ktoré nemajú zavedené personálne programy. Manažér zasahuje do kolektívu spravidla len vtedy, keď hrozí vážny konflikt. V takýchto spoločnostiach sa nerozumie tomu, čo zamestnanci chcú, manažéri nevytvárajú kritériá na hodnotenie zamestnancov. Manažérska rola sa redukuje na rýchle odstraňovanie následkov konfliktov.

Reaktívna politika

Implementácia personálnych opatrení zahŕňa neustále monitorovacie aktivity s cieľom identifikovať nedostatky politiky. Je to potrebné na odhalenie potenciálne nebezpečných situácií a pochopenie ich príčin. Krízové ​​procesy v organizáciách sú často dôsledkom nedostatku dostatočných ľudských zdrojov na dosiahnutie výrobných cieľov alebo nízkej motivácie zamestnancov.

Na prekonanie takýchto trendov je politika organizácie založená na diagnostických nástrojoch a strednodobom plánovaní.

Preventívna politika

Dá sa povedať, že adekvátna politika prebieha tam, kde manažér dostáva objektívne údaje o prognózach v rôznych aspektoch. Ale aby sa táto situácia vhodne ovplyvnila, sú potrebné preventívne personálne opatrenia. Zoznam hlavných problémov s týmto prístupom k podnikaniu by mal obsahovať úlohy zvyšovania profesionálnej úrovne a analýzy potenciálnej potreby zamestnancov v určitých intervaloch.

Aktívna politika

Ak má organizácia nielen strednodobé prognostické nástroje, ale aj spôsoby ovplyvňovania personálnej politiky na základe premysleného protikrízového programu, potom má manažér možnosť včas vykonať potrebné úpravy.

V takejto situácii existujú dôvody na podporu vykonávania aktívnych opatrení proti personálu. Na prijímanie efektívnych rozhodnutí možno použiť racionálne (vedomé) a neracionálne metódy prognózovania (v tomto prípade sú základom pre zostavenie obrazu budúcnosti faktory, ktoré nemožno opísať a štruktúrovať pomocou zrozumiteľných algoritmov). Táto skúsenosť nám umožňuje tvrdiť, že existujú dva podtypy aktívnej personálnej politiky: racionálna a oportunistická.

S racionálnou politikou vodca vytvára nástroje vplyvu založené na objektívnych záveroch a rozumných prognózach. Na vypracovanie opatrení musí mať personálne oddelenie k dispozícii diagnostické nástroje na extrapoláciu situácie do strednodobého horizontu. Pomocou takéhoto mechanizmu sa vytvárajú rozvojové programy, robia sa prognózy o kvalite a kvantite personálnych rezerv, ktoré môžu byť v budúcnosti potrebné na splnenie zadaných úloh. Jedným z najdôležitejších aspektov racionálneho prístupu sú premyslené možnosti realizácie plánovaných personálnych programov.

Pri adventuristickej politike sa personálne otázky riešia bez objektívnej analýzy situácie a reálnej prognózy jej vývoja v strednodobom horizonte. Je to spôsobené tým, že personálne oddelenie nemá potrebné nástroje na presnú diagnostiku a zostavenie kvalitných rozvojových programov. Aj keď sa činnosti týkajúce sa zamestnancov vykonávajú s prihliadnutím na stratégiu organizácie, nevykonávajú sa podľa predpovedí zmien vonkajšej a vnútornej situácie. Rozvoj personálnej politiky prebieha na emocionálnej úrovni bez zohľadnenia objektívnych faktorov.

Oportunistická práca s personálom môže viesť ku krízovým situáciám v rámci organizácie, ktoré budú spôsobené zmenami vonkajšieho prostredia. Napríklad objavenie sa konkurencieschopnejšieho produktu na trhu môže znížiť obrat podniku. Omladenie personálu, školenie personálu a ďalšie školenie zamestnancov pomôže túto situáciu napraviť. Je dosť ťažké implementovať takýto program v organizácii, v ktorej pracujú špecialisti s rozsiahlymi skúsenosťami.

V mladom, ambicióznom kolektíve, aj keď s menej kvalifikovanými personálnymi zdrojmi, sa takýto problém rieši oveľa jednoduchšie. Tento príklad poukazuje na dôležitosť zohľadnenia všetkých faktorov pri formovaní personálnej politiky, vrátane takého kritéria, ako je kvalita špecialistov.

• Správajte sa k ľuďom tak, ako chcete, aby sa oni správali k vám: 5 zásad personálnej politiky Tesco

Prvky personálnej politiky

Personálna politika a personálna práca organizácie predstavujú jednotný systém, ktorý zahŕňa sedem dôležitých komponentov.

1. Personálne účtovníctvo

Účtovná politika HR organizácie vychádza z noriem platnej legislatívy a interných predpisov. Implementáciou požadovaného toku dokumentov je poverené HR oddelenie. Na reguláciu tohto útvaru sa vypracúva Nariadenie o personálnej evidencii organizácie. Príslušná služba podniku zostavuje nasledujúci zoznam dokumentácie: štruktúru spoločnosti, schému riadenia, pokyny pre zamestnancov rôznych pozícií, normy pre oddelenia a pod. Všetky tieto ustanovenia musia byť zjednotené.

2. Problémy s náborom a nástupom

Táto zložka personálnej politiky je zodpovedná za nábor a adaptáciu zamestnancov v organizácii. Pre normálnu prevádzku tejto oblasti je potrebná jasná regulácia všetkých procesov. Všetky štrukturálne jednotky podniku sa musia riadiť náborovými a adaptačnými štandardmi, ktoré tvorí HR oddelenie vo forme príslušného dokumentu. Okrem toho je potrebné vypracovať aj tieto interné predpisy: „Pozičný pas“, „Zoznam požiadaviek na uchádzača o zamestnanie“, „Skript na vedenie pohovorov s uchádzačom“, „Plán školení a zaškolenia“.

3. Otázky hodnotenia a certifikácie

Systém recertifikácie musí byť prepojený s plánmi vzdelávania a zvyšovania kvalifikačnej úrovne pracovníkov. Takáto závislosť by sa mala budovať s prihliadnutím na motivačné programy. Ak neexistuje motivačný prvok a systém hodnotenia personálu nie je prepojený s otázkami pokročilej odbornej prípravy, hrozí, že postup na potvrdenie úrovne špecialistov sa stane len formalitou. Normy, na ktorých je založený postup certifikácie zamestnancov, by mali byť uvedené v predpisoch o hodnotení výkonu zamestnancov.

4. Systém školenia personálu

Tento prvok personálnej politiky organizácie zahŕňa opatrenia na formulovanie cieľov odborného vzdelávania, určenie potreby takýchto opatrení, ako aj implementáciu špecifických vzdelávacích programov a školení. Existuje niekoľko typov vzdelávacích podujatí: adaptačný kurz, systémy mentoringu, pokročilé vzdelávanie v odbore, školenie na budovanie tímu, podujatia na predstavenie profesionálnej kultúry. Úlohy organizovania kontinuálneho plánovaného školiaceho procesu sú zverené internému školiacemu stredisku (ITC). Prácu VTS upravuje osobitný predpis o príprave špecialistov.

5. Personálny motivačný systém

Starodávna metóda mrkvy a tyčinky dnes nestratila svoj význam. Okrem týchto dvoch vzájomne prepojených nástrojov (motivácia a stimulácia) si odborníci všímajú aj dôležitosť takých prostriedkov, ako je prejavenie záujmu o vykonávanú prácu. Človeka, ktorý je zanietený pre svoje povolanie, netreba nútiť, aby bol produktívny. Svoju prácu robí s radosťou. Všetky motivačné nástroje je možné využiť v personálnej politike organizácie. V tomto prípade je potrebné zachovať rovnováhu rôznych metód (materiálnych a morálnych). Ako finančný stimul možno zaviesť systém odmeňovania na základe hodnotenia kľúčových ukazovateľov zamestnancov.

Nemali by ste ignorovať také nehmotné motivátory, ako sú interné súťaže. Môžete napríklad usporiadať súťaž o titul „Najlepší zamestnanec mesiaca“ v organizácii. Pre víťazov stojí za to pripraviť nielen certifikáty, ale aj určité množstvo bonusov.

Takýto motivačný balíček pre zamestnancov upravuje v rámci personálnej politiky spoločnosti osobitný predpis o systéme motivácie a stimulov pre zamestnancov.

6. Firemná kultúra

Efektívny podnik sa vyznačuje vlastným firemná kultúra, ktorý obsahuje súbor regulovaných noriem pre vzťahy zamestnancov v rámci organizácie. Aby sa vytvorila potrebná mikroklíma a úroveň komunikácie, je potrebné jasne pochopiť poslanie podniku a definovať jeho hlavné ciele. Existujú príklady, keď sa v samostatných štruktúrach jednej spoločnosti vytvorili rôzne typy firemných kultúr. Táto situácia môže viesť k rozporom vo vzťahoch medzi zamestnancami rôznych oddelení. Systematické zavádzanie želanej firemnej kultúry posilňuje organizáciu, zvyšuje lojalitu zamestnancov a znižuje počet konfliktov v tíme.

7. Monitorovanie

Efektívna personálna politika podniku nie je možná bez neustálej analýzy situácie v podniku a vo vonkajšom prostredí. Získané výskumné dáta umožňujú adekvátne reagovať na meniace sa situácie a prijímať efektívne opatrenia vo vzťahu k personálu. Tento prvok personálnej politiky organizácie upravuje Nariadenie o monitorovaní, ktoré obsahuje úplný súbor opisov používaných metód. Na preštudovanie situácie možno využiť nástroje ako analýza výšky miezd, dopyt po špecialistoch v požadovaných oblastiach, dotazovanie zamestnancov na zistenie ich postoja k organizácii, rozhovory s manažérom a pod.

Schémy, ktorými vám zamestnanci kradnú peniaze

Bývalý detektív prezradil typické schémy na vyberanie financií z biznisu redaktorov magazínu General Director a hovoril o spôsoboch, ako zabrániť krádežiam.

Na čom by mala byť založená personálna politika?

Právnym aktom, ktorý vymedzuje najdôležitejšie aspekty personálnej problematiky v organizáciách, je Zákonník práce. Stanovuje normy týkajúce sa pracovnoprávnych vzťahov a miezd. Predpisy o personálnej politike v organizáciách sú vypracované na základe hlavného dokumentu. Takéto normy nemôžu obsahovať podmienky, ktoré by umožňovali znížiť plat pod úroveň uvedenú v zákonníku.

Organizácie týkajúce sa personálnej politiky tvoria tri hlavné dokumenty.

1. Pravidlá vnútorného poriadku

Hlavnou úlohou, ktorú má tento dokument vyriešiť, je stanoviť režim prijímania/prepúšťania, udeľovania dovolenky, prémií, pokút atď. v súlade s požiadavkami kódexu. Normy, ktoré sú súčasťou Interných predpisov, musia byť schválené riaditeľom organizácie a sú pre zamestnancov povinné. Tento dokument často slúži ako príloha ku kolektívnej zmluve zamestnancov. Jednou z definujúcich častí pravidiel je klauzula o pracovnom čase, ktorá obsahuje ustanovenia:

• o trvaní pracovného týždňa;
• o čase začiatku a trvaní pracovného dňa;
• o práci nadčas a nočnej práci;
• o odchodoch zamestnancov cez víkendy a sviatky.

Podľa noriem uvedených v tomto dokumente je každý špecialista povinný vykonávať úlohy organizácie počas celého pracovného času.

2. Predpisy o odmeňovaní

Samostatným dokumentom upravujúcim niektoré aspekty personálnej politiky je Platový poriadok. Tento súbor noriem je vypracovaný s prihliadnutím na záujmy spoločnosti a želania zamestnancov, po ktorých je certifikovaný riaditeľom.

Pri vývoji Mzdového poriadku sa zohľadňujú normy zakotvené v Zákonníku práce, ako aj špecifiká odvetvia, v ktorom podnik pôsobí.

V predpisoch musí organizácia predpisovať predpisy výpočet odmeny a štandardy motivácie zamestnancov. Je potrebné zabezpečiť dodatočné časové rozlíšenie za nadčasové hodiny, odchod do práce vo sviatok a pod. Predpisy personálnej politiky týkajúce sa miezd by mali byť vypracované tak, aby jeho ustanovenia neviedli k zníženiu úrovne odmeňovania pracovnou legislatívou.

Mzdové sadzby v organizácii sa tvoria na základe personálnej tabuľky a kvalifikačnej úrovne špecialistu. Samostatná klauzula v predpisoch o odmeňovaní musí predpisovať technológiu na zmenu ceny práce v závislosti od kolísania cien tovarov a služieb na národnom trhu. Riaditeľ organizácie musí stanoviť jasné parametre zvýšenia platov pre situácie, ktoré sa líšia od normy.

Minimálna mzda je stanovená právnymi predpismi Ruskej federácie. Minimálna mzda nemôže klesnúť pod životné minimum, ktoré je zakotvené v článku 133 Zákonníka práce Ruska. To znamená, že mesačné odmeny špecialistovi, ktorý pri plnení svojich povinností odpracoval požadovaný čas, by nemali byť nižšie ako minimálna mzda.

S cieľom zvýšiť úroveň motivácie zamestnancov v záujme zvyšovania produktivity práce organizácia vytvára bonusový systém.

Problematiku časového rozlíšenia motivačných odmien upravujú samostatné normy Mzdového poriadku organizácie. V niektorých prípadoch bude vhodné vypracovať dve rôzne nariadenia – o zmluvných sadzbách ao finančných stimuloch. Manažér tak môže v organizácii rozlíšiť náklady na mzdy a odmeny.

Ďalší bod, ktorý by sa mal zdôrazniť v mzdovom dokumente, sa týka opisu základu pre odňatie prémií. Tu je potrebné načrtnúť otázky zníženia výšky stimulačných platieb, ako aj úplné zbavenie takýchto prírastkov pre jednotlivého špecialistu, ako aj pre celú štrukturálnu jednotku organizácie. Personálna politika zabezpečuje vytvorenie závislosti takýchto opatrení od miery vplyvu zanedbania zamestnancov na prosperitu podniku a efektívnosť riešenia výrobných problémov.

3. Personálny stôl

Dôležitým faktorom v systéme personálnej politiky je personálna tabuľka. Tento dokument sa vytvára a schvaľuje v počiatočnej fáze vytvárania organizácie, ešte pred prijatím špecialistov. Zároveň sa často vyskytujú prípady, keď sa formálne pristupuje k tvorbe harmonogramov obsadzovania zamestnancov alebo sa na to úplne zabúda. To môže mať vážne dôsledky na výrobné procesy organizácie. Napriek tomu, že Zákonník práce neobsahuje pravidlá o povinnom personálnom obsadení, možno uviesť viacero faktorov, ktoré poukazujú na dôležitosť takéhoto dokumentu pre personálnu politiku:

• Článok 57 zákonníka hovorí o potrebe zahrnúť do pracovnej zmluvy informácie o pozícii špecialistu a jeho odbornej kvalifikácii. V tomto prípade sa uvádza v súlade s informáciami na personálnej tabuľke;
• v personálnej politike hrá personálna tabuľka úlohu regulačného ustanovenia, ktoré stanovuje požadovaný počet zamestnancov na úspešné riešenie výrobných problémov, ako aj určuje výšku nákladov na údržbu špecialistov;
• priame náznaky potreby takéhoto dokumentu sú uvedené v zákonoch, ktoré stanovujú normy fiškálnej politiky. Personálna tabuľka pôsobí ako potvrdzujúca skutočnosť vo veciach výhod pre povinné odvody do rozpočtu, ako aj pri výpočte nákladov na tovary a služby. Vzhľadom na túto situáciu majú kontrolóri pri daňovej kontrole právo požadovať predloženie dokladu upravujúceho štruktúru a počet zamestnancov.

Personálna tabuľka je formulár, ktorý neobsahuje konkrétne mená a ďalšie informácie o zamestnancoch. Uvádzajú sa tu len údaje o počte pozícií a platoch pre každú z nich. Vymenovanie konkrétneho odborníka na konkrétnu pozíciu sa vykonáva na príkaz riaditeľa na základe existujúcej personálnej tabuľky.

Tento dokument môže byť vypracovaný samostatne pre každé odvetvie alebo štrukturálnu jednotku alebo pre celú organizáciu ako celok. Pre podnikové divízie sú typické situácie, keď ich vedúci pracujú na základe splnomocnenia generálneho riaditeľa korporácie. V tomto prípade musí písomné poverenie vedúceho obsahovať schopnosť riešiť otázky personálnej politiky a zostavovať personálne obsadenie v podriadenom podniku.

Ďalší bod týkajúci sa práce s personálom organizácie v súvislosti s personálnym obsadzovaním sa týka prepúšťania špecialistov. Tento regulačný dokument môže byť jedným z dôvodov takýchto opatrení. Počas konania na súdoch o pracovnoprávnych sporoch o prepustení je potrebné poskytnúť súdu personálny stôl. Ak chýba alebo obsahuje nepresné informácie, zvyšuje sa pravdepodobnosť prehry v súdnom spore.

Formulár, ktorý sa v organizácii používa na zostavenie personálnej tabuľky, má označenie č. T-3. Osobitným uznesením ho schválil Štátny výbor pre štatistiku. Dokument je vypracovaný a prijatý na vykonanie na príkaz riaditeľa organizácie.

Metódy personálnej politiky

Pre každý prvok personálnej politiky v organizáciách sa používajú samostatné metódy. Uvádzame zoznam najdôležitejších z nich.

Metóda 1. Optimalizácia personálneho zloženia organizácie

Kvalitatívne a kvantitatívne zloženie podniku je stanovené podľa nasledujúcej schémy.

1. Na základe existujúceho rozsahu práce a budúcich úloh sa vypočíta potrebný počet pracovníkov organizácie a jej štrukturálnych jednotiek.
2. Je stanovená požadovaná úroveň kvalifikácie špecialistov pre rôzne pozície.
3. Personálne obsadenie prebieha na základe údajov opísaných v predchádzajúcich odsekoch.

Zásady personálnej politiky organizácie týkajúce sa špecialistov na voľné pozície by nemali zahŕňať kritériá ako priateľské alebo rodinné väzby, osobné sympatie atď.

Metóda 2. Vytvorenie efektívneho systému motivácie práce

Ciele personálnej politiky organizácie vybudovať efektívny motivačný systém súvisia s vytvorením situácie, v ktorej bude mať každý zamestnanec záujem o úspechy zodpovedajúce cieľom podniku, ako aj o zvyšovanie plánovaného výkonu.

Najdôležitejším prvkom motivačného mechanizmu pre zamestnancov organizácie je dobre premyslený systém finančného odmeňovania za pracovný úspech. Je založená na princípe rovnakého odmeňovania zamestnancov na podobných pozíciách a vykonávajúcich rovnaké úlohy.

Hlavnou zložkou systému motivácie zamestnancov spoločnosti je mechanizmus peňažnej odmeny za prácu. Jeho hlavným princípom je rovnaká odmena za rovnocenné povolania, čo znamená rovnakú úroveň odmeňovania pre špecialistov na pozíciách (práci) podobnej zložitosti a dôležitosti a vykazujúcich porovnateľnú úroveň výkonu. Hmotná odmena má dve zložky:

• konštantný. Ide o garantovanú sadzbu alebo plat zodpovedajúci zastávanej pozícii;
• premenlivý. Vypočítava sa na základe výsledkov činnosti špecialistu, štrukturálnej jednotky alebo organizácie ako celku.

Môžeme teda konštatovať, že personálna politika zabezpečuje tvorbu predpisov o odmeňovaní a stimuloch pre zamestnancov organizácie, ktoré určia algoritmus na výpočet odmien.

Metóda 3. Vytváranie a udržiavanie prísneho organizačného poriadku v spoločnosti

Aby organizácia úspešne riešila svoje problémy, každý jednotlivý zamestnanec je povinný prísne dodržiavať pracovnú disciplínu a presne vykonávať svoje pracovné funkcie. Tento bod by mala zabezpečiť personálna politika zameraná na prísne podriadenie personálu príkazom riadenia a zvýšenie výkonnosti každého špecialistu.

Pracovitosť zamestnancov je základom úspechu organizácie. Každý zamestnanec je oprávnený v rámci svojej funkcie presne a v plnom rozsahu vykonávať povinnosti, ktoré sú predpísané v príslušných personálnych pokynoch. Všetci predstavitelia vedenia organizácie sú zároveň zodpovední za prijaté rozhodnutia, implementáciu opatrení na kontrolu a plánovanie činnosti štrukturálnych jednotiek a jednotlivých špecialistov.

Vyššie uvedené normy sú súčasťou Interného pracovného poriadku. Okrem nich politiky ľudských zdrojov rôznych spoločností využívajú ustanovenia Kódexu správania spoločnosti, ako aj také regulačné dokumenty, ako sú popisy práce podniku.

Keďže základom efektívnosti spoločnosti je prísny organizačný poriadok, každé jeho porušenie možno považovať za závažné disciplinárne previnenie a malo by viesť k prísnym trestom (finančné postihy, pokarhania, výpovede).

Metóda 4. Tvorba a rozvoj systému školení a zdokonaľovania v organizácii

Systém vzdelávania zameraný na udržanie požadovanej úrovne kvalifikácie personálu a zvyšovanie profesionality špecialistov by sa mal stať integrálnou súčasťou personálnej politiky organizácie. Osobitnú úlohu v tomto aspekte zohrávajú interné školenia, ktoré môžu mať rôzne formy: mentoring, školenia, kurzy ďalšieho vzdelávania a pod. Na zvýšenie motivácie zamestnancov k rozvoju úrovne kompetencií sa využívajú metódy morálnych a materiálnych stimulov. Organizácia v rámci svojej personálnej politiky kompenzuje náklady na školenia a získavanie zručností, ktoré pomáhajú zvyšovať produktivitu a kvalitu práce.

Metóda 5. Formovanie a posilňovanie podnikovej firemnej kultúry organizácie

Úspešná HR politika zahŕňa celofiremné aktivity, ktoré prispievajú k formovaniu firemnej kultúry. Pri takýchto akciách sa rozvíja lojalita zamestnancov k firme, tímové kvality a spoločné výrobné záujmy. To vám umožní zlepšiť imidž organizácie a vytvorí pozitívnu psychologickú atmosféru v personálnom prostredí.

Za rozvoj opatrení na vytvorenie firemnej kultúry sú zodpovední personalisti, ktorí musia spolupracovať s vedúcimi oddelení a štruktúrou riadenia celej spoločnosti.

Formovanie personálnej politiky organizácie: 2 úrovne rozvoja

Personálna politika organizácie je vypracovaná na dvoch úrovniach.

1. Regionálne. Tento plán interakcie s personálom je zostavený s ohľadom na územné a národné charakteristiky v oblasti legislatívy a vývoja výskumu. Organizáciu personálnych činností na tejto úrovni komplikuje absencia jasne definovaného predmetu činnosti.
2. Vo výrobe. Tu sa práca s tímom uskutočňuje s prihliadnutím na charakteristiky odvetvia a špecifiká činností spoločnosti.

Pri tvorbe personálnej politiky sa zohľadňujú faktory vonkajšieho a vnútorného prostredia organizácie

1. Materiálne zabezpečenie podniku, ktoré určuje prijateľnú úroveň financovania personálneho manažmentu;
2. Kvantitatívne a kvalitatívne parametre ľudských zdrojov organizácie a potreba zvýšiť úroveň potenciálnych schopností tímu v strednodobom horizonte;
3. Činnosť trhu práce v odboroch, ktoré sú zaradené do okruhu záujmov spoločnosti (kvantitatívne a kvalitatívne parametre návrhov pre zástupcov požadovaných profesií);
4. Úroveň dopytu po ľudských zdrojoch zo strany podnikov pôsobiacich v podobnom segmente;
5. Činnosť odborových zväzov v rámci ochrany záujmov priemyselných špecialistov;
6. Legislatívne normy týkajúce sa personálnej politiky a práce s prijímanými zamestnancami.

Určité požiadavky musí spĺňať aj systém vzťahov s personálom.

1. Rozvoj personálnej politiky organizácie sa musí vykonávať s prihliadnutím na jej strategické smery rozvoja. Môžeme povedať, že personálne rozhodnutia by mali byť zamerané na implementáciu ekonomických programov podniku.
2. Pri personálnom rozhodovaní musí byť zachovaná primeraná flexibilita. Politika organizácie v tejto veci je štruktúrovaná tak, aby spájala zdanlivo protichodné charakteristiky, ako je stabilita a dynamika. Musí byť zabezpečená konzistentnosť z hľadiska pracovných podmienok, ktoré musia spĺňať očakávania zamestnancov, a aktívna stránka zahŕňa včasné úpravy zohľadňujúce ekonomickú situáciu a potreby výroby.
3. Výber a príprava rezervných špecialistov si vyžaduje od organizácie určité finančné prostriedky, preto musí byť personálna politika ekonomicky opodstatnená.
4. V procese implementácie HR programov v rámci spoločnosti je dôležité riadiť sa zásadou individuálneho prístupu ku každému zamestnancovi.

Zhrnutím vyššie uvedeného možno poznamenať, že ciele personálnej politiky organizácie by sa mali určovať na základe dosiahnutia požadovaného ekonomického a sociálneho efektu pri zohľadnení súčasných legislatívnych noriem.

Proces tvorby personálnej politiky organizácie pozostáva z niekoľkých po sebe nasledujúcich etáp

1. Monitorovanie situácie s vytváraním prognóz vývoja organizácie. Formovanie jej strategických cieľov.
2. Formulácia základných princípov personálnej práce s identifikáciou najvýznamnejších aspektov.
3. Schválenie ustanovení personálnej politiky vedením organizácie.
4. Informovanie zamestnancov o úlohách a smerovaní zásad interakcie s tímom, prijímanie spätnej väzby.
5. Analýza disponibilných materiálových zdrojov, ktoré je možné zamerať na dosiahnutie cieľov systému personálneho manažmentu. Príprava metód rozdeľovania financií a motivačných postupov pre zamestnancov.
6. Plánovanie činností na implementáciu personálnej politiky: rozvoj štruktúry organizácie a zostavenie personálnej tabuľky, určenie hlavných kritérií pre vytvorenie personálnej rezervy spoločnosti.
7. Vykonávanie plánovaných prevádzkových činností: vytváranie podmienok pre úspešnú implementáciu systému personálneho manažmentu, výber zamestnancov a ich adaptácia, odborná príprava a vzdelávanie za účelom zvyšovania úrovne kompetencií.
8. Analýza získaných výsledkov: štúdium súladu plánovaných opatrení personálnej politiky s hlavnými smermi rozvoja organizácie, identifikácia problémových oblastí a posúdenie potenciálu ľudských zdrojov.

4 kritériá pre hodnotenie HR politiky vo vašej spoločnosti

Na vykonanie objektívnej analýzy efektívnosti personálnej politiky je potrebné použiť nasledujúce hodnotiace kritériá.

Kritérium 1. Kvantitatívny a kvalitatívny personál

Pre zjednodušenie štúdia možno personál spoločnosti rozdeliť do niekoľkých kategórií.

1. Dozorný, riadiaci a servisný personál;
2. Zamestnanci a zamestnanci, dôchodkový vek;
3. Pracujúci profesionáli a dovolenkári (vrátane tých, ktorí sú na neplatenej dovolenke alebo na rodičovskej dovolenke);
4. Zamestnanci centrály a pobočiek.

Kvalitný personál možno rozdeliť aj podľa určitých kritérií.

1. špecialisti s vyšším/stredným/špeciálnym vzdelaním;
2. skúsený personál;
3. Zamestnanci, ktorí absolvovali zdokonaľovacie kurzy atď.

Kritérium 2. Miera fluktuácie zamestnancov

Hodnotenie fluktuácie zamestnancov je najinformatívnejším ukazovateľom politiky organizácie v tejto oblasti. Tento aspekt možno vnímať pozitívne aj negatívne. Odliv pracovnej sily zvyšuje potenciál špecialistov a zvyšuje ich mieru adaptácie na firemnú kultúru. Príchod nových zamestnancov navyše prispieva k toku nových nápadov, čo má tiež pozitívny vplyv na rozvoj organizácie.

Kritérium 3. Flexibilita politiky

Na posúdenie flexibility sa používajú kritériá ako dynamika a stabilita. Personálna politika by sa mala vykonávať tak, aby bolo možné rýchlo sa prispôsobiť meniacim sa vonkajším okolnostiam bez straty stability v strategických oblastiach.

Kritérium 4. Miera, do akej sa zohľadňujú záujmy zamestnanca/výroby a pod.

Analýza založená na tomto kritériu zahŕňa identifikáciu prítomnosti metódy individuálneho prístupu k zamestnancom. Hĺbka zváženia priorít špecialistov by sa mala posudzovať v kontexte rozvojových záujmov organizácie.

Problémy personálnej politiky

Problémy personálnej politiky možno rozdeliť do štyroch skupín.

1. Ťažkosti v procese zostavovania HR plánu.
2. Organizačné komplikácie.
3. Problémy v oblasti riadenia a stimulov.
4. Problémy organizácie kontroly.

Ako ukazuje prax, ak zložité problémy, ktoré vznikajú na začiatku implementácie personálnej politiky, nie sú okamžite vyriešené, časom sa len zhoršujú a môžu spôsobiť úplne neočakávané výsledky. Rozpory je potrebné odstraňovať už od ich počiatku tak, aby sa zabezpečila stabilizácia vývoja situácie s personálom zo strany kontrolingu, najmä vo veciach zvyšovania odbornej spôsobilosti.

Príčiny problémov personálnej politiky

1. Vykonávanie zmien v štruktúre organizácie bez zodpovedajúcej personálnej reštrukturalizácie.
2. Konsolidácia viacerých divízií spoločnosti alebo akvizícia inou spoločnosťou.
3. Prechod na prácu na diaľku, vytváranie online skupín alebo virtuálnych tímov.
4. Nepripravené vykonávanie opatrení na zmenu mzdovej technológie alebo bonusového programu.
5. Personálne riadenie a administratívne rozhodovanie bez zohľadnenia meniacich sa vonkajších sociálno-ekonomických faktorov.
6. Nedostatok informačnej podpory pre personálny systém organizácie.
7. Nízka starostlivosť a nevšímavý prístup administratívy k zamestnancom (najmarkantnejšou formou tejto tendencie môže byť prejav diskriminácie zamestnancov).
8. Nízka úroveň informovanosti medzi ľudskými zdrojmi.
9. Slabé personálne obsadenie.
10. Chýbajúci mechanizmus na kompetentnú distribúciu zdrojov, zodpovednosť a stanovovanie úloh.
11. Zmeny v štruktúre administratívy.

Na riešenie a prevenciu problémov sa robia zmeny v personálnej politike. Transformácie v systéme personálneho manažmentu sa vykonávajú v nasledujúcom poradí.

1. Zhromažďovanie potrebných informácií pre plánovanie opatrení personálnej politiky s prihliadnutím na existujúce problematické otázky.
2. Vypracovanie novej schémy činností v oblasti práce s personálom alebo reforma existujúceho systému riadenia práce v súlade s plánovaným plánom na prekonanie ťažkých chvíľ.
3. Motivačné a motivačné opatrenia pre personalistov, ako aj pre tých zamestnancov, ktorí môžu ovplyvniť pozitívne riešenie problémových problémov.
4. Prísna kontrola implementácie protikrízových opatrení, ako aj využívanie techník spätnej väzby na zlepšenie personálnej politiky.

Efektívny systém interakcie s tímom slúži ako spoľahlivý nástroj na prispôsobenie sa spoločnosti socio-ekonomickým zmenám a umožňuje minimalizovať negatívne dôsledky problémových situácií.

• Personálne oddelenie: prečo je to potrebné a ako ho vytvoriť od začiatku

Personálna politika organizácie: príklady zo zahraničnej praxe

Systém interakcie s personálom, ktorý pôsobí ako jeden z najdôležitejších nástrojov riadenia organizácie, je ovplyvnený sociálno-ekonomickými podmienkami, trhovými procesmi, regionálnymi charakteristikami atď.

Príklad 1 Korporácie v Spojenom kráľovstve veria, že profesionálna personálna politika pomáha posilniť ich imidž a poskytuje ďalšie konkurenčné výhody. Na dosiahnutie kompromisu medzi administratívou a zamestnancami firiem tu bol vyvinutý Investors in People (IiP). Vznikla v roku 1991 a bola pod kontrolou ministerstva zamestnanosti až do vytvorenia organizácie Investors in People (1993), ktorá sa podieľa na certifikácii a implementácii franšíz v mnohých krajinách.

Štandardy kvality Investors in People zahŕňajú:

• štandardy kvality pre riadenie zamestnancov, ktoré pomáhajú zlepšiť úroveň implementácie obchodných procesov;
• stupeň integrácie personálnej politiky do systému riadenia podniku;
• ukazovatele kvality rozvojových a tréningových procesov, ktoré prebiehajú v rámci riešenia podnikateľských problémov.

Príklad 2 Väčšina príkladov z učebníc o personálnej politike týkajúca sa organizácií, ktoré majú vytvorené najlepšie podmienky pre rozvoj odborníkov, dokazuje mimoriadnu charizmu manažérov. Táto séria zahŕňa spoločnosti ako Google, Microsoft atď. Ďakujeme?

Úvod

Relevantnosť výskumnej témy determinované osobitnými podmienkami, ktoré sa vytvorili na trhu práce a v oblasti zamestnanosti počas globálnej finančnej a hospodárskej krízy v rokoch 2008–2010.

Personál bol vždy jedným z najdôležitejších faktorov zabezpečujúcich efektívnosť podniku. Realizácia potenciálnych schopností akejkoľvek organizácie závisí od vedomostí, kompetencií, kvalifikácie, disciplíny, motivácie, schopnosti riešiť problémy a vnímavosti k školeniam prevádzkového personálu a manažmentu. Personálna politika je preto neoddeliteľnou súčasťou všetkých riadiacich a výrobných činností organizácie a je zameraná na efektívny výber personálu, jeho adaptáciu, školenie a rekvalifikáciu v súlade s potrebami spoločnosti. Konečným cieľom personálnej politiky je vytvorenie súdržného, ​​zodpovedného, ​​výkonného tímu schopného riešiť akékoľvek problémy. Príslušné misie a stratégie organizácie.

Úloha personálnej politiky sa zvyšuje najmä v krízovej ekonomike. Vedenie každého podniku v kríze stojí pred úlohou udržať si najkvalifikovanejšiu časť manažérskeho tímu (manažérov) a personálu. Organizácie by mali vypracovať opatrenia zamerané na vytváranie mechanizmov na zachovanie ľudských zdrojov, ako aj na pomoc pri stimulácii činnosti personálu, aby sa organizácia dostala z krízy.

Predmet štúdia je Trigon Plus LLC.

Predmet výskumu je personálna politika organizácie.

Účel štúdie je študovať personálnu politiku organizácie, problémy jej tvorby a implementácie v rámci analyzovaného podniku v krízovej ekonomike.Na dosiahnutie tohto cieľa boli sformulované nasledovné rozsah úloh: 1) zvážiť teoretické základy a aplikačné aspekty tvorby a implementácie personálnej politiky v podniku v krízovej ekonomike; 2) analyzovať proces tvorby a implementácie personálnej politiky v podniku Trigon Plus sro; 3) vypracovať a navrhnúť opatrenia a odporúčania na zlepšenie personálnej politiky v analyzovanom podniku.

Teoretický a metodologický základ Výskum vychádzal z prác ruských vedcov a odborníkov z praxe v oblasti personálneho manažmentu, akými boli I.V. Bizyukova, V.A. Dyatlová, P.V. Zhuravleva, A.F. Zubková, M.V. Karlova, A.Ya. Kibanová, V.I. Kurilová, P.I. Lazora, E.V. Maslova, Kh.T. Meleshko, F.P. Negru, Yu.G. Odegova, Yu.N. Poletaeva, G.E. Slesinger, N.P. Sorokina, V.A. Stolyarová, V.V. Travina, A.I. Turchinová, G.A. Tsypkina, S.V. Shekshnya a kol.

Počas štúdie boli použité tieto metódy: štatistická a faktorová analýza, komparatívna, analógie, súvaha, klasifikačné ciele.

Štruktúra práce. Práca pozostáva z úvodu, troch kapitol, záveru, zoznamu použitých zdrojov informácií a aplikácií.

1. Teoretické základy tvorby personálnej politiky v podniku

1.1 Podstata, základy a funkcie personálnej politiky Ciele a zámery personálneho manažmentu v akejkoľvek organizácii sa realizujú prostredníctvom personálnej politiky. Personálna politika – hlavný smer práce s personálom. Zahŕňa základné princípy, ktoré tvoria základ náboru, výberu a rozdeľovania personálu, jeho využívania, školenia, rekvalifikácie, rozvoja a napokon aj prepúšťania. Personálna politika je cieľavedomá činnosť na vytvorenie pracovnej sily, ktorá by čo najlepšie prispela k skĺbeniu cieľov a priorít podniku a jeho zamestnancov.Hlavným predmetom personálnej politiky podniku je personálna (personálna). Personál podniku je zložením jeho zamestnancov na plný úväzok. Personál niekedy zahŕňa špecialistov priťahovaných z externého prostredia. Personál je hlavným a rozhodujúcim zdrojom každej organizácie, hlavným výrobným faktorom, prvou výrobnou silou spoločnosti. Vytvárajú, uvádzajú do pohybu a zdokonaľujú výrobné prostriedky (pracovné prostriedky a pracovné predmety). Efektívnosť každej organizácie do značnej miery závisí od kvalifikácie personálu, jeho odbornej prípravy a obchodných kvalít.Hlavné úlohy personálnej politiky možno riešiť rôznymi spôsobmi. Výber alternatívnych možností je pomerne široký a zahŕňa: 1) prepustenie najmenej kvalifikovaných pracovníkov a udržanie tých najkvalifikovanejších. Udržanie pracovníkov v krízovej ekonomike je možné prevedením pracovníkov na čiastočný úväzok (čiastočný úväzok, skrátený úväzok), využitím pracovníkov v oblastiach, ktoré nezodpovedajú ich kvalifikácii alebo v iných zariadeniach vo vlastníctve spoločnosti, vyslaním personálu na zdokonaľovanie alebo rekvalifikáciu;2) vyhľadávanie zamestnancov, ktorí majú skúsenosti s prácou v krízovej ekonomike, vrátane protikrízových manažérov;3) optimalizácia využitia existujúceho počtu personálu.Pri výbere smerov implementácie personálnej politiky sú zohľadnené všetky faktory čo najviac zohľadňovať vonkajšie a vnútorné prostredie organizácie, vrátane: – požiadaviek určených špecializáciou podniku (organizácie), poslaním a stratégiou jeho rozvoja, – finančnými možnosťami organizácie, – stanovenou prijateľnou úrovňou náklady na personálny manažment, – kvantitatívne a kvalitatívne charakteristiky existujúcich zamestnancov a smer ich zmeny v budúcnosti, – situácia na trhu práce (kvantitatívne a kvalitatívne charakteristiky ponuky práce podľa povolania podniku, podmienky ponuky), – dopyt po pracovnej sile zo strany konkurentov, prevládajúca úroveň miezd v iných organizáciách; – znaky činnosti a miera vplyvu odborov, mechanizmy na obranu záujmov pracovníkov a ich efektívnosť; – požiadavky pracovného práva, prevládajúca kultúra práce s najatým personálom. Všeobecné požiadavky na personálnu politiku v krízovej ekonomike sú nasledovné: 1. Personálna politika by mala byť úzko prepojená s poslaním a stratégiou rozvoja podniku. Personál musí prispieť k realizácii zvolenej stratégie.2. Personálna politika musí byť flexibilná a schopná prispôsobiť sa meniacim sa podmienkam prostredia. Pri absencii krízových javov by personálna politika mala byť celkom stabilná, keďže určité očakávania personálu sú spojené so stabilitou. Personálna politika by sa zároveň mala v kríze vyznačovať optimálnou dynamikou, t.j. upravovať v súlade so zmenami vonkajšieho prostredia, výrobnej a ekonomickej situácie. Stabilné by mali byť tie jej aspekty, ktoré sú zamerané na zohľadnenie záujmov najkvalifikovanejších pracovníkov a súvisia s organizačnou kultúrou podniku.3. Personálna politika musí byť ekonomicky opodstatnená. Keďže formovanie kvalifikovanej pracovnej sily je pre podnik spojené s určitými nákladmi, musí vychádzať z reálnych finančných možností podniku.4. Personálna politika v kríze by mala poskytovať individuálny prístup k personálu, aby sa zachovala jeho najkvalifikovanejšia časť.5. Personálna politika v krízovej ekonomike by mala byť zameraná na formovanie zloženia personálu organizácie schopného nájsť (rozvinúť) čo najefektívnejšie spôsoby prekonávania negatívnych javov a uviesť organizáciu na efektívnu cestu rozvoja Alternatívy sú možné v implementácii personálu politika. Personálna politika môže byť rozhodujúca, radikálna, založená na formálnom prístupe, aj keď nie veľmi humánna vo vzťahu k zamestnancom, priorite výrobných záujmov. Môže však brať do úvahy aj sociálne, morálne a iné potreby pracovníkov. Takáto politika je založená na zohľadnení toho, ako jej implementácia ovplyvní pracovnú silu a aké sociálne náklady to pre nich môže viesť. Treba poznamenať, že druhá možnosť personálnej politiky v čase krízy je pomerne ťažko realizovateľná a vyžaduje si prítomnosť určitých rezerv v organizáciách alebo externé zapožičanie zdrojov.Obsah personálnej politiky sa neobmedzuje len na prijímanie zamestnancov, ale týka sa základných pozícií. organizácie, pokiaľ ide o školenia, rekvalifikácie, personálny rozvoj, zabezpečenie efektívnej interakcie medzi zamestnancami, manažérmi a vlastníkmi organizácie. Kým strategická personálna politika je spojená s výberom dlhodobých cieľov, súčasná personálna práca je zameraná na rýchle riešenie personálnych otázok. Prirodzene medzi nimi musí existovať vzťah, ktorý sa zvyčajne vyskytuje medzi stratégiou a taktikou, t.j. taktické rozhodnutia a akcie musia zapadať do strategického náčrtu Personálna politika má tak všeobecný charakter, keď sa týka personálu podniku ako celku, ako aj súkromnú, selektívnu (v rámci určitých funkčných alebo profesijných skupín zamestnancov, štrukturálnych divízií, kategórií personál). Tento typ personálnej politiky je zameraný na riešenie konkrétnych problémov Personálna politika organizácie tvorí: – požiadavky na pracovnú silu v štádiu jej prijímania a výberu (pohlavie, vek, vzdelanie, prax, stupeň špeciálnej prípravy, zdravotný stav a pod.). ); postoj k investíciám („kapitálovým investíciám“) do pracovnej sily, k cielenému ovplyvňovaniu rozvoja niektorých kvalitatívnych a kvantitatívnych parametrov zamestnanej pracovnej sily, – súbor opatrení zameraných na stabilizáciu celého tímu alebo jeho jednotlivých jednotiek, – systém školenia, preškoľovania a zdokonaľovania personálu zohľadňujúci zmeny vnútorných a vonkajších podmienok prostredia, – mechanizmus vnútropodnikového pohybu personálu s cieľom čo najefektívnejšieho využitia potenciálu (konkurenčných výhod) každého zamestnanca Personálna politika by mala byť zamerané na zvýšenie schopností podniku. Musí byť adaptabilná a promptne reagovať na meniace sa požiadavky techniky a trhu v blízkej budúcnosti Medzi hlavné požiadavky na personálnu politiku patrí: povinné prepojenie so stratégiou spoločnosti, orientácia na dlhodobé ciele, starostlivý prístup k čo najkvalifikovanejšiemu personálu , ich neustála morálna a materiálna motivácia, aktualizácia okruhu vzájomne súvisiacich funkcií a postupov pri práci s personálom Personálna politika v organizácii je navrhnutá tak, aby vytvárala priaznivé pracovné podmienky pre zamestnancov, poskytovala možnosť zamestnancom posúvať sa v hierarchickom rebríčku a tiež pomôcť vytvoriť medzi zamestnancami potrebný stupeň dôvery v budúcnosť. Hlavnou úlohou personálnej politiky organizácie v bežných aj krízových podmienkach je preto zabezpečiť, aby pri každodennej personálnej práci boli zohľadnené záujmy všetkých kategórií zamestnancov a sociálnych skupín pracovnej sily. V systéme personálneho manažmentu v rámci organizácie (podniku) možno rozlišovať strategické a operatívne aspekty. Personálny manažment v organizácii sa uskutočňuje na základe koncepcie rozvoja podniku, ktorá zahŕňa tri zložky: – výrobnú, – finančnú a ekonomickú, – sociálnu (personálna politika) Personálna politika v organizácii zahŕňa ciele súvisiace s prístupom podniku na vonkajšie prostredie – trh práce, právne nástroje upravujúce sociálne a pracovné vzťahy, ako aj ciele súvisiace s postojom podniku k jeho zamestnancom. Personálnu politiku uskutočňujú systémy strategického a operatívneho riadenia, medzi konkrétne úlohy personálnej stratégie možno zaradiť: – zvyšovanie prestíže podniku, – skúmanie atmosféry vo vnútri podniku, – analyzovanie vyhliadok rozvoja potenciálu pracovnej sily, – zovšeobecňovanie a predchádzanie dôvodom prepustenia z práce. Každodenná implementácia personálnej stratégie, ako aj súčasné poskytovanie pomoci manažmentu pri plnení úloh riadenia podniku, spočíva v operačnej oblasti personálneho manažmentu. Holistický personál Stratégia podniku je politika, ktorá spája rôzne formy personálnej práce, metódy jej vykonávania v organizácii a plány využitia pracovnej sily Personálna politika by mala zvyšovať schopnosti podniku, primerane reagovať na meniace sa požiadavky techniky a V každom sektore národného hospodárstva zohráva personál kľúčovú úlohu. „O všetkom rozhoduje personál“, ale personál sa môže stať aj hlavným dôvodom zlyhania. Riadenie ľudských zdrojov má štyri kľúčové aspekty. Patrí medzi ne veková, kvalifikačná a pracovná štruktúra personálu, ako aj systém odmeňovania. Každý z týchto problémov si vyžaduje kontrolu zo strany manažmentu (správy) a vypracovanie zásad riešenia, dlhodobého a súčasného riadenia.

1.2 Hlavné smery formovania personálnej politiky

1.2.1 Výber zamestnancov podniku

Personálne plánovanie je systém výberu kvalifikovaného personálu, zameraný na zabezpečenie potreby organizácie na požadovaný počet špecialistov s potrebnými kvalifikačnými charakteristikami v konkrétnom období Plán pracovných zdrojov je vypracovaný na posúdenie budúceho počtu pracovníkov, ktorých bude organizácia potrebovať. a ich profesionálna štruktúra, ktorá bude potrebná počas tohto dohľadného obdobia. Plán by mal odrážať potenciálne zdroje náboru. Mali by sa tiež stanoviť a určiť možné kanály kontaktu s potenciálnymi zamestnancami. Plán by mal obsahovať aj posúdenie potenciálnych finančných možností firmy, t.j. zdrojov, ktoré je spoločnosť ochotná použiť v sledovanom období ako náhradu za prácu. Po oboznámení sa s plánom by potenciálni zamestnanci mali mať jasnú predstavu, peňažnú alebo morálnu, o budúcom zložení zamestnancov Každá organizácia využíva personálne plánovanie, či už explicitne alebo implicitne. Niektoré organizácie robia v tomto smere seriózny výskum, iné sa obmedzujú na povrchnú pozornosť v súvislosti s personálnym plánovaním. Jednou z hlavných úloh personálneho plánovania je posúdiť špecifické potreby kvalifikovaných pracovníkov v rôznych časových obdobiach. Keď sú tieto potreby identifikované ako súčasť plánovania pracovnej sily, musia sa vypracovať opatrenia na dosiahnutie týchto potrieb. Nešetrná implementácia a ešte viac úplne ignorované personálne plánovanie môže v čo najkratšom čase vyvolať vážne problémy.. Pomocou efektívnych nástrojov personálneho plánovania je možné obsadiť voľné pozície, znížiť fluktuáciu zamestnancov a identifikovať hlavné kariérne príležitosti pre špecialistov v rámci Reformy realizované v organizáciách v krízových podmienkach ekonomiky znamenajú popri dosahovaní ďalších cieľov (technických, finančných, environmentálnych) efektívnu distribúciu a využitie pracovníkov zamestnaných v podniku, ako aj racionalizáciu ich počtu. V prípade krízy je potrebné určiť maximálny prípustný počet zamestnancov podniku, pri ktorom je možné zabezpečiť realizáciu prijatej stratégie jeho rozvoja a skutočné prekročenie celkového počtu zamestnancov alebo nedostatok obzvlášť cenného personálu. Riadenie takého komplexného podsystému podniku ako personál zahŕňa použitie rôznych nástrojov a metód: ekonomických, organizačných, technických, sociálno-psychologických, zameraných na zabezpečenie efektívnosti pracovnej činnosti v súlade s požiadavkami výroby (služby) a zvolenú stratégiu rozvoja. Efektívne riadenie podniku je možné len vtedy, ak má organizácia špecialistov, ktorí svoje povinnosti plnia maximálne efektívne.Maximálne využitie pracovného potenciálu zamestnancov treba považovať za kľúčový faktor úspešného fungovania podniku v bežných aj krízových situáciách. Optimálne plánovanie pracovnej sily by malo pomôcť zlepšiť efektívnosť procesu strategického plánovania podniku ako celku a poskytnúť prostriedky na dosiahnutie požadovaných konečných výsledkov.

V mnohých podnikoch je plánovanie ľudských zdrojov realizované nevhodne, čo v konečnom dôsledku vedie k rozvoju rôznych negatívnych javov.

Proces plánovania pracovnej sily zahŕňa tri hlavné fázy (tabuľka 1.1):

1) hodnotenie dostupných zdrojov (personál, manažment);

2) posúdenie budúcich potrieb personálu určitej kvalifikácie);

3) vypracovanie programu na splnenie budúcich potrieb personálu a manažmentu.

Je logické začať plánovať pracovné zdroje v existujúcej organizácii s hodnotením ich dostupnosti. Manažment musí určiť, koľko ľudí je zapojených do každého procesného kroku potrebného na dosiahnutie konkrétneho cieľa. Okrem toho musí manažment vyhodnotiť súlad kvalitatívnych, funkčných a iných charakteristík existujúceho personálu s operačnými a strategickými cieľmi organizácie.

Tabuľka 1.1. Personálne plánovanie

Ďalšou fázou plánovania je predpovedanie počtu personálu potrebného na realizáciu krátkodobých (operatívnych) a dlhodobých strategických cieľov. V prípade zásadných organizačných zmien, napríklad pri vytváraní nového podniku, kompletnej rekonštrukcii existujúcich podnikov, je posúdenie budúcej potreby pracovnej sily komplexnou komplexnou (systémovou) úlohou. Za týchto podmienok je potrebné primerané posúdenie vonkajšieho trhu práce a kvalitatívna analýza pracovnej sily, ktorá je na ňom k dispozícii.

Po zhodnotení ich budúcich potrieb musí manažment vypracovať komplexný program na ich splnenie. Potreby by sa mali považovať za cieľ a program za prostriedok (spôsob) na jeho dosiahnutie. Program musí obsahovať opatrenia na prilákanie, nábor, školenie a povýšenie zamestnancov, konkrétny harmonogram (časový rámec) ich implementácie s prihliadnutím na ciele organizácie. Prijímanie potrebných pracovníkov by malo vychádzať z podrobnej a komplexnej štúdie o typoch prác, ktoré sa majú vykonávať. Taktiež je potrebné mať podrobné informácie o kvalifikačnej úrovni a osobnostných kvalitách potenciálnych zamestnancov.

Tieto informácie sa získavajú analýzou pracovnej náplne (funkčná analýza, kvalifikačné požiadavky), ktorá je základným kameňom personálneho manažmentu. Komplexné hodnotenie všetkých pracovných miest vyžadujúcich personál a kvalitatívnych charakteristík potenciálnych pracovníkov vytvára spoľahlivý základ pre rozhodovanie o nábore, výbere, mzde, hodnotení výkonu a povýšení prostredníctvom hierarchickej hierarchie.

Existuje niekoľko metód na analýzu kvalitatívnych charakteristík (parametrov) zamestnanca. Jedným z nich je priamo pozorovať zamestnanca, formálne určovať a zaznamenávať všetky úkony, ktoré vykonáva. Druhá metóda je založená na zbere informácií prostredníctvom rozhovoru so zamestnancom alebo jeho priamym nadriadeným. Táto metóda môže byť menej presná v dôsledku možných skreslení spôsobených vnímaním opýtaného (alebo anketára). Je možné použiť aj metódu prieskumu. Zamestnanec zároveň odpovedá na otázky týkajúce sa vykonávanej práce alebo budúcej práce. Informácie získané z analýzy pracovnej náplne sú veľmi dôležité pre väčšinu následných činností pri plánovaní, nábore, výbere a rozdeľovaní personálu. Na základe týchto informácií sa vytvárajú popisy práce, ktoré sú zoznamom základných povinností, požadovaných vedomostí a zručností, ako aj práv zamestnancov.

Cieľ nábor je vytvorenie potrebnej rezervy kandidátov na všetky odbornosti a pozície. Z nich si organizácia vyberá zamestnancov pre ňu najvhodnejších z hľadiska funkčných a iných vlastností. Množstvo náborovej práce je do značnej miery určené rozdielom medzi dostupným personálom a jeho budúcou potrebou. Toto zohľadňuje faktory, ako je odchod do dôchodku, fluktuácia, prepúšťanie z dôvodu vypršania pracovnej zmluvy a rozšírenie rozsahu činnosti organizácie.

V krízovej ekonomike sa zohľadňuje negatívna dynamika dopytu po tovaroch vytvorených podnikom. Nábor sa vykonáva z externých aj interných zdrojov.

Na vykonávanie externého vytáčania sa používajú rôzne metódy (nástroje). Spomedzi nich môžeme vyzdvihnúť: uverejňovanie inzerátov v novinách a odborných časopisoch, posielanie zmluvných ľudí na špeciálne kurzy v odborných vzdelávacích inštitúciách, kontaktovanie pracovných agentúr a firiem dodávajúcich riadiacich pracovníkov. Väčšina organizácií (firiem) uprednostňuje nábor predovšetkým v rámci vlastnej organizácie. Propagácia vlastných zamestnancov je lacnejšia ako nábor zvonku. Okrem toho sa tým zvyšuje záujem pracujúceho personálu, posilňuje sa pripútanosť pracovníkov k podniku a zlepšuje sa morálna a psychologická klíma. Podľa teórie motivačného očakávania možno predpokladať, že ak zamestnanci veria, že ich kariérny rast závisí od miery efektívnosti práce, potom budú mať záujem o produktívnejšiu a efektívnejšiu prácu. Jednou z nevýhod uvedeného prístupu k riešeniu problému výlučne cez vnútorné rezervy je zároveň to, že do organizácie neprichádzajú noví ľudia s čerstvými, možno progresívnejšími názormi. Absencia takýchto ľudí môže prispieť k rozvoju stagnácie v organizácii.

Jednou z pomerne populárnych metód náboru s využitím interných rezerv je rozoslanie informácie o voľnom pracovnom mieste s pozvaním kvalifikovaným pracovníkom. Mnohé organizácie zvyknú informovať všetkých svojich zamestnancov o každom otvorení. To im dáva možnosť uchádzať sa o existujúcu pozíciu skôr, ako sa budú posudzovať externé žiadosti.

Jednou z často používaných metód náboru je, že vedenie organizácie požiada svojich zamestnancov, aby odporučili priateľov a známych na prácu.

Významným problémom pri nábore pracovníkov je túžba zamestnávateľa „výhodnejšie predať“ podmienky činnosti vo svojej spoločnosti. Môže zveličovať pozitívne stránky alebo podceňovať ťažkosti práce vo firme. V dôsledku toho môže mať potenciálny kandidát neopodstatnené (skreslené) predstavy o perspektívnych aktivitách.

Na nábor môžete využiť silu rádia a televízie. Prax zároveň ukazuje, že tieto fondy majú medzi manažérmi organizácií obmedzený úspech. Podniky častejšie spolupracujú s novinami prostredníctvom zverejňovania pracovných inzerátov, pretože túto metódu považujú za pomerne efektívnu a rýchlu.

Výber personálu. Toto uh tap je spojený s priamym výberom najvhodnejších kandidátov z potenciálnych jednotlivcov identifikovaných počas náboru. Vo veľkej väčšine prípadov by mal byť vybraný ten, kto má najlepšiu kvalifikáciu (najlepšie funkčné znalosti a zručnosti) na výkon konkrétnej práce na pozícii, a nie kandidát, ktorý má prevažne pozitívne ľudské vlastnosti.

V závislosti od okolností môže byť objektívne rozhodnutie o výbere založené na odbornom vzdelaní kandidáta, úrovni jeho pracovných zručností, predchádzajúcich pracovných skúsenostiach a osobných ľudských kvalitách. Pre riadiace pozície, najmä na vyššej úrovni, sú dôležité najmä zručnosti nadväzovania medziľudských, medzipodnikových a medziregionálnych vzťahov, ako aj psychická kompatibilita kandidáta s nadriadenými a so svojimi podriadenými. Výber personálu možno považovať za jednu z foriem predbežnej kontroly kvality ľudských zdrojov.

Výber personálu možno považovať za mechanizmus skutočného získavania personálu, ktorého podstatou je výber najvhodnejších zamestnancov z celkového počtu kandidátov s prihliadnutím na ich vhodnosť a individuálne vlastnosti. Personálny výber je založený na porovnaní profilu požiadaviek konkrétneho pracoviska (pozície) a charakteristík (odborné a osobnostné charakteristiky) kandidáta, odrážajúce jeho vhodnosť na obsadenie daného pracoviska.

Arzenál metód hodnotenia vhodnosti personálu na konkrétne voľné miesto je veľmi rozsiahly a zahŕňa technické, verbálne, psychologické a iné prístupy. Použité metódy sú uvedené v tabuľke 1.2.

Tabuľka 1.2. Metódy výberu personálu

Najčastejšie manažéri organizácií, ktorí si uvedomujú, že optimalizáciou systému personálneho manažmentu je možné dosiahnuť zefektívnenie činností personálneho manažmentu, dbajú na rast profesijných kvalitatívnych charakteristík svojich pracovníkov a uplatňujú rôzne postupy personálneho hodnotenia tak už „na vstupe“. “ k organizácii a v procese jeho pohybu po hierarchickom pracovnom rebríčku a v smere profesionálneho zlepšovania.

Najbežnejšie používané metódy na zber informácií potrebných na rozhodovanie o výbere sú testy, dotazníky, rozhovory a hodnotiace centrá.

Testy. Vedecké, metodické a praktické príručky obsahujú veľké množstvo rôznych typov testov, pomocou ktorých môže potenciálny kandidát posúdiť efektivitu konkrétneho pracovného miesta. Medzi typy výberových testov patrí napríklad meranie schopnosti vykonávať úlohy súvisiace s navrhovaným zamestnaním.

Príklady takéhoto testu zahŕňajú písanie na stroji, písanie na počítači alebo stenografiu, preukazovanie schopnosti obsluhovať stroj, preukazovanie rečových schopností prostredníctvom verbálnej (ústnej) komunikácie a vykonávanie písomnej práce. Ďalší typ testu zahŕňa hodnotenie takých psychologických charakteristík, ako je inteligencia, energia, úprimnosť, záujem, emocionálna stabilita, sebavedomie a pozornosť k malým detailom. Aby boli takéto testy skutočne užitočné pri výbere kandidátov, musí existovať zmysluplná korelácia medzi vysokým skóre dosiahnutým v testoch a skutočným výkonom. Organizačný manažment musí vykonať podrobnú analýzu výsledkov testov a určiť, či ľudia, ktorí v teste dosahujú najlepšie výsledky, sa skutočne stanú efektívnejšími zamestnancami ako tí, ktorí v teste získajú nižšie skóre.

Často sa používajú na porovnávacie hodnotenie úrovní zručností dotazníky. Treba si však uvedomiť, že nie vždy poskytujú adekvátny popis (odborné a osobnostné kvality) potenciálneho kandidáta na konkrétnu pozíciu. Informácie obsiahnuté v prihláške (o doterajších pracovných skúsenostiach, mzde, úrovni a zameraní vzdelania, ukončenom odbornom učilišti, záľubách a pod.) možno použiť na výber kandidátov, ak takéto biografické údaje pomôžu odlíšiť efektívnejších od menej efektívnych zamestnancov, ktorí už pracujú v túto organizáciu.

Rozhovory. Sú jednou z najpoužívanejších metód výberu personálu. V skutočnosti neexistujú žiadni zamestnanci, ktorí by boli prijatí bez pohovoru. Počet pohovorov je do značnej miery určený postavením budúceho zamestnanca v profesijnej a úradnej hierarchii. Nábor vrcholového manažmentu môže vyžadovať veľa pohovorov a pomerne dlhé časové obdobie.

Vedecký výskum a konkrétna prax náboru odhalili množstvo problémov, ktoré poukazujú na nedostatočnú absolútnu účinnosť pohovorov ako nástroja výberu zamestnancov. Sú spôsobené individuálnymi psycho-emocionálnymi vlastnosťami účastníkov rozhovoru, ktoré do značnej miery znižujú objektivitu prijatých informácií. Napríklad často existuje tendencia rozhodovať sa o kandidátovi na základe prvého dojmu, bez toho, aby ste zvážili, čo sa hovorí vo zvyšku pohovoru. Ďalším problémom je snaha zhodnotiť kandidáta v porovnaní s osobou, ktorá bola na pohovore bezprostredne predtým. Ak predchádzajúci účastník rozhovoru vyzeral obzvlášť zle, potom nasledujúci kandidát (možno veľmi priemerný) bude vyzerať na slušnej alebo veľmi slušnej úrovni. Niekedy sa objavuje aj tendencia hodnotiť vyššie tých kandidátov, ktorých spoločenské postavenie, výzor a spôsoby do značnej miery pripomínajú ich vlastné.

– nadviazanie vzájomného porozumenia s kandidátom a poskytnutie možnosti cítiť sa slobodne (bez zábran);

– sústredenie sa na požiadavky na nadchádzajúcu prácu;

– odmietnutie pokušenia hodnotiť kandidáta na základe prvého dojmu;

– predbežná príprava komplexného systému otázok, ktoré budú kladené všetkým kandidátom bez výnimky. To vám umožní čo najobjektívnejšie porovnať parametre všetkých kandidátov.

Na posúdenie schopnosti vykonávať celý rad pracovných povinností sa môžete uchýliť k metódam modelovania zložitých situácií. Takéto modely zahŕňajú formálne rozhovory, vystupovanie ako manažér a účastník stretnutia, predkladanie správ skupine pracovníkov a absolvovanie testov psychológie a inteligencie.

Manažment malej organizácie sa pri výbere najčastejšie obmedzuje na formálne pohovory a diferencovaný prístup ku kandidátom.

Vedľajším efektom subjektívneho prístupu pri výbere personálu je problém následného prispôsobovania zamestnanca požiadavkám manažéra a charakteristikám konkrétnej odbornej činnosti. Pre efektívny výber je preto potrebné poznať a brať do úvahy špecifiká štýlu riadenia vedúceho organizácie (oddielu), jeho psychologické charakteristiky, ako aj sociálno-psychologické parametre, tradície a iné charakteristiky organizácie. tím podniku (divízie).

Je celkom možné, že môže nastať situácia, keď z hľadiska pracovných požiadaviek celkom schopného kandidáta nemožno odporučiť na pozíciu z dôvodu „potenciálneho konfliktu“ medzi štýlmi riadenia a vzťahmi podriadenosti. Navyše, kandidát, ktorý bol vybraný na základe kritéria sympatie, môže v budúcnosti predstavovať pre organizáciu veľký problém z dôvodu jeho neochoty prispôsobiť sa zabehnutým firemným tradíciám a pravidlám interakcie v príslušnom tíme.

Veľmi výrazným problémom je prezentácia údajov o kandidátovi bez ohľadu na postoj hlavných (významných) osôb (súčasný nadriadený manažér, potenciálny budúci manažér, príbuzní, priatelia, známi). Manažér (zákazník) je vždy postavený pred otázku miery objektivity výsledkov pohovoru s kandidátom, ako aj reálnej aplikovateľnosti jeho výsledkov. Pre organizačných manažérov (zákazníkov HR) je typické, že sa vždy snažia získať maximum možných informácií o svojom potenciálnom zamestnancovi. Na dosiahnutie týchto cieľov je potrebné vynaložiť značné úsilie na vypracovanie pravidiel, princípov a metód výberu, ako aj na analýzu získaných výsledkov a vyvodenie záverov.

Z uvedeného vyplýva, že pre optimalizáciu výberových konaní je potrebné vypracovať metódy, ktoré by jednoznačne rozdelili profesie na tie, kde pre výber vhodného kandidáta postačuje postup na pohovore, a na tie, kde je potrebné použiť tzv. spolu s rozhovorom rôzne doplnkové metódy (napríklad psychologické testovanie, posudzovanie názorov získaných z okolia, výsledkov testov, experimentov a pod.).

Použitá technológia výberu môže byť založená na rôznych princípoch. Dá sa tak využiť funkčno-profesionálny princíp, ktorého podstatou je hľadanie súladu parametrov kandidáta (úroveň vzdelania, zručností, skúseností) s požiadavkami budúcej činnosti. Na druhej strane možno uplatniť princíp súladu psychologických a iných individuálnych charakteristík kandidáta s firemnými tradíciami a požiadavkami tímu organizácie (divízie). Ideálna možnosť by sa mala zvážiť, keď sa oba princípy zhodujú.

Ak neexistujú dostatočné dôvody na prijatie potenciálneho kandidáta, vzniká pomerne zložitý problém riadenia - problém odmietnutia prijatia. Odôvodnené odmietnutie z dôvodu odbornej nedostatočnosti nepredstavuje žiadne osobitné ťažkosti. Zároveň odmietnutie zamestnania z psychologických (psychofyziologických) dôvodov na základe prognózy správania, možnej efektívnosti činností a charakteristík medziľudských vzťahov je spojené so značnými ťažkosťami. Odôvodnenie takéhoto odmietnutia si vyžaduje osobitnú formuláciu v odôvodnení. V tomto prípade zaužívaný záver „neprešiel si psychologickým výberom“ môže vyvolať pocit nespokojnosti a protestu zo strany potenciálneho kandidáta a výrazne ovplyvniť ďalšie hľadanie zamestnania.

Najdôležitejším teoretickým a aplikovaným problémom náboru a výberu v modernom svete je problém vývoja a výberu správnych metód hodnotenia potenciálnych kandidátov na konkrétnu pozíciu. Významná časť diagnostických metód používaných v tradičnej selekčnej praxi si vyžaduje výrazné zlepšenie.

Vyššie uvedené naznačuje potrebu vytvorenia výberových stredísk, medzi ktorých funkcie bude patriť vývoj a testovanie metód (špecifických, systémových) používaných pri výbere personálu na konkrétne pozície (oblasti činnosti. V súčasnosti neexistujú jednotné prístupy, princípy a metódy výberu personálne (personálne). Navyše neexistujú univerzálne metódy, ktoré by zohľadňovali špecifiká jednotlivých organizácií. Prakticky neexistujú žiadne odporúčania pre výber personálu v krízových situáciách.

V moderných podmienkach sa značná časť potenciálnych zamestnancov domnieva, že kandidáti na určité pozície sú vyberaní podľa schémy zdedenej od tradičných (sovietskych) personálnych oddelení. Toto tvrdenie vychádza zo skutočnosti, že výber sa uskutočňuje najmä na základe formálnych kritérií - kvalifikácie a pracovných skúseností, ktoré organizácie čerpajú z pracovných zošitov, diplomov a iných dokladov o získanom vzdelaní. Podľa mnohých respondentov nacvičené rozhovory s najväčšou pravdepodobnosťou plnia rovnakú úlohu ako formálny postup (bez ohľadu na štruktúru otázok a trvanie).

Na pohovore sa najčastejšie zúčastňujú vedúci organizácie, línioví (funkční) manažéri – budúci manažéri kandidáta. Mnohí manažéri často pozývajú psychológov na rozhovory. V niektorých organizáciách je zvykom pozývať „iné osoby“, aby sa zúčastnili pohovorov, pričom často zostávajú „inkognito“ postavami. Najčastejšie túto úlohu zohrávajú zástupcovia bezpečnostných služieb, hlavní špecialisti a nezávislí analytici.

Na pohovoroch zo strany organizácií sa spravidla zúčastňuje viacero osôb (vedúci organizácie, vedúci oddelení, špecialisti). Dodatočná účasť psychológa je spôsobená potrebou určiť osobné psychofyziologické vlastnosti kandidáta, jeho motiváciu a ďalšie charakteristiky. Prax zapojenia psychológov naznačuje vysokú účinnosť tohto prístupu.

Veľmi efektívne sa javí aj účasť na výbere vedúcich oddelení, ktorí majú najväčšie znalosti o odborných požiadavkách na potenciálneho kandidáta. Je to celkom prirodzené, pretože len skúsený lineárny (funkčný) manažér je schopný uskutočniť profesionálne správny výber personálu.

Manažérske skúsenosti ukazujú, že pohovor vedený skúseným personalistom alebo líniovým (funkčným) manažérom je niekedy najefektívnejším spôsobom, ako identifikovať motivácie, osobné ašpirácie a vlastnosti kandidáta. Respondenti veľmi vysoko hodnotia efektívnosť využívania rôznych typov testovania, výsledkov testov (jednorazových úloh) v porovnaní s rozhovorom. Z realizovaných štúdií vyplýva, že pri výbere personálu a hodnotení profesionality v akejkoľvek forme sa venuje zvýšená pozornosť. Profesionalita kandidáta je dôležitá nielen pre rozhodnutie o prijatí do zamestnania, ale aj pre jeho budúcu pracovnú históriu.

Pre optimálny výber zamestnancov mnohé organizácie predkladajú dodatočné požiadavky na kandidátov. Medzi nimi sú také znaky (vlastnosti), ako je spoločenskosť, prispôsobivosť, túžba po kariérnom raste, túžba zvýšiť si kvalifikáciu atď. V moderných podmienkach intenzívnej medzipodnikovej a medzinárodnej interakcie komunikačné schopnosti, ako schopnosť nadviazať efektívne vzťahy s vonkajším svetom, je dôležitá pre mnohé organizácie.

Proces prispôsobenie– postup pri zaraďovaní nových zamestnancov do organizácie, oboznamovanie nováčikov s požiadavkami na činnosť, organizačnú štruktúru, kultúru, tradície, pravidlá a charakteristiky správania v tíme.

Osobitnú úlohu zohráva v personálnej politike plánovanie kariéry, ktorý sa chápe ako proces porovnávania potenciálnych možností, schopností a cieľov zamestnanca s požiadavkami organizácie a jej plánmi rozvoja, vyjadrený pri zostavovaní programu odborného a pracovného rastu v rámci súčasného hierarchického rebríčka.

V podmienkach informačnej spoločnosti je teoretickým základom pokročilých vzdelávacích programov koncepcia neustálej profesionalizácie jednotlivca a myšlienka systémovej štruktúry pracovnej činnosti.

Takmer vo všetkých moderných organizáciách prijíma rozhodnutia o nábore vedúci podniku. Zároveň je v mnohých prípadoch (najmä vo veľkých organizáciách) toto právo delegované na líniových a funkčných manažérov. Niekedy, aj keď pomerne zriedkavo, je výberom personálu poverený personálny manažér a vedúci personálnych oddelení. Existujú aj prípady kolektívneho rozhodovania o otázkach výberu personálu. Kolektívna metóda sa najčastejšie využíva pri výbere organizačných vedúcich alebo vedúcich jednotlivých oddelení. Niekedy personál, najmä riadiaci, menuje zakladateľ alebo vlastník organizácie.

Prístupy k menovaniu (výberu) lídrov do značnej miery závisia od stupňa demokratizácie spoločnosti a manažmentu, ako aj od obsahu zakladajúcich dokumentov organizácie.

Analýza efektívnosti prijímania zamestnancov naznačuje, že najoptimálnejšie rozhodnutia v procese výberu zamestnancov sú rozhodnutia personálnych služieb podniku.

Možno identifikovať nasledujúce sľubné problémy a úlohy súvisiace s výberom personálu:

– zlepšenie postupov pohovorov naplnením technológie pohovoru špecifickým obsahom v závislosti od požiadaviek jednotlivých profesií alebo pracovnej (hierarchickej) úrovne budúceho zamestnanca;

– nácvik pravidiel (algoritmu) na analýzu a popis výsledkov rozhovoru, ako aj prezentovanie záverov;

– vývoj balíkov testov a iných úloh na výber personálu pre konkrétne špeciality a pracovné úrovne.

Po prijatí do zamestnania je po určitom čase potrebné vykonať aktuálne hodnotenie výkonnosti personálu, ktoré by malo vychádzať z príslušných zákonných požiadaviek, pracovnej náplne a iných pokynov. V tomto prípade je potrebné vyhodnotiť individuálny prínos nového zamestnanca k fungovaniu organizácie alebo jej divízie. Hodnotenie by malo vychádzať aj z určenia miery realizácie potenciálu zamestnanca (odborné znalosti, zručnosti, výrobné skúsenosti, obchodné, morálne, psychologické a iné vlastnosti), dynamiky zdravia, výkonnosti a úrovne všeobecnej kultúry. Okrem hodnotenia aktuálnych činností, ktoré sa vykonáva s cieľom rýchlej úpravy pracovného správania, existuje aj také hodnotenie ako napr. personálna certifikácia .

Komplexné hodnotenie by teda malo zahŕňať tri typy hodnotenia:

– hodnotenie potenciálnych zamestnancov pri výbere;

– hodnotenie zamestnancov v procese činnosti;

– certifikácia zamestnancov.

1.2.2 Systém prispôsobenia a rozvoja personálu

Na rozdiel od dynamiky nákladov na fixný výrobný (nevýrobný) majetok, ktorá má v čase tendenciu klesať, hodnota ľudských zdrojov sa v čase neustále zvyšuje, čo je spôsobené rastom profesionality pracovníkov, ich získavaním tzv. manažérske, obslužné a výrobné skúsenosti Zvyšovanie produktivity nových zamestnancov do značnej miery závisí od stupňa ich sociálnej adaptácie, ktorú treba chápať ako mieru adaptácie prijímaného personálu na nové podmienky prostredia. Výkon nového zamestnanca vo veľkej miere závisí od rýchlosti a kvality adaptácie. Nízka adaptabilita novoprijatých zamestnancov zvyčajne vedie k vysokej fluktuácii zamestnancov, čo je veľmi nákladné. Prepúšťanie vysokokvalifikovaných pracovníkov, ktoré sa v podmienkach krízového vývoja zintenzívňuje, sa vyznačuje ešte väčšími nákladmi.Pre udržanie zamestnancov a obmedzenie straty finančných a iných zdrojov v moderných organizáciách je potrebné vypracovať systém personálnej adaptácie, ktorý by mal zahŕňajú opatrenia na profesionálnu adaptáciu v súlade s pracovnými povinnosťami, prispôsobenie sa manažmentu požiadaviek, tradíciám, psychofyziologickým, kultúrnym a iným tradíciám kolektívu Profesijná adaptácia by mala byť považovaná za jednu z hlavných oblastí opatrení na adaptáciu nových zamestnancov. Noví zamestnanci, ktorí prichádzajú do organizácie, vkladajú určité nádeje do navrhovaného miesta pre odbornú činnosť. Ak sa zamestnanec dokáže rýchlo adaptovať, dokáže efektívnejšie realizovať svoj potenciál a tým prinášať organizácii väčší úžitok. Treba si uvedomiť, že v teórii a praxi manažmentu existuje viacero aspektov adaptácie. ktorého podstata je rovnaká, ale metódy sú odlišné: – adaptácia mladého odborníka na prvé pracovisko, – adaptácia etablovaného zamestnanca na nové miesto, – adaptácia zamestnanca po povýšení, – adaptácia Najdôležitejším prvkom pri adaptácii novoprijatých zamestnancov je vzťah s vedením, ktorý sa vytvára v počiatočnej fáze kontaktu, t.j. v momente stretnutia. Tieto prvé vzťahy vznikajú zo známych a prirodzených dôvodov vzťahov medzi ľuďmi – sympatie a antipatie. Teoreticky by to v žiadnom prípade nemalo závisieť od pohlavia a veku manažéra a nového zamestnanca. V praxi často dochádza k odklonu od tohto prístupu. Adaptácia zamestnanca na organizáciu a realizácia jeho potenciálu do značnej miery závisí od vzťahu so zamestnancami organizácie. Stretnutie s novou osobou by sa malo považovať za náročnú úlohu, pretože zahŕňa interakciu tradičných základov s individuálnymi osobnostnými črtami, ktoré sa nemusia zhodovať. V ideálnom prípade je rýchla adaptácia nováčika čo najvýhodnejšia pre organizáciu aj pre nového zamestnanca. Prítomnosť rozdielov v mentalite, hodnotách, tradíciách, náboženských a iných charakteristikách môže zároveň obmedziť realizáciu potenciálnych schopností nového zamestnanca a v niektorých prípadoch viesť ku konfliktným situáciám.Jeden z najcitlivejších momentov pohovor je otazka platu. Preto by táto otázka pri výbere personálu mala byť v kompetencii manažéra. Pri výbere personálu je potrebné vylúčiť situácie, v ktorých je potenciálnemu zamestnancovi na začiatku (vo fáze rozhovoru) ponúknutá vysoká mzda. A po získaní jeho súhlasu sa menovaná mzda ukáže ako výrazne nižšia.Tento prístup môže výrazne znížiť motiváciu nového zamestnanca a slúžiť ako jeden z hlavných dôvodov prepustenia.Pri výberovom konaní sa rieši otázka pracovných podmienok (ekologické , sanitárne, chronologické). HR manažéri sú povinní podrobne stanoviť pracovné podmienky a prevádzkový režim organizácie. Nestačí však komunikovať len časový rámec práce organizácie. Je tiež potrebné hovoriť o možných situáciách zamestnancov pracujúcich v nepravidelných hodinách, a to aj cez víkendy a sviatky. Je potrebné načrtnúť aj navrhované spôsoby (metódy) odmeňovania zamestnancov za prácu nadčas.Pre zabezpečenie nového zamestnanca zohráva významnú úlohu osoba, ktorá bude plniť povinnosti prijatého zamestnanca s novým pôsobiskom. Zodpovedná osoba je povinná vypracovať potrebné dokumenty s popisom pracoviska, dlhodobé plány organizácie (útvaru), akčný plán na urýchlenú adaptáciu nového zamestnanca a jeho oboznámenie sa s divíziami a oddeleniami, zoznam vedúcich zamestnancov všetkých hierarchické úrovne, ako aj najbližší zamestnanci, s ktorými bude nový zamestnanec spolupracovať. Vedenie organizácie (divízie) musí rozhodnúť aj o tom, do ktorých odborných úloh sa môže nový zamestnanec zapojiť okamžite a na ktoré je lepšie počkať. Pripravený plán je zároveň potrebné neustále prehodnocovať a upravovať s prihliadnutím na zmeny vyskytujúce sa vo vnútornom a vonkajšom prostredí organizácie.

Adaptáciu zamestnancov nemožno ponechať na náhodu. Mali by sme opustiť myšlienku, že zamestnanec sa musí vedieť prispôsobiť a nikto by mu v tom nemal pomáhať. Rýchlosť, akou si nový zamestnanec osvojí nové profesijné povinnosti a jeho „vstup“ do tímu, závisí nielen od adaptačnej politiky organizácie, ale aj od individuálnych vlastností samotného kandidáta.

Profesijná orientácia a sociálna adaptácia nového zamestnanca v organizácii by mala byť považovaná za najdôležitejšiu podmienku pre realizáciu jeho potenciálu a zvýšenie jeho podielu na konečných výsledkoch spoločnosti. Preto by sa manažment mal zaujímať o úspech zamestnanca na novom pracovisku. Treba mať na pamäti, že organizácia je sociálny systém a každý zamestnanec je individualita, ktorá potrebuje adekvátny individuálny prístup.

Nový zamestnanec, ktorý vstúpi do organizácie, si so sebou nesie skôr nadobudnuté zručnosti, skúsenosti a postoje, ktoré môžu byť v súlade so zabehnutým poriadkom v organizácii alebo môžu byť v rozpore. Ak bol napríklad posledný manažér nového zamestnanca panovačný človek, ktorý uprednostňoval komunikáciu iba listom, zamestnanec bude mať pocit, že je lepšie poslať papier, ako jednoducho zavolať alebo hovoriť priamo novému manažérovi. Zároveň vedenie novej organizácie môže uprednostniť verbálnu komunikáciu pred písomnou.

Nečinnosť vedenia organizácie zameraná na adaptáciu nových podriadených môže spôsobiť, že títo budú sklamaní z výberu. Noví zamestnanci môžu vo svojom správaní uprednostňovať predchádzajúce skúsenosti alebo byť sklamaní z vykonanej voľby z dôvodu nesplniteľnosti ich nádejí spojených s novým pôsobiskom.

V onboardingovom programe pre nových zamestnancov sa menej pozornosti venuje sociálnym vzťahom. Preto sú nováčikovia nútení samostatne ovládať existujúce normy a pravidlá a niekedy sa postupne dozvedieť o „slávnej“ histórii a tradíciách novej organizácie. Pri porovnaní efektívnosti zavádzania nových zamestnancov do určitých aspektov nového pôsobiska môžeme konštatovať pôvodnú situáciu. Noví zamestnanci sa najčastejšie zaujímajú o sociálnu a psychologickú oblasť, a nie o pravidlá a predpisy, ktorými sa riadi hlavný výrobný proces (priame funkčné zodpovednosti). Samozrejme, organizácia by sa nemala považovať za charitatívnu inštitúciu, ale pri prijímaní nových zamestnancov by sa malo čo najviac zohľadňovať ich sociálno-psychologické charakteristiky.

Najčastejšie sa na prvých miestach z hľadiska efektívnosti dostávajú informácie, ktoré človek potrebuje pre normálny pocit seba samého a pocit spolupatričnosti - tradície, zvyky organizácie, znaky formálnych a neformálnych vzťahov, zavedená firemná kultúra a systém odmeňovania. . Odborné aspekty činnosti nových zamestnancov sú zároveň druhoradé. Je to spôsobené tým, že profesijné charakteristiky možno realizovať len za normálnej sociálno-psychologickej klímy v organizácii.

Pre nového zamestnanca sú obzvlášť dôležité vlastnosti bezpečnostného režimu a obchodného tajomstva, ako aj špecifické požiadavky určené osobitosťami činností organizácie.

Efektívnosť participácie konkrétneho úradníka na adaptácii nových zamestnancov klesá s počtom hierarchických úrovní medzi novým zamestnancom a osobou zodpovednou za adaptáciu. Z toho vyplýva, že adaptáciu nových zamestnancov by mali vykonávať odborní manažéri, pre ktorých je táto činnosť priamo funkčnou zodpovednosťou. Do tejto práce je vhodné zapojiť aj tých, ktorí priamo súvisia s pracoviskom, na ktoré je nováčik prijatý.

Hlavnou úlohou adaptačného obdobia je vytvorenie systému vzťahov a vzájomných závislostí jednotlivca (nového zamestnanca) s novým sociálno-psychologickým a produkčným prostredím, v ktorom sa bude musieť dlhodobo realizovať ako odborník a jednotlivec. .

1.2.3 Hodnotenie pracovnej činnosti personálu

Potom, čo sa zamestnanec adaptoval na tím a absolvoval potrebné školenie na efektívny výkon svojej práce, je potrebné určiť mieru efektívnosti jeho práce. Hodnotenie výkonnosti nových zamestnancov by sa malo vykonávať ako výsledok vhodných kontrolných opatrení. Takáto kontrola by sa mala vykonávať na základe porovnania skutočných výsledkov so súčasnými normami (štandardmi). Účelom tejto kontroly je zistiť prítomnosť odchýlok skutočných parametrov od regulačných (štandardných) požiadaviek. Ak nejaké existujú, manažment podnikne príslušné nápravné opatrenia.

Hodnotenie výkonu je potrebné nielen na posúdenie súladu nového zamestnanca s požiadavkami na prácu, ale aj na rozhodovanie o možnom kariérnom postupe zamestnanca. Hodnotenie výkonu má najčastejšie tri hlavné účely: administratívny, informačný a motivačný.

Funkcie administratívnej kontroly zahŕňajú povýšenie alebo zníženie, presun na inú pozíciu v rámci rovnakej hierarchickej úrovne a ukončenie pracovnej zmluvy. Hodnotenie práce zamestnancov, vrátane nováčikov, je prirodzenou funkciou organizácie, bez ktorej nie je možná efektívna personálna politika.

Propagácie majú pre organizáciu zmysel, pretože jej umožňujú obsadiť voľné pracovné miesta zamestnancami, ktorí už preukázali svoje schopnosti. Je to žiaduce aj pre zamestnancov, pretože uspokojuje ich túžbu po úspechu, úspechu a sebaúcte. Povýšenie je vynikajúci spôsob, ako rozpoznať efektívny výkon zamestnancov. Pri rozhodovaní o povýšení by však manažment mal povýšiť len tých, ktorí skutočne prispeli k zlepšeniu výkonnosti organizácie. Manažment by nemal povyšovať zamestnancov, ktorí si dobre plnia svoje súčasné povinnosti, ale nemajú potenciál na to, aby na svojej novej pozícii pracovali efektívne. Preto by sa hodnotenie personálu malo rozdeliť na hodnotenie zhody s požiadavkami a hodnotenie schopnosti plniť budúce požiadavky určené stratégiou organizácie.

Hodnotenie pracovného výkonu najčastejšie vykonávajú vedúci organizácií, línioví a funkční manažéri, učitelia (výbory) odborných vzdelávacích inštitúcií a poradenské firmy.

Najobjektívnejšie sú názory líniových a funkčných manažérov, ako aj vedúcich organizácií. V procese hodnotenia je jasne viditeľný nasledujúci vzorec – čím ďalej je hodnotiteľ od organizácie a hodnoteného jednotlivca, tým je menej efektívny.

Hodnotenie výkonu je potrebné aj preto, aby ľudia mohli byť informovaní o množstve a kvalite práce, ktorú vykonávajú.

Pre šéfa každej organizácie je veľmi dôležité poznať motiváciu zamestnancov a vedieť ju efektívne riadiť za účelom zvyšovania produktivity práce a kvality vykonanej práce. Organizačný personál sa výrazne líši v miere vyjadrenia rôznych motívov (potreby). Treba mať na pamäti, že potreby sa neustále menia v závislosti od veľkého množstva faktorov.

Na základe toho je dôležité vytvoriť systém hodnotenia a formovania motivácie k pracovnej činnosti zamestnancov organizácie, v centre ktorého by mal byť atraktívny systém odmeňovania. Mal by byť hlavným prostriedkom motivácie zamestnancov k práci. Tento systém je dôležitý najmä v čase krízy a nedostatku finančných zdrojov, keďže umožňuje čo najefektívnejšie využitie ľudských zdrojov.

Systém hodnotenia a rozvoja motivácie zamestnancov by mal byť komplexný a mal by zahŕňať tieto komponenty:

– sledovanie skutočnej motivácie pracovných činností zamestnancov;

– hodnotenie vnútorných a vonkajších faktorov pracovnej motivácie;

– stanovenie vplyvu pracovnej motivácie na priebežné a konečné ukazovatele pracovnej aktivity;

– rozvoj a realizácia opatrení zameraných na zvýšenie motivácie pracovných činností rôznych skupín zamestnancov;

– stanovenie princípov a optimalizácia systému odmeňovania;

– sledovanie a vyhodnocovanie efektívnosti riadenia motivácie zamestnancov.

Hodnotenie výsledkov práce je dôležitým prostriedkom motivácie správania ľudí. Po identifikovaní silných zamestnancov ich môže administratíva náležite odmeniť materiálne, finančne, morálne alebo povýšením. Informačné, administratívne a motivačné funkcie hodnotenia pracovného výkonu sú vzájomne prepojené. Informácie, ktoré určujú administratívne rozhodnutie o povýšení, by mali človeka pozitívne motivovať k dobrému výkonu.

Personálnu motiváciu možno definovať ako proces regulácie systému vzťahov medzi zamestnancom a materiálnym a sociálnym prostredím (podnik, pracovisko, tím, predmet činnosti, systém stratégií riadenia).

Škála foriem stimulov je široká, keďže záleží len na fantázii manažérov. Najčastejšie ide o poistenie, pôžičky, školenia, poukážky, cestovné v MHD, lekársku starostlivosť a pod.

V prvej kapitole sa teda skúmali teoretické a metodologické základy tvorby personálnej politiky v podniku.

Praktická časť štúdie bola realizovaná na príklade spoločnosti Trigon Plus LLC.

2. Analýza tvorby a implementácie personálnej politiky v podniku Trigon Plus sro v krízovej ekonomike

2.1 Všeobecná charakteristika podniku Trigon Plus LLC

Podnik LLC Trigon Plus je správcovskou spoločnosťou Business Center a koná tak, aby dosiahol hlavné ciele podniku:

Údržba budov;

Upratovacie služby;

Kancelárie na prenájom.

Spoločnosť poskytuje služby za ceny stanovené samostatne alebo na zmluvnom základe.

Spoločnosť Trigon Plus LLC sa vo svojej činnosti riadi zákonmi a nariadeniami Ruskej federácie, nariadeniami miestnych samospráv a vlastnými predpismi.

Spoločnosť má pečiatku a pečiatku so svojím menom, bankový účet na zúčtovanie so zákazníkmi, dodávateľmi, veriteľmi a rozpočtom.

Postup pri vykonávaní finančných a ekonomických činností spoločnosti Trigon Plus LLC je určený predpismi o podniku.

Spoločnosť Trigon Plus LLC vedie účtovnú evidenciu a predpísaným spôsobom predkladá vyšším štátnym orgánom účtovné výkazy a súvahy, ako aj štatistické výkazníctvo.

Štruktúra riadenia Trigon Plus LLC charakterizuje zloženie, umiestnenie a systém podriadenosti všetkých zamestnancov podniku.

Organizačná štruktúra podniku je hierarchická štruktúra. Organizačná štruktúra je lineárno-funkčná, keďže je založená na dodržiavaní jednoty velenia, lineárnej konštrukcii štruktúrnych celkov a rozdelení riadiacich funkcií medzi nimi. Uplatňuje princíp demokratického centralizmu, v ktorom sa príprava a diskusia o rozhodnutiach uskutočňujú kolektívne a rozhodovanie a zodpovednosť vykonáva iba prvý vodca sám. Syntetizuje najlepšie vlastnosti lineárnej štruktúry (jasné línie podriadenosti, centralizácia riadenia v jednej ruke) a funkčnej štruktúry (deľba práce, kvalifikovaná príprava rozhodnutí).

Štruktúra riadenia je založená na lineárnom type vedenia a funkčnom rozdelení zodpovedností medzi zamestnancov rôznych štrukturálnych divízií.

Riadenie výroby na každej úrovni riadenia podniku sa vykonáva na základe princípu jednoty velenia. Každý podriadený má len jedného nadriadeného. Všetky inštrukcie vychádzajúce z rôznych služieb riadenia podniku na miesto prvovýroby prechádzajú priamo cez nadriadeného manažéra – vedúceho oddelenia.

Riadenie podniku Trigon Plus LLC vykonáva riaditeľ, ktorý je jediným konateľom.

Generálny riaditeľ tiež prijíma a odvoláva hlavného účtovníka a určuje postup pri odmeňovaní a odmeňovaní.

Riaditeľ organizuje prácu podniku predpísaným spôsobom, nakladá s jeho majetkom, vydáva splnomocnenia, otvára bežné a iné bankové účty, schvaľuje personálnu tabuľku, v rámci svojej pôsobnosti vydáva príkazy a iné úkony, prijíma disciplinárne opatrenia a stimuly. proti nim.

Organizačná štruktúra riadenia je dvojstupňová.

Podnik samostatne určuje postup prijímania a prepúšťania zamestnancov, formy, systémy a výšku odmien, pracovný čas, pracovné zmeny, postup pri udeľovaní dní voľna a dovoleniek. Tieto otázky rieši riaditeľ podniku v súlade so svojou kompetenciou a v prípade potreby ich schvaľuje na valnom zhromaždení kolektívu práce.

2.2 Analýza stav systému náboru, hodnotenia a výberu personálu v podniku Trigon Plus LLC

Personálne oddelenie Trigon Plus LLC využíva na nábor zamestnancov externé aj interné zdroje.

Externé zdroje náboru personálu v spoločnosti sú: univerzity, vysoké školy a iné vzdelávacie inštitúcie; organizácie zaoberajúce sa zamestnaním (burzy, personálne agentúry). Pri práci s externými zdrojmi spoločnosť využíva tieto formy a metódy personálneho vyhľadávania:

· pracovné inzeráty prostredníctvom médií (noviny, časopisy);

· uzatváranie zmlúv o personálnom hľadaní s personálnymi agentúrami.

Internými zdrojmi náboru personálu v spoločnosti sú: zamestnanci na plný úväzok, bývalí zamestnanci spoločnosti, známi a príbuzní zamestnancov.

V Trigon Plus sro pracovníci personálneho oddelenia vypracovali špeciálne dotazníky pre uchádzačov o pozíciu špecialista (pozri prílohu 1).

Pozrime sa na požiadavky spoločnosti na kandidátov na obsadenie voľného miesta.

Trigon Plus LLC vykonáva krok za krokom výber kandidátov. Zakaždým sú vyradení kandidáti, ktorí zjavne nespĺňajú požiadavky. Zároveň sa vždy, keď je to možné, využíva objektívne posúdenie skutočných znalostí kandidáta a stupňa zvládnutia potrebných výrobných zručností. Vzniká tak komplexný viacstupňový systém výberu ľudských zdrojov.

Rozlišujú sa tieto fázy obsadzovania voľného miesta špecialistu alebo manažéra spoločnosti:

– vývoj požiadaviek na pozíciu; v dôsledku toho sa ďalšie vyhľadávanie obmedzuje na uchádzačov, ktorí majú potrebnú kvalifikáciu na obsadenie pozície;

– široké vyhľadávanie uchádzačov; cieľom je prilákať čo najviac kandidátov, ktorí spĺňajú minimálne požiadavky na účasť vo výberovom konaní;

– overovanie žiadateľov pomocou viacerých formálnych metód s cieľom odstrániť to najhoršie, ktoré vykonáva personálna služba;

– výber na pozíciu z niekoľkých najlepších kandidátov; zvyčajne vykonáva vedúci pracovník s prihliadnutím na závery personálnych služieb a údaje z rôznych kontrol a testov.

Na výberovom procese sa zúčastňujú línioví manažéri a funkčné služby. Na týchto službách v Trigon Plus LLC pracujú profesionálni psychológovia a využívajú najmodernejšie metódy.

Na výbere v počiatočnej a záverečnej fáze sa podieľa bezprostredný manažér, niekedy širší okruh manažérov. Ten má posledné slovo pri stanovovaní požiadaviek na pozíciu a výbere konkrétneho zamestnanca spomedzi tých, ktorých vyberie personálna služba.

Prijatiu zamestnanca predchádza jasné pochopenie funkcií, ktoré bude vykonávať, úloh a pracovných povinností, práv a interakcií v organizácii. Na základe vopred formulovaných požiadaviek sa vyberajú vhodní ľudia na konkrétnu pozíciu, pričom na ich splnenie sa prikladá veľký význam.

Pri výbere na manažérske pozície spoločnosť vychádza z potreby nájsť kandidátov, ktorí najlepšie spĺňajú všetky požiadavky. Spoločnosť Trigon Plus LLC vynakladá veľké úsilie na rozvoj vlastného personálu, zvyšovanie jeho kvalifikácie a praktickú prípravu na prevzatie väčšej zodpovednosti. V organizácii však môže byť nedostatok kvalifikovaných kandidátov. V tomto prípade je potrebné obsadiť pozície manažérov a špecialistov na konkurenčnom základe, t.j. s uvážením viacerých kandidátov na pozíciu, najlepšie za účasti externých kandidátov.

Pri výbere na pozíciu spomedzi zamestnancov organizácie je dôležité mať na pamäti, že hodnotenie výkonu zamestnanca neposkytuje úplné informácie o schopnostiach zamestnanca pri povýšení na vyššiu pozíciu alebo preradení na inú pozíciu. Mnoho zamestnancov stráca efektivitu pri prechode z jednej úrovne na druhú alebo z funkčnej práce na pozíciu líniového manažéra a naopak. Prechod od práce s homogénnymi funkciami k práci s heterogénnymi funkciami, od práce obmedzenej najmä vnútornými vzťahmi k práci s početnými vonkajšími vzťahmi – všetky tieto pohyby zahŕňajú kritické zmeny, ktoré oslabujú hodnotu výsledkov hodnotenia výkonu ako indikátora budúceho úspechu.

Výber kandidátov na voľnú pozíciu v spoločnosti Trigon Plus LLC sa vykonáva spomedzi žiadateľov o voľnú pozíciu manažéra alebo manažéra na základe posúdenia obchodných kvalít kandidátov. V tomto prípade sa používajú špeciálne techniky, ktoré zohľadňujú systém obchodných a osobných charakteristík, zahŕňajúce tieto skupiny vlastností: 1) sociálna a občianska zrelosť; 2) postoj k práci; 3) úroveň vedomostí a pracovných skúseností; 4) organizačné schopnosti; 5) schopnosť pracovať s ľuďmi; 6) schopnosť pracovať s dokumentmi a informáciami; 7) schopnosť robiť a realizovať rozhodnutia včas; 8) schopnosť vidieť a podporovať reznú hranu; 9) morálne a etické charakterové vlastnosti.

Do prvej skupiny patria tieto vlastnosti: schopnosť podriadiť osobné záujmy tým verejným; schopnosť počúvať kritiku a byť sebakritický; aktívne sa zapájať do spoločenských aktivít; majú vysokú úroveň politickej gramotnosti.

Druhá skupina zahŕňa tieto vlastnosti: zmysel pre osobnú zodpovednosť za zverenú úlohu; citlivý a pozorný prístup k ľuďom; ťažká práca; osobná disciplína a naliehanie na dodržiavanie disciplíny inými; úroveň estetiky diela.

Do tretej skupiny patria tieto kvality: mať kvalifikáciu zodpovedajúcu zastávanej pozícii; znalosť objektívnych princípov riadenia výroby; znalosť pokročilých metód vedenia; pracovné skúsenosti v tejto organizácii (aj na manažérskej pozícii).

Štvrtá skupina zahŕňa tieto vlastnosti: schopnosť organizovať systém riadenia; schopnosť organizovať si prácu; znalosť pokročilých metód riadenia; schopnosť viesť obchodné stretnutia; schopnosť sebahodnotiť svoje schopnosti a svoju prácu; schopnosť hodnotiť schopnosti a prácu iných.

Piata skupina zahŕňa tieto vlastnosti: schopnosť pracovať s podriadenými; schopnosť pracovať s manažérmi rôznych organizácií; schopnosť vytvárať súdržný tím; schopnosť vybrať, usporiadať a zabezpečiť zábery.

Do šiestej skupiny patria tieto vlastnosti: schopnosť stručne a jasne formulovať ciele; schopnosť zostavovať obchodné listy, objednávky, pokyny; schopnosť jasne formulovať pokyny a vydávať úlohy; znalosť schopností moderných manažérskych technológií a schopnosť ich využívať vo svojej práci; schopnosť čítať dokumenty.

Siedmu skupinu predstavujú tieto vlastnosti: schopnosť robiť včasné rozhodnutia; schopnosť zabezpečiť kontrolu nad realizáciou rozhodnutí; schopnosť rýchlo sa orientovať v zložitých prostrediach; schopnosť riešiť konfliktné situácie; schopnosť udržiavať duševnú hygienu, sebakontrolu; sebavedomie.

Ôsma skupina spája tieto vlastnosti: schopnosť vidieť nové veci; schopnosť rozpoznať a podporovať inovátorov, nadšencov a inovátorov; schopnosť rozpoznať a neutralizovať skeptikov, konzervatívcov, retrográdov a dobrodruhov; iniciatíva; odvaha a odhodlanie pri udržiavaní a zavádzaní inovácií; odvaha a schopnosť primerane riskovať.

Do deviatej skupiny patria tieto vlastnosti: čestnosť, bezúhonnosť, slušnosť, bezúhonnosť; vyrovnanosť, zdržanlivosť, zdvorilosť; vytrvalosť; spoločenskosť, šarm; skromnosť, jednoduchosť; upravenosť a upravenosť vzhľadu; dobré zdravie.

V každom konkrétnom prípade sa z tohto zoznamu vyberú tie pozície, ktoré sú pre konkrétnu pozíciu najdôležitejšie (za pomoci odborníkov spoločnosti) a pridajú sa k nim špecifické vlastnosti, ktoré musí mať uchádzač o túto konkrétnu pozíciu. Pri výbere najdôležitejších vlastností na určenie požiadaviek na kandidátov na konkrétnu pozíciu by zamestnanci personálnej služby spoločnosti mali rozlišovať medzi vlastnosťami, ktoré sú potrebné pri vstupe do zamestnania, a vlastnosťami, ktoré je možné získať dostatočne rýchlo, keď si zvyknú na pracovať po vymenovaní do funkcie.

Potom odborníci spoločnosti Trigon Plus LLC pracujú na tom, aby určili prítomnosť kvalít u kandidátov na voľnú pozíciu a mieru, do akej ich každý kandidát má pre každú kvalitu. Na túto pozíciu nastúpi kandidát, ktorý najviac disponuje všetkými vlastnosťami potrebnými na voľné pracovné miesto.

Posúdenie obchodných a osobných kvalít vedúceho technického oddelenia Trigon Plus LLC, V.N. Grigorieva. je uvedený v prílohe 2.

Pri výbere kandidátov na obsadené manažérske pozície spoločnosť využíva špeciálne metódy (metódy personálneho hodnotenia a výberu sú uvedené v prílohe č. 3).

Výber personálu v Trigon Plus LLC vykonávajú zamestnanci personálneho oddelenia (HR manažéri). Medzi ich funkcie patrí:

· výber kritérií výberu;

· schvaľovanie výberových kritérií;

· výberová konverzácia;

· práca s aplikáciami a dotazníkmi na základe biografických údajov;

· rozhovor o nábore;

· vykonávanie testov;

· konečné rozhodnutie pri výbere.

Optimálna definícia výberových kritérií by mala vychádzať z jasne definovaných kvalít zamestnancov, ktoré budú potrebné pre zamýšľaný typ činnosti. Zvolené kritériá by mali umožniť získať komplexnú (komplexnú) charakteristiku zamestnanca, ktorá bude odrážať jeho vzdelanie, skúsenosti, zdravotný stav a osobnostné psychofyziologické charakteristiky. „Referenčné“ úrovne požiadaviek pre každé kritérium sa zvyčajne vypracúvajú na základe charakteristík zamestnancov, ktorí už pracujú v spoločnosti a ktorí dobre alebo vynikajúco zvládajú profesionálne (funkčné) zodpovednosti.

Najdôležitejším kritériom úrovne zručností zamestnanca sú praktické skúsenosti. Preto vedenie spoločnosti Trigon Plus LLC uprednostňuje najímanie pracovníkov so skúsenosťami. Jedným zo spôsobov, ako vyhodnotiť pracovné skúsenosti, je určiť senioritu. V tomto prípade sa berie do úvahy nielen všeobecná pracovná skúsenosť, ale predovšetkým špeciálna, ktorá zodpovedá budúcemu typu činnosti.

V spoločnosti Trigon Plus LLC existujú niektoré typy práce, ktoré od umelca vyžadujú určité fyzické vlastnosti. Za týmto účelom personalisti identifikujú fyzické a zdravotné charakteristiky úspešných zamestnancov spoločnosti a používajú tieto údaje ako kritériá.

Jednou z najdôležitejších osobných charakteristík každého zamestnanca je jeho sociálne postavenie. Všeobecne sa uznáva, že ženatý, sedavý robotník je schopný efektívnejšej, produktívnejšej a kvalitnejšej práce ako bakalár.

Jedným z najdôležitejších kritérií pri prijímaní do zamestnania je vek uchádzača. Druhou dôležitou osobnou charakteristikou žiadateľa je jeho vek. Kritérium veku je pri určitých typoch aktivít veľmi dôležité. Zamestnanci personálnych služieb si preto dôkladne preštudujú a porovnajú vekové požiadavky budúcej pozície s vekovými charakteristikami potenciálneho kandidáta na túto pozíciu. Uchádzači, ktorí sú príliš mladí alebo príliš starí, podliehajú obzvlášť starostlivému výberu.

Konečné rozhodnutie pri výbere personálu v Trigon Plus LLC prebieha v niekoľkých fázach, ktoré musí absolvovať každý uchádzač. V každej fáze môžu niektorí uchádzači odstúpiť. Niekedy môžu uchádzači odmietnuť potrebné výberové konania, keď sa rozhodnú hľadať si prácu v inej spoločnosti.

Konverzácia o predbežnom výbere. Uchádzači prichádzajú na personálne oddelenie alebo na navrhované pracovisko. Personalista alebo líniový manažér spoločnosti s ním vedie predbežný rozhovor. Spoločnosť zároveň uplatňuje všeobecné pravidlá konverzácie zamerané na zistenie napríklad vzdelania uchádzača, posúdenie jeho vzhľadu a definovanie osobných kvalít. Potom je žiadateľ poslaný do ďalšej fázy výberu.

Vyplnenie prihlášky a prihlášky na danú pozíciu. Uchádzači, ktorí prešli predbežným výberovým pohovorom, musia vyplniť prihlášku a dotazník. Počet položiek dotazníka je minimálny a žiadajú o informácie, ktoré najviac ovplyvňujú pracovný výkon uchádzača. Otázky súvisia s minulým výkonom a zmýšľaním, aby sa na základe nich dalo urobiť psychometrické hodnotenie žiadateľa. Položky dotazníka sú formulované neutrálnym štýlom a navrhujú akékoľvek možné odpovede, vrátane možnosti odmietnutia odpovede. Prieskum je prvou fázou postupu hodnotenia a výberu uchádzačov v spoločnosti Trigon Plus LLC. Účel metódy je dvojaký. Spolu s riešením problémov skríningu menej vhodných kandidátov sa zisťuje celý rad faktorov, ktoré si vyžadujú obzvlášť podrobné štúdium na základe následných metód, ako aj zdrojov, z ktorých možno získať potrebné informácie. Akékoľvek skreslenie v dotazníku je dôvodom na prepustenie zamestnanca, kedykoľvek to vyjde najavo (text dotazníka obsahuje príslušné označenie).

Analýza osobných údajov v kombinácii s inými metódami výberu odhaľuje nasledujúce informácie:

1) súlad odborného vzdelania a praktických skúseností uchádzača s kvalifikačnými požiadavkami na budúcu pozíciu;

2) prítomnosť určitých obmedzení (vek, pohlavie, antropometrické) pri výkone služobných povinností;

3) pripravenosť žiadateľa vykonávať ďalšie pracovné úlohy – nadčasy, služobné cesty;

Konverzácia o prenájme. V spoločnosti Trigon Plus LLC prebieha náborová konverzácia podľa predtým vyvinutej schémy. Počas rozhovoru dochádza k výmene informácií vo forme otázok a odpovedí.

Počas procesu rozhovoru je potrebné vyvarovať sa rôznych chýb, ktoré môžu výrazne znížiť efektivitu rozhovorov. Jednou z najčastejších chýb je snaha vyvodiť záver o uchádzačovi na základe prvého dojmu vytvoreného v prvých minútach rozhovoru. Veľmi často sa vyskytujú prípady, keď si osoba vedúca konverzáciu vytvorí svoj názor na kandidáta na základe posúdenia vonkajších znakov (vzhľad, vlastnosti sedenia na stoličke, na stoličke, udržiavanie očného kontaktu). Prijímanie na pozíciu primárne na základe týchto charakteristík často vedie k chybným rozhodnutiam.

1) starostlivé štúdium podstaty a spôsobu rozhovoru žiadateľa;

2) pozorovanie správania žiadateľa zamerané na získanie čo najúplnejších informácií o kandidátovi;

3) rozhovor s budúcim zamestnancom sa musí viesť o otázkach, ktoré spĺňajú hlavné výberové kritériá;

4) posúdenie súladu kandidáta v prvom rade s požiadavkami na budúcu prácu;

5) konečné rozhodnutie o prijatí do zamestnania musí byť založené na komplexnom (komplexnom) posúdení kandidáta;

Skontrolujte referencie a sledujte záznamy. Pri uchádzaní sa o prácu v niektorom z výberových stupňov môže byť uchádzač vyzvaný, aby predložil referencie od predchádzajúcich šéfov a iné podobné dokumenty (napríklad popis práce, informácie o účasti v odborných súťažiach). Hodnota odporúčaní závisí od úplnosti informácií, ktoré obsahujú. Ak predchádzajúci zamestnávatelia poskytujú len všeobecné, minimálne informácie, potom sú odporúčacie listy málo užitočné. Ak je potrebné preverenie, vhodnejšou alternatívou k listu môže byť zatelefonovať predchádzajúcemu šéfovi, aby si vymenil názory alebo objasnil akékoľvek zaujímavé otázky. Najčastejšie kontrolovanými položkami sú posledné miesto zamestnania a vzdelanie.

Po komplexnom preštudovaní kandidáta sa rozhodne o odmietnutí resp najímanie. Recepcia sa končí podpísaním pracovnej zmluvy (dohody) oboma stranami.

2.3 Hlavné výsledky implementácie personálnej politiky v podniku Trigon Plus LLC

Vedenie spoločnosti Trigon Plus LLC chápe, že kompetentný, vysokokvalifikovaný a vysoko motivovaný personál zohráva kľúčovú úlohu pri zvyšovaní hodnoty spoločnosti. Preto spoločnosť venuje veľkú pozornosť výberu vysokokvalifikovaného personálu, neustálemu zvyšovaniu jeho kvalifikácie a motivácii.

Dňa 19. mája 2009 schválilo vedenie spoločnosti zásadný dokument v oblasti ľudských zdrojov – „Politika riadenia ľudských zdrojov spoločnosti Trigon Plus LLC“. Personálna politika formuluje ciele v oblasti riadenia ľudských zdrojov, vychádza z obchodnej stratégie, určuje obchodné potreby v oblasti ľudských zdrojov a v dôsledku toho je súčasťou celkovej stratégie spoločnosti

Pozrime sa v krátkosti na výsledky rokov 2008–2009. v oblasti personálneho manažmentu a personálnej politiky:

Bola vyvinutá a schválená „Politika riadenia ľudských zdrojov spoločnosti Trigon Plus LLC“;

Bol ukončený vývoj, schvaľovanie a implementácia programov na vytvorenie „Systému ochrany zdravia zamestnancov spoločnosti Trigon Plus LLC“;

Podnikový systém neštátneho dôchodkového zabezpečenia bol presunutý na prácu v režime zdieľanej účasti zamestnancov na tvorbe dôchodkového sporenia.

Jedným z hlavných smerov rozvoja spoločnosti je odborná príprava zamestnancov. Úroveň kvalifikácie personálu je najdôležitejším faktorom určujúcim konkurenčné výhody každej organizácie. Systém sústavného vzdelávania personálu vytvorený spoločnosťou je zameraný na získanie potrebných vedomostí a odborných zručností personálom.

Spoločnosť využíva celý arzenál moderných vzdelávacích nástrojov: semináre, školenia, zahraničné stáže, počítačové programy dištančného vzdelávania. Za posledné tri roky neustále rástol počet pracovníkov, ktorí si zlepšovali svoje zručnosti.

Špeciálnym záujmom spoločnosti je práca s mladými odborníkmi. Bol vytvorený systém prípravy a odborného rastu mladých odborníkov. Za posledné tri roky si zlepšilo kvalifikáciu asi dvadsať mladých špecialistov, drvivá väčšina z nich je zaradená do rezervy na vyššie pozície.

V rokoch 2008-2009 Pokračovali práce s vysokými školami na implementácii prijatých strategických dohôd v oblasti vzdelávania personálu. Za účelom koordinácie tejto činnosti bola schválená Rada pre prácu s vysokými školami.

Jednou z hlavných súčastí politiky personálneho manažmentu je vytvorenie efektívneho systému celkového odmeňovania, ktorý je určený na prilákanie a udržanie vysokokvalifikovaných zamestnancov, vytváranie stimulov na zlepšenie riadenia v spoločnosti, zvýšenie kapitalizácie a investičnej atraktivity spoločnosti. Personálna politika je zameraná na zvyšovanie efektivity práce, sociálnu ochranu zamestnancov a udržanie stability v tíme. Efektívny systém sociálnej ochrany pomáha prilákať do spoločnosti kvalifikovaných odborníkov, znižuje fluktuáciu zamestnancov a je základom úspešnej výrobnej činnosti.

Spoločnosť stimuluje prácu svojich zamestnancov tým, že im vypláca slušné, pravidelne indexované mzdy a realizuje širokú škálu programov a aktivít, ktoré tvoria sociálny balíček pre zamestnancov a nepracujúcich dôchodcov, ktorý zahŕňa:

· ochrana zdravia a zdravotná starostlivosť o zamestnancov vrátane dobrovoľného nemocenského poistenia;

· vytváranie podmienok na oddych a zlepšenie zdravia zamestnancov a ich rodinných príslušníkov;

· sociálna podpora žien a rodín s deťmi;

· sociálna podpora pre dôchodcov a ľudí so zdravotným postihnutím;

· program osobného poistenia zamestnancov;

· sociálna podpora pre mladých odborníkov;

· neštátny dôchodkový program pre pracovníkov odchádzajúcich do dôchodku;

· Vykonávanie telovýchovných a rekreačných aktivít.

3. Rozvoj opatrení na zlepšenie personálnej politiky v podniku Trigon Plus LLC

3.1 Vývoj onboardingového systému pre nových zamestnancov v podniku LLC Trigon Plus

V súvislosti so súčasným rozširovaním podniku a plánovaním jeho rozširovania do budúcnosti je naliehavým problémom adaptácia nových zamestnancov do tímu. Cieľom spoločnosti je skrátiť adaptačné obdobie na minimum a uľahčiť vstup nových zamestnancov do života organizácie.

Pri vývoji adaptačného systému v podniku budeme vychádzať z toho, že v poslednom čase vedenie organizácie prijíma zamestnancov bez praxe najmä bezprostredne po ukončení ekonomických vysokých škôl.

Predpokladá sa, že adaptačný systém pre takýchto zamestnancov je navrhnutý na 2 mesiace.

Obrázok 3.1 schematicky znázorňuje kľúčové body postupu pri nástupe nového zamestnanca; pozrime sa na ne podrobnejšie.

Prvou fázou adaptácie je orientácia – ide o praktické oboznámenie nového zamestnanca s jeho povinnosťami a požiadavkami, ktoré na neho organizácia kladie.

V tejto fáze sú do adaptácie nováčika zapojení priamy nadriadený a vedúci podniku.

Tabuľka 3.1. Rozdelenie funkcií na prispôsobenie zamestnancov

1. Všeobecný prehľad o spoločnosti:

· ciele, priority, problémy;

· tradície, normy, štandardy;

· produkty a ich spotrebitelia, etapy privádzania produktov k spotrebiteľovi;

· organizácia, štruktúra, prepojenia podniku;

· informácie o manažéroch.

2. Organizačná politika:

· princípy personálnej politiky;

· zásady výberu personálu;

· smerovanie odborného vzdelávania a ďalšieho vzdelávania;

· pravidlá používania telefónu v rámci podniku;

· pravidlá ochrany obchodného tajomstva a technickej dokumentácie.

3. Odmena:

· normy a formy odmeňovania a poradie pracovníkov;

· platiť za sviatky a nadčasy.

4. Ďalšie výhody:

· poistenie, evidencia pracovných skúseností;

· dočasné invalidné dávky, odchodné, materské;

· podpora v prípade prepustenia;

· príležitosti na školenie na pracovisku;

· dostupnosť jedálne;

· ďalšie služby organizácie pre jej zamestnancov.

5. Ochrana práce a dodržiavanie bezpečnostných predpisov:

· miesta prvej pomoci;

· preventívne opatrenia;

· pravidlá požiarnej bezpečnosti.

6. Zamestnanec a jeho vzťah k organizácii:

· podmienky zamestnania;

· skúšobná doba;

· menovania, pohyby, povýšenia;

· práva a povinnosti zamestnanca;

· práva priameho nadriadeného;

· riadenie práce;

· informácie o zlyhaniach v práci a meškaní do práce;

· riadenie a hodnotenie pracovného výkonu.

7. Ekonomické faktory:

mzdové náklady

· poškodenie z neprítomnosti, meškanie.

Ďalšou podetapou orientácie zamestnancov je vykonávanie špeciálneho programu. Špeciálny program zahŕňa podrobnejšie oboznámenie sa s pracovnými povinnosťami a vedie ho vedúci oddelenia. Odporúčaný čas aplikácie je deň po všeobecnom programe, aby si zamestnanec mohol premyslieť všeobecné informácie o spoločnosti a vyvodiť závery. Vedúci oddelenia podrobne popisuje náplň práce, predstavuje vnútorný poriadok, hovorí o funkciách oddelenia a úlohe oddelenia v organizácii.

Mali by sa riešiť nasledujúce problémy.

1. Pracovné povinnosti a zodpovednosti:

· podrobný popis súčasnej práce a očakávaných výsledkov;

· vysvetlenie dôležitosti práce, jej vzťahu k iným oddeleniam a podniku ako celku;

· pracovný čas a rozvrh.

2. Povinné hlásenie:

· typy pomoci, ktoré možno poskytnúť, kedy a ako o ňu požiadať;

· vzťahy s miestnymi a národnými inšpektorátmi.

3. Postupy, pravidlá, predpisy:

· pravidlá špecifické len pre daný druh práce alebo danú jednotku;

· vzťahy so zamestnancami, ktorí nepatria do tejto jednotky;

· pravidlá správania sa na pracovisku;

· používanie zariadení;

· sledovanie priestupkov;

· prestávky;

· telefonické rozhovory počas pracovnej doby;

· monitorovanie a hodnotenie výkonu.

4. Zastupovanie zamestnancov oddelenia

5. Pridelenie dozorujúceho špecialistu k novému zamestnancovi na dobu do 1,5 mesiaca.

Špecialista by mal byť nováčikovi pridelený len s jeho súhlasom, pričom sa odporúča zamestnancovi vyplácať odmenu počas trvania tejto funkcie.

Efektívna adaptácia (v skutočnosti prispôsobenie nováčika jeho postaveniu).

Nový zamestnanec kladie všetky otázky súvisiace s priamou prácou špecialistovi. Po ústnej správe nového zamestnanca priamy nadriadený posúdi úroveň jeho vedomostí a vypracuje individuálny adaptačný plán.

Odporúča sa, aby individuálny adaptačný plán najprv zahŕňal spoločnú prácu s odborníkom, ktorý dohliada na nováčika. Termín dokončenia spoločnej práce určuje individuálne priamy nadriadený. Kontrolu výkonu práce a interakciu medzi odborníkom a nováčikom vykonáva vedúci oddelenia. Pri prvom náznaku nezlučiteľnosti medzi špecialistom a nováčikom by sa funkcie dohľadu mali preniesť na iného zamestnanca. Po spoločnej práci, keď je nováčik pripravený pracovať samostatne, má toto právo, ale práca prebieha v úzkej spolupráci s odborníkom. Po mesiaci začne nový zamestnanec plne vykonávať svoje povinnosti, zachováva si právo na podporu a pomoc, a to od zamestnanca, ktorý mu bol pridelený, ako aj od ostatných členov tímu.

Zaradenie nového zamestnanca k špecialistovi má pozitívny vplyv aj na jeho začlenenie do kolektívu, keďže nadriadený cíti zodpovednosť za nováčika a spozná ho rýchlejšie ako ostatných zamestnancov, snaží sa ho predstaviť zvyšku tímu.

Fungovanie. Touto fázou sa dokončí adaptačný proces. Charakterizuje ju postupné prekonávanie výrobných a medziľudských problémov a prechod k stabilnej práci. V tejto fáze je nový zamestnanec hodnotený ako špecialista.

Kvalitu plnenia úloh hodnotí priamy nadriadený. Na základe výsledkov posúdenia sa uskutoční pohovor, na ktorom sa zúčastní vedúci podniku, nový zamestnanec a dozorný špecialista, následne sa podľa výsledkov posúdenia pripraví príkaz na ukončenie skúšobnej doby. .

Dôležitú úlohu pri adaptácii pracovníkov zohráva organizácia riadenia a regulácie adaptačného procesu (tab. 3.2).

Tabuľka 3.2. Organizácia kontroly a regulácie adaptačného procesu

Organizácia kontroly a regulácie adaptácie skráti jej čas a identifikuje nedostatky existujúcej štruktúry.

3.2 Organizácia certifikačného systému v podniku Trigon Plus LLC

Certifikácia úzko súvisí so všetkými prvkami systému personálneho manažmentu a ako súčasť tohto systému prispieva k vzájomnej prepojenosti a efektívnemu fungovaniu všetkých jeho prvkov. Prítomnosť jednotného hodnotiaceho systému v podniku Trigon Plus LLC môže zvýšiť efektivitu personálneho manažmentu prostredníctvom:

· pozitívny vplyv na motiváciu zamestnancov;

· plánovanie školení, rekvalifikácie a ďalšieho vzdelávania;

· plánovanie kariéry;

· rozhodovanie o odmeňovaní, povýšení, prepúšťaní.

V súčasnosti z dôvodu nedostatočnej regulačnej a metodickej podpory pre certifikáciu je spoločnosť Trigon Plus LLC nútená vypracovať hodnotiaci program vrátane metodiky jeho implementácie na vlastnú päsť alebo prerobiť štandardné odporúčania, využiť skúsenosti iných podnikov a organizácie (prispôsobujú ho vlastným cieľom, časovým a finančným možnostiam).

Pri budovaní hodnotiaceho systému v podniku Trigon Plus LLC je potrebné vziať do úvahy nasledujúce podmienky:

· postup hodnotenia sa vzťahuje na všetkých zamestnancov, nie na jednotlivé kategórie a najmä na konkrétne osoby;

· manažéri a zamestnanci vystupujú ako tí, ktorí sú hodnotení, tak aj ako hodnotitelia;

· hodnotenie sa riadi stanovenými pravidlami (frekvencia, poradie, postupy, dokumentácia hodnotenia);

· posudzovanie sa vykonáva z hľadiska súladu s určitými normami a požiadavkami, ktoré sú zamestnancom oznámené nie v čase posudzovania, ale vopred, na začiatku obdobia, za ktoré sa posudzovanie vykonáva;

· hodnotiace činnosti neplnia „trestnú funkciu“, ale vykonávajú sa formou dialógu, na ktorom má záujem zamestnanec aj administratíva;

· metódy hodnotenia sú primerané úlohám, ktoré sa s ich pomocou riešia, poskytujú potrebnú spoľahlivosť a všetci účastníci procesu hodnotenia ich vedia kompetentne používať;

· pre rôzne kategórie personálu, funkčné a kvalifikačné a pracovné skupiny sa vytvára ich vlastný špecifický súbor kritérií a hodnotiacich ukazovateľov, ktoré sú pre príslušný druh činnosti najvýznamnejšie.

Výber odhadcov je jedným z najdôležitejších momentov pri príprave certifikácie. V súlade s praxou prijatou vo väčšine ruských organizácií sú predmetom hodnotenia špeciálne vytvorené certifikačné komisie, ktorých rozhodnutia tvoria základ príkazu manažéra na základe výsledkov certifikácie. Hlavnou úlohou certifikačnej komisie je rozhodovať o súlade (nezhode) zamestnanca s obsadzovanou pozíciou. Nevyhnutnou podmienkou vykonania certifikačného konania certifikačnou komisiou je extrémna objektivita pri posudzovaní odborných činností zamestnancov.

Aby bola certifikácia zamestnancov v podniku Trigon Plus LLC objektívnejšia, je podľa nášho názoru potrebné:

1) prilákať odborníkov na prácu v certifikačnej komisii, ktorých závery môžu zlepšiť efektivitu certifikačnej komisie nielen vo vzťahu k jednotlivému zamestnancovi, ale aj k podniku ako celku.

2) získavať členov certifikačnej komisie a expertov, medzi ktorými by bol vzťah obchodného charakteru, predchádzať možným konfliktným vzťahom medzi členmi certifikačnej komisie a expertmi a (alebo) ich negatívnym postojom k sebe navzájom;

3) vybrať a prilákať členov certifikačných komisií a odborníkov, ktorí by nemali žiadne predpojaté predstavy o certifikovaných zamestnancoch;

4) zabezpečiť optimálnu komunikáciu pri certifikácii členov certifikačnej komisie a odborníkov so zamestnancami podliehajúcimi certifikačnej procedúre;

5) vytvárať optimálnu motiváciu pre kvalitný výkon funkcie členmi certifikačnej komisie a odborníkmi;

6) viesť evidenciu psychologického efektu, t.j. osobitosti vnímania a spracovania členmi certifikačnej komisie a odborníkmi na informácie a ich posudzovacia činnosť.

V procese certifikácie zohráva dôležitú úlohu hodnotenie priameho nadriadeného. Je úplne jasné, že práve manažér môže podať najúplnejší obraz o práci svojho podriadeného. Mnohé organizácie v súčasnosti využívajú širší prístup, pričom do hodnotenia zapájajú nielen priameho nadriadeného, ​​ale aj kolegov, podriadených a hodnotenú osobu, čo je podľa nás veľmi dôležité. Navrhujeme využiť tieto skúsenosti pri certifikácii v podniku Trigon Plus LLC.

V druhom prípade má certifikovaná osoba možnosť ohodnotiť sa a porovnať výsledky sebahodnotenia s požadovanou úrovňou. Môže nezávisle určiť svoju potrebu pokročilého vzdelávania, pretože informácie získané ako výsledok sebahodnotenia poskytujú pochopenie potreby určitých vedomostí a zručností na prácu na určitej pozícii. Sebahodnotenie vám umožňuje zistiť postoj zamestnanca k jeho povinnostiam, stupeň odbornosti v určitých vedomostiach a zručnostiach, ako aj tie oblasti, v ktorých by sa mal najprv zlepšiť.

Sebahodnotenie s použitím rovnakých kritérií, podľa ktorých ho hodnotia ostatní, navyše umožňuje zistiť, ako dobre zamestnanec chápe svoje silné a slabé stránky, a efektívne zorganizovať postup na diskusiu o nich.

Podľa platnej legislatívy je hlavným dokumentom predkladaným certifikačnej komisii posudok (charakteristika) certifikovanej osoby, ktorý vyhotovuje jej priamy nadriadený. Posudok certifikovaného zamestnanca musí obsahovať predovšetkým objektívne informácie o práci zamestnanca na jeho pozícii, zoznam problémov, na ktorých sa osobne alebo ako tím podieľal, motivované hodnotenie odborných, osobných kvalít a výsledkov vo výkone. Pre každého certifikovaného zamestnanca je okrem previerky vyplnený aj certifikačný hárok, do ktorého sa evidujú závery certifikačnej komisie na základe výsledkov certifikácie.

V záujme zvýšenia objektivity hodnotenia by podľa nášho názoru bolo vhodné pri certifikácii v podniku Trigon Plus LLC použiť novú formu hodnotiaceho dokumentu, napr. nielen svojim priamym nadriadeným, ako je všeobecne akceptované, ale aj samotným zamestnancom, ktorý posudzuje jeho činnosť počas certifikačného obdobia, mieru realizácie návrhov a pripomienok predchádzajúcej certifikácie atď. (pozri prílohu 4).

Hodnotenie obchodných a osobných kvalít zamestnancov v podniku Trigon Plus LLC je možné vykonať pomocou metodiky, ktorú navrhujeme nižšie, v odseku 3.3 tejto štúdie.

Pri výbere hodnotiacich kritérií a ukazovateľov je potrebné vychádzať predovšetkým z cieľov, cieľov a obsahu hodnotenia. To znamená, že je potrebné nájsť systémy kritérií a ukazovateľov na hodnotenie manažérov, špecialistov a ostatných zamestnancov.

Zároveň je potrebné zohľadniť špecifiká oblasti činnosti konkrétnych zamestnancov, ich funkčnú príslušnosť a ďalšie špecifiká.

Treba brať do úvahy, že manažérov a špecialistov nemožno hodnotiť podľa jednej schémy, keďže pri hodnotení manažérov je potrebné brať do úvahy veľa rôznych okolností, ktoré si vyžadujú neštandardný prístup. V podmienkach moderného manažmentu sú dôležité také kvality manažérov, ako sú:

- schopnosť strategického myslenia;

- schopnosť robiť rozhodnutia;

– schopnosť integrovať rôzne aspekty činnosti a porozumieť podriadeným;

– schopnosť vykonávať funkcie vedúceho skupiny a pracovať ako jej súčasť;

– flexibilita myslenia a riadiacich činností;

- schopnosť presvedčiť;

– vízia kľúčových faktorov tímového výkonu a pod.

Jednou z hlavných podmienok posilnenia metodického a regulačného rámca hodnotenia zamestnancov je podľa nášho názoru organizácia odborného štúdia, tvorba modelov (profesiogramov) konkrétnej pozície alebo odbornosti. Na rozdiel od kvalifikačných charakteristík sú podrobnejšie a obsahujú okrem kvalifikačných požiadaviek aj požiadavky na špeciálne zručnosti a schopnosti a osobnostné kvality zamestnanca.

Pracovný profil je rebríček schopností (v poradí dôležitosti), ktoré sú potrebné na prácu na danej pozícii.

Vyvíja sa na základe odborných posudkov.

V mnohých prípadoch (zvyčajne pre manažérov) sa vypracúvajú psychogramy - popis psychologických charakteristík, ktorých dodržiavanie je nevyhnutné pre výkon profesijných povinností.

Psychogram zahŕňa požiadavky na profesionálnu činnosť pre:

– duševné procesy (vnímanie, pamäť, predstavivosť, myslenie);

– duševné stavy (únava, apatia, stres, úzkosť, depresia);

– emocionálne a vôľové vlastnosti.

Úplný popis pozície zahŕňa aj pracovné podmienky, vybavenie pracoviska a rôzne komunikácie, horizontálne aj vertikálne.

Pri konštrukcii modelu pozície v podniku Trigon Plus LLC je potrebné vziať do úvahy, že je navrhnutý tak, aby fungoval za určitých podmienok a je v podstate statický. Na jeho základe sa vytvorí portrét ideálneho zamestnanca, ktorý má určité vlastnosti, ktoré sa pri výbere alebo hodnotení porovnávajú s kvalitami uchádzača o danú pozíciu, a tak sa zisťuje jeho vhodnosť alebo nekompatibilita s určitou pozíciou. . V skutočnosti každá odborná činnosť prebieha v neustále sa meniacich podmienkach, ktoré musia zohľadňovať meniace sa požiadavky na zamestnancov.

Funkčné zmeny v náplni práce na konkrétnej pozícii môžu byť spôsobené štrukturálnymi zmenami v podniku spojenými so zmenami v ňom stanovených cieľov, procesmi znižovania stavov, zavádzaním nových technológií, nových technických prostriedkov a pod. V spoločnosti Trigon Plus LLC sa takéto zmeny vyskytujú pomerne často, čo si vyžaduje neustále zvažovanie ich vplyvu na charakteristiky práce, pravidelné úpravy ich obsahu a podľa toho aj úpravy požiadaviek na konkrétnu pozíciu.

Čo sa týka frekvencie certifikácie v podniku Trigon Plus LLC, napriek tomu, že medzi niektorými odborníkmi panuje názor, že časté certifikácie dráždia personál a zvyšujú záťaž tých, ktorí hodnotia, považujeme za vhodné vykonať certifikáciu v tomto podniku jednorazovo, resp. aj dvakrát do roka. Certifikácia sa tak stane dôležitým nástrojom personálneho manažmentu na ovplyvňovanie výkonu zamestnancov, ktorý zabezpečí užšie prepojenie výsledkov certifikácie s pracovným a kvalifikačným postupom, s pracovnými výsledkami a odmeňovaním.

Kritickým momentom v procese certifikácie je rozhodovanie na základe výsledkov certifikácie.

Podľa nášho názoru sú odporúčania dané zamestnancovi: vyhovuje, nevyhovuje atď. zjavne nestačí. Okrem tradične akceptovaných hodnotení navrhujeme zaviesť v podniku Trigon Plus LLC hodnotenie, ktoré „prekračuje požiadavky zastávanej pozície“. Zavedenie takéhoto hodnotenia umožní vedeniu podniku prijímať informovanejšie a objektívnejšie rozhodnutia o povýšení zamestnancov, ich zaradení do personálnej rezervy a zvyšovaní miezd.

Pri aplikácii výsledkov hodnotenia v podniku Trigon Plus sro je potrebné dodržiavať určité zásady: zachovanie prestíže hodnotenia na základe povinného využívania jeho výsledkov; publicita výsledkov hodnotenia a pod.

Po obdržaní výsledkov hodnotenia a odporúčaní certifikačnej komisie je potrebné ich prerokovať s certifikovaným zamestnancom. Podľa nášho názoru je najlepšie, ak tento rozhovor vedie priamy nadriadený.

Rozhovor so zamestnancom môže okrem informovania o výsledkoch certifikácie sledovať dva ciele:

– podpora vysokej produktivity práce, aby sa táto úroveň udržala čo najdlhšie;

– zmena správania zamestnancov, ktorých výkon nezodpovedá prijateľným štandardom.

Jedným z výsledkov certifikačného pohovoru by malo byť schválenie osobného plánu zamestnanca na ďalšie certifikačné obdobie, ktorého hlavným cieľom je vypracovať „recept“ na zvýšenie výkonu zamestnanca. Plán by mal obsahovať aj doložku o odbornom vzdelávaní, ak to odporúčania certifikačnej komisie obsahovali.

Počas celého certifikačného obdobia v podniku Trigon Plus LLC musí manažér sledovať prácu zamestnanca vrátane implementácie osobného plánu. K tomu musí byť manažér v neustálom kontakte so svojimi zamestnancami, udržiavať s nimi spätnú väzbu, ktorá pomôže zlepšiť efektivitu ich práce a výrazne uľahčí proces certifikácie v budúcnosti.

Aby certifikácia nebola vnímaná ako formálny postup, je veľmi dôležité zabezpečiť vzťah medzi motivačnými systémami zamestnancov a výsledkami hodnotenia. Je potrebný systém materiálnych a morálnych stimulov, ktorý by zaujal odborníkov aj manažérov na vysokej úrovni profesionality, obchodnej činnosti a efektívnosti.

V tomto ohľade je zaujímavý systém známok (z anglického „grade“ - hodnosť, trieda), ktorý sa rozšíril v zahraničí. Jediným príkladom ruskej spoločnosti, v ktorej je systém hodnotenia odladený a úspešne funguje, je spoločnosť IBS.

Zamestnanci spoločnosti sú hodnotení na základe týchto faktorov: znalosti, skúsenosti, kompetencie (schopnosť niečo urobiť) a plnenie zadaných úloh. Hodnotenie vykonáva priamy nadriadený, pričom posudzuje všetky štyri parametre na 8-bodovej škále. Známky sa neberú zo vzduchu – existuje špeciálna príručka, ktorá podrobne popisuje, čo musí človek urobiť, aby získal príslušnú známku. Okrem toho je pre každý typ činnosti vytvorený samostatný popis.

Na základe výsledkov hodnotenia je každému zamestnancovi zaradená určitá trieda. A každej platovej triede zodpovedá určitá platová úroveň a súbor sociálnych výhod.

Systém hodnotenia nie je niečo úplne nové. V našej krajine existujú tarify, ktoré sú analogické s triedami. Ide o základný riadiaci mechanizmus, ktorý stelesňuje strategický cieľ každej organizácie – zabezpečiť, aby správanie zamestnancov v práci zodpovedalo jej požiadavkám. Človek sa snaží zlepšiť svoju známku, pretože s tým súvisia materiálne výhody a kariérny rast v rámci spoločnosti, a preto musí pracovať lepšie.

Podľa nášho názoru je systém klasifikácie použiteľný aj v podniku Trigon Plus LLC. Treba však počítať aj s tým, že známky sú nezmyselné, ak ich firma nedoplní motiváciou, certifikačnými programami a pod.

Navyše, podľa nášho názoru, na rozdiel od doterajšej praxe používania systému klasifikácie v spoločnosti IBS, keď o splnení konkrétnej triedy rozhoduje priamy nadriadený certifikovanej osoby, v podniku Trigon Plus LLC malo by sa zaviesť „kruhové hodnotenie“, ktoré zvýši objektivitu prijímaných rozhodnutí.

3.3 Vypracovanie metodiky personálneho hodnotenia v podniku Trigon Plus sro

Navrhujeme metodiku podnikového hodnotenia zamestnancov, ktorú je možné použiť pri vykonávaní personálnej certifikácie v podniku Trigon Plus LLC.

Metodika zahŕňa integrované využitie takých metód hodnotenia, ako je metóda expertného hodnotenia, metóda bodového merania a metóda „360° certifikácie“ a umožňuje riešiť otázky mzdovej diferenciácie, povýšenia a pod. Kritériá sú zoradené podľa dôležitosti podľa expertná skupina, v dôsledku ktorej je každému kritériu priradený stupeň významnosti.

Na vypracovanie hodnotiacich hárkov je vytvorená expertná skupina, ktorá zahŕňa manažérov a špecialistov, ktorí v podniku Trigon Plus LLC pracujú minimálne rok, dobre poznajú špecifiká práce a osvedčili sa kompetentných pracovníkov.

Expertná skupina musí pozostávať aspoň z 10 ľudí, pretože na základe návrhov odborníkov sa vytvárajú hodnotiace hárky obchodných a osobných kvalít, určujú sa hodnotiace kritériá a ukazovatele.

Pracovná skupina, v ktorej sú pracovníci personálnych služieb, sociológ (psychológ), právnik a technickí pracovníci, sformuluje zoznam vlastností, ktoré budú slúžiť ako základ pre tvorbu hodnotiacich hárkov pre rôzne kategórie pracovníkov. Odborníci sú požiadaní, aby hodnotili tieto vlastnosti v poradí podľa dôležitosti.

Skóre v bodoch

Pracovná skupina na základe návrhov expertov zostaví súhrnnú tabuľku, v ktorej sú uvedené body, ktoré každý expert pridelil za určitú kvalitu. Ďalej sa súčet bodov vydelí počtom odborníkov, vyberú sa kvality, ktoré získali najväčší význam a budú zahrnuté do hodnotiaceho hárku.

S prihliadnutím na dôležitosť (stupeň významnosti) obchodných a osobných kvalít sa určuje ich relatívna váha v skupine. Na určenie špecifických váh kvalít musia odborníci zoradiť kvality podľa dôležitosti pre každú kategóriu posudzovaných. Najdôležitejšej kvalite je pridelená hodnosť rovnajúca sa počtu kvalít v skupine, najmenej dôležitá je hodnosť rovná jednej. Hodnosti sa však nemôžu opakovať.

Súhrnná tabuľka znaleckých posudkov na určenie konkrétnej váhy kvalít

	Kvalita	Získaná hodnosť					Priemerná hodnosť	Špecifická hmotnosť
		E1	E2	E3	…	E10
1		120	23	21	…	20	21,2	0,97
2		19	22	23	22	21,8	1,00
3	Schopnosť inovovať	17	20	16	18	17,9	0,82
4	Schopnosť analyzovať výsledky	14	16	20	…	14	15,7	0,72
5		13	17	18	21	16,2	0,74
23	Zmysel pre perspektívu	22	14	13	…	16	15,3	0,70
24		16	12	15	…	15	14,6	0,67
25	Schopnosť obhájiť svoj názor	12	15	17	10	12,5	0,57

Znalecké posudky sú zostavené do jednej tabuľky a vypočítaný aritmetický priemer každej kvality. Podiel kvality, ktorý získal najvyššie priemerné hodnotenie, sa berie ako jeden; špecifické váhy zvyšných kvalít sa určia vydelením hodnoty získanej hodnosti najvyššou hodnotou branou ako jedna.

Aby hodnotiaci hárok nadobudol konečnú podobu, je potrebné vypracovať hodnotiacu škálu obchodných a osobných kvalít, ktorá by mala byť citlivá na odborné hodnotenia a obsahovať polohu „ťažko odpovedať“.

Možnosť hodnotiacej stupnice

Priame hodnotenie obchodných kvalít zamestnancov sa vykonáva:

Manažéri: nadriadeným manažérom (hodnotenie zhora); vedúci iných oddelení, kolegovia (bočné hodnotenie); priami podriadení (nižší odhad).

Špecialisti: senior manažér; kolegovia z práce; v poradí podľa sebaúcty.

Minimálny počet hodnotiteľov sú 3 osoby.

Ako ukazuje prax, presnosť takéhoto hodnotenia pri počte posudzovateľov od 6 do 10 osôb je pomerne vysoká. Každý odborník sa pri posudzovaní certifikovanej osoby riadi len vlastným názorom a zaznamenáva stupeň rozvoja konkrétnej kvality v súlade s navrhovanou stupnicou. Je potrebné poznamenať, že použitie firemnej lokálnej siete môže výrazne zjednodušiť a uľahčiť samotný proces hodnotenia, kedy je dotazník sekvenčne (elektronicky) zasielaný každému z expertov.

Stanovenie daných hodnôt obchodných kvalít

	Kvalita	Bod				Priemerná bod	Špecifické	viedol- konečné skóre
		E1	E2	…	E6
1	Pracovné skúsenosti, praktické znalosti	4	4	…	4	4,0	0 – .97	3,88
2	Profesionálna pripravenosť	3	4	…	4	3,6	1,00	3,60
3	Schopnosť inovovať	0	5	…	4	4,2	0,82	3,44
4	Schopnosť analyzovať výsledky	4	3	…	3	3,8	0,72	2,74
5	Schopnosť písať správy	4	4	…	4	4,0	0,74	2,96
23	Zmysel pre perspektívu	5	0	4	4,3	0,70	3,01
24	Schopnosť plánovať si prácu	3	2	…	4	budova	0,67	2,08
25	Schopnosť obhájiť svoj názor	3	4	…	2	3,2	0,57	1,82
Celkom	74.60

Výsledky hodnotenia obchodných kvalít certifikovaných zamestnancov sa zapisujú do tabuľky:

Prijateľný interval pre dané hodnotenia vývoja kvality sa vypočíta podľa vzorca:

Ďalšie int. = A ± (3 * 5) K,

kde K = (max– min): n;

n – počet certifikovaných;

max a min – maximálne a minimálne znížené skóre získané certifikovanou osobou v skupine.

V našom prípade: n = 18 osôb; K = (83,6 – 71,2): 18 + 0,69

Prvá možnosť na výpočet prípustného intervalu:

Ďalšie int. = A ± 3 x K = 75,6 ± 3 x 0,69 = 77,60 – 73,53

Druhá možnosť na výpočet prípustného intervalu:

Ďalšie int. = A ± 5 x K = 75,6 ± 5 x 0,69 = 79,05 + 72,15

Čím nižší je koeficient K, tým je rozsah prijateľných hodnôt obchodných kvalít stlačenejší. Koeficient K by sa mal vybrať empiricky tak, aby 60–70 % certifikovaných osôb spadalo do prijateľného rozsahu.

Samozrejme, tí atestovaní, ktorí majú skóre nad 79,05 bodov, môžu byť povýšení alebo pridaní do nominačnej rezervy.

Výsledky certifikácie možno využiť na zvýšenie kvalifikácie personálu. Pomocou vyššie uvedeného vzorca na výpočet prijateľného intervalu môžete vypočítať prijateľné intervaly pre každú z hodnotených obchodných kvalít.

Personálny servis spoločnosti Trigon Plus LLC tak získava možnosť individuálneho prístupu k zvyšovaniu kvalifikácie každej certifikovanej osoby. Okrem toho, ak má podnik údaje o stupni rozvoja obchodných kvalít medzi certifikovanými, má možnosť efektívnejšie využívať personál v súlade s požiadavkami pracoviska, vyberať zamestnancov na kľúčové pozície a vykonávať rotáciu zamestnancov.

Na záver treba poznamenať, že personálna certifikácia v podniku Trigon Plus LLC bude účinná len vtedy, ak bude úzko prepojená s inými oblasťami práce s personálom, predovšetkým s: personálnym plánovaním; školenie a rozvoj personálu; plánovanie kariéry zamestnancov; systém motivácie a stimulácie práce; formovanie a prácu s personálnou rezervou. Vykonanie certifikácie si vyžaduje značné investície času a materiálnych zdrojov. Preto je formálna certifikácia, keď jej výsledkom nie sú žiadne konkrétne kroky, ktoré by mohli zlepšiť efektivitu zamestnancov a podniku ako celku, nedostupný luxus. Nevyhnutnou podmienkou efektívnosti tejto práce je požiadavka na výsledky certifikácie a pripravenosť vrcholového manažmentu prijímať konkrétne rozhodnutia na základe jej výsledkov.

Záver

Počas štúdia boli teda vyriešené všetky úlohy stanovené na začiatku práce a cieľ bol dosiahnutý.

Kedysi práca ľudských zdrojov pozostávala výlučne z náborových a výberových činností. Myšlienkou bolo, že ak získate správnych ľudí, môžu robiť správnu prácu. Moderné, dobre riadené organizácie veria, že získanie správnych ľudí je len začiatok. Zatiaľ čo väčšinu zdrojov organizácie predstavujú fyzické predmety, ktorých hodnota v priebehu času klesá prostredníctvom odpisov, hodnota ľudských zdrojov môže a mala by sa v priebehu rokov zvyšovať. Manažment tak musí v prospech samotnej organizácie, ako aj v osobný prospech zamestnancov organizácie neustále pracovať na úplnom zlepšení potenciálu svojich zamestnancov.

Aktívna personálna politika je zabezpečená zastúpením vedúceho personálnej služby v predstavenstve spoločnosti a je zameraná na uspokojovanie potrieb spoločnosti po lojálnej, udržateľnej pracovnej sile, ktorá je spokojná so svojou pozíciou.

Takáto personálna politika je základom pre realizáciu úspešnej, konkurencieschopnej stratégie a je založená, na rozdiel od tradičných metód personálneho riadenia, nie na podriadení zamestnancov vôli zamestnávateľa, ale na vzájomnom zohľadňovaní záujmov zamestnávateľa. strany a vzájomnej zodpovednosti.

Úspešný program rozvoja pracovnej sily vytvára pracovnú silu, ktorá je schopnejšia a vysoko motivovaná na dosiahnutie cieľov organizácie. Prirodzene by to malo viesť k zvýšeniu produktivity, a teda k zvýšeniu hodnoty ľudských zdrojov organizácie.Ak sa napríklad v dôsledku implementácie takéhoto programu zvýši celkový výnos z predaja o 10 %, aj pri zvýšení nákladov na mzdovú organizáciu HR manažéra je rozvoj ľudských zdrojov oveľa vyšší ako tento ukazovateľ Sociálna adaptácia je prvým krokom k zvýšeniu produktivity nového zamestnanca. V slovníku cudzích slov sa „prispôsobenie“ vykladá ako „prispôsobenie tela a zmyslových orgánov podmienkam prostredia“. Následne sa človek v živote prispôsobí doslova všetkému a podľa toho, ako rýchlo a ľahko toto obdobie ubehne, tým väčší bude návrat sily, energie a inteligencie od človeka. Manažéri ľudských zdrojov si už dávno uvedomujú, že vysoká fluktuácia pracovnej sily môže byť veľmi nákladná a skúsených a kvalifikovaných pracovníkov je zvyčajne dosť ťažké nahradiť.

Efektívne využívanie „ľudských zdrojov“ je jednou z podmienok zlepšovania personálneho manažmentu. Preto z vyššie uvedeného materiálu možno vyvodiť tieto závery:

– personálny manažment sa stáva jedným z najdôležitejších faktorov pre prežitie podniku v trhových podmienkach. Niekedy minimálne investície a maximálne využitie „ľudských zdrojov“ umožňujú podniku vyhrať súťaž;

– Centrá riadenia ľudských zdrojov sú nevyhnutné v každom podniku a úloha vedúceho tejto služby sa zvyšuje. Stáva sa jedným z hlavných vodcov moderného podniku alebo firmy;

– personálne plánovanie ako nástroj cielenej a efektívnej práce s personálom je neoddeliteľnou súčasťou stratégie a taktiky prežitia a rozvoja podniku v trhových vzťahoch. S rozvojom osobnosti zamestnanca je stále viac potrebné koordinovať podmienky na trhu a záujmy zamestnancov spoločnosti. Rozvoj výroby si čoraz viac vyžaduje plánovanie jej personálneho obsadenia;

– efektívnemu využívaniu „ľudských zdrojov“ predchádza výber a výber zamestnancov podniku. Tejto problematike sa zvyčajne venuje najväčšia pozornosť v práci centier personálneho manažmentu. Chyba pri výbere personálu so sebou nesie reťazec nepredvídaných komplikácií v práci spoločnosti spojených s možným presťahovaním a niekedy aj prepustením zamestnanca.

Zoznam použitých informačných zdrojov

Regulačné akty

1. Ústava Ruskej federácie z 25. decembra 1993 // Rossijskaja gazeta. – 1993. – 25. december.

2. Zákonník práce Ruskej federácie z 30. decembra 2001 - M.: Skúška, 2010-05-02. – 144 s.

3. Federálny zákon Ruskej federácie „O ochrane životného prostredia“ z 10. januára 2002: – M.: Infra, 1996. – 64 s.

Náučná literatúra, monografie, periodiká

4. Blinov A.O., Vasilevskaya O.V. Umenie personálneho manažmentu: Učebnica. – M.: Gelan, 2009. – 411 s.

5. Vesnin V.R. Praktický personálny manažment. – M.: Yurist, 2010. – 495 s.

6. Vikhanovsky O.S., Naumova A.K. Manažment: osoba, stratégia, organizácia, proces: Učebnica. – M.: MsÚ, 2009. – 416 s.

7. Egorshin A.P. Personálny manažment. – Nižný Novgorod: NIMB, 2009.

8. Zhuv D., Massoni D., Výber personálu / Prekl. z francúzštiny upravil I.V. Andreeva. – Petrohrad: Neva, 2008. – 100 s.

9. Zhuravlev P.V., Kulapov M.N., Sukharev S.A. Svetové skúsenosti v personálnom manažmente. Prehľad zahraničných zdrojov / Monografia. – M.: Obchodná kniha, 2008.

10. Ivanova S.A. Minimálne náklady – maximálny efekt. Ako to dosiahnuť pri nábore personálu // Personálny manažment. – 2006. – č.5. – S. 18–24.

11. Kibanov L.L., Ďuráková I.B. Organizačný personálny manažment. Výber a hodnotenie pri prijímaní do zamestnania, certifikácia. – M.: Infra-M, 2008. – 342 s.

12. Lytov B. Výber personálu: inovatívne technológie // Personálna služba. – 2007. – č.4. – S. 48–50.

13. Magura M. Základné princípy konštrukcie systému výberu personálu // Personálny manažment. – 2008. – č.11. – s. 31–35.

14. Magura M. Hľadanie a výber personálu - problémy a perspektívy // Personálny manažment. – 2009. Číslo 8. s. 35–39.

15. Magura M. Vyhľadávanie a výber personálu // Personálny manažment. 2006. Číslo 2. s. 78–96.

16. Magura M.I. Personálny výber a riadenie ľudských zdrojov organizácie // Personálny manažment. – 2007. – č.7. – s. 40–49.

17. Makarová I.K. Personálny manažment: Učebnica. – M.: Právna veda, 2007. – 304 s.

18. Meskon M.H., Albert M., Khedouri F. Základy manažmentu: Trans. z angličtiny – M.: Delo, 2006. – 704 s.

19. Milov G. Na ceste k dokonalosti // The Art of Management. – 2006. – č.4. – s. 18–22.

20. Mordovin S.K. Riadenie ľudských zdrojov. Modulárny program pre manažérov. – M.: INFRA-M, 1999. – 330 s.

21. Odegov Yu.G., Kartasheva L.V. Personálny manažment. Značka účinnosti. – M.: Skúška, 2008. – 287 s.

22. Perovský M. Vzdelávací program o testovaní // Personálna služba. – 2006. – č.7. – str. 41.

23. Nábor: pohľad profesionála // Personálny manažment. – 2006. – č.9. – s. 38–42.

24. Problém nie je koho a ako nalákať, ale kam // Personálny manažment. – 2007. – č.7. – s. 26–28.

25. Pugačev V.P. Personálny manažment organizácie: Učebnica. – M.: Aspect Press, 2008. – 279 s.

26. Richard L. Daft Management. – Petrohrad: Peter, 2009. – 832 s.

27. Spivák V.A. Organizačné správanie a personálny manažment. – M.: Delo, 2009. – 489 s.

28. Travin V.V., Dyatlov V.A. Personálny manažment podniku. Edukačný a praktický manuál. – 2. vydanie. – M.: Delo, 2009. – 272 s.

29. Riadenie organizácie: Učebnica / Ed. A.G. Porshneva, Z.P. Rumyantseva, N.A. Salomatina. – 2. vyd., prepracované. a dodatočné – M.: INFRA-M, 2008. – 126 s.

30. Organizačný personálny manažment. Workshop: Proc. Manuál / Ed. Doktor ekonómie, prof. A JA Kibanovej. – M.:INFRA-M, 2010. – 296 s.

31. Hammer Michael Superefektívna spoločnosť // The Art of Management. – 2007. – č.1. – str. 16.

32. Khananashvili A. Je výhodnejšie zveriť výber personálu profesionálom // Financial News. – 2005. – č.5. – s. 20–25.

33. Tsypkin Yu.A. Personálny manažment: Učebnica pre vysoké školy. – M.: JEDNOTA – DANA, 2008. – 446 s.

34. Riadenie ľudských zdrojov / D.Zh. Ivancevič, A.A. Lobanov. – M.: Delo, 2006. – 225 s.

35. Chepin A.E. Hľadanie, výber a prispôsobenie personálu // Personálna služba. – 2006. – č.9. – s. 35–38.

36. Čižov N.A. HR technológie. – M.: Skúška, 2008. – 352 s.

37. Shekshnya S.V. Personálny manažment modernej organizácie Vzdelávacia a praktická príručka. – vyd. 4 – e, prepracované. a dodatočné – M.: Obchodná škola, 2008. – 368 s.

38. Shchur D.L., Trukhanovič L.V. Personál podniku. – M.: Infra-M, 2008. – 456 s.

• Aké typy personálnej politiky existujú.
• Aké prvky obsahuje systém personálnej politiky.
• Ako vyhodnotiť efektivitu HR politiky vo vašej spoločnosti.
• Ako známe spoločnosti implementujú HR politiky.

Personálna politika– všeobecná línia v interakcii so zamestnancami.

Forma personálnej politiky organizácie:

• požiadavky na zamestnancov pri prijímaní do zamestnania (úroveň vedomostí, skúseností atď.);
• „kapitálové investície“ do pracovných zdrojov. Postoj k systematickému ovplyvňovaniu zvýšenie úrovne kvalifikácie pracovníkov v správnej oblasti;
• opatrenia na stabilizáciu tímu (celého alebo konkrétneho štrukturálneho celku);
• špecifiká vzdelávania podnikových pracovných rezerv a rekvalifikácie špecialistov.

Smery personálnej politiky organizácie sú stanovené s prihliadnutím na možnosti zvyšovania potenciálu spoločnosti v rámci existujúcich trendov vývoja trhu.

Účel personálnej politiky- zvyšovanie odbornej úrovne a udržiavanie počtu špecialistov potrebných pre efektívne fungovanie spoločnosti. Musí riešiť problémy vytvárania atmosféry v tíme a vytvárania potenciálu pre kariérny rast .

Aká je personálna politika vo vašej organizácii?

Pasívna politika

Je ťažké si to predstaviť, ale existujú manažéri, ktorí nemajú záujem rozvíjať svojich zamestnancov. Najčastejšie je tento typ personálnej politiky typický pre firmy, ktoré nemajú zavedené personálne programy. Manažér zasahuje do kolektívu spravidla len vtedy, keď hrozí vážny konflikt. V takýchto spoločnostiach sa nerozumie tomu, čo zamestnanci chcú, manažéri nevytvárajú kritériá na hodnotenie zamestnancov. Manažérska rola sa redukuje na rýchle odstraňovanie následkov konfliktov.

Reaktívna politika

Implementácia personálnych opatrení zahŕňa neustále monitorovacie aktivity s cieľom identifikovať nedostatky politiky. Je to potrebné na odhalenie potenciálne nebezpečných situácií a pochopenie ich príčin. Krízové ​​procesy v organizáciách sú často dôsledkom nedostatku dostatočných ľudských zdrojov na dosiahnutie výrobných cieľov alebo nízkej motivácie zamestnancov.

Na prekonanie takýchto trendov je politika organizácie založená na diagnostických nástrojoch a strednodobom plánovaní.

Preventívna politika

Dá sa povedať, že adekvátna politika prebieha tam, kde manažér dostáva objektívne údaje o prognózach v rôznych aspektoch. Ale aby sa táto situácia vhodne ovplyvnila, sú potrebné preventívne personálne opatrenia. Zoznam hlavných problémov s týmto prístupom k podnikaniu by mal obsahovať úlohy zvyšovania profesionálnej úrovne a analýzy potenciálnej potreby zamestnancov v určitých intervaloch.

Aktívna politika

Ak má organizácia nielen strednodobé prognostické nástroje, ale aj spôsoby ovplyvňovania personálnej politiky na základe premysleného protikrízového programu, potom má manažér možnosť včas vykonať potrebné úpravy.

V takejto situácii existujú dôvody na podporu vykonávania aktívnych opatrení proti personálu. Na prijímanie efektívnych rozhodnutí možno použiť racionálne (vedomé) a neracionálne metódy prognózovania (v tomto prípade sú základom pre zostavenie obrazu budúcnosti faktory, ktoré nemožno opísať a štruktúrovať pomocou zrozumiteľných algoritmov). Táto skúsenosť nám umožňuje tvrdiť, že existujú dva podtypy aktívnej personálnej politiky: racionálna a oportunistická.

S racionálnou politikou vodca vytvára nástroje vplyvu založené na objektívnych záveroch a rozumných prognózach. Na vypracovanie opatrení musí mať personálne oddelenie k dispozícii diagnostické nástroje na extrapoláciu situácie do strednodobého horizontu. Pomocou takéhoto mechanizmu sa vytvárajú rozvojové programy, robia sa prognózy o kvalite a kvantite personálnych rezerv, ktoré môžu byť v budúcnosti potrebné na splnenie zadaných úloh. Jedným z najdôležitejších aspektov racionálneho prístupu sú premyslené možnosti realizácie plánovaných personálnych programov.

Pri adventuristickej politike sa personálne otázky riešia bez objektívnej analýzy situácie a reálnej prognózy jej vývoja v strednodobom horizonte. Je to spôsobené tým, že personálne oddelenie nemá potrebné nástroje na presnú diagnostiku a zostavenie kvalitných rozvojových programov. Aj keď sa činnosti týkajúce sa zamestnancov vykonávajú s prihliadnutím na stratégiu organizácie, nevykonávajú sa podľa predpovedí zmien vonkajšej a vnútornej situácie. Rozvoj personálnej politiky prebieha na emocionálnej úrovni bez zohľadnenia objektívnych faktorov.

Oportunistická práca s personálom môže viesť ku krízovým situáciám v rámci organizácie, ktoré budú spôsobené zmenami vonkajšieho prostredia. Napríklad objavenie sa konkurencieschopnejšieho produktu na trhu môže znížiť obrat podniku. Omladenie personálu, školenie personálu a ďalšie školenie zamestnancov pomôže túto situáciu napraviť. Je dosť ťažké implementovať takýto program v organizácii, v ktorej pracujú špecialisti s rozsiahlymi skúsenosťami.

V mladom, ambicióznom kolektíve, aj keď s menej kvalifikovanými personálnymi zdrojmi, sa takýto problém rieši oveľa jednoduchšie. Tento príklad poukazuje na dôležitosť zohľadnenia všetkých faktorov pri formovaní personálnej politiky, vrátane takého kritéria, ako je kvalita špecialistov.

• Správajte sa k ľuďom tak, ako chcete, aby sa oni správali k vám: 5 zásad personálnej politiky Tesco

Prvky personálnej politiky

Personálna politika a personálna práca organizácie predstavujú jednotný systém, ktorý zahŕňa sedem dôležitých komponentov.

1. Personálne účtovníctvo

Účtovná politika HR organizácie vychádza z noriem platnej legislatívy a interných predpisov. Implementáciou požadovaného toku dokumentov je poverené HR oddelenie. Na reguláciu tohto útvaru sa vypracúva Nariadenie o personálnej evidencii organizácie. Príslušná služba podniku zostavuje nasledujúci zoznam dokumentácie: štruktúru spoločnosti, schému riadenia, pokyny pre zamestnancov rôznych pozícií, normy pre oddelenia a pod. Všetky tieto ustanovenia musia byť zjednotené.

2. Problémy s náborom a nástupom

Táto zložka personálnej politiky je zodpovedná za nábor a adaptáciu zamestnancov v organizácii. Pre normálnu prevádzku tejto oblasti je potrebná jasná regulácia všetkých procesov. Všetky štrukturálne jednotky podniku sa musia riadiť náborovými a adaptačnými štandardmi, ktoré tvorí HR oddelenie vo forme príslušného dokumentu. Okrem toho je potrebné vypracovať aj tieto interné predpisy: „Pozičný pas“, „Zoznam požiadaviek na uchádzača o zamestnanie“, „Skript na vedenie pohovorov s uchádzačom“, „Plán školení a zaškolenia“.

3. Otázky hodnotenia a certifikácie

Systém recertifikácie musí byť prepojený s plánmi vzdelávania a zvyšovania kvalifikačnej úrovne pracovníkov. Takáto závislosť by sa mala budovať s prihliadnutím na motivačné programy. Ak neexistuje motivačný prvok a systém hodnotenia personálu nie je prepojený s otázkami pokročilej odbornej prípravy, hrozí, že postup na potvrdenie úrovne špecialistov sa stane len formalitou. Normy, na ktorých je založený postup certifikácie zamestnancov, by mali byť uvedené v predpisoch o hodnotení výkonu zamestnancov.

4. Systém školenia personálu

Tento prvok personálnej politiky organizácie zahŕňa opatrenia na formulovanie cieľov odborného vzdelávania, určenie potreby takýchto opatrení, ako aj implementáciu špecifických vzdelávacích programov a školení. Existuje niekoľko typov vzdelávacích podujatí: adaptačný kurz, systémy mentoringu, pokročilé vzdelávanie v odbore, školenie na budovanie tímu, podujatia na predstavenie profesionálnej kultúry. Úlohy organizovania kontinuálneho plánovaného školiaceho procesu sú zverené internému školiacemu stredisku (ITC). Prácu VTS upravuje osobitný predpis o príprave špecialistov.

5. Personálny motivačný systém

Starodávna metóda mrkvy a tyčinky dnes nestratila svoj význam. Okrem týchto dvoch vzájomne prepojených nástrojov (motivácia a stimulácia) si odborníci všímajú aj dôležitosť takých prostriedkov, ako je prejavenie záujmu o vykonávanú prácu. Človeka, ktorý je zanietený pre svoje povolanie, netreba nútiť, aby bol produktívny. Svoju prácu robí s radosťou. Všetky motivačné nástroje je možné využiť v personálnej politike organizácie. V tomto prípade je potrebné zachovať rovnováhu rôznych metód (materiálnych a morálnych). Ako finančný stimul možno zaviesť systém odmeňovania na základe hodnotenia kľúčových ukazovateľov zamestnancov.

Nemali by ste ignorovať také nehmotné motivátory, ako sú interné súťaže. Môžete napríklad usporiadať súťaž o titul „Najlepší zamestnanec mesiaca“ v organizácii. Pre víťazov stojí za to pripraviť nielen certifikáty, ale aj určité množstvo bonusov.

Takýto motivačný balíček pre zamestnancov upravuje v rámci personálnej politiky spoločnosti osobitný predpis o systéme motivácie a stimulov pre zamestnancov.

6. Firemná kultúra

Efektívny podnik sa vyznačuje vlastným firemná kultúra, ktorý obsahuje súbor regulovaných noriem pre vzťahy zamestnancov v rámci organizácie. Aby sa vytvorila potrebná mikroklíma a úroveň komunikácie, je potrebné jasne pochopiť poslanie podniku a definovať jeho hlavné ciele. Existujú príklady, keď sa v samostatných štruktúrach jednej spoločnosti vytvorili rôzne typy firemných kultúr. Táto situácia môže viesť k rozporom vo vzťahoch medzi zamestnancami rôznych oddelení. Systematické zavádzanie želanej firemnej kultúry posilňuje organizáciu, zvyšuje lojalitu zamestnancov a znižuje počet konfliktov v tíme.

7. Monitorovanie

Efektívna personálna politika podniku nie je možná bez neustálej analýzy situácie v podniku a vo vonkajšom prostredí. Získané výskumné dáta umožňujú adekvátne reagovať na meniace sa situácie a prijímať efektívne opatrenia vo vzťahu k personálu. Tento prvok personálnej politiky organizácie upravuje Nariadenie o monitorovaní, ktoré obsahuje úplný súbor opisov používaných metód. Na preštudovanie situácie možno využiť nástroje ako analýza výšky miezd, dopyt po špecialistoch v požadovaných oblastiach, dotazovanie zamestnancov na zistenie ich postoja k organizácii, rozhovory s manažérom a pod.

Schémy, ktorými vám zamestnanci kradnú peniaze

Bývalý detektív prezradil typické schémy na vyberanie financií z biznisu redaktorov magazínu General Director a hovoril o spôsoboch, ako zabrániť krádežiam.

Na čom by mala byť založená personálna politika?

Právnym aktom, ktorý vymedzuje najdôležitejšie aspekty personálnej problematiky v organizáciách, je Zákonník práce. Stanovuje normy týkajúce sa pracovnoprávnych vzťahov a miezd. Predpisy o personálnej politike v organizáciách sú vypracované na základe hlavného dokumentu. Takéto normy nemôžu obsahovať podmienky, ktoré by umožňovali znížiť plat pod úroveň uvedenú v zákonníku.

Organizácie týkajúce sa personálnej politiky tvoria tri hlavné dokumenty.

1. Pravidlá vnútorného poriadku

Hlavnou úlohou, ktorú má tento dokument vyriešiť, je stanoviť režim prijímania/prepúšťania, udeľovania dovolenky, prémií, pokút atď. v súlade s požiadavkami kódexu. Normy, ktoré sú súčasťou Interných predpisov, musia byť schválené riaditeľom organizácie a sú pre zamestnancov povinné. Tento dokument často slúži ako príloha ku kolektívnej zmluve zamestnancov. Jednou z definujúcich častí pravidiel je klauzula o pracovnom čase, ktorá obsahuje ustanovenia:

• o trvaní pracovného týždňa;
• o čase začiatku a trvaní pracovného dňa;
• o práci nadčas a nočnej práci;
• o odchodoch zamestnancov cez víkendy a sviatky.

Podľa noriem uvedených v tomto dokumente je každý špecialista povinný vykonávať úlohy organizácie počas celého pracovného času.

2. Predpisy o odmeňovaní

Samostatným dokumentom upravujúcim niektoré aspekty personálnej politiky je Platový poriadok. Tento súbor noriem je vypracovaný s prihliadnutím na záujmy spoločnosti a želania zamestnancov, po ktorých je certifikovaný riaditeľom.

Pri vývoji Mzdového poriadku sa zohľadňujú normy zakotvené v Zákonníku práce, ako aj špecifiká odvetvia, v ktorom podnik pôsobí.

V predpisoch musí organizácia predpisovať predpisy výpočet odmeny a štandardy motivácie zamestnancov. Je potrebné zabezpečiť dodatočné časové rozlíšenie za nadčasové hodiny, odchod do práce vo sviatok a pod. Predpisy personálnej politiky týkajúce sa miezd by mali byť vypracované tak, aby jeho ustanovenia neviedli k zníženiu úrovne odmeňovania pracovnou legislatívou.

Mzdové sadzby v organizácii sa tvoria na základe personálnej tabuľky a kvalifikačnej úrovne špecialistu. Samostatná klauzula v predpisoch o odmeňovaní musí predpisovať technológiu na zmenu ceny práce v závislosti od kolísania cien tovarov a služieb na národnom trhu. Riaditeľ organizácie musí stanoviť jasné parametre zvýšenia platov pre situácie, ktoré sa líšia od normy.

Minimálna mzda je stanovená právnymi predpismi Ruskej federácie. Minimálna mzda nemôže klesnúť pod životné minimum, ktoré je zakotvené v článku 133 Zákonníka práce Ruska. To znamená, že mesačné odmeny špecialistovi, ktorý pri plnení svojich povinností odpracoval požadovaný čas, by nemali byť nižšie ako minimálna mzda.

S cieľom zvýšiť úroveň motivácie zamestnancov v záujme zvyšovania produktivity práce organizácia vytvára bonusový systém.

Problematiku časového rozlíšenia motivačných odmien upravujú samostatné normy Mzdového poriadku organizácie. V niektorých prípadoch bude vhodné vypracovať dve rôzne nariadenia – o zmluvných sadzbách ao finančných stimuloch. Manažér tak môže v organizácii rozlíšiť náklady na mzdy a odmeny.

Ďalší bod, ktorý by sa mal zdôrazniť v mzdovom dokumente, sa týka opisu základu pre odňatie prémií. Tu je potrebné načrtnúť otázky zníženia výšky stimulačných platieb, ako aj úplné zbavenie takýchto prírastkov pre jednotlivého špecialistu, ako aj pre celú štrukturálnu jednotku organizácie. Personálna politika zabezpečuje vytvorenie závislosti takýchto opatrení od miery vplyvu zanedbania zamestnancov na prosperitu podniku a efektívnosť riešenia výrobných problémov.

3. Personálny stôl

Dôležitým faktorom v systéme personálnej politiky je personálna tabuľka. Tento dokument sa vytvára a schvaľuje v počiatočnej fáze vytvárania organizácie, ešte pred prijatím špecialistov. Zároveň sa často vyskytujú prípady, keď sa formálne pristupuje k tvorbe harmonogramov obsadzovania zamestnancov alebo sa na to úplne zabúda. To môže mať vážne dôsledky na výrobné procesy organizácie. Napriek tomu, že Zákonník práce neobsahuje pravidlá o povinnom personálnom obsadení, možno uviesť viacero faktorov, ktoré poukazujú na dôležitosť takéhoto dokumentu pre personálnu politiku:

• Článok 57 zákonníka hovorí o potrebe zahrnúť do pracovnej zmluvy informácie o pozícii špecialistu a jeho odbornej kvalifikácii. V tomto prípade sa uvádza v súlade s informáciami na personálnej tabuľke;
• v personálnej politike hrá personálna tabuľka úlohu regulačného ustanovenia, ktoré stanovuje požadovaný počet zamestnancov na úspešné riešenie výrobných problémov, ako aj určuje výšku nákladov na údržbu špecialistov;
• priame náznaky potreby takéhoto dokumentu sú uvedené v zákonoch, ktoré stanovujú normy fiškálnej politiky. Personálna tabuľka pôsobí ako potvrdzujúca skutočnosť vo veciach výhod pre povinné odvody do rozpočtu, ako aj pri výpočte nákladov na tovary a služby. Vzhľadom na túto situáciu majú kontrolóri pri daňovej kontrole právo požadovať predloženie dokladu upravujúceho štruktúru a počet zamestnancov.

Personálna tabuľka je formulár, ktorý neobsahuje konkrétne mená a ďalšie informácie o zamestnancoch. Uvádzajú sa tu len údaje o počte pozícií a platoch pre každú z nich. Vymenovanie konkrétneho odborníka na konkrétnu pozíciu sa vykonáva na príkaz riaditeľa na základe existujúcej personálnej tabuľky.

Tento dokument môže byť vypracovaný samostatne pre každé odvetvie alebo štrukturálnu jednotku alebo pre celú organizáciu ako celok. Pre podnikové divízie sú typické situácie, keď ich vedúci pracujú na základe splnomocnenia generálneho riaditeľa korporácie. V tomto prípade musí písomné poverenie vedúceho obsahovať schopnosť riešiť otázky personálnej politiky a zostavovať personálne obsadenie v podriadenom podniku.

Ďalší bod týkajúci sa práce s personálom organizácie v súvislosti s personálnym obsadzovaním sa týka prepúšťania špecialistov. Tento regulačný dokument môže byť jedným z dôvodov takýchto opatrení. Počas konania na súdoch o pracovnoprávnych sporoch o prepustení je potrebné poskytnúť súdu personálny stôl. Ak chýba alebo obsahuje nepresné informácie, zvyšuje sa pravdepodobnosť prehry v súdnom spore.

Formulár, ktorý sa v organizácii používa na zostavenie personálnej tabuľky, má označenie č. T-3. Osobitným uznesením ho schválil Štátny výbor pre štatistiku. Dokument je vypracovaný a prijatý na vykonanie na príkaz riaditeľa organizácie.

Metódy personálnej politiky

Pre každý prvok personálnej politiky v organizáciách sa používajú samostatné metódy. Uvádzame zoznam najdôležitejších z nich.

Metóda 1. Optimalizácia personálneho zloženia organizácie

Kvalitatívne a kvantitatívne zloženie podniku je stanovené podľa nasledujúcej schémy.

1. Na základe existujúceho rozsahu práce a budúcich úloh sa vypočíta potrebný počet pracovníkov organizácie a jej štrukturálnych jednotiek.
2. Je stanovená požadovaná úroveň kvalifikácie špecialistov pre rôzne pozície.
3. Personálne obsadenie prebieha na základe údajov opísaných v predchádzajúcich odsekoch.

Zásady personálnej politiky organizácie týkajúce sa špecialistov na voľné pozície by nemali zahŕňať kritériá ako priateľské alebo rodinné väzby, osobné sympatie atď.

Metóda 2. Vytvorenie efektívneho systému motivácie práce

Ciele personálnej politiky organizácie vybudovať efektívny motivačný systém súvisia s vytvorením situácie, v ktorej bude mať každý zamestnanec záujem o úspechy zodpovedajúce cieľom podniku, ako aj o zvyšovanie plánovaného výkonu.

Najdôležitejším prvkom motivačného mechanizmu pre zamestnancov organizácie je dobre premyslený systém finančného odmeňovania za pracovný úspech. Je založená na princípe rovnakého odmeňovania zamestnancov na podobných pozíciách a vykonávajúcich rovnaké úlohy.

Hlavnou zložkou systému motivácie zamestnancov spoločnosti je mechanizmus peňažnej odmeny za prácu. Jeho hlavným princípom je rovnaká odmena za rovnocenné povolania, čo znamená rovnakú úroveň odmeňovania pre špecialistov na pozíciách (práci) podobnej zložitosti a dôležitosti a vykazujúcich porovnateľnú úroveň výkonu. Hmotná odmena má dve zložky:

• konštantný. Ide o garantovanú sadzbu alebo plat zodpovedajúci zastávanej pozícii;
• premenlivý. Vypočítava sa na základe výsledkov činnosti špecialistu, štrukturálnej jednotky alebo organizácie ako celku.

Môžeme teda konštatovať, že personálna politika zabezpečuje tvorbu predpisov o odmeňovaní a stimuloch pre zamestnancov organizácie, ktoré určia algoritmus na výpočet odmien.

Metóda 3. Vytváranie a udržiavanie prísneho organizačného poriadku v spoločnosti

Aby organizácia úspešne riešila svoje problémy, každý jednotlivý zamestnanec je povinný prísne dodržiavať pracovnú disciplínu a presne vykonávať svoje pracovné funkcie. Tento bod by mala zabezpečiť personálna politika zameraná na prísne podriadenie personálu príkazom riadenia a zvýšenie výkonnosti každého špecialistu.

Pracovitosť zamestnancov je základom úspechu organizácie. Každý zamestnanec je oprávnený v rámci svojej funkcie presne a v plnom rozsahu vykonávať povinnosti, ktoré sú predpísané v príslušných personálnych pokynoch. Všetci predstavitelia vedenia organizácie sú zároveň zodpovední za prijaté rozhodnutia, implementáciu opatrení na kontrolu a plánovanie činnosti štrukturálnych jednotiek a jednotlivých špecialistov.

Vyššie uvedené normy sú súčasťou Interného pracovného poriadku. Okrem nich politiky ľudských zdrojov rôznych spoločností využívajú ustanovenia Kódexu správania spoločnosti, ako aj také regulačné dokumenty, ako sú popisy práce podniku.

Keďže základom efektívnosti spoločnosti je prísny organizačný poriadok, každé jeho porušenie možno považovať za závažné disciplinárne previnenie a malo by viesť k prísnym trestom (finančné postihy, pokarhania, výpovede).

Metóda 4. Tvorba a rozvoj systému školení a zdokonaľovania v organizácii

Systém vzdelávania zameraný na udržanie požadovanej úrovne kvalifikácie personálu a zvyšovanie profesionality špecialistov by sa mal stať integrálnou súčasťou personálnej politiky organizácie. Osobitnú úlohu v tomto aspekte zohrávajú interné školenia, ktoré môžu mať rôzne formy: mentoring, školenia, kurzy ďalšieho vzdelávania a pod. Na zvýšenie motivácie zamestnancov k rozvoju úrovne kompetencií sa využívajú metódy morálnych a materiálnych stimulov. Organizácia v rámci svojej personálnej politiky kompenzuje náklady na školenia a získavanie zručností, ktoré pomáhajú zvyšovať produktivitu a kvalitu práce.

Metóda 5. Formovanie a posilňovanie podnikovej firemnej kultúry organizácie

Úspešná HR politika zahŕňa celofiremné aktivity, ktoré prispievajú k formovaniu firemnej kultúry. Pri takýchto akciách sa rozvíja lojalita zamestnancov k firme, tímové kvality a spoločné výrobné záujmy. To vám umožní zlepšiť imidž organizácie a vytvorí pozitívnu psychologickú atmosféru v personálnom prostredí.

Za rozvoj opatrení na vytvorenie firemnej kultúry sú zodpovední personalisti, ktorí musia spolupracovať s vedúcimi oddelení a štruktúrou riadenia celej spoločnosti.

Formovanie personálnej politiky organizácie: 2 úrovne rozvoja

Personálna politika organizácie je vypracovaná na dvoch úrovniach.

1. Regionálne. Tento plán interakcie s personálom je zostavený s ohľadom na územné a národné charakteristiky v oblasti legislatívy a vývoja výskumu. Organizáciu personálnych činností na tejto úrovni komplikuje absencia jasne definovaného predmetu činnosti.
2. Vo výrobe. Tu sa práca s tímom uskutočňuje s prihliadnutím na charakteristiky odvetvia a špecifiká činností spoločnosti.

Pri tvorbe personálnej politiky sa zohľadňujú faktory vonkajšieho a vnútorného prostredia organizácie

1. Materiálne zabezpečenie podniku, ktoré určuje prijateľnú úroveň financovania personálneho manažmentu;
2. Kvantitatívne a kvalitatívne parametre ľudských zdrojov organizácie a potreba zvýšiť úroveň potenciálnych schopností tímu v strednodobom horizonte;
3. Činnosť trhu práce v odboroch, ktoré sú zaradené do okruhu záujmov spoločnosti (kvantitatívne a kvalitatívne parametre návrhov pre zástupcov požadovaných profesií);
4. Úroveň dopytu po ľudských zdrojoch zo strany podnikov pôsobiacich v podobnom segmente;
5. Činnosť odborových zväzov v rámci ochrany záujmov priemyselných špecialistov;
6. Legislatívne normy týkajúce sa personálnej politiky a práce s prijímanými zamestnancami.

Určité požiadavky musí spĺňať aj systém vzťahov s personálom.

1. Rozvoj personálnej politiky organizácie sa musí vykonávať s prihliadnutím na jej strategické smery rozvoja. Môžeme povedať, že personálne rozhodnutia by mali byť zamerané na implementáciu ekonomických programov podniku.
2. Pri personálnom rozhodovaní musí byť zachovaná primeraná flexibilita. Politika organizácie v tejto veci je štruktúrovaná tak, aby spájala zdanlivo protichodné charakteristiky, ako je stabilita a dynamika. Musí byť zabezpečená konzistentnosť z hľadiska pracovných podmienok, ktoré musia spĺňať očakávania zamestnancov, a aktívna stránka zahŕňa včasné úpravy zohľadňujúce ekonomickú situáciu a potreby výroby.
3. Výber a príprava rezervných špecialistov si vyžaduje od organizácie určité finančné prostriedky, preto musí byť personálna politika ekonomicky opodstatnená.
4. V procese implementácie HR programov v rámci spoločnosti je dôležité riadiť sa zásadou individuálneho prístupu ku každému zamestnancovi.

Zhrnutím vyššie uvedeného možno poznamenať, že ciele personálnej politiky organizácie by sa mali určovať na základe dosiahnutia požadovaného ekonomického a sociálneho efektu pri zohľadnení súčasných legislatívnych noriem.

Proces tvorby personálnej politiky organizácie pozostáva z niekoľkých po sebe nasledujúcich etáp

1. Monitorovanie situácie s vytváraním prognóz vývoja organizácie. Formovanie jej strategických cieľov.
2. Formulácia základných princípov personálnej práce s identifikáciou najvýznamnejších aspektov.
3. Schválenie ustanovení personálnej politiky vedením organizácie.
4. Informovanie zamestnancov o úlohách a smerovaní zásad interakcie s tímom, prijímanie spätnej väzby.
5. Analýza disponibilných materiálových zdrojov, ktoré je možné zamerať na dosiahnutie cieľov systému personálneho manažmentu. Príprava metód rozdeľovania financií a motivačných postupov pre zamestnancov.
6. Plánovanie činností na implementáciu personálnej politiky: rozvoj štruktúry organizácie a zostavenie personálnej tabuľky, určenie hlavných kritérií pre vytvorenie personálnej rezervy spoločnosti.
7. Vykonávanie plánovaných prevádzkových činností: vytváranie podmienok pre úspešnú implementáciu systému personálneho manažmentu, výber zamestnancov a ich adaptácia, odborná príprava a vzdelávanie za účelom zvyšovania úrovne kompetencií.
8. Analýza získaných výsledkov: štúdium súladu plánovaných opatrení personálnej politiky s hlavnými smermi rozvoja organizácie, identifikácia problémových oblastí a posúdenie potenciálu ľudských zdrojov.

4 kritériá pre hodnotenie HR politiky vo vašej spoločnosti

Na vykonanie objektívnej analýzy efektívnosti personálnej politiky je potrebné použiť nasledujúce hodnotiace kritériá.

Kritérium 1. Kvantitatívny a kvalitatívny personál

Pre zjednodušenie štúdia možno personál spoločnosti rozdeliť do niekoľkých kategórií.

1. Dozorný, riadiaci a servisný personál;
2. Zamestnanci a zamestnanci, dôchodkový vek;
3. Pracujúci profesionáli a dovolenkári (vrátane tých, ktorí sú na neplatenej dovolenke alebo na rodičovskej dovolenke);
4. Zamestnanci centrály a pobočiek.

Kvalitný personál možno rozdeliť aj podľa určitých kritérií.

1. špecialisti s vyšším/stredným/špeciálnym vzdelaním;
2. skúsený personál;
3. Zamestnanci, ktorí absolvovali zdokonaľovacie kurzy atď.

Kritérium 2. Miera fluktuácie zamestnancov

Hodnotenie fluktuácie zamestnancov je najinformatívnejším ukazovateľom politiky organizácie v tejto oblasti. Tento aspekt možno vnímať pozitívne aj negatívne. Odliv pracovnej sily zvyšuje potenciál špecialistov a zvyšuje ich mieru adaptácie na firemnú kultúru. Príchod nových zamestnancov navyše prispieva k toku nových nápadov, čo má tiež pozitívny vplyv na rozvoj organizácie.

Kritérium 3. Flexibilita politiky

Na posúdenie flexibility sa používajú kritériá ako dynamika a stabilita. Personálna politika by sa mala vykonávať tak, aby bolo možné rýchlo sa prispôsobiť meniacim sa vonkajším okolnostiam bez straty stability v strategických oblastiach.

Kritérium 4. Miera, do akej sa zohľadňujú záujmy zamestnanca/výroby a pod.

Analýza založená na tomto kritériu zahŕňa identifikáciu prítomnosti metódy individuálneho prístupu k zamestnancom. Hĺbka zváženia priorít špecialistov by sa mala posudzovať v kontexte rozvojových záujmov organizácie.

Problémy personálnej politiky

Problémy personálnej politiky možno rozdeliť do štyroch skupín.

1. Ťažkosti v procese zostavovania HR plánu.
2. Organizačné komplikácie.
3. Problémy v oblasti riadenia a stimulov.
4. Problémy organizácie kontroly.

Ako ukazuje prax, ak zložité problémy, ktoré vznikajú na začiatku implementácie personálnej politiky, nie sú okamžite vyriešené, časom sa len zhoršujú a môžu spôsobiť úplne neočakávané výsledky. Rozpory je potrebné odstraňovať už od ich počiatku tak, aby sa zabezpečila stabilizácia vývoja situácie s personálom zo strany kontrolingu, najmä vo veciach zvyšovania odbornej spôsobilosti.

Príčiny problémov personálnej politiky

1. Vykonávanie zmien v štruktúre organizácie bez zodpovedajúcej personálnej reštrukturalizácie.
2. Konsolidácia viacerých divízií spoločnosti alebo akvizícia inou spoločnosťou.
3. Prechod na prácu na diaľku, vytváranie online skupín alebo virtuálnych tímov.
4. Nepripravené vykonávanie opatrení na zmenu mzdovej technológie alebo bonusového programu.
5. Personálne riadenie a administratívne rozhodovanie bez zohľadnenia meniacich sa vonkajších sociálno-ekonomických faktorov.
6. Nedostatok informačnej podpory pre personálny systém organizácie.
7. Nízka starostlivosť a nevšímavý prístup administratívy k zamestnancom (najmarkantnejšou formou tejto tendencie môže byť prejav diskriminácie zamestnancov).
8. Nízka úroveň informovanosti medzi ľudskými zdrojmi.
9. Slabé personálne obsadenie.
10. Chýbajúci mechanizmus na kompetentnú distribúciu zdrojov, zodpovednosť a stanovovanie úloh.
11. Zmeny v štruktúre administratívy.

Na riešenie a prevenciu problémov sa robia zmeny v personálnej politike. Transformácie v systéme personálneho manažmentu sa vykonávajú v nasledujúcom poradí.

1. Zhromažďovanie potrebných informácií pre plánovanie opatrení personálnej politiky s prihliadnutím na existujúce problematické otázky.
2. Vypracovanie novej schémy činností v oblasti práce s personálom alebo reforma existujúceho systému riadenia práce v súlade s plánovaným plánom na prekonanie ťažkých chvíľ.
3. Motivačné a motivačné opatrenia pre personalistov, ako aj pre tých zamestnancov, ktorí môžu ovplyvniť pozitívne riešenie problémových problémov.
4. Prísna kontrola implementácie protikrízových opatrení, ako aj využívanie techník spätnej väzby na zlepšenie personálnej politiky.

Efektívny systém interakcie s tímom slúži ako spoľahlivý nástroj na prispôsobenie sa spoločnosti socio-ekonomickým zmenám a umožňuje minimalizovať negatívne dôsledky problémových situácií.

• Personálne oddelenie: prečo je to potrebné a ako ho vytvoriť od začiatku

Personálna politika organizácie: príklady zo zahraničnej praxe

Systém interakcie s personálom, ktorý pôsobí ako jeden z najdôležitejších nástrojov riadenia organizácie, je ovplyvnený sociálno-ekonomickými podmienkami, trhovými procesmi, regionálnymi charakteristikami atď.

Príklad 1 Korporácie v Spojenom kráľovstve veria, že profesionálna personálna politika pomáha posilniť ich imidž a poskytuje ďalšie konkurenčné výhody. Na dosiahnutie kompromisu medzi administratívou a zamestnancami firiem tu bol vyvinutý Investors in People (IiP). Vznikla v roku 1991 a bola pod kontrolou ministerstva zamestnanosti až do vytvorenia organizácie Investors in People (1993), ktorá sa podieľa na certifikácii a implementácii franšíz v mnohých krajinách.

Štandardy kvality Investors in People zahŕňajú:

• štandardy kvality pre riadenie zamestnancov, ktoré pomáhajú zlepšiť úroveň implementácie obchodných procesov;
• stupeň integrácie personálnej politiky do systému riadenia podniku;
• ukazovatele kvality rozvojových a tréningových procesov, ktoré prebiehajú v rámci riešenia podnikateľských problémov.

Príklad 2 Väčšina príkladov z učebníc o personálnej politike týkajúca sa organizácií, ktoré majú vytvorené najlepšie podmienky pre rozvoj odborníkov, dokazuje mimoriadnu charizmu manažérov. Táto séria zahŕňa spoločnosti ako Google, Microsoft atď. Ďakujeme?

V modernom podnikaní môže mať personálna politika organizácie významný vplyv na efektívnosť ekonomickej činnosti. Moderní personalisti a zamestnávatelia preto musia dobre rozumieť tomu, aké typy, typy a prvky personálnej politiky existujú, čo sú a ako ich čo najefektívnejšie aplikovať v praxi. Zároveň môže byť mimoriadne relevantným riešením aj zlepšovanie personálnej politiky v už vytvorených a fungujúcich organizáciách, preto by sa aj tento postup mal vykonávať pravidelne.

Personálna politika organizácie - čo to je?

Po prvé, personálna politika je súbor zásad, pravidiel, metód a iných noriem stanovených v organizácii, v súlade s ktorými sa so zamestnancami pracuje a proces sa uskutočňuje. Zároveň nie je priama potreba premietnuť personálnu politiku organizácie do dokumentov. Tak či onak, je prítomný v tej či onej forme v každom podniku, kde existuje pracovný vzťah medzi zamestnávateľom a zamestnancami. A najjednoduchším spôsobom je zvážiť tento aspekt podnikateľskej činnosti na príklade cieľov a predmetov personálnej politiky, ako aj faktorov, ktoré ovplyvňujú jej formovanie.

Hlavným cieľom personálu Politikou je preto vytvoriť čo najefektívnejší systém personálneho manažmentu na všetkých úrovniach podniku. To zahŕňa zvyšovanie produktivity práce, znižovanie nákladov, vytváranie optimálnej mikroklímy v organizácii, používanie vhodných režimov a systémov odmeňovania a zohľadňovanie mnohých ďalších nuancií týkajúcich sa zamestnancov organizácie.

Predmetom personálnej politiky je personál samotnej organizácie – personalistika. Zahŕňa predovšetkým kmeňový personál na plný úväzok. V závislosti od konkrétneho podniku a jeho personálnej politiky však môžu byť jeho objektom čiastočne alebo úplne zamestnanci pracujúci dočasne na základe zmlúv na dobu určitú, alebo dokonca nábor pomocou iných mechanizmov – a.

Faktory ovplyvňujúce personálnu politiku

Personálnu politiku každého podniku ovplyvňujú rôzne faktory. Je do určitej miery ovplyvnená vonkajším aj vnútorným prostredím. A aby bolo možné formulovať efektívne rozhodnutia a zlepšovať personálnu politiku, je potrebné na začiatku pochopiť tieto vlastnosti. Vonkajšie faktory prostredia, na ktoré je vplyv organizácie nemožný alebo extrémne obmedzený, zahŕňajú:

Medzi interné faktory ovplyvňujúce personálnu politiku patria:

• Organizačné ciele. Personálna politika by mala byť formovaná práve na ich základe a byť nástrojom na ich dosahovanie v oblasti ich zodpovednosti.
• Metódy riadenia. Použité metódy personálneho manažmentu musia byť v súlade s personálnou politikou a musia sa dopĺňať.
• Ľudský zdroj a jeho potenciál. Veľa závisí od personálnej štruktúry a dokonca aj od osobných charakteristík zamestnancov pri tvorbe personálnej politiky.

Na základe posúdenia faktorov ovplyvňujúcich personálnu politiku by sa mali sformovať jej princípy. Spoločnosť tak musí brať do úvahy externé faktory a urobiť všetko potrebné na zníženie ich negatívnych dopadov na personálnu politiku a riadiť interné faktory, aby dosiahla svoju maximálnu efektivitu.

Hlavné smery personálnej politiky

Smery personálnej politiky organizácie sú vo svojom jadre v súlade s hlavnými činnosťami personálneho oddelenia. Okrem toho má každá oblasť činnosti svoje vlastné charakteristiky, implementačné princípy a charakteristiky, ktoré by sa mali zohľadniť aj pri vytváraní personálnej politiky. Smery tohto aspektu personálnych záležitostí sú nasledovné:

1. Personálny manažment. Všeobecné riadenie zamestnancov je primárnou oblasťou, v rámci ktorej sa implementuje personálna politika. Bez ohľadu na jeho typ a typ by mal byť manažment založený na princípoch uspokojovania potrieb zamestnancov aj samotnej organizácie. o dodržiavaní zásady rovnakého dosahovania cieľov organizácie aj cieľov zamestnancov. To zase maximalizuje efektivitu riadenia, aj keď organizácia musí čiastočne obetovať svoje záujmy. Napríklad poskytnutie prémie zamestnancom v skutočnosti zníži zisky spoločnosti, ale zvýši efektivitu práce, čo zase môže zvýšiť jej príjem o výraznejšie sumy. záujmy organizácie na prvý pohľad môžu byť oslabené.
2. Vyhľadávanie a distribúcia zamestnancov. Personálna politika rieši aj otázky vypĺňania medzier v kádri a jeho efektívneho formátovania. Hlavnými princípmi tohto aspektu sú súlad objemu práce so schopnosťami zamestnancov, súlad znalostí zamestnanca s požiadavkami profesie a pozície. Okrem toho by ste pri výbere a rozdeľovaní zamestnancov mali brať do úvahy aj individuálne vlastnosti a sklony každého zamestnanca, ako aj jeho praktické skúsenosti.
3. Vytvorenie manažérskej rezervy. Efektívna personálna politika vždy poskytuje hotové riešenia v prípade straty cenného personálu. Toto hľadisko by malo byť vždy založené na princípoch konkurencie – výber najlepších pracovníkov, rotácia – posuny pozícií a ich zameniteľnosť, školenie a hodnotenie – odovzdanie pozícií tým, ktorí majú potrebné teoretické vedomosti a praktické zručnosti a sú pripravení udržať vysoké výsledky.
4. Vedenie a hodnotenie efektívnosti pracovných zdrojov. Personálna politika organizácie by mala obsahovať mechanizmy na hodnotenie výkonu zamestnancov. Hlavnými princípmi hodnotiaceho aspektu personálnej politiky sú zároveň nezávislosť, objektivita a odbornosť. Posudzovanie by mali vykonávať kompetentní ľudia, ktorí nemajú záujem o povyšovanie jednotlivých zamestnancov alebo naopak o ich stagnáciu. Taktiež je potrebné vopred poskytnúť hodnotiace kritériá a hodnotené ukazovatele pre každý špecifický aspekt činnosti.
5. Rozvoj zamestnancov. S efektívnou organizáciou personálnej politiky v podniku neustále prebieha proces rozvoja jeho zamestnancov s cieľom zvýšiť jeho ekonomickú efektívnosť. Rozvoj funguje na princípoch zákonnosti, sebarozvoja a spravodlivosti. To znamená, že by mala zlepšiť postavenie zamestnancov z hľadiska legislatívy, povzbudiť ich osobné túžby a primerane ju podporiť aj samotný zamestnávateľ.
6. pracovníkov a mzdy. Táto oblasť personálnej politiky zabezpečuje rozvoj mechanizmov na motiváciu pracovníkov a priame systémy odmeňovania. Hlavnými princípmi v tomto smere sú zároveň súlad zložitosti práce s jej odmeňovaním, ako aj rovnomerná kombinácia pozitívnych a negatívnych metód motivácie - prítomnosť systému disciplinárnych opatrení voči zamestnancom a mechanizmov. za ich odmenu.

Prvky personálnej politiky

Personálnu politiku nie je možné realizovať bez určitej škály nástrojov, ktoré sa budú využívať v rámci personálneho manažmentu. Zároveň môže byť rozsah takýchto nástrojov dosť široký. Určené prvky personálnej politiky teda môžu byť nasledovné:

• Administratívne nástroje. Miestne predpisy organizácie, ktoré obsahujú rozpisy zamestnancov, vnútorné pracovné predpisy, ustanovenia o odmeňovaní a príplatkoch – zamestnávateľ má pomerne široké možnosti regulovať činnosť personálu svojimi vnútornými predpismi, a preto je týmto nástrojom personálnej politiky tzv. najúčinnejšie.
• Psychologické nástroje. Zamestnávatelia a HR oddelenia môžu pri implementácii HR politík využívať viac než len priame administratívne nástroje. Efektívne využívanie metód psychologického ovplyvňovania zamestnancov, vytváranie priaznivého prostredia v tíme alebo naopak – podnecovanie konfliktov na identifikáciu najefektívnejších zamestnancov môže byť aj celkom pohodlným nástrojom pri realizácii personálnej politiky.
• Sociálne nástroje. Efektívnosť riadenia ľudských zdrojov môže ovplyvniť aj vytváranie imidžu firmy v externom a internom prostredí. Všeobecný vnútorný štýl, firemná etika, zvyšovanie lojality a zapojenie zamestnancov do organizácie v nej tvoria samostatnú spoločnosť, ktorá je sama osebe dôležitým prvkom personálnej politiky a pri správnom použití môže preukázať oveľa väčšiu efektivitu ako čisto administratívne regulovaná nástroje riadenia.

Typy personálnych politík podľa spôsobu implementácie

Pri zvažovaní priamej implementácie a uplatňovania personálnej politiky treba predovšetkým pochopiť, že ju možno rozdeliť do niekoľkých hlavných typov. Pre existujúce podniky bez regulovanej personálnej politiky je určenie jej typu prioritnou úlohou. V zásade je v moderných personálnych záležitostiach politika zamestnávateľa v tejto oblasti rozdelená na:

Typy personálnych politík podľa stupňa otvorenosti

Je potrebné chápať, že personálnu politiku je možné členiť aj podľa druhu az hľadiska jej otvorenosti. Otvorenosť tohto aspektu organizácie práce sa v zásade dotýka takmer všetkých ostatných aspektov vonkajšej aj vnútornej personálnej politiky a personálnej štruktúry. Pri otvorenej personálnej politike sa personál na všetky kategórie pozícií získava prevažne zvonku, zatiaľ čo uzavretá personálna politika zabezpečuje výber personálu výlučne na nižšie pozície a všetky ostatné personálne pozície sa obsadzujú práve na úkor zamestnancov podniku.

Medzi znaky otvorenej personálnej politiky patria tieto charakteristiky:

• Nábor sa realizuje najmä z externého trhu práce na akékoľvek pozície, od zamestnancov na nízkej úrovni až po vrcholový manažment. Tento prístup je účinný na rozvinutom trhu práce bez nedostatku pracovníkov.
• možno vykonať rôznymi metódami a je to pomerne zložitý postup vzhľadom na rôznorodosť vybraných zamestnancov.
• Vzdelávanie zamestnancov sa realizuje najmä v externých inštitúciách, prípadne sa od nich vyžaduje na začiatku určité vzdelanie, praktické zručnosti a teoretické vedomosti v štádiu výberu.
• Možnosť kariérneho rastu v rámci podniku je obmedzená, keďže personálna politika sa často zameriava na vyhľadávanie odborníkov a nie na ich výber spomedzi existujúcich zamestnancov. Posun zamestnancov na kariérnom rebríčku bude v tomto prípade znamenať otvorenie nového voľného pracovného miesta, ktoré bude tiež potrebné obsadiť, namiesto jednoduchého prvotného výberu vhodného zamestnanca na trhu práce.
• Motiváciu personálu zabezpečujú najmä priame peňažné vplyvy a disciplinárne sankcie.
• Široká personálna rôznorodosť značne zjednodušuje hľadanie inovácií a ich implementáciu zo strany zamestnancov.
• Otvorená personálna politika nestimuluje rast lojality k značke a spoločnosti a má určité problémy v porovnaní s uzavretými mechanizmami.

Uzavretá personálna politika má tieto charakteristické črty:

• Personálny výber prebieha výlučne na základe existujúcich zamestnancov na nižších pozíciách. Tento prístup je mimoriadne aktuálny v podmienkach nedostatku pracovnej sily na trhu práce a nedostatku odborníkov.
• Adaptácia personálu v organizácii zahŕňa ich široké zapojenie do firemnej kultúry.
• Školenia zamestnancov najčastejšie prebiehajú komplexne v rámci podniku, vrátane populárnych školení. Táto metóda umožňuje zvýšiť súdržnosť tímu a vytvárať jednotnú firemnú politiku a etiku.
• Z pohľadu kariérneho rastu poskytuje uzavretá personálna politika mimoriadne vysokú motiváciu zamestnancov, keďže takmer každá pozícia v podniku sa dosahuje z nižších úrovní.
• Motivačný prístup tiež zabezpečuje vytvorenie atmosféry stability pre zamestnancov a poskytovanie predovšetkým nehmotných hodnôt a benefitov na báze podniku.
• Inovačné procesy v rámci uzavretej personálnej politiky si vyžadujú osobitnú dodatočnú motiváciu pracovníkov a ich iniciáciu predovšetkým zhora, čo môže znižovať potenciál.
• Uzavretá personálna politika zabezpečuje formovanie silnej firemnej kultúry a etiky a zabezpečuje zameniteľnosť pracovníkov, avšak celková efektívnosť ekonomickej činnosti v dôsledku takejto politiky môže klesať, pretože má dosť prísnu reguláciu a neznamená veľkú -kolísanie mierky - negatívne aj pozitívne.

Vyššie uvedené pojmy sú len všeobecným teoretickým označením personálnej politiky av praxi podniky nepoužívajú úplne uzavretý alebo úplne otvorený model, ale v tej či onej miere kombinujú ich jednotlivé črty.

Požiadavky na personálnu politiku

Formovanie efektívnej personálnej politiky organizácie je komplexná úloha, ktorá si vyžaduje vyvážený prístup a prísne dodržiavanie základných princípov, ktoré sú rovnaké bez ohľadu na zvolený typ alebo typ personálnej politiky. Môžeme teda zdôrazniť hlavné požiadavky, ktoré musia byť splnené pre tento aspekt personálneho manažmentu v organizácii:

Postup rozvoja a zlepšovania personálnej politiky

Rozvoj personálnej politiky môže byť iniciovaný vedením organizácie v ktorejkoľvek fáze jej existencie, čím skôr sa však bude venovať pozornosť tomuto aspektu práce, tým efektívnejšia bude celková ekonomická činnosť takmer každej organizácie. Najjednoduchší spôsob, ako začať rozvíjať personálnu politiku, je použiť pomerne jednoduchý algoritmus akcií:

1. Stanovenie celkových strategických cieľov organizácie a jej plánu rozvoja ako celku. Táto etapa je nevyhnutná, keďže personálna politika je len pomocným nástrojom na dosiahnutie cieľov samotnej organizácie.
2. Rozvíjanie základných princípov personálnej politiky, jej priorít, ako aj identifikácia silných a slabých stránok s prihliadnutím na všetky faktory ovplyvňujúce organizáciu. V tejto fáze sa určuje konkrétny typ personálnej politiky a celková personálna štruktúra podniku.
3. Tvorba finančného základu pre personálnu politiku. V tejto fáze je potrebné posúdiť majetok podniku a možné finančné prostriedky, ktoré budú použité na implementáciu personálnej politiky, po ktorej dôjde k jej konečnému schváleniu.
4. Schvaľovanie personálnej politiky. Efektívna personálna politika musí byť presne a zrozumiteľne premietnutá do regulačných dokumentov organizácie, ktoré ju musia tiež dodržiavať.
5. Presadzovanie personálnej politiky. Každý zamestnanec musí presne pochopiť, na akej úrovni sa nachádza v hierarchickej štruktúre podniku a ako presne mu súčasná personálna politika môže pomôcť dosiahnuť jeho ciele - v tejto fáze je potrebné zabezpečiť, aby boli základné princípy personálnej politiky zrozumiteľné a prístupné každému zamestnancovi.
6. Vypracovanie operačných plánov. Personálna politika je v počiatočných fázach orientovaná vo svojom rozvoji na dosahovanie globálnych cieľov a priamo metód na určovanie a realizáciu taktických úloh. Po samotnej realizácii personálnej politiky by sa mali určiť jej priame a primárne ciele v krátkodobom horizonte.
7. Samotná realizácia operačných plánov a využívanie metód personálnej politiky. V tejto fáze prebiehajú práce v rámci vypracovanej personálnej politiky ako celku.
8. Hodnotenie a analýza. Personálna politika by mala byť vždy analyzovaná vedením podniku a revidovaná, aby sa zlepšila jej efektívnosť, a teda aj celkový ekonomický prínos organizácie.

Zlepšenie personálnej politiky nie je možné bez jej komplexnej analýzy. Treba si uvedomiť, že zlepšenie politík nie je vždy možné okamžite. Akékoľvek zmeny, aj sľubné, môžu v určitých situáciách viesť ku krátkodobému zníženiu celkovej efektívnosti personálnej politiky, keďže zamestnanci potrebujú určitý čas na prispôsobenie sa zmenám.