Individuálna organizačná štruktúra. Výhody funkčnej riadiacej štruktúry. Funkčné riadiace štruktúry

Pod organizačnou štruktúrou podniku sa vzťahuje na zloženie, podriadenosť, interakciu a rozdelenie práce medzi oddelenia a riadiace orgány, medzi ktorými sú vytvorené určité vzťahy týkajúce sa vykonávania právomocí, toku príkazov a informácií.

Je ich viacero typy organizačných štruktúr: lineárny, funkčný, lineárno-funkčný, divízny, adaptívny. Pozrime sa na hlavné charakteristiky týchto štruktúr. Lineárna štruktúra je charakteristická tým, že na čele každej divízie stojí manažér, ktorý má vo svojich rukách sústredené všetky riadiace funkcie a vykonáva výlučne riadenie jemu podriadených zamestnancov. Jeho rozhodnutia prenášané v reťazci „zhora nadol“ sú povinné na implementáciu na nižších úrovniach. Ten je zase podriadený vyššiemu manažérovi.

Na tomto základe je vytvorená hierarchia manažérov daného manažérskeho systému (napríklad stavbyvedúci, vedúci dielne, podnikový riaditeľ), t.j. je implementovaný princíp jednoty velenia, ktorý predpokladá, že podriadení plnia príkazy jedného vodcu. Vyšší riadiaci orgán nemá právo rozkazovať žiadnym výkonným umelcom bez toho, aby obišiel ich priameho nadriadeného.

Lineárnu štruktúru riadenia využívajú spravidla malé a stredné podniky, ktoré sa zaoberajú jednoduchou výrobou, pri absencii širokých kooperatívnych väzieb medzi podnikmi.

Funkčné štruktúru zahŕňa špecializáciu na výkon jednotlivých riadiacich funkcií. Na ich realizáciu sú vyčlenené samostatné divízie (alebo funkčnéúčinkujúcich). Funkčná organizácia riadenia je založená na horizontálnej deľbe manažérskej práce. Pokyny funkčného orgánu v jeho pôsobnosti sú záväzné pre výrobné jednotky.

Funkčná štruktúra riadenia sa zvyčajne používa vo veľkých podnikoch. Napríklad v USA túto štruktúru využíva 25 % veľkých firiem.

Lineárne-funkčné štruktúru umožňuje do značnej miery odstrániť nedostatky lineárneho aj funkčného riadenia. S touto štruktúrou je účelom funkčných služieb príprava údajov pre líniových manažérov, aby mohli robiť kompetentné rozhodnutia alebo vznikajúce výrobné a riadiace úlohy. Úloha funkčných orgánov (služieb) závisí od rozsahu hospodárskej činnosti a štruktúry riadenia podniku ako celku. Čím je firma väčšia a jej systém riadenia je zložitejší, tým má rozsiahlejší aparát. V tomto smere je akútna otázka koordinácie činností funkčných služieb.

Vo väčšine podnikov sa používajú lineárne funkčné štruktúry riadenia. Schéma takýchto riadiacich štruktúr je znázornená na obr. 3.1.

Divízny (alebo odborová) štruktúra riadenia - najbežnejšia forma organizácie riadenia moderného priemyselného podniku. Jeho význam spočíva v tom, že nezávislé divízie sú takmer úplne zodpovedné za vývoj, výrobu a marketing homogénnych produktov (štruktúra divízie-produktového manažmentu) alebo samostatné oddelenia sú plne zodpovedné za ekonomické výsledky na určitých regionálnych trhoch (riadenie divízie-regionálnej štruktúry).

Každé priemyselné oddelenie je samostatnou výrobnou a hospodárskou jednotkou, ktorá pozostáva z oddelení a závodov. Takáto nezávislá divízia je viac zameraná na maximalizáciu zisku a získanie trhových pozícií ako na funkčný systém riadenia.

Skúsenosti ukazujú, že tam, kde je dôležitý faktor technológie a technológie, má divízno-produktová forma riadenia bezpodmienečné výhody.

Lineárne, lineárne funkčné a divízne štruktúry sú klasifikované ako byrokratické a sú relatívne stabilné v čase.

Adaptívne riadiace štruktúry . Od začiatku 60. rokov. XX storočia mnohé organizácie začali vyvíjať a implementovať nové, flexibilnejšie typy organizačných štruktúr, ktoré boli v porovnaní s byrokratickými lepšie prispôsobené rýchlym zmenám vonkajších podmienok a vzniku nových znalostne náročných technológií. Takéto štruktúry sú tzv adaptívny, pretože sa dajú rýchlo modifikovať v súlade so zmenami prostredia a potrebami samotnej organizácie.

Iný názov pre nich je organické štruktúry, schopnosť adaptovať sa na zmeny prostredia rovnakým spôsobom ako živé organizmy.

Adaptívnu štruktúru riadenia charakterizuje slabé alebo mierne používanie formalizovaných pravidiel a postupov, decentralizácia a účasť špecialistov na rozhodovaní, široko definovaná zodpovednosť za prácu, flexibilita v štruktúre moci a malý počet úrovní hierarchie.

Väčšina manažérov vidí budúcnosť v organickom prístupe a kritizuje byrokratické štruktúry. Pri výbere štruktúry je však potrebné vziať do úvahy podmienky, v ktorých konkrétny podnik pôsobí. Faktom je, že byrokratické a adaptívne štruktúry predstavujú len extrémne body v zložení takýchto firiem. Skutočné štruktúry skutočných podnikov (firiem) ležia medzi oni, majúce vlastnosti oboch v rôznych pomeroch. Inými slovami, v manažmente, rovnako ako v akejkoľvek inej oblasti ľudskej sociálnej činnosti, neexistuje pojem „dobrý“ alebo „zlý“. Existuje výber, ktorý zodpovedá alebo nezodpovedá existujúcim podmienkam.

V súčasnosti sa používajú dva hlavné typy adaptívnych štruktúr – projektové a maticové.

Dizajn štruktúru- Ide o dočasné ovládacie prvky vytvorené na vyriešenie konkrétneho problému. Jeho zmyslom je zhromaždiť najkvalifikovanejších zamestnancov organizácie do jedného tímu na realizáciu komplexného projektu. Po dokončení projektu sa tím rozpadne.

IN matice štruktúručlenovia projektového tímu sú podriadení projektovému manažérovi aj vedúcim tých funkčných oddelení, v ktorých neustále pracujú. Projektový manažér má takzvané projektové právomoci. Tie siahajú od takmer všezahrnujúcej líniovej autority nad všetkými detailmi projektu až po autoritu „zamestnancov“. Výber konkrétnej možnosti je určený tým, aké práva deleguje vrcholový manažment na projektového manažéra.

Hlavnou nevýhodou maticovej štruktúry je jej zložitosť. Používa sa však v mnohých odvetviach, najmä v chemickom priemysle, elektronike, výrobe počítačov, ako aj v bankách, poisťovníctve a vládnych agentúrach.

Dosahovanie vysokovýkonných výsledkov je to, o čo sa snažia všetky spoločnosti bez výnimky. Bez jasne stanovenej organizačnej štruktúry však podniku hrozí zlyhanie.

V tomto článku si rozoberieme, čo je organizačná štruktúra podnikového manažmentu a ako si ju správne vybrať.

Vlastnosti výberu organizačnej štruktúry podniku

Organizačná štruktúra je základom pre výkon funkcií riadenia podniku. Chápe sa teda ako skladba, podriadenosť, interakcia a rozdelenie práce medzi jednotlivých zamestnancov a celé oddelenia.

Zjednodušene povedané, organizačnú štruktúru podniku tvorí súbor divízií, ako aj manažérov na čele s generálnym riaditeľom. Jeho výber závisí od mnohých faktorov:

• vek organizácie (čím je podnik mladší, tým je jeho organizačná štruktúra jednoduchšia);
• organizačná a právna forma (AK, sro, samostatný podnikateľ, ...);
• oblasť činnosti;
• rozsah spoločnosti (počet zamestnancov, oddelení atď.);
• technológie zapojené do práce spoločnosti;
• prepojenia v rámci spoločnosti a mimo nej.

Samozrejme, pri zvažovaní organizačnej štruktúry riadenia je potrebné brať do úvahy také charakteristiky podniku, ako sú úrovne interakcie. Napríklad ako interagujú oddelenia spoločnosti medzi sebou, zamestnanci so zamestnancami a dokonca aj samotná organizácia s vonkajším prostredím.

Typy organizačných štruktúr pre riadenie podniku

Pozrime sa bližšie na typy organizačných štruktúr. Existuje niekoľko klasifikácií a my zvážime najobľúbenejšie a zároveň najkompletnejšie z nich.

Lineárne

Lineárna štruktúra je najjednoduchšia zo všetkých existujúcich typov podnikových riadiacich štruktúr. Na čele je riaditeľ, potom vedúci oddelení, potom radoví pracovníci. Tie. všetci v organizácii sú vertikálne prepojení. Takéto organizačné štruktúry možno zvyčajne nájsť v malých organizáciách, ktoré nemajú takzvané funkčné divízie.

Tento typ sa vyznačuje jednoduchosťou a úlohy v organizácii sú zvyčajne splnené rýchlo a profesionálne. Ak z nejakého dôvodu nie je úloha dokončená, manažér vždy vie, že sa musí opýtať vedúceho oddelenia na dokončenie úlohy a vedúci oddelenia zase vie, na koho sa má v oddelení opýtať. postup prác.

Nevýhodou sú zvýšené nároky na riadiaci personál, ako aj záťaž, ktorá padá na ich plecia. Tento typ riadenia je použiteľný len pre malé podniky, inak manažéri nebudú môcť efektívne pracovať.

Linkový personál

Ak sa vyvinie malá firma, ktorá využívala lineárnu štruktúru riadenia, tak sa jej organizačná štruktúra zmení a zmení sa na lineárno-personálnu. Vertikálne prepojenia zostávajú zachované, manažér má však takzvané „ústredie“ – skupinu ľudí, ktorí pôsobia ako poradcovia.

Ústredie nemá právomoc dávať príkazy účinkujúcim, má však na lídra silný vplyv. Na základe rozhodnutí ústredia sa tvoria aj manažérske rozhodnutia.

Funkčné

Keď sa zvýši záťaž na zamestnancov a organizácia sa ďalej rozrastá, organizačná štruktúra prechádza z líniovej na funkčnú, čo znamená rozdelenie práce nie podľa oddelení, ale podľa vykonávaných funkcií. Ak bolo predtým všetko jednoduché, teraz sa manažéri môžu pokojne nazývať riaditeľmi financií, marketingu a výroby.

Práve s funkčnou štruktúrou je možné vidieť rozdelenie organizácie na samostatné časti, z ktorých každá má svoje vlastné funkcie a úlohy. Stabilné externé prostredie je základným prvkom podpory rozvoja firmy, ktorá si zvolila funkčnú štruktúru.

Takéto spoločnosti majú jednu vážnu nevýhodu: funkcie riadiaceho personálu sú veľmi nejasné. Ak je v lineárnej organizačnej štruktúre všetko jasné (niekedy až príliš jasné), tak pri funkčnej organizačnej štruktúre je všetko trochu nejasné.

Ak sa napríklad vyskytnú problémy s predajom, riaditeľ netuší, koho presne viniť. Funkcie manažmentu sa teda niekedy prelínajú a keď sa vyskytne problém, je ťažké určiť, koho to bola chyba.

Výhodou je, že spoločnosť môže byť multidisciplinárna a dobre sa s tým vysporiadať. Navyše vďaka funkčnému oddeleniu môže mať firma viacero cieľov.

Lineárne-funkčné

Táto organizačná štruktúra platí len pre veľké organizácie. Spája teda výhody oboch organizačných štruktúr, má však menej nevýhod.

Pri tomto type ovládania sú všetky hlavné spojenia lineárne a doplnkové sú funkčné.

Divízny

Rovnako ako predchádzajúci je vhodný len pre veľké spoločnosti. Funkcie v organizácii sú rozdelené nie podľa oblastí zodpovednosti podriadených, ale podľa druhov produktov, prípadne podľa regionálnej príslušnosti divízie.

Divízia má svoje vlastné divízie a samotná divízia sa podobá lineárnej alebo lineárne funkčnej organizačnej štruktúre. Napríklad divízia môže mať oddelenie obstarávania, marketingové oddelenie a výrobné oddelenie.

Nevýhodou tejto organizačnej štruktúry podniku je zložitosť prepojení medzi oddeleniami, ako aj vysoké náklady na údržbu manažérov.

Matrix

Platí pre tie podniky, ktoré pôsobia na trhu, kde sa produkty musia neustále zlepšovať a aktualizovať. Na tento účel spoločnosť vytvára pracovné skupiny, ktoré sa nazývajú aj maticové. Z toho vyplýva, že v spoločnosti vzniká dvojitá podriadenosť, ako aj neustála spolupráca zamestnancov z rôznych oddelení.

Výhodou tejto organizačnej štruktúry podniku je jednoduchosť zavádzania nových produktov do výroby, ako aj flexibilita spoločnosti voči vonkajšiemu prostrediu. Nevýhodou je dvojitá podriadenosť, kvôli ktorej často vznikajú konflikty v pracovných skupinách.

závery

Organizačná štruktúra podniku je teda systémom riadenia spoločnosti a jej výber určuje jednoduchosť vykonávania úloh, flexibilitu spoločnosti voči vonkajšiemu prostrediu, ako aj záťaž, ktorá padá na plecia manažérov.

Ak je podnik malý, tak v štádiu vzniku v ňom spravidla prirodzene vzniká lineárna organizačná štruktúra a ako sa podnik vyvíja, jeho štruktúra nadobúda čoraz zložitejšiu formu, stáva sa maticovou alebo divíznou.

Video - príklad organizačnej štruktúry firmy:

Systém prepojení medzi rôznymi časťami organizácie na dosiahnutie spoločných cieľov, teda systém rozdeľovania práce do jednotlivých taktických úloh, vytváranie oddelení, prepojenia medzi nimi, systém informácií a kontroly.

Špecialisti Stanfordskej univerzity E. Rogers a R. Agarwala-Rogers uvádzajú nasledujúce definície: „Organizačná štruktúra je stabilný systém spoločne pracujúcich jednotlivcov založený na hierarchii hodností a deľbe práce na dosiahnutie cieľov.“

Dôležitou vlastnosťou organizácie je teda konzistentnosť.

Systém je súbor prvkov, ktorých vzájomná prepojenosť a usporiadanosť nám umožňuje považovať ho za integritu.

Ruskí vedci O. S. Vikhansky a A. I. Naumov zistili, že hlavnými zložkami organizácie sú ľudia zahrnutí v organizácii, úlohy, pre ktoré bola organizácia vytvorená, a manažment, ktorý formuje, mobilizuje a uvádza do pohybu potenciál organizácie riešiť úloh, ktorým čelí.

Organizáciu definujú ako „systematické, vedomé združenie ľudských činov zameraných na dosiahnutie určitých cieľov“.

Ak sú stanovené hranice organizácie, ak je určené jej miesto v spoločnosti, organizácia má formu sociálnej jednotky a pôsobí ako sociálna inštitúcia. Bankovú inštitúciu a jej divízie považujeme za spoločenskú inštitúciu.

Efekt činnosti organizácie spočíva v pomere užitočného výsledku a množstva vynaložených zdrojov. Organizácia je teda vnímaná ako inštitúcia na transformáciu zdrojov na dosiahnutie výsledkov.

Prax ukazuje, že pri navrhovaní efektívnej banky je dôležité brať do úvahy jej systém cash flow.

Pre optimálnu organizačnú štruktúru sú potrebné nasledujúce kritériá:

Dosahovanie spoločných cieľov, koordinácia činnosti všetkých oddelení;

Rozmanitosť činností zamestnancov; znalosť práv a povinností, úroveň vašej autority;

Jasné úrovne koordinácie;

Dobrá informačná komunikácia;

Akcie formálnej a neformálnej štruktúry sú jednostranné;

Vonkajšie a vnútorné prostredie organizačnej štruktúry sú vzájomne prepojené.

Existujú nasledujúce typy organizačnej štruktúry.

1. Lineárna organizačná štruktúra . Táto štruktúra riadenia je typická pre malé a stredné podniky, ktoré vyrábajú tovary a služby, ktoré nie sú obzvlášť zložité.

Pri lineárnej štruktúre má každá divízia iba jedného manažéra, ktorému je zverená právomoc robiť všetky manažérske rozhodnutia; tento vedúci podlieha iba nadriadenému vedúcemu zamestnancovi atď. Inými slovami, v rámci lineárnej organizačnej štruktúry sú podriadení závislí len od svojho vedúceho: nadriadený riadiaci orgán im nemá právo dávať príkazy bez súhlasu okamžitého supervízor.

Lineárna organizačná štruktúra má výhody aj nevýhody.

Medzi výhody patrí:

1) tento systém je založený na jednom komunikačnom kanáli - kanáli medzi manažérom a podriadeným, a preto by výkonný umelec nemal koordinovať príkazy, ktoré prichádzajú od rôznych riadiacich orgánov a môžu byť navzájom v konflikte;

2) bohatstvo príkazov prijatých vykonávateľom so všetkými potrebnými zdrojmi;

3) osobná zodpovednosť manažéra za výsledky svojich rozhodnutí.

Nevýhody lineárnej štruktúry riadenia:

1) Požiadavky kladené na šéfa sú príliš vysoké, pretože riadenie oddelenia vyžaduje vysoké kompetencie v tých oblastiach činnosti, do ktorých sú zapojení podriadení;

2) lineárna štruktúra vo veľkých podnikoch vedie k tomu, že vrcholoví manažéri sú preťažení: musia narábať s obrovským množstvom informácií a prísť do kontaktu s veľkým počtom ľudí. To môže viesť k vážnym oneskoreniam pri prijímaní manažérskych rozhodnutí alebo jednoducho povedané k byrokratickej byrokratickej záťaži.

2. Funkčno-organizačná štruktúra . V rámci funkčnej štruktúry je rozhodovanie manažmentu rozdelené medzi funkčných vedúcich, ktorí sú zodpovední za rozhodovanie v oblasti, ktorá patrí do ich kompetencie. Tieto rozhodnutia sa prenášajú na oddelenia alebo konkrétnych zamestnancov, ktorí ich realizujú.

Výhody funkčnej riadiacej štruktúry:

1) Funkčná štruktúra pomáha prekonať nevýhodu lineárnej štruktúry, pretože rozhodovanie v každej oblasti činnosti je zverené odborníkom, ktorí majú znalosti v konkrétnej oblasti činnosti, a preto môžu byť vyváženejší a informovanejší rozhodnutia. Líniová štruktúra to nemôže zabezpečiť, keďže líniový manažér nemôže vedieť všetko.

2) Línioví manažéri (vedúci oddelení) sú v tomto prípade oslobodení od rozhodovania a môžu sa venovať výlučne riadeniu výroby.

3) Funkčná štruktúra znižuje potrebu organizácie pre všeobecných odborníkov, ktorí sú pomerne vzácni. To vedie k zjednodušeniu a riešeniu viacerých veľmi významných problémov personálnej politiky.

Nevýhody funkčnej riadiacej štruktúry:

1) Je veľmi ťažké koordinovať rozhodnutia funkčných oddelení. Môžu nastať situácie, keď si rozhodnutia rôznych funkčných služieb navzájom odporujú. To si vyžaduje kontaktovať tieto služby v súvislosti s potrebou zmeniť povahu rozhodnutí.

2) Motivácia zamestnancov klesá, keďže každý z nich je súčasne podriadený niekoľkým funkčným manažérom; existuje možnosť vyhnúť sa zodpovednosti. Na druhej strane funkčný manažér nemôže vždy dostatočne kontrolovať konanie svojich podriadených.

3) Postup rozhodovania sa ukazuje ako dlhší, a to aj bez potreby ich koordinácie s inými funkčnými službami.

3. Lineárne-funkčné organizačné štruktúru . V skutočnosti, s funkčnou štruktúrou, umelci súčasne zodpovedajú funkčným a líniovým manažérom. Zodpovednosťou rozhodovania sú poverení konštruktívni manažéri, zatiaľ čo líniový manažér rieši otázky súvisiace s prevádzkovým riadením.

Lineárno-funkčná štruktúra je transformáciou funkčnej a zároveň spája kvality lineárnej štruktúry. V nej má hlavný podiel na právomoci nadriadený, ktorý rozhoduje o akomkoľvek konaní svojich podriadených (samozrejme v rámci jemu zverených právomocí). Zároveň sú tu aj funkční manažéri, ktorí mu radia a pomáhajú mu robiť správne rozhodnutia, rozvíjajúc svoje možnosti; Ich riadenie interpretov, hoci je súčasťou ich právomocí, má stále výlučne formálny charakter. V skutočnosti líniový manažér pôsobí ako koordinátor medzi rôznymi funkčnými oddeleniami.

Význam funkčných jednotiek v lineárno-funkčnej riadiacej štruktúre narastá, čím vyššia je úroveň, na ktorej sa prijímajú rozhodnutia.

Výhody lineárnej funkčnej štruktúry:

1. Líniový manažér plní funkcie koordinátora, čím sa eliminujú rozpory v záveroch a príkazoch.

2. Líniový manažér je jediným nadriadeným pre každého zamestnanca. Výsledkom je silnejšia motivácia a neschopnosť vyhnúť sa plneniu svojich povinností.

3. Úroveň uvedomenia si rozhodnutí zostáva na rovnakej úrovni ako pri funkčnej štruktúre.

Nevýhody lineárnej funkčnej štruktúry:

1. Zbytočne komplikovať vertikálne vzťahy v organizácii.

2. Naopak, na horizontálnej úrovni sú vzťahy príliš slabo rozvinuté, keďže rozhodnutia v konečnom dôsledku robí líniový manažér. V tomto ohľade je funkčná štruktúra pokročilejšia, pretože zabezpečuje „složiteľnosť“ činností oddelení spojených výrobným procesom (aspoň v každej z oblastí, za ktoré sú zodpovedné funkčné služby).

3. Líniový manažér, ktorý je zodpovedný za implementáciu operatívneho riadenia, sa ocitne preťažený z dôvodu potreby prijímať strategické rozhodnutia.

4. Každý článok v rámci lineárnej funkčnej štruktúry sa snaží riešiť problémy, ktorým čelí, a nie dosiahnuť ciele, ktorým čelí organizácia ako celok.

5. Lineárno-funkčná štruktúra je vo veľkých podnikoch málo využiteľná, keďže líniový manažér nedokáže adekvátne koordinovať aktivity svojich podriadených.

4. Linkový personál . Riadením účinkujúcich je poverený líniový manažér, pod ktorým je vytvorená centrála. Ústredie nemá žiadnu právomoc súvisiacu s vedením a rozhodovaním; jeho úlohy sú obmedzené na pomoc nadriadenému pri vykonávaní určitých riadiacich funkcií. Útvary ústredia sú plánovacie a ekonomické oddelenie, právny servis, oddelenie analýzy, koordinácie, controllingu, marketingové oddelenie, účtovníctvo atď. V niektorých prípadoch majú útvary ústredia právo funkčného riadenia (toto platí raz pre celé účtovné oddelenie , oddelenie personálneho manažmentu, marketingové oddelenie, oddelenie ekonomického plánovania).

Výhody štruktúry líniového personálu:

1. Línioví manažéri sú odbremenení od práce, čo im umožňuje lepšie vykonávať operatívne riadenie.

2. Keďže medzi zamestnancami oddelenia sú špecialisti v špecifických oblastiach, organizácia nepotrebuje všeobecných odborníkov. Riešenia, s ktorými sa stretávame, sú vo svojej podstate premyslenejšie.

Nevýhody líniovo-personálnej štruktúry:

1. Riadiaci pracovník má príliš veľkú moc.

2. Nedostatok jasnej zodpovednosti, pretože špecialista pripravujúci riešenie nie je zapojený do jeho implementácie; V dôsledku toho môžu vzniknúť problémy súvisiace s realizovateľnosťou riešení.

5. Matrix organizačná štruktúra riadenia. V maticovej organizačnej štruktúre existujú dva typy vzťahov. Jednak ide o funkčné spojenia, pri ktorých sa konkrétny účinkujúci hlási vedúcemu príslušnej funkčnej služby. Po druhé, účinkujúci sa tiež hlási projektovému manažérovi. Povinnosti manažéra druhého typu zahŕňajú koordináciu akcií rôznych účinkujúcich v rámci jedného projektu (cieľový program, téma); Tento manažér je zodpovedný za dokončenie tohto projektu v stanovenom časovom rámci, s použitím pridelených zdrojov a na správnej úrovni kvality. Projektový manažér zároveň komunikuje nielen s členmi projektového tímu, ale aj s pracovníkmi príslušných funkčných služieb, ktorí sa mu hlásia vo viacerých záležitostiach.

Výhody maticovej organizačnej štruktúry:

1. Súčasný manažment sa ukazuje ako efektívnejší.

2. Pravdepodobnosť flexibilného využívania zdrojov sa zvyšuje v súlade s aktuálnymi úlohami, ktorým organizácia čelí.

3. Existuje osoba, ktorá je zodpovedná za realizáciu konkrétneho programu.

4. Rýchlejšia je správna reakcia na požiadavky zákazníkov, zmeny v dopyte atď.

Nevýhody maticovej organizačnej štruktúry:

1. Z dôvodu nedostatočnej koordinácie každá z projektových skupín „natiahne deku cez seba“ – vznikajú problémy s určením priorít.

2. Medzi vedúcimi funkčných oddelení a vedúcimi projektových skupín môžu vzniknúť konflikty.

3. Oddelenie zamestnancov od práce tímu vedie po prvé k nedostatku súdržnosti a zručností potrebných na prácu v tíme a po druhé k slabej informovanosti pracovníkov o pravidlách a normách prijatých na funkčných oddeleniach.

6. Divízna organizačná štruktúra riadenia . Hlavnou postavou v rámci divíznej štruktúry je manažér zodpovedný za divíziu (vertikálny vzťah). Je podriadený množstvu asistentov, ktorí vykonávajú funkciu koordinácie jednotlivých funkčných služieb (horizontálna komunikácia). Divízie sa rozlišujú na základe jedného kritéria: môže to byť buď továreň určitého typu produktu, alebo slúžiaca regiónu, alebo práca s určitým typom spotrebiteľa, alebo iná charakteristika. Vedúci funkčných služieb závisia od manažéra zodpovedného za oddelenie a zodpovedajú mu.

Výhody divíznej štruktúry:

1. Divízie fungujú ako malé nezávislé podniky, čo zvyšuje ich konkurenčné kvality.

2. Divízie majú schopnosť rýchlo reagovať na zmeny situácie a sú viac orientované na spotrebiteľa.

3. Vyššia koordinácia v rámci oddelení je dosiahnutá vďaka tomu, že sú podriadené jednej osobe.

Nevýhody divízie:

1. Rovnaké oddelenia sú nútené vykonávať rovnakú prácu, pretože horizontálne spojenia existujú iba v rámci oddelenia zodpovedného za výrobu produktu od začiatku pohybu až po jeho dokončenie.

2. Vertikálne riadenie sa niekedy ukazuje ako príliš zložité. Zdvojenie riadiacich funkcií zvyšuje náklady na údržbu aparátu.

3. Vedúci oddelenia je nútený plánovať pohyb výroby od začiatku do konca.

Čo je toto? Schéma štvorcov s názvami oddelení organizácie, usporiadaných v určitom poradí?

Bežný človek vo všeobecnosti uznáva, že organizačná štruktúra je akýmsi teoretickým konceptom, ktorý má veľmi priemerný vzťah k skutočne fungujúcej organizácii. Navyše v rámci niektorých existujúcich podnikov sa organizačnej štruktúre pri realizácii ich ekonomických aktivít pripisuje príliš malý význam. Výsledkom sú nejasné funkcie a zodpovednosti medzi vedúcimi oddelení, chaotický reťazec velenia, nedostatok koherencie v práci a plnení úloh na dosiahnutie spoločného cieľa každého podnikania – dosahovania zisku.

Analýza finančnej situácie organizácie začína štúdiom jej organizačnej štruktúry. kto to potrebuje? Zástupcovia vonkajšieho prostredia firmy – veritelia, investori, dodávatelia, nákupcovia a odberatelia, tí všetci musia jasne chápať logiku činnosti partnerskej firmy. Zástupcovia interného prostredia - priamo zamestnancom podniku, ktorí tiež potrebujú vedieť, ako komunikujú s kolegami, komu sú podriadení a na ktorých môžu byť delegované niektoré zodpovednosti. Súhrn skupín všetkých zamestnancov tvorí organizačnú štruktúru personálu organizácie.

Čo je organizačná štruktúra

Čo je teda tento pojem? - toto je súhrn všetkých jeho divízií, medzi ktorými sú rozdelené funkcie a úlohy, ako aj vzťah medzi nimi.

Organizačná štruktúra riadenia podniku

Organizačný je manažment, ktorý definuje právomoci a zodpovednosti, zodpovednosť a vzťahy medzi vedúcimi oddelení a tiež stanovuje zoznam povinností zamestnancov.

Medzi hlavné typy organizačných štruktúr patria lineárne, funkčné, lineárno-funkčné, divízne, maticové a kombinované.

Lineárna štruktúra

Lineárny typ organizačnej štruktúry je charakteristický tým, že každú divíziu organizácie riadi jeden manažér, ktorý je podriadený nadriadenému manažérovi a pod. Tento typ sa stal zastaraným, pretože nie je flexibilný a neprispieva k adaptabilite na ekonomické zmeny a rast spoločnosti v moderných podmienkach. Manažér sa musí vedieť orientovať v rôznych oblastiach a byť skutočne širokospektrálnym špecialistom, aby mohol zadávať príkazy každej službe organizácie. Aj keď medzi hlavné výhody lineárneho typu patrí jeho jednoduchosť a prehľadnosť vzťahov medzi divíziami podniku a ich funkciami.

Lineárna štruktúra organizácie na príklade armády

Najvýraznejším príkladom na charakteristiku lineárnej formy organizačnej štruktúry je armáda, kde, ako je známe, existuje jasná organizácia podriadenosti mladšieho v hodnosti nadriadenému.

Schéma organizačnej štruktúry armádnych dôstojníkov je uvedená vyššie.

Funkčná štruktúra

Funkčná organizačná štruktúra predpokladá prítomnosť oddelených služieb v organizácii (napríklad obchodné oddelenie, oddelenie ľudských zdrojov, účtovníctvo, výrobno-technické oddelenie atď.), pričom personál každého z nich môže vzájomne pôsobiť, a nie len s hlavným manažérom. To odstraňuje väčšinu záťaže z hlavného manažéra a odstraňuje úlohu vyhľadávania špecialistov so širokým profilom, čo je výhodou tejto štruktúry. Prítomnosť špecialistov vo svojom odbore na oddeleniach pomáha zvyšovať kvalitu produktov. Napriek tomu používanie funkčnej organizačnej štruktúry komplikuje vnútropodnikovú komunikáciu a prispieva k rozvoju tendencie presúvať zodpovednosť zamestnancov niektorých služieb na zamestnancov iných.

Funkčná forma organizačnej riadiacej štruktúry na príklade organizácie mliečnej výroby

Zoberme si tento typ organizačnej štruktúry na príklade podniku potravinárskeho priemyslu.

Diagram funkčného typu organizačnej štruktúry ukazuje vzťah medzi divíziami podniku. Napríklad v procese vykonávania svojich povinností spolupracuje s oddeleniami finančných služieb: s účtovným oddelením o sadzbách spotreby paliva a odpisoch náhradných dielov, s obchodným oddelením pri vydávaní prepravnej dokumentácie a koordinácii trasy, s sklad surovín a hlavná výroba na prepravu materiálu medzi nimi pre potreby predajne a pod. To znamená, že divízie sú funkčne prepojené, ale nie sú si navzájom podriadené.

Lineárno-funkčná štruktúra

Lineárne a funkčné formy organizačných riadiacich štruktúr sa vo svojej čistej forme používajú veľmi zriedkavo. Lineárno-funkčná štruktúra riadenia môže vyriešiť nedostatky týchto typov organizačných štruktúr. Z lineárneho je zovšeobecňovaná prítomnosťou od funkcionálu si požičala prítomnosť funkčných služieb, ktoré prvým pomáhajú, ale administratívne sa im nezodpovedajú.

Medzi výhody tejto štruktúry treba poznamenať primeranú rovnováhu medzi jednotou velenia a úzkou špecializáciou vedúcich funkčných služieb; možnosť delegovania právomoci na nižšie úrovne lineárnych jednotiek funkčných služieb. Medzi nevýhody však patrí nízky stupeň interakcie medzi personálom funkčných oddelení, pretože vzťah sa často vytvára iba medzi ich manažérmi. Princíp jednoty velenia môže pri posilnení negatívne ovplyvniť kvalitu vyrábaných a predávaných produktov.

Lineárno-funkčná štruktúra na príklade predajne domácich spotrebičov a digitálnej elektroniky

Aby sme jasne ilustrovali, o aký typ ide, predstavme si vo forme schémy organizačnú štruktúru predajne domácich spotrebičov a digitálnej elektroniky.

V diagrame plné čiary znázorňujú lineárne spojenia a bodkované čiary zobrazujú funkčné spojenia. Napríklad pokladňa je priamo (lineárne) zodpovedná účtovnému oddeleniu, ale v procese vykonávania svojich funkcií interaguje s predajom na inkaso finančných prostriedkov, s oddelením predaja v obchode, s oddelením ľudských zdrojov pre vydávanie finančných prostriedkov. , s oddelením nákupu pre organizovanie platieb dodávateľom a dodávateľom v hotovosti . Predajné oddelenia sú priamo podriadené obchodnému oddeleniu, ale v procese činnosti sú funkčne prepojené s oddelením nákupu, s účtovným oddelením a personálnou službou.

Divízna štruktúra

Štruktúra divízií sa líši v tom, že divízie sú zoskupené podľa určitého kritéria: podľa typu produktu, podľa regiónu, podľa skupiny spotrebiteľov. Pozitívnymi aspektmi používania tohto modelu sú vysoká miera odozvy a adaptability na zmeny vonkajšieho prostredia firmy, uvoľnenie produktu vyššej kvality a konkurencieschopnosť vďaka orientácii všetkých účastníkov výrobného procesu v jednej divízii. Medzi nevýhody štruktúry je potrebné poznamenať také negatívne javy, ako je duplicita funkcií divízií a manažmentu, rast konfliktov v dôsledku duálnej podriadenosti a zložitosť riadenia divízií ako celku.

Divízna štruktúra na príklade závodu na výrobu potravín

Ako príklad je uvedená organizačná štruktúra závodu na výrobu potravín. Spoločnosť vyrába niekoľko druhov výrobkov. Jedným zo smerov je výroba nealkoholických sýtených nápojov a kvasu a druhým je výroba perníkov a koláčikov.

Ako je zrejmé z diagramu divíznej organizačnej štruktúry podniku, za základ divízneho členenia vychádzali vyrábané druhy výrobkov. Každý zahŕňa tím pracovníkov, službu laborantov, skupinu obchodných manažérov a účtovné oddelenie pre výpočet miezd, výpočet nákladov na výrobky atď.

Maticový typ organizačnej štruktúry

Maticová štruktúra je typ štruktúry s dvojitou zodpovednosťou. Tento typ organizačnej štruktúry sa realizuje v projektovej práci. Napríklad organizácia dostane príkaz na vykonanie určitého druhu práce. Na tento účel je menovaný projektový manažér a je mu pridelených niekoľko účinkujúcich z rôznych funkčných služieb. Neopúšťajú však podriadenosť svojich priamych nadriadených a po skončení práce sa vracajú späť k svojej jednotke. Medzi výhody tohto typu organizačnej štruktúry patrí: vysoká rýchlosť odozvy a náchylnosť podniku na zmeny vonkajšieho prostredia, vysoká miera adaptability, optimálne rozdelenie právomocí, zodpovednosť a zodpovednosť medzi funkčnými a lineárnymi oddeleniami. Nevýhody zahŕňajú zmätok pri uprednostňovaní úloh medzi prácou na dočasnom projekte a v stálej jednotke, čo so sebou prináša aj hrozbu konfliktov medzi projektovými manažérmi a vedením funkčných oddelení. Samotný princíp dvojitej zodpovednosti značne komplikuje celý systém riadenia.

Aby sme si jasnejšie predstavili túto formu organizačnej štruktúry, obráťme sa na schému podniku, ktorý ju vzal za základ.

Spoločnosť má 5 druhov činností: pohotovostná dispečerská služba, ktorá poskytuje služby havarijnej odozvy viacerým spoločnostiam; poskytovanie služieb pre bežné sanitárne a technické opravy obytných budov; Inštalačné služby interkomu; veľkoobchod a maloobchod s elektrozariadeniami. Spoločnosť sa však zúčastňuje aj elektronických tendrov a realizuje dočasné projekty. Pre každý jednotlivý projekt je menovaný jeho manažér, ktorému je podriadený počet zamestnancov z každého funkčného oddelenia: účtovník, personalista, dodávateľ a pracovný tím. Po ukončení prác na projekte sa výrobný personál rozloží na miesta, kde sa vykonávajú priame úlohy.

Kombinovaná štruktúra

Hlavnou charakteristikou kombinovanej organizačnej štruktúry organizácie je kombinácia niekoľkých vyššie uvedených typov. Obsahuje znaky líniového manažmentu, funkčné vzťahy, rozdelenie služieb podľa vybraných kritérií, ako aj princíp duálnej podriadenosti. Kombinovaná organizačná štruktúra umožňuje zvýšiť flexibilitu podniku a jeho náchylnosť na zmeny vo vnútornom a vonkajšom prostredí. Výhody a nevýhody kombinovanej konštrukcie sú rovnaké ako u štruktúr, ktoré sú jej základom.

Kombinovaná štruktúra riadenia na príklade podniku na ťažbu a spracovanie apatitovo-nefelínovej rudy

Zoberme si túto formu organizačnej štruktúry na príklade organizácie, ktorá má pobočky v rôznych regiónoch krajiny a tiež sa zaoberá niekoľkými typmi činností. Nižšie je uvedený diagram kombinovanej organizačnej štruktúry.

Riadenie vykonáva valné zhromaždenie akcionárov, ktoré stojí nad predstavenstvom. Predstavenstvo menuje generálneho riaditeľa a zloženie kolektívneho orgánu predstavenstva, do ktorého pôsobnosti patrí riadenie strategického rozvoja podniku. Predstavenstvo a generálny riaditeľ sú lineárne podriadení manažmentu financií, personálu, hlavnej výroby, logistiky a materiálových tokov. Funkčnými divíziami komplexu sú podniky zaoberajúce sa ťažbou, obohacovaním, spracovaním, prepravou rudy, ako aj výskumná skupina. Organizačnú štruktúru divízií organizácie pôsobiacich v rôznych regiónoch tvoria aj líniové a funkčné služby.

Bez ohľadu na formu musí organizačná štruktúra vykonávať funkcie rozdelenia úloh medzi služby organizácie, určovania kompetencií každého z nich pri dosahovaní konečného výsledku činnosti a tiež monitorovania nedotknuteľnosti vzťahov medzi oddeleniami.

Koľko nás stojí stavba domu?
Poďme kresliť, budeme žiť.
Ľudová múdrosť

Mám nočnú moru: nadmernú byrokraciu v štáte,
kde bola nedávno odstránená negramotnosť.
Stanislav Jerzy Lec

1. Čo je organizačná štruktúra (definície)

Organizačná štruktúra a plnenie úloh

Organizačná štruktúra a vykonávanie úloh spolu veľmi úzko súvisia. Tak tesne, že ak štruktúra a ostatné prvky organizačného procesu do seba nezapadajú a nie je vynaložené úsilie na prispôsobenie štruktúry, potom je nemožné vykonávať úlohy (obr. 2).

Táto prednáška popisuje hlavné možnosti štruktúry podnikov a ich vlastnosti, ktoré umožňujú zvoliť si potrebnú štruktúru na realizáciu zvolenej stratégie.

Tak čo to je organizačná štruktúra? Existujú rôzne interpretácie tohto pojmu.

Ansoff I. (1989) sa domnieva, že ide o statické štruktúry na reguláciu výrobných činností podniku a rozdeľovanie riadiacich funkcií.

Využitím prístupov Evenka L.I. (1983) a Fatkhutdinova R.A. (1997), tento vzorec možno doplniť takto: Organizačná štruktúra- ide o súbor organizačných jednotiek podieľajúcich sa na budovaní a koordinácii fungovania systému manažérstva, rozvíjaní a realizácii manažérskych rozhodnutí, ako aj väzieb a vzťahov medzi nimi, ktoré vznikajú v procese riadenia na dosiahnutie zamýšľaných cieľov.

Existujú aj iné definície. Tu sú niektoré z nich.

• Organizačná štruktúra zobrazuje oblasť zodpovednosti každého zamestnanca a jeho vzťah k ostatným zamestnancom štruktúrnych jednotiek.
• Organizačná štruktúra ukazuje, kto je zodpovedný za ktoré oblasti práce. Ukazuje interakciu (komunikáciu) jednotlivých úsekov medzi sebou, umožňuje a vyžaduje použitie zdravého rozumu a schopnosť posúdiť situáciu na všetkých úrovniach riadenia.
• Vnútorná organizačná štruktúra podnikov je navrhnutá tak, aby skutočne zabezpečovala integráciu vedy a výroby; výroba, údržba a predaj; výroba a zahraničná ekonomická činnosť; ekonomická zodpovednosť organizácie ako celku a jej jednotlivých výrobných jednotiek. Vo všetkých týchto definíciách a prístupoch sú určité nedostatky. V prvom rade ide o mechanistický prístup, ktorý vylučuje ľudský faktor, ale zohľadňuje ľudské zdroje. V modernom svete podnikania je však uprednostňovaný ľudský faktor. A po druhé, organizácia je posudzovaná izolovane od prostredia. Žiadna organizácia však nemôže žiť izolovane.

Systematický prístup k organizácii

Iný uhol pohľadu poskytuje systémový prístup k organizácii.

Predtým, ako budeme hovoriť o tomto prístupe, definujme systémov. Systém je súbor stabilných, počas určitého časového obdobia, skupiny prvkov a spojení medzi týmito prvkami. Systémy môžu byť uzavreté, to znamená, že nemajú spojenie s prostredím alebo inými systémami, alebo môžu byť otvorené. Z tohto hľadiska možno organizáciu definovať ako otvorený systém. Následne môže byť štruktúra tohto systému reprezentovaná ako popis prvkov, ich umiestnenie a charakter spojení medzi nimi.

Aké prvky sú prítomné v organizácii? Sú to tieto zdroje: ľudské, materiálne, finančné, informačné. Tieto prvky, rôzne zoskupené na rôznych miestach v systéme, tvoria podsystémy alebo divízie organizácie, medzi ktorými sa vytvárajú spojenia. (Spojenia sa, samozrejme, vytvárajú aj v rámci subsystémov). Najzložitejším prvkom v organizačnom systéme je. V prvom rade kvôli jedinečnosti každého jednotlivého človeka. Z hľadiska organizačnej štruktúry, najmä pri jej budovaní alebo zmene, je dôležité hodnotiť a pri budovaní štruktúry distribuovať také vlastnosti ľudských zdrojov, ako sú napr. Zručnosti, vedomosti, schopnosti (vrátane tvorivých a intelektuálnych) tak, aby moc, právomoc a plánovanie, organizácia a kontrola práce, riadenie ostatných zdrojov a motivácie, funkcií a operácií zabezpečovali čo najefektívnejšie dosahovanie cieľov a zámerov organizácie.

Čo sa týka súvislostí medzi prvkami organizačnej štruktúry a organizačnou štruktúrou a prostredím, sú určené a možno ich opísať prostredníctvom tokov zdrojov.

Môžeme teda navrhnúť nasledujúcu definíciu organizačnej štruktúry: Štruktúra organizácie je súbor prvkov-zdrojov (ľudských, materiálnych, finančných, informačných) distribuovaných v organizačnom systéme s prihliadnutím na ich vlastnosti a vlastnosti a prepojenia prostredníctvom zdrojov. toky medzi týmito prvkami, prvkami a prostredím .

Organizácie často pri budovaní štruktúry zabúdajú na také vlastnosti ľudských zdrojov, ako je motivácia, vedenie atď. To vedie k:

• výskyt nemotivovaných zamestnancov v organizácii;
• vznik skupín s vnútornými vedúcimi, ktorí dosahujú ciele nesúvisiace s cieľmi organizácie;
• nerovnováha moci, keď jednotlivci v organizácii, ktorí dostali moc, začnú prostredníctvom nej riešiť svoje vlastné problémy a/alebo využívajú moc na získanie väčšej moci. Navyše, ľudia z vlastnej vôle hľadajú moc len zriedka

zastavia sa a ako postupujú, začnú súperiť o moc, a to aj s prvým vodcom, alebo opustia organizáciu pri hľadaní väčšej sily (a strata kvalifikovaného zamestnanca nie je vždy príjemná). To všetko výrazne znižuje efektivitu organizácie.

2. Ako je konštrukcia postavená (možnosť)Čo určuje štruktúru organizácie, na čo by ste si pri jej budovaní mali dať predovšetkým pozor, to sú veľmi dôležité otázky. Rôzne organizácie robia veci inak. Niektorí začínajú budovať z existujúcich zdrojov alebo dokonca z niektorých ich charakteristík, ako sú právomoci alebo operácie a funkcie.

Vzhľadom na to, že organizácia je otvoreným systémom, navyše, že životaschopnosť organizácie je určovaná skôr jej prepojením s vonkajším prostredím ako vnútornými procesmi, má zrejme zmysel budovať organizačnú štruktúru z vonkajšieho prostredia a s najväčšou pravdepodobnosťou , od zákazníkov a spojenia s nimi. Ide o marketingový prístup k budovaniu štruktúry a v trhovom prostredí existuje už pomerne dlho.

To znamená, že pri budovaní štruktúry musíme v prvom rade určiť, aké zdroje (materiál - výrobky a služby, informácie) by sa mali previesť na kupujúceho alebo spoločnosť, aby za to dostali iné zdroje (finančné, informačné). Potom analyzujeme možnosť vytvárania zdrojov, po ktorých je dopyt, a ak dospejeme k záveru, že je to možné, začneme vytvárať štruktúru.

Najprv určíme, aké finálne operácie je potrebné urobiť, aby sme získali finálny produkt, následne z tejto operácie spätne zostavíme technologický reťazec (pozri obr. 3). Po zaregistrovaní všetkých operácií ich začneme zoskupovať podľa určitých charakteristík do funkcií alebo úloh. Zoskupenie funkcií alebo pracovných miest podľa charakteristík nám poskytne rozdelenie. Potom začneme prideľovať zdroje a spájať ich s funkciami a operáciami. Zároveň pre ľudské zdroje, Pracovné povinnosti a kvalifikačné požiadavky . Kvalifikačné požiadavky definujú potrebné Zručnosti, vedomosti a schopnosti . Okrem toho je lepšie určiť motiváciu, postoj k vedeniu a zodpovednosti, k moci existujúcich zamestnancov, najmä z radov riadiacich pracovníkov, a až potom rozhodnúť o ich menovaní do funkcií.

Petrov princíp: V akomkoľvek hierarchickom systéme sa každý zamestnanec snaží dosiahnuť svoju vlastnú úroveň neschopnosti. Dôsledky: Každú pozíciu časom obsadí zamestnanec, ktorý je nekompetentný vo výkone svojich povinností. Prácu vykonávajú tí zamestnanci, ktorí ešte nedosiahli úroveň svojej neschopnosti. Petrov skrytý postulát podľa Godina: Každý zamestnanec začína na svojej vlastnej úrovni kompetencií. Petrova transformácia: Vnútorná konzistentnosť sa cení nad efektívnym výkonom. Petrov postreh: Nadmerná kompetencia je viac nežiaduca ako nekompetentnosť. Petrov zákon evolúcie: Kompetencia vždy obsahuje zrnko neschopnosti.

V skutočnosti nie je štruktúra organizácie nevyhnutne založená na klientovi. Je vybudovaný a zmenený z najvzácnejšieho zdroja pre organizáciu v čase výstavby. A tento zdroj nie sú vždy peniazmi kupujúcich.

Samozrejme, nie vždy je možné realizovať tento spôsob konštrukcie konštrukcie z rôznych dôvodov. Napríklad v súvislosti s existujúcou technológiou, štruktúrou či kultúrou organizácie. Zrejme má zmysel brať takýto prístup do úvahy pri vývoji štruktúry.

Parametre štruktúry

Organizácie sa veľmi líšia veľkosťou, schopnosťami a cieľmi. Rozdiely v ich štruktúre však určuje len niekoľko parametrov. Pochopením týchto parametrov je možné preskúmať a vybudovať štruktúru mnohých, ak nie všetkých organizácií. Týmito parametrami sú: špecializácia, formalizácia, ovládateľnosť, centralizácia.

1. Špecializácia

Jedným z hlavných rozdielov medzi organizáciami je spôsob distribúcie úloh a úloh. Existujú organizácie s vysokým stupňom špecializácie. Zvyčajne ide o veľké organizácie. Existujú malé organizácie, v ktorých zamestnanci vykonávajú široké spektrum povinností. Do určitej miery to teda môžeme povedať

že stupeň špecializácie je určený veľkosťou organizácie. Nemali by ste však očakávať, že ľudia pracujúci v malých organizáciách budú zdatní vo všetkých oblastiach, za ktoré sú zodpovední. Na druhej strane je ťažké očakávať, že pracovníci v organizáciách s vysokým stupňom špecializácie budú schopní uspokojivo vykonávať úlohy, ktoré nie sú pre nich typické alebo budú podporovať zmeny spojené s ich preradením. Okrem toho je potrebné vynaložiť značné úsilie na koordináciu práce špecialistov. To znamená, že najprv organizácia vyrieši otázku špecializácie a po jej vyriešení začne premýšľať o integrácii a koordinácii.

2. Formalizácia

Na jednom konci formalizačnej škály sú organizácie s malým počtom písaných pravidiel. Ľudia v takýchto organizáciách najčastejšie konajú v súlade s aktuálnou situáciou. Na druhej strane sú organizácie s jasnými pravidlami, kto, kedy a ako sa má správať, kto rozhoduje, kto je za čo zodpovedný. S najväčšou pravdepodobnosťou prvý typ organizácie poskytuje viac príležitostí pre kreativitu. Organizácie druhého typu poskytujú zamestnancom väčšiu istotu a väčšiu istotu, no hrozí, že sa utopia v papierovačkách. Formálne organizácie sa zároveň ťažko menia, no ľahšie sa riadia. Manažér musí hľadať optimálnu rovnováhu medzi formalizáciou a neformálnym riadením.

3. Miera ovládateľnosti

Tretím veľmi dôležitým aspektom konštrukcie je norma ovládateľnosti. Tento ukazovateľ je určený počtom osôb podriadených jednej osobe. Z tohto hľadiska ide o plošnú organizačnú štruktúru a vežovú konštrukciu. Výskumy hovoria, že pri rutinnej, opakujúcej sa štruktúrovanej práci je možné, že na vás bude priamo dohliadať až 30 ľudí. To je prípad, keď existujú presné pokyny a zamestnanci sa nerozhodujú sami. Stredný manažér môže mať až 10 – 12 podriadených. Keďže jeho podriadení sú aj manažéri alebo pracovníci v kancelárii, ich práca je menej štruktúrovaná a majú možnosť samostatne sa rozhodovať. Na úrovni podnikového manažmentu, kde sa prijímajú strategické rozhodnutia, nemôže mať manažér podriadených viac ako 5 ľudí, inak je ponorený do rutinných informácií z mnohých zdrojov, začína robiť veľké množstvo operatívnych rozhodnutí a nie. mať čas na stratégie a plánovanie.

Norma kontroly môže byť zároveň širšia, ak existuje dobre vyškolený a vyškolený personál alebo vysoká úroveň formalizácie.

4. Centralizácia verzus decentralizácia: kto robí rozhodnutia?

V niektorých organizáciách robí dôležité rozhodnutia len manažment na určitej úrovni, v iných sa do rozhodovacieho procesu zapája takmer všetok personál, ktorý môže k rozhodnutiu aspoň nejako prispieť. Pri formovaní stratégie malých organizácií, kde je ľahké brať do úvahy názory každého, môže byť druhý spôsob najúčinnejší, ale nie vždy. To závisí od zaškolenia a pripravenosti personálu. Vykonané štúdie ukázali, že v krajinách SNŠ je zapojenie zamestnancov často neúčinné a nenachádza medzi zamestnancami podporu. Nie je to však axióma.

Môžeme povedať, že organizácie prvého typu sú centralizované, kým organizácie druhého typu sú decentralizované. Oba systémy majú zároveň množstvo výhod a nevýhod v oblastiach personálnej motivácie, kontroly nad nimi, delegovania právomocí a pod.

Typy organizačných štruktúr

Všetky organizačné štruktúry možno rozdeliť do nasledujúcich typov:

• jednoduchý lineárny
• funkčné;
• divízny (produkt; regionálny; projekt);
• matrica;
• adaptívny;
• organické;
• konglomerát atď.

V tejto prednáške budeme prvé tri považovať za základné.

Funkčný dizajn: Kedy ciele určujú štruktúru?

Tento typ štruktúry si osvojujú novovytvorené organizácie, preto ho možno považovať za základný. Na základe tohto návrhu sú oddelenia, divízie a pracovné skupiny založené na vykonávaní špecifických úloh. Táto štruktúra umožňuje pri raste organizácie pridávať oddelenia s novými funkciami. Keďže zamestnanci s rovnakými funkciami nie sú rozptýlení, s týmto dizajnom sa spúšťa efekt úspor z rozsahu, zamestnanci sú povzbudzovaní, aby sa špecializovali a rozvíjali zručnosti.

Medzi nevýhody patrí:

• tento dizajn povzbudzuje jednotky, aby išli vlastnou cestou;
• zamestnanci s rovnakými skúsenosťami a znalosťami majú tendenciu sa navzájom podporovať a oponovať iným oddeleniam;
• manažment môže zistiť, že je preťažený prácou na vytváraní funkčných celkov;
• Takáto štruktúra tlačí zamestnancov k rutinnej práci, brzdí inovácie a schopnosť reagovať na zmeny vonkajších podmienok.

Ryža. 4. Jednoduchý funkčný dizajn

Divízny dizajn: Keď produkt, trh alebo geografická medzera, projekty riadia dizajn

Ako organizácia rastie a objavujú sa nové produkty a trhy, funkčný dizajn môže brzdiť vývoj. V tomto prípade sa začne meniť. Objavia sa oddelenia s podobnými funkciami a začnú obsluhovať jednotlivé produkty alebo skupiny produktov, jednotlivé skupiny zákazníkov alebo geografické regióny. Sériou krokov sa štruktúra začne meniť na výrobnú alebo divíziu (napríklad jedno účtovné oddelenie, ale rôzne marketingové oddelenia pre rôzne produkty). Jedna organizácia je teda rozdelená na niekoľko samostatných jednotiek, aj keď množstvo oddelení spoločných pre všetky divízie zostáva, napríklad finančné (nezamieňať s účtovníctvom). Toto môže pokračovať až do úplného oddelenia výrobných a podporných jednotiek.

Pri konštrukcii takejto konštrukcie sú možné varianty. Špeciálne divízie môžu byť vytvorené pre jednotlivé produkty, geografické oblasti, trhy atď. Tento dizajn zvyšuje flexibilitu organizácie, citlivosť na akcie konkurentov a potreby zákazníkov. Keďže toto rozdelenie zmenšuje veľkosť oddelení na zvládnuteľné, umožňuje lepšiu koordináciu interakcií.

Medzi nevýhody patrí oddelenie špecialistov a strata úspor z rozsahu (napr. samostatné a drahé zariadenia). Druhou nevýhodou je, že zmenšovanie oddelení znižuje možnosti rastu zamestnancov (demotivácia).

Ako ste si mohli všimnúť, funkčný a divízny prístup majú svoje výhody a nevýhody. Matricová štruktúra má schopnosť kombinovať výhody oboch. Dosahuje sa prekrytím výrobnej štruktúry na funkčnú. Na jednej strane sú manažéri pre rôzne funkcie s právomocou nad výrobou, marketingom atď. Zároveň sú tu manažéri výrobného plánu, ktorí majú právomoc nad všetkým, čo súvisí s jedným produktom. Výsledkom je, že sú ľudia, ktorí sa hlásia dvom manažérom. Je dôležité poznamenať, že existuje malý počet jednotlivcov na najvyššej úrovni alebo blízko nej, ktorí sa hlásia dvom manažérom, zvyšok sa hlási iba jednému manažérovi.

Ryža. 5

V takejto štruktúre je vedúci vodca, osoba, ktorá ovláda obe línie. Potom sú tu ľudia, ktorí vedú jednotlivé oddelenia či projekty. A nakoniec sú tu manažéri s dvomi šéfmi.

Organizácie prechádzajú na maticovú štruktúru najčastejšie za určitých podmienok, medzi ktoré patria: zložité a neisté prostredie, potreba dosahovať úspory z rozsahu pri využívaní vnútorných zdrojov. Túto štruktúru si často osvojujú stredne veľké organizácie s viacerými výrobnými linkami, ktoré nemôžu organizovať samostatné výrobné jednotky pre každú linku.

Obrázok 6. Typický príklad maticového dizajnu

Tabuľka 1 Výhody a nevýhody štruktúry matice

8. Rozpory v štruktúre

Ako všetko na tomto svete, každá organizačná štruktúra má okrem pozitívnych stránok aj negatívne stránky. K negatívnym stránkam okrem už vymenovaných patria vnútorné, často vrodené rozpory, na ktoré treba pamätať a pri práci s nimi počítať. Niektoré z nich by som rád predstavil.

Základné rozpory zabudované do štruktúry sú:

• špecializácia verzus integrácia (najskôr špecializujeme ľudí a oddelenia, potom začneme pracovať na integrácii a koordinácii;
• nedostatok funkcií proti duplikácii (niektoré funkcie a operácie sa nevykonávajú, keď sú iné duplikované);
• nedostatočné využitie zdrojov verzus preťaženie (niektoré zdroje organizácie sú nečinné, iné sú preťažené nad rámec normálu);
• nedostatok jasnosti verzus nedostatok kreativity (ak má organizácia vo všetkom úplnú jasnosť, potom je kreatívne riešenie problémov ťažké a naopak)
• autonómia verzus závislosť (obe musia mať rozumné hranice, len ako ich určiť);
• delegovanie verzus centralizácia;
• veľa cieľov verzus ich absencia (absencia cieľov vedie organizáciu nikam, mnohé ciele ničia priority);
• prehnaná zodpovednosť verzus nezodpovednosť (zodpovednosť sa nedeleguje, preberá ju každý. A ak niekto na seba zobral veľkú zodpovednosť, znamená to, že ostatní buď zodpovednosť prijať nechcú, alebo nedostali nič).

Ďalšou skupinou rozporov sú rozpory, ktoré vyvolávajú konflikty medzi zamestnancami. Tieto konflikty sú v organizáciách u nás celkom bežné a mnohí ich poznáte.

Linka vs. personál: Výroba vs. podpora

Ako organizácia rastie a rozvíja sa, objavuje sa v nej stále viac pracovníkov, ktorí nie sú spojení s hlavným výrobným alebo obslužným procesom. Sú to účtovníci, právnici, personalisti, počítačoví špecialisti, marketéri atď. Sú to v prvom rade špecialisti, a po druhé, často majú dosť blízko k manažmentu (fyzicky sú bližšie). Manažéri počúvajú ich rady alebo rady personálu linky (výroby) a akceptujú jedno alebo druhé. Tieto situácie a rôzne pracovné podmienky medzi nimi nevyhnutne vedú ku konfliktom.

Účtovníctvo vs. rozvojový personál

Mnohé organizácie majú oddelenia pre dlhodobé plánovanie, strategické plánovanie, marketing atď. Tieto oddelenia uvažujú v obdobiach dlhších ako jeden rok. Finanční odborníci, najmä účtovníci, často uvažujú v pojmoch finančného roka. Z toho vznikajú rozpory a nedorozumenia.

Predajný personál vs výrobný personál

Personál v oblasti predaja, marketingu atď. vždy zameraná na klienta. Personál na výrobných oddeleniach sa najčastejšie zameriava na výrobný proces. To spôsobuje medzi nimi konflikty a rozpory.

Posledné tri rozpory sa najčastejšie riešia na úrovni manažéra, u ktorého sa uzatvárajú línie podriadenosti týchto jednotiek. Najčastejšie je to prvý vodca. Tieto rozpory neumožňujú vodcovi robiť racionálne rozhodnutia, pretože je nútený v záujme zachovania mieru v organizácii uspokojovať požiadavky jedného alebo druhého, t. j. robiť politické rozhodnutia. Okrem toho manažér stráca značný čas riešením sporov. Týchto problémov sa pravdepodobne môžete zbaviť strategickým riadením (stanovením cieľov, plánovaním spôsobov ich dosiahnutia) a budovaním kultúry organizácie (rozvíjanie poslania, etického kódexu, vytváranie tradícií, noriem a pod.).

Bohužiaľ, len málo domácich organizácií v Kazachstane sa vážne zaoberá strategickým riadením a len veľmi málo z nich myslí na organizačnú kultúru.

9. Organizačná štruktúra a prostredie

Keď sme sa uistili, že vonkajšie prostredie a vnútorné podmienky organizácie do značnej miery určujú štruktúru organizácie a dokonca aj štýl riadenia organizácie, môžeme si položiť nasledujúcu otázku: určuje vonkajšie prostredie rôznymi vplyvmi (zložitosť, stabilita? neistota, dostupnosť zdrojov)

vykonávanie úloh? Napriek zjavnej jednoduchosti otázky je odpoveď pomerne zložitá. Aby sme mohli preskúmať vzťah medzi prostredím, vnútornou štruktúrou a výkonom, musíme v ňom uznať ústrednú úlohu stratégie. V prvom rade prostredie ovplyvňuje stratégiu. Na druhej strane rôzne stratégie určujú rôzne štruktúry. Vzťah medzi štruktúrou a stratégiou je recipročný. V zmysle týchto záverov je zaručené prepojenie medzi prostredím, stratégiou, štruktúrou a realizáciou. Úspešné organizácie sú tie, ktoré poskytujú vysokú úroveň zhody medzi týmito prvkami.

10. Technológia a vzájomná závislosť

Ďalšou veľmi dôležitou súčasťou štruktúry (z hľadiska technológie) je vzájomná závislosť, ktorá je definovaná ako závislosť ľudí, oddelení alebo výrobných jednotiek na sebe pri plnení úloh.

Najnižším stupňom je kolektívna závislosť. Takáto závislosť nastáva vtedy, keď časti jednej organizácie pracujú samostatne a úlohy medzi nimi nie sú rozdelené.

Sekvenčná závislosť je, keď produkt jednej divízie je surovinou pre druhú.

A vzájomná závislosť vzniká, keď produkt jedného oddelenia je surovinou pre iné oddelenie a naopak.

11. Kedy zmeniť štruktúru?

Posledná otázka, na ktorú by som chcel v tejto prednáške odpovedať, je: kedy zmeniť štruktúru?