කළමනාකරණ තීරණයක් ක්රියාත්මක කිරීම අදියර කිහිපයකට බෙදා ඇත:

1) කළමනාකරණ තීරණයක් සංවර්ධනය කිරීම සඳහා සූදානම් වීම - තත්ත්වය පිළිබඳ තොරතුරු ලබා ගැනීම, ඉලක්ක නිර්වචනය කිරීම, තක්සේරු පද්ධතියක් සංවර්ධනය කිරීම, කළමනාකරණ තත්ත්වය විශ්ලේෂණය කිරීම, තත්ත්වය හඳුනා ගැනීම සහ තත්ත්වය වර්ධනය කිරීම සඳහා පුරෝකථනය කිරීම වැනි අංග ඇතුළත් වේ.

තත්ත්වය පිළිබඳ තොරතුරු විශ්වසනීය, ප්රමාණවත් තරම් සම්පූර්ණ විය යුතු අතර, ඒ සමගම, අතිරික්ත නොවිය යුතුය. විශ්ලේෂණාත්මක ද්‍රව්‍ය සකස් කළ යුත්තේ කළමනාකරණ ගැටලුව විසඳන ක්ෂේත්‍රයේ දැනුම හා පළපුරුද්ද ඇති විශේෂඥයින් විසිනි.

කළමනාකරණ බලපෑම සඳහා ඉලක්ක සංවර්ධනය කිරීම වැදගත් වේ. ඉලක්ක නිර්ණය කිරීම තීරණ ගන්නාගේ සෘජු සහභාගීත්වය ඇතිව සිදු කළ යුතුය.

කළමනාකරණ තීරණ ගැනීමේ ක්‍රියාවලියේදී, තත්වය පිළිබඳ ප්‍රමාණවත් තක්සේරුවක් සහ එහි සංවර්ධනයට බලපාන විවිධ සාධක වැදගත් කාර්යභාරයක් ඉටු කරයි.

මෙම කාර්යය සඳහා, ඇගයීම් පද්ධතියක් සකස් කිරීම අවශ්ය වේ, ඒවාට ඇතුළත් විය යුත්තේ:

• - තක්සේරු කිරීමේ වස්තුව සංලක්ෂිත නිර්ණායක;
• - එක් එක් නිර්ණායක අනුව වස්තුව තක්සේරු කරන දර්ශක සහ පරිමාණ පද්ධතියක්;
• - කළමනාකරණ තීරණ විකල්පයන් සහ ඒවායේ තේරීම සංසන්දනාත්මක තක්සේරු කිරීමේ මූලධර්ම.

තත්වය විශ්ලේෂණය කිරීම එහි සංවර්ධනයේ ගතිකත්වය තීරණය කරන සාධක හඳුනා ගැනීමයි. මෙම අවස්ථාවේදී, සාධක සහ සහසම්බන්ධතා විශ්ලේෂණය කිරීමේ ක්රම භාවිතා කළ හැකිය.

තත්වයක් හඳුනාගැනීමේ කාර්යය වන්නේ එහි ප්රධාන ගැටළු සහ ඒවායේ බලපෑමේ ස්වභාවය හඳුනා ගැනීමයි. මෙම මූලද්රව්යය තත්වයේ වර්ධනයේ රටා තීරණය කිරීමට අදහස් කෙරේ; එහි සංවර්ධනය කෙරෙහි ඉලක්කගත බලපෑමේ යාන්ත්රණ; කළමනාකරණ තීරණයක් ක්රියාත්මක කිරීම සඳහා අවශ්ය විවිධ සම්පත් සඳහා අවශ්යතාවය.

තත්ත්වය වර්ධනය කිරීම සඳහා පුරෝකථනයක් වර්ධනය කිරීමේ ප්රතිඵලයක් ලෙස සාක්ෂාත් කරගනු ලබන කළමනාකරණ බලපෑමේ අපේක්ෂිත ප්රතිඵල ඉදිරිපත් කිරීම ඉතා වැදගත් වේ.

2) කළමනාකරණ තීරණයක් සංවර්ධනය කිරීම - විකල්ප විසඳුම් උත්පාදනය කිරීම, පාලන ක්‍රියා සඳහා ප්‍රධාන විකල්ප තෝරා ගැනීම, තත්ත්වය වර්ධනය කිරීම සඳහා අවස්ථා සංවර්ධනය කිරීම සහ පාලන ක්‍රියාමාර්ග සඳහා ප්‍රධාන විකල්ප පිළිබඳ විශේෂඥ තක්සේරුවකින් සමන්විත වේ.

ප්‍රතිසම ක්‍රමය, මොළය අවුල් කිරීම, කළමනාකරණ තීරණ සංශ්ලේෂණය සහ වෙනත් විකල්ප ලෙස විකල්ප විකල්ප උත්පාදනය කිරීම සඳහා එවැනි ක්‍රියා පටිපාටි බහුලව පවතී. මෑත දශක කිහිපය තුළ, විසඳුම් විකල්පයන් උත්පාදනය කිරීම සඳහා ස්වයංක්රීය පද්ධති වර්ධනය වීමට පටන් ගෙන තිබේ.

තෝරාගැනීමේ ක්රියාවලියේදී, පැහැදිලිවම ශක්ය නොවන හෝ තරඟකාරී නොවන විකල්ප ඉවත් කරනු ලැබේ. තෝරා ගැනීම සංසන්දනාත්මක තක්සේරු මට්ටම සහ අනුපිටපත් නොකිරීමේ අවශ්‍යතාවය මගින් මඟ පෙන්විය යුතුය.

අවස්ථා සංවර්ධනය කිරීමේ ප්‍රධාන කර්තව්‍යය වන්නේ තීරණ ගන්නා තත්ත්වය සහ එහි සංවර්ධනය සඳහා බොහෝ දුරට ඉඩ ඇති මාර්ග අවබෝධ කර ගැනීම සහතික කිරීමයි. තත්ත්වය වර්ධනය කිරීමේ ප්රධාන සාධකවල වෙනස්කම්වල ගතිකත්වය සඳහා විවිධ විකල්ප සලකා බැලීම යෝග්ය වේ.

ඊළඟ අදියර වන්නේ පාලන ක්රියාවන් සඳහා ප්රධාන විකල්පයන් පිළිබඳ විශේෂඥ තක්සේරුවකි. එහි කර්තව්‍යය වන්නේ කළමනාකරණ බලපෑම් සහ නියමිත ඉලක්ක සපුරා ගැනීම සඳහා සලකා බැලූ විකල්පයන්ගේ ශක්‍යතාව තක්සේරු කිරීමයි. මෙම පදනම මත, සලකා බලනු ලබන විකල්පයන් ශ්රේණිගත කර ඇත.

3) තීරණ ගැනීමේ අදියර අංග තුනකින් සමන්විත වේ: සාමූහික විශේෂඥ තක්සේරුව, තීරණ ගන්නන් විසින් තීරණ ගැනීම, ක්රියාකාරී සැලැස්මක් සංවර්ධනය කිරීම.

සාමූහික විශේෂඥතාව කළමනාකරණ තීරණවල වඩා හොඳ වලංගුභාවය සහ කාර්යක්ෂමතාව සහතික කරයි. එය ක්‍රියාත්මක කිරීමේ ක්‍රමවලට ඇතුළත් වන්නේ: ඩෙල්ෆි ක්‍රම, මොළය අවුල් කිරීම, කොමිස්, රටාව සහ වෙනත් ය.

විකල්ප විකල්ප විභාගවල ප්රතිඵල මත පදනම්ව, අතිරේක තොරතුරු සැලකිල්ලට ගනිමින්, පුද්ගලික අත්දැකීම් සහ බුද්ධිය මත පදනම්ව, තීරණ ගන්නන් කළමනාකරණ තීරණයක් ගනී. කෙසේ වෙතත්, එය සියලු යෝජිත විකල්පයන්ගෙන් රැඩිකල් ලෙස වෙනස් විය හැකිය.

ගන්නා ලද තීරණය ක්රියාත්මක කිරීම සඳහා සංක්රමණය කිරීම සඳහා කාලය හා ස්ථානයේ ක්රියාවන් සහ සම්පත් සම්බන්ධීකරණය කිරීම අවශ්ය වේ. සම්මත කළ කළමනාකරණ තීරණය ක්‍රියාත්මක කිරීම සැලසුම් කිරීමෙන් මෙය සාක්ෂාත් කරගනු ලැබේ. කළමනාකරණ තීරණ ක්රියාත්මක කිරීමේ ක්රියාවලිය තුළ සැලසුම් සකස් කළ යුතුය. මෙය පදනම් වී ඇත්තේ බාහිර හා අභ්‍යන්තර තත්වයන් වෙනස් කිරීමේ හැකියාව, නීති සම්පාදනය, වෙළඳපල තත්වයන්, ව්‍යවසාය උපාය මාර්ග යනාදිය මත ය.

4) සංවර්ධිත ක්රියාකාරී සැලැස්ම මත පදනම්ව කළමනාකරණ තීරණ ක්රියාත්මක කිරීම. තීරණ ක්‍රියාත්මක කිරීමේ අදියරට තීරණය ක්‍රියාත්මක කරන්නන් වෙත ගෙන ඒම, ක්‍රියාත්මක කරන්නන්ට සම්පත් සැපයීම, බලතල පැවරීම සහ විසඳුම ක්‍රියාත්මක කිරීමේ සියලුම ක්ෂේත්‍රවල ක්‍රියාත්මක කරන්නන්ගේ ක්‍රියාවන් සම්බන්ධීකරණය කිරීම ඇතුළත් වේ.

තීරණය ක්‍රියාත්මක කරන්නන් වෙත ගෙන ඒම තීරණය ක්‍රියාත්මක කිරීම සංවිධානය කිරීමේ වැදගත්ම අංගයකි. නියෝගයක්, උපදෙස්, මඟ පෙන්වීමක් යනාදිය ආකාරයෙන් තීරණ ගන්නන් විසින් කාර්යයන් සැකසීමෙන් එය සිදු කෙරේ. ඒ අතරම, කළමනාකරු විසින් කාර්ය සාධනය කරන්නන්ට පවරා ඇති කාර්යයන්හි සාරය සහ සම්පූර්ණ කිරීම සඳහා නියමිත කාලසීමාවන් නිවැරදිව අවබෝධ කර ගත යුතු අතර, පොදු ඉලක්කය සපුරා ගැනීම සඳහා ඔවුන්ගේ වැදගත්කම, සහ එක් එක් කාර්ය සාධනය අයිතිවාසිකම් සහ වගකීම් සහ ක්රියා පටිපාටිය අවබෝධ කර ගැනීමට වග බලා ගත යුතුය. අනෙකුත් රංගන ශිල්පීන් සමඟ අන්තර් ක්රියා කිරීම සඳහා.

සම්මත කරන ලද තීරණය ක්‍රියාත්මක කිරීමේ කාර්යක්ෂමතාව බොහෝ දුරට රඳා පවතින්නේ නිශ්චිත කාර්යයන් විසඳීම සඳහා සැලසුම් කර ඇති සම්පත් සමඟ කාර්ය සාධනය කරන්නන්ට කාලෝචිත ලෙස සැපයීම මත ය.

සෑම ක්‍රියාත්මක කරන්නෙකුටම යම් බලතල පැවරී තිබිය යුතු අතර තීරණය ක්‍රියාත්මක කිරීමේ කොන්දේසිවල අනපේක්ෂිත වෙනස්වීම් වලදී යම් ක්‍රියාකාරී නිදහසක් තිබිය යුතුය. ඉහළ මට්ටමේ කළමනාකාරිත්වයක පරමාධිපත්‍යය වන තත්ත්‍වමය තීරණ ගැනීමට රංගන ශිල්පියාට අයිතියක් ඇති අවස්ථා හඳුනා ගැනීම අවශ්‍ය වේ.

කළමනාකරණ තීරණයක් ක්රියාත්මක කිරීමේ ඵලදායීතාවය ද සියලු කාර්ය සාධනය කරන්නන්ගේ ක්රියාවන් සම්බන්ධීකරණය කිරීම මගින් තීරණය වේ. රීතියක් ලෙස, කළමනාකරණ තීරණයක් ක්‍රියාත්මක කිරීමේ ක්‍රියාවලියේදී, සමහර කාර්යයන් නියමිත වේලාවට පෙර අවසන් කර ඇති අතර අනෙක් ඒවා නියමිත වේලාවට පසු අවසන් වේ. මෙය විසඳා ගත හැක්කේ සිදු කරන ලද කාර්යයන් අඛණ්ඩව සම්බන්ධීකරණය කිරීම, ඇතැම් සම්පත් නැවත බෙදා හැරීම (කාලය, මූල්ය හා ද්රව්යමය සම්පත්, සේවකයින්, ආදිය) හරහා පමණි.

5) ක්රියාත්මක කිරීම අධීක්ෂණය කිරීමේ අදියර සහ කළමනාකරණ බලපෑමෙන් පසු තත්ත්වය වර්ධනය කිරීමේ ප්රතිඵල විශ්ලේෂණය කිරීම.

සැලසුම්ගත ක්රියාකාරකම් සහ ක්රියාවන් ක්රියාත්මක කිරීම අධීක්ෂණය කිරීම සංවිධානයේ ඵලදායීතාවය සහතික කරයි. පාලන වස්තුවේ ස්වභාවය අනුව, විවිධ වර්ගයේ පාලන භාවිතා වේ. ප්රධාන පාලන වර්ග වන්නේ අඛණ්ඩ සහ විවික්ත පාලනයයි. කළමනාකරණ තීරණ ක්‍රියාත්මක කිරීමේ ක්‍රියාවලියේදී පාලනය කළ නොහැකි නම්, කළමනාකරණ බලපෑමේ අවසාන ප්‍රති results ල පාලනය කිරීම අදාළ වේ. පාලනයේ ප්රධාන කර්තව්යය වන්නේ ක්රියාවලියෙහි ප්රශස්ත සංවර්ධනය, සැලසුම්ගත අතරමැදි හෝ අවසාන ප්රතිඵලය වෙතින් අපගමනය කාලානුරූපව වාර්තා කිරීමයි. පාලනයේ ප්රතිඵල මත පදනම්ව, සැලසුම් කළමණාකරණ ඉලක්කය වඩාත් සම්පූර්ණ ලෙස සාක්ෂාත් කර ගැනීම සඳහා සැලැස්ම සහ පාලන ක්රියාවන් සකස් කරනු ලැබේ.

ක්‍රියාවන් කාලෝචිත ලෙස සම්බන්ධීකරණය කළ හැක්කේ සම්මත කරගත් සැලසුම් ක්‍රියාත්මක කිරීම සහ නියමිත ඉලක්ක වලින් බැහැරවීම අඛණ්ඩව අධීක්ෂණය කිරීමේ පදනම මත පමණි.

විශ්ලේෂණය සිදු කරනු ලබන්නේ කළමණාකරණ තීරණවල ඵලදායීතාවය තක්සේරු කිරීම සඳහා වන අතර ඒවාට ඇතුළත් විය යුතුය:

• - තීරණ සහ සැලසුම් වල ශක්තීන් සහ දුර්වලතා තක්සේරු කිරීම;
• - අමතර අවස්ථා සහ අපේක්ෂාවන්;
• - අමතර අවදානම්.

විශ්ලේෂණයේ ප්‍රතිඵල ආයතනයේ හැකියාවන් නැවත තක්සේරු කිරීමට සහ එහි මෙහෙවර සහ උපාය මාර්ගය නැවත සිතා බැලීමට සහ වෙනස් කිරීමට කළමනාකරණයට ඒත්තු ගැන්වීමට දිරිගැන්වීමක් ලෙස සේවය කළ හැකිය.

5. නිෂ්පාදන සංවිධානයේ ආකෘති, ඒවායේ ලක්ෂණ සහ සම්බන්ධතා.

6. නිෂ්පාදන විශේෂීකරණය, ලක්ෂණ, ඵලදායී භාවිතය සඳහා කොන්දේසි.

7. නවීන නිෂ්පාදන පද්ධතිය තුළ නිෂ්පාදන සහයෝගීතාව.

8. නවීන තත්වයන් තුළ විවිධාංගීකරණය, වර්ග, වැදගත්කම.

9. නිෂ්පාදනය, සාරය, මෙහෙයුම් කොන්දේසි ඒකාබද්ධ කිරීම.

10. නිෂ්පාදනයේ සංවිධානයේ ආකෘති ලෙස සාන්ද්රණය සහ මධ්යගතකරණය, නවීන ලක්ෂණ.

11. ව්යවසාය කළමනාකරණ පද්ධතියේ නිෂ්පාදන කළමනාකරණය.

12. නිෂ්පාදන කළමනාකරණයේ කාර්යයන්

13. නිෂ්පාදන කළමනාකරණයේ සංවිධානාත්මක ආකාරයක් ලෙස ව්යවසායක නිෂ්පාදන ව්යුහය.

15. නිෂ්පාදන කළමනාකරණයේ කාර්යයක් ලෙස අවකාශය හා කාලය තුළ නිෂ්පාදන ක්රියාවලිය සංවිධානය කිරීම.

16. නිෂ්පාදන කළමනාකරණ පද්ධතියේ නිෂ්පාදන වැඩසටහන.

17. අභ්‍යන්තර නිෂ්පාදන සහයෝගීතාවය සංවිධානය කිරීම සහ ව්‍යවසායයේ ඒකාකාර ක්‍රියාකාරිත්වය.

18. නිෂ්පාදන කළමනාකරණ පද්ධතියේ ස්වයං ආධාරක සම්බන්ධතා.

19. ප්රධාන නිෂ්පාදනය සංවිධානය කිරීම සහ කළමනාකරණය කිරීම: නිෂ්පාදනය, තාක්ෂණික, ආර්ථික, සමාජීය අංශ.

20. නිෂ්පාදන වර්ග සහ වර්ග, ලක්ෂණ, සංවිධානයේ සාධාරණීකරණය.

21. නිෂ්පාදන කළමනාකරණයේ කාර්යයක් ලෙස ආරක්ෂාව සහ ශ්රම ආරක්ෂණය පිළිබඳ නීති රීති හා අවශ්යතා සමග අනුකූල වීම

23. ව්යවසායයේ බලශක්ති අංශයේ සංවිධානය සහ කළමනාකරණය.

24. ppr පද්ධතියට අනුකූලව උපකරණ අලුත්වැඩියා කිරීම සංවිධානය කිරීම.

1. අලුත්වැඩියා කටයුතු සකස් කිරීම සංවිධානය කිරීම

25. ව්යවසායයේ ප්රවාහන පහසුකම් සංවිධානය කිරීම සහ කළමනාකරණය කිරීම.

26. ව්යවසායයේ මෙවලම් ආර්ථිකය සංවිධානය කිරීම සහ කළමනාකරණය කිරීම

27. නවීන තත්වයන් තුළ ව්යවසායන්හි සහායක නිෂ්පාදන සංවිධානය කිරීම වැඩිදියුණු කිරීම.

28. උපලේඛනගත කිරීම

29. යැවීමේ සේවාව, කාර්යයන්, පිළිවෙල සහ වැඩ විලාසය සංවිධානය කිරීම.

30. නිෂ්පාදන කළමනාකරණ පද්ධතියේ කළමනාකරණ තීරණය.

32. කළමනාකරණ තීරණ ක්රියාත්මක කිරීම සංවිධානය කිරීම. ක්රියාත්මක කිරීමේ යාන්ත්රණය.

33. නිෂ්පාදන ක්‍රියාවලිය කළමනාකරණය කිරීමේදී කළමනාකරණ ධුරාවලියේ සාරය සහ වැදගත්කම.

34. නිෂ්පාදන කළමනාකරණයේ කාර්යයක් ලෙස ඉන්වෙන්ටරි කළමනාකරණය

35. කාර්මික සංචිත පිහිටුවීම. නියාමන රාමුව සංවර්ධනය කිරීම.

36. ප්‍රවාහ කළමනාකරණය කිරීමේදී ලොජිස්ටික්ස් වල කාර්යභාරය.

37. නිෂ්පාදන කළමනාකරණයේ කාර්යයක් ලෙස සිදුවෙමින් පවතින වැඩ කළමනාකරණය.

38. නිෂ්පාදන කළමනාකරණ පද්ධතියේ තත්ත්ව කළමනාකරණය. නිෂ්පාදනවල ගුණාත්මකභාවය සහ කළමනාකරණයේ වස්තුවක් ලෙස වැඩ කිරීම.

39.තත්ත්ව පාලන ක්‍රමය තෝරාගැනීම සහ සාධාරණීකරණය කිරීම

40. නිවාරණ තත්ත්ව සංවිධානය

41. තත්ත්ව කළමනාකරණ පද්ධතියේ ප්‍රමිතිකරණය.

42. නිෂ්පාදන සහ කාර්යයේ ගුණාත්මකභාවය උත්තේජනය කිරීම.

43. නිෂ්පාදන ක්රියාවලිය සහ අලෙවිකරණ කටයුතු සංවිධානය කිරීම, සම්බන්ධතාවයේ ස්වභාවය.

44. නිෂ්පාදන කළමනාකරණයේ ප්‍රතිපෝෂණ පද්ධතියේ අලෙවිකරණය.

46. ​​ව්‍යවසායක නව්‍ය ක්‍රියාකාරකම් පද්ධතියේ නිෂ්පාදන කළමනාකරණය

47. නිෂ්පාදන කළමනාකරණයේ නිෂ්පාදන කළමනාකරණයේ කාර්යයක් ලෙස නව වර්ගයේ නිෂ්පාදන සහ උසස් තාක්ෂණයන් නිෂ්පාදනය ප්‍රගුණ කිරීම.

48. නිෂ්පාදනය සංවිධානය කිරීමේ ප්‍රගතිශීලී ක්‍රම හඳුන්වාදීම සහ සංවර්ධනය කිරීම නිෂ්පාදන කළමනාකරණයේ කාර්යයකි.

49. නිෂ්පාදන කළමනාකරණ පද්ධතියේ ශ්‍රම ඵලදායිතාවයේ වර්ධනය සක්‍රීයව සහතික කිරීමේ කාර්යය.

50. නව නිෂ්පාදනයක් නිෂ්පාදනය කිරීම සංවිධානය කිරීමේදී නිෂ්පාදන කළමනාකරණයේ කාර්යභාරය.

51. නිෂ්පාදනයේ සැලසුම් සහ තාක්ෂණික සූදානම සංවිධානය කිරීම. වැඩ සංවිධානය කිරීමේ සමාන්තර ක්රමය කෙරෙහි අවධානය යොමු කරන්න.

52. නිෂ්පාදනයේ ජීවන චක්රය සැලකිල්ලට ගනිමින් නිෂ්පාදන සංවිධානය කිරීම.

53. උපාය මාර්ගික ව්‍යවසාය කළමනාකරණ පද්ධතියේ නිෂ්පාදන කළමනාකරණය.

54. නිෂ්පාදන කළමනාකරණය සහ නිෂ්පාදන උපාය මාර්ග සැකසීම

55. ව්යවසායයේ නිෂ්පාදන ධාරිතාව භාවිතා කිරීම සඳහා උපාය මාර්ගය.

56. අර්බුද සහ පශ්චාත් අර්බුද තත්වයන් තුළ උපායමාර්ගික කළමනාකරණය. පද්ධතිමය සහ තත්ත්‍රික ප්‍රවේශය.

32. කළමනාකරණ තීරණ ක්රියාත්මක කිරීම සංවිධානය කිරීම. ක්රියාත්මක කිරීමේ යාන්ත්රණය.

සංකල්පය තුළ "තීරණ තාක්ෂණය"පහත සඳහන් අංග ඇතුළත් වේ:

කුමක් කළ යුතුද (වස්තුවේ ප්‍රමාණය සහ ගුණාත්මකභාවය)? කුමන වියදමකින් (සම්පත්)? එය කරන්නේ කෙසේද? එය සෑදිය යුත්තේ කා සඳහාද (පාරිභෝගිකයින්)? කොහෙද (ස්ථානය) කරන්න? මෙය ලබා දෙන්නේ කුමක්ද (ආර්ථික, සමාජීය, පාරිසරික, තාක්ෂණික බලපෑම)?

තීරණ ගැනීමේ ක්රියාවලියේ අදියර:

1. ගැටලුව පිළිබඳ දැනුවත්භාවය 2. සංවර්ධනය සහ ඉලක්ක සැකසීම 3. තොරතුරු රැස් කිරීම 4. විසඳුම් විකල්ප සලකා බැලීම (විකල්ප උත්පාදනය) 5. තීරණයේ සඵලතාවය සහ ප්‍රතිවිපාක සඳහා නිර්ණායක තෝරා ගැනීම සහ සාධාරණීකරණය කිරීම 6. තෝරා ගැනීම සහ සැකසීම තීරණය 7. දරුකමට හදා ගැනීම 8. රංගන ශිල්පියාට භාරදීම

9. විශ්ලේෂණය සහ පාලනය, ප්‍රතිපෝෂණ .

කළමනාකරණ තීරණ සංවර්ධන ක්රියාවලියකළමනාකරණ ක්‍රියාවලි කාණ්ඩයට අයත් වේ.

නිෂ්පාදන ක්‍රියාවලීන්ට සමාන වන අතර ඒවා ප්‍රධාන, සහායක සහ සේවා ක්‍රියාවලීන්ට බෙදා ඇත කළමනාකරණ ක්රියාවලීන්.මෙහි පමණක් වැඩ විෂය වන්නේ කළමනාකරණ තීරණයක්, තොරතුරු, නියාමන, තාක්ෂණික හෝ කළමනාකරණ ලේඛනයකි. මෙහෙයුම ශ්‍රම විෂය කළමනාකරණයේ කිසියම් පරාමිතියක් වෙනස් කිරීම අරමුණු කර ගෙන තිබේ නම්, මෙම ක්‍රියාවලිය ප්‍රධාන එකක් වනු ඇත. සේවා කළමනාකරණ ක්‍රියාවලීන්ට ශ්‍රම විෂය සමුච්චය කිරීම, පාලනය කිරීම සහ මාරු කිරීම සඳහා වූ ක්‍රියාවලීන් ඇතුළත් වේ. සහායක - මූලික හා සේවා ක්‍රියාවලීන් සිදුවීම සඳහා සාමාන්‍ය තත්වයන් නිර්මාණය කරන සියල්ල: තාක්ෂණික උපකරණ නිෂ්පාදනය, අත්පත් කර ගැනීම හෝ අලුත්වැඩියා කිරීම යනාදිය.

තොරතුරු ගුණාත්මකභාවය සඳහා මූලික අවශ්යතාකළමනාකරණ තීරණ ගැනීම සඳහා:

කාලෝචිත බව; විශ්වසනීයත්වය (යම් සම්භාවිතාවක් සහිතව); ප්රමාණවත් බව; විශ්වසනීයත්වය (යම් අවදානමක් සහිතව); තොරතුරු පද්ධතියේ සම්පූර්ණත්වය (නිෂ්පාදනයේ ගුණාත්මකභාවය සහ සම්පත් තීව්රතාවය මත, සමාගමේ සහ තරඟකරුවන්ගේ නිෂ්පාදනවල ජීවන චක්රයේ අවධීන් පිළිබඳ කොන්දේසි, ආදිය); ඉලක්ක කිරීම; තොරතුරු වල නීතිමය නිවැරදි බව; නැවත භාවිතා කිරීමේ හැකියාව; එකතු කිරීම, සැකසීම සහ සම්ප්රේෂණය කිරීමේ අධික වේගය; කේතීකරණ හැකියාව; තොරතුරු අදාළත්වය.

UR ලිඛිතව ලේඛන ආකාරයෙන්, විද්‍යුත් මාධ්‍යවල හෝ වාචිකව සම්ප්‍රේෂණය කළ හැකිය (වාචික නියෝග).

33. නිෂ්පාදන ක්‍රියාවලිය කළමනාකරණය කිරීමේදී කළමනාකරණ ධුරාවලියේ සාරය සහ වැදගත්කම.

ධූරාවලිය යනු පහළ (තනතුරු) උසස් ඒවාට යටත් කිරීමේ අනුපිළිවෙලයි.

නායකයෙකුගෙන් යටත් නිලධාරියෙකුට සහ ඔහුගෙන් ඔහුගේ යටත් නිලධාරියාට අධිකාරිය පැවරීම යනාදිය. සංවිධානයේ බලය පැවරීමේ ධූරාවලිගතව ඇණවුම් කළ පද්ධතියක් සාදයි. මෙම පද්ධතියේ විධාන, නියෝග, කාර්යයන් කළමනාකරණ දාමය ඔස්සේ සම්ප්රේෂණය වේ. සමහර විට එය අදිශ දාමයක් හෝ විධාන දාමයක් ලෙස හැඳින්වේ. කළමනාකරණ දාමයේ විශාලත්වය සංවිධානයේ විශාලත්වය, එහි ක්රියාකාරිත්වයේ ස්වභාවය, සංවිධානය මත රඳා පවතී. පිටු, සංවිධානයේ කළමනාකරණ ධුරාවලියේ රේඛීය නායකත්වයේ ස්ථාන. දාමයේ දිග සංවිධානයේ සමස්ත කළමනාකරණයට බලපායි. කළමනාකරුගේ සිට සේවකයා දක්වා වූ දාමය දිගු නම්, කළමනාකරු සහ සේවකයා අතර සෘජු සහ ප්‍රතිපෝෂණ යන දෙකම සංකීර්ණ වනු ඇත. පාලක දාමයේ දිග සමහර විට ඉහළ සිට පහළට සහ ඊටත් වඩා පහළ සිට ඉහළට එන තොරතුරුවල ගුණාත්මක භාවයට බලපායි. කළමනාකරණ පද්ධතිය අධික ලෙස මධ්‍යගත කිරීම තීරණ ගැනීමේදී එහි සංචලනය අහිමි කරයි, කළමනාකරණයේ ඉහළ ධූරාවලි මට්ටම්වල අධික කාර්ය භාරයට හේතු වේ. සහ ඒවායේ ප්‍රතිදානයේ අඩුවීමක් දක්වා.

එකම ධූරාවලි මට්ටමට අයත් කළමනාකරුවන්ට සෘජු අන්තර්ක්‍රියා කිරීමේ ක්‍රියාවලියේදී යම් පරාසයක ගැටළු සම්බන්ධීකරණය කිරීමට සහ ඒකාබද්ධ තීරණ ගැනීමට අවස්ථාව ලබා දීම සුදුසුය, ඔවුන්ට අයත් අත් සහ පිටු ආධාරයෙන් තොරව. ඉහළ කළමනාකරණ ධූරාවලියකට.

නූතන කාලයේ කළමනාකරණ අත්, උපාංගවල තිරස් අන්තර්ක්‍රියා සහතික කිරීම සඳහා පුහුණු වන්න. විවිධ පාලන දාමයන් සඳහා ඒකාබද්ධ ක්‍රියාමාර්ග අවශ්‍ය වන ගැටළු විසඳීමට ඔවුන්ගේ උත්සාහයන් සම්බන්ධීකරණය සහතික කරයි.

ධූරාවලි වූ විට පාලන ක්‍රමය පැන නගින්නේ කළමනාකරණය සඳහා පිළිගත හැකි පාලන සම්මතයක් ස්ථාපිත කිරීමේ ගැටලුව, පාලන දාමයේ තාර්කික සබැඳි සංඛ්‍යාවක් නිර්මාණය කිරීමේ ගැටලුව සමඟ ය.

යටත් වීමේ එකමුතුකමේ මූලධර්මය ප්‍රධාන එකකි. මූලධර්ම, විධිවිධාන සංවිධානයේ ඵලදායී ක්රියාකාරිත්වය. සේවකයා විසින් ගනු ලබන තීරණ තීරණය කරනු ලබන්නේ රැකියා විස්තර සහ ඔහුගේ ලොක්කා විසින් ඔහුට පවරා ඇති බලතල මගිනි.

Gerchikova Irina Nikonovna

කළමනාකරණ තීරණය- කළමනාකරණයේ නිශ්චිත කළමනාකරණ ක්රියාකාරකම්වල ප්රතිඵලයකි. තීරණ ගැනීම කළමනාකරණයේ පදනමයි. සංවර්ධනය සහ තීරණ ගැනීම යනු ඕනෑම මට්ටමක කළමනාකරුවන්ගේ ක්‍රියාකාරකම්වල නිර්මාණාත්මක ක්‍රියාවලියකි.

• සංවර්ධනය සහ ඉලක්ක සැකසීම;
• ලැබුණු තොරතුරු මත පදනම්ව ගැටලුව අධ්යයනය කිරීම;
• කාර්යක්ෂමතා නිර්ණායක (ඵලදායීතාවය) තෝරාගැනීම සහ සාධාරණීකරණය කිරීම සහ තීරණයේ ඇති විය හැකි ප්රතිවිපාක;
• ගැටළුවක් විසඳීම සඳහා විවිධ විකල්ප පිළිබඳ විශේෂඥයින් සමඟ සාකච්ඡා කිරීම (කාර්යය); ප්රශස්ත විසඳුම තෝරාගැනීම සහ සැකසීම; තීරණ ගැනීම;
• එහි ක්‍රියාත්මක කරන්නන් සඳහා විසඳුමේ පිරිවිතර.

කළමනාකරණ තාක්‍ෂණය කළමනාකරණ තීරණයක් අදියර තුනකින් සමන්විත ක්‍රියාවලියක් ලෙස සලකයි: තීරණයක් සකස් කිරීම: තීරණ ගැනීම; විසඳුම ක්රියාත්මක කිරීම.

මත සූදානම් කිරීමේ අදියර කළමනාකරණ තීරණය, තොරතුරු සෙවීම, එකතු කිරීම සහ සැකසීම ඇතුළුව ක්ෂුද්‍ර හා සාර්ව මට්ටමින් තත්ත්වය පිළිබඳ ආර්ථික විශ්ලේෂණයක් සිදු කරනු ලබන අතර විසඳුම් අවශ්‍ය වන ගැටළු හඳුනාගෙන සකස් කරනු ලැබේ.

මත තීරණ ගැනීමේ අදියර බහුවිධ ගණනය කිරීම් මත පදනම්ව විකල්ප විසඳුම් සහ ක්‍රියා මාර්ග සංවර්ධනය කිරීම සහ ඇගයීම සිදු කරනු ලැබේ; ප්රශස්ත විසඳුම තෝරා ගැනීම සඳහා නිර්ණායක තෝරා ඇත; තෝරා ගැනීම සහ හොඳම තීරණය ගැනීම.

මත විසඳුම ක්රියාත්මක කිරීමේ අදියර තීරණය තහවුරු කිරීමට සහ එය ක්‍රියාත්මක කරන්නන්ගේ අවධානයට යොමු කිරීමට පියවර ගනු ලැබේ, එය ක්‍රියාත්මක කිරීමේ ප්‍රගතිය නිරීක්ෂණය කරනු ලැබේ, අවශ්‍ය ගැලපීම් සිදු කරනු ලැබේ සහ තීරණය ක්‍රියාත්මක කිරීමෙන් ලබාගත් ප්‍රති result ලය තක්සේරුවක් ලබා දෙනු ලැබේ. සෑම කළමනාකරණ තීරණයකටම තමන්ගේම නිශ්චිත ප්‍රති result ලයක් ඇත, එබැවින් කළමනාකරණ ක්‍රියාකාරකම්වල ඉලක්කය වන්නේ නිශ්චිත කොන්දේසි සහ තත්වයන් තුළ ප්‍රශස්ත ප්‍රති result ලය ලබා ගැනීමට උපකාරී වන එවැනි ආකෘති, ක්‍රම, මාධ්‍ය සහ මෙවලම් සොයා ගැනීමයි.

කළමනාකරණ තීරණ සාධාරණීකරණය කළ හැකි අතර, ආර්ථික විශ්ලේෂණය සහ බහුවිචල්‍ය ගණනය කිරීම් සහ බුද්ධිමය පදනම මත සිදු කළ හැකි අතර, ඒවා කාලය ඉතිරි කළද, දෝෂ සහ අවිනිශ්චිතතාවයේ හැකියාව අඩංගු වේ.

ගනු ලබන තීරණ විශ්වාසදායක, වර්තමාන සහ පුරෝකථනය කළ හැකි තොරතුරු මත පදනම් විය යුතුය, තීරණ වලට බලපාන සියලු සාධක විශ්ලේෂණය කිරීම, එහි ඇති විය හැකි ප්රතිවිපාක අපේක්ෂා කිරීම සැලකිල්ලට ගනිමින්.

අභ්‍යන්තර සමාගම් ධූරාවලි කළමනාකරණ පිරමීඩයේ සෑම තරාතිරමකම සම්බන්ධීකරණය කළ යුතු, එය මත පදනම්ව කළමනාකරණ තීරණ සකස් කිරීම සහ ගැනීම සඳහා ලැබෙන තොරතුරු නිරන්තරයෙන් හා පුළුල් ලෙස අධ්‍යයනය කිරීමට කළමනාකරුවන් බැඳී සිටී.

ඵලදායී කළමනාකරණ තීරණ වර්ධනය කිරීම සඳහා සකස් කළ යුතු තොරතුරු ප්රමාණය ඉතා විශාල වන අතර එය දිගු කලක් මානව හැකියාවන් ඉක්මවා ඇත. නව ගණිතමය උපකරණයක් සහ ආර්ථික හා ගණිතමය ක්‍රම නිර්මාණය කිරීම අවශ්‍ය වූ ඉලෙක්ට්‍රොනික පරිගණක තාක්‍ෂණය පුළුල් ලෙස භාවිතා කිරීමට සහ ස්වයංක්‍රීය පාලන පද්ධති සංවර්ධනය කිරීමට හේතු වී ඇත්තේ නවීන මහා පරිමාණ නිෂ්පාදන කළමනාකරණය කිරීමේ දුෂ්කරතා ය.

තීරණ ගැනීමේ ක්‍රම, අපේක්ෂිත අරමුණු සාක්ෂාත් කර ගැනීම අරමුණු කරගත්, වෙනස් විය හැකිය:

1) කළමනාකරුගේ බුද්ධිය මත පදනම් වූ ක්‍රමයක්, ඔහු කලින් රැස් කරගත් අත්දැකීම් සහ නිශ්චිත ක්‍රියාකාරකම් ක්ෂේත්‍රයක දැනුම ප්‍රමාණය අනුව තීරණය කරනු ලැබේ, එය නිවැරදි තීරණයක් තෝරා ගැනීමට සහ ගැනීමට උපකාරී වේ;
2) "සාමාන්‍ය බුද්ධිය" යන සංකල්පය මත පදනම් වූ ක්‍රමයක්, කළමනාකරු, තීරණ ගන්නා විට, ස්ථාවර සාක්ෂි සහිතව ඒවා සාධාරණීකරණය කරන විට, එහි අන්තර්ගතය ඔහුගේ සමුච්චිත ප්‍රායෝගික අත්දැකීම් මත පදනම් වේ;
3) විද්‍යාත්මක හා ප්‍රායෝගික ප්‍රවේශයක් මත පදනම් වූ ක්‍රමයක්, විශාල තොරතුරු ප්‍රමාණයක් සැකසීම මත පදනම් වූ ප්‍රශස්ත විසඳුම් තෝරා ගැනීම සම්බන්ධ වන අතර එය ගත් තීරණ සාධාරණීකරණය කිරීමට උපකාරී වේ. මෙම ක්රමය සඳහා නවීන තාක්ෂණික ක්රම සහ, සියල්ලටත් වඩා, ඉලෙක්ට්රොනික පරිගණක තාක්ෂණය භාවිතා කිරීම අවශ්ය වේ. කළමනාකරුවෙකු විසඳුමක් තෝරා ගැනීමේ ගැටලුව නවීන කළමනාකරණ විද්‍යාවේ වඩාත්ම වැදගත් එකකි. නායකයා විසින්ම සහ හැකි තීරණ කිහිපයකින් එකක් ගැනීමේදී ඔහුගේ ස්වාධීනත්වය විසින් නිශ්චිත තත්වය පිළිබඳ සවිස්තරාත්මක තක්සේරුවක අවශ්‍යතාවය එය පුරෝකථනය කරයි.

කළමනාකරුට තීරණ තෝරා ගැනීමට අවස්ථාව ඇති බැවින්, ඒවා ක්රියාත්මක කිරීම සඳහා ඔහු වගකිව යුතුය. ගනු ලබන තීරණ විධායක ආයතන වෙත යවනු ලබන අතර ඒවා ක්‍රියාත්මක කිරීම පාලනය කිරීමට යටත් වේ. එබැවින් කළමනාකරණය අරමුණු සහිත විය යුතුය, කළමනාකරණයේ අරමුණ දැනගත යුතුය. කළමනාකරණ පද්ධතියක් තුළ, නිශ්චිත තීරණ සමූහයකින් ගත යුතු තීරණයක් තෝරාගැනීමේ මූලධර්මය නිරීක්ෂණය කළ යුතුය. වැඩි තේරීම, වඩාත් ඵලදායී කළමනාකරණය. කළමනාකරණ තීරණයක් තෝරාගැනීමේදී, පහත සඳහන් අවශ්යතා එය මත පනවා ඇත: තීරණයේ වලංගුභාවය; ප්රශස්ත තේරීම; තීරණයේ නීත්යානුකූලභාවය; සංක්ෂිප්තභාවය සහ පැහැදිලිකම; කාලය තුළ නිශ්චිතභාවය; රංගන ශිල්පීන් ඉලක්ක කිරීම; ක්රියාත්මක කිරීමේ කාර්යක්ෂමතාව.

33. කළමනාකරණ තීරණ සඳහා අවශ්‍යතා.

කළමනාකරණ තාක්ෂණය සහ තීරණ ගැනීමේ තීරණාත්මක ක්ෂේත්‍ර සඳහා අවශ්‍යතා

කළමනාකරණ තාක්ෂණය සඳහා වන අවශ්‍යතා පහත පරිදි සාරාංශ කළ හැකිය:

• ගැටළු සකස් කිරීම, සංවර්ධනය කිරීම සහ විසඳුම් තෝරා ගැනීම මේ සඳහා අදාළ තොරතුරු ලබා ගත හැකි කළමනාකරණ ධූරාවලියේ මට්ටමට සංකේන්ද්‍රණය විය යුතුය;
• විවිධ කළමනාකරණ මට්ටම්වල පිහිටා ඇති සහ විවිධ කාර්යයන් ඉටු කරන සමාගමේ සියලුම අංශ වලින් තොරතුරු පැමිණිය යුතුය;
• තේරීම සහ තීරණ ගැනීම තීරණය ක්‍රියාත්මක කිරීමට භාර දෙනු ලබන හෝ එය ක්‍රියාත්මක කිරීමට උනන්දුවක් දක්වන කළමනාකරණ මට්ටම්වල අවශ්‍යතා සහ හැකියාවන් පිළිබිඹු කළ යුතුය;
• කළමනාකරණ ධූරාවලිය තුළ සබඳතාවල යටත්වීම, දැඩි විනය, ඉහළ ඉල්ලීම් සහ ප්‍රශ්න නොකළ ඉදිරිපත් කිරීම දැඩි ලෙස නිරීක්ෂණය කළ යුතුය.

කළමනාකරණ තීරණ ගැනීම පහත සඳහන් සාධක භාවිතා කිරීම ඇතුළත් වේ: ධුරාවලිය; ඉලක්කගත හරස් ක්රියාකාරී කණ්ඩායම්; විධිමත් නීති සහ ක්රියා පටිපාටි; සැලසුම්; තිරස් සම්බන්ධතා.

1) ධූරාවලිය භාවිතා කිරීම ක්‍රියාකාරකම් සම්බන්ධීකරණය කිරීම සහ කළමනාකරණයේ මධ්‍යගතකරණය ශක්තිමත් කිරීම සඳහා තීරණ ගැනීමේදී බොහෝ සමාගම් විසින් සිදු කරනු ලැබේ.
ඇමරිකානු සමාගම්වල, කළමනාකරුවන් සාමාන්‍යයෙන් ඔවුන්ගේ තීරණ ගැනීමේ අධිකාරිය වඩාත් අවශ්‍ය තොරතුරු ලබා ගත හැකි මට්ටමට සමීප වන අතර එය නිශ්චිත තීරණයක් ක්‍රියාත්මක කිරීමට සෘජුවම සම්බන්ධ වේ. තීරණ ගැනීමේදී, කළමනාකරණයේ විධාන දාමයේ මූලධර්මය උල්ලංඝනය නොකිරීමට ඇමරිකානු කළමනාකරුවන් කැමති ධූරාවලි මට්ටම් එකකට වඩා අඩු යටත් නිලධාරීන් සමඟ සෘජු සම්බන්ධතා නොපැවැත්වීමට කැමැත්තක් දක්වයි.

2) තීරණ ගැනීමේදී නාභිගත හරස් ක්‍රියාකාරී කණ්ඩායම් භාවිතා කිරීම ඇමරිකානු සමාගම්වල තරමක් පුලුල්ව පැතිර ඇත. එවැනි කාර්ය සාධක බලකායන් සාමාන්යයෙන් තාවකාලික පදනමක් මත නිර්මාණය වේ. ඔවුන්ගේ සාමාජිකයින් විවිධ දෙපාර්තමේන්තු සහ කළමනාකරණ මට්ටම් වලින් තෝරා ගනු ලැබේ. එවැනි කණ්ඩායම් නිර්මාණය කිරීමේ අරමුණ වන්නේ කණ්ඩායම් සාමාජිකයින්ගේ විශේෂ දැනුම සහ අත්දැකීම් නිශ්චිත හා සංකීර්ණ තීරණ ගැනීම සඳහා භාවිතා කිරීමයි. නව නිෂ්පාදන නිර්මාණය කිරීමේදී කාර්ය කණ්ඩායම් බොහෝ විට සම්බන්ධ වේ. ඉන් පසුව ඔවුන්ට ඉංජිනේරුවන්, අලෙවිකරණ විශේෂඥයින්, නිෂ්පාදන සේවකයින්, මූල්‍යකරුවන් සහ සැපයුම්කරුවන් ඇතුළත් වේ. මුලදී, ඔවුන් වෘත්තීයමය වශයෙන් ඉහළ මට්ටමක තොරතුරු සකස් කරන අතර, නව නිෂ්පාදන සංවර්ධනය කිරීම සහ ක්රියාත්මක කිරීම සඳහා ප්රාග්ධන ආයෝජන වෙන් කිරීම පිළිබඳව ජ්යෙෂ්ඨ කළමනාකාරිත්වය තීරණ ගන්නා පදනම මත. එහි එක් සාමාජිකයෙකු හෝ ජ්‍යෙෂ්ඨ කළමනාකරුවෙකු ඉලක්කගත හරස් ක්‍රියාකාරී කණ්ඩායමේ ප්‍රධානියා ලෙස පත් කරනු ලබන අතර, කාර්යයේ ප්‍රගතියත් සමඟ ඔහු වෙනත් විශේෂඥයෙකු විසින් ප්‍රතිස්ථාපනය කළ හැකිය.

3) තීරණ ගැනීමේදී විධිමත් නීති රීති සහ ක්‍රියා පටිපාටි භාවිතය - මෙය ක්රියා සම්බන්ධීකරණය කිරීම සඳහා ඵලදායී ක්රමයකි. කෙසේ වෙතත්, මාර්ගෝපදේශ සහ රීති කළමනාකරණ පද්ධතිය තුළ දෘඪතාව ඇති කරයි, එය නවෝත්පාදනය මන්දගාමී වන අතර වෙනස් වන තත්වයන්ට ප්රතිචාර වශයෙන් සැලසුම් සංශෝධනය කිරීමට අපහසු වේ.

4) තීරණ ගැනීමේදී කරල් භාවිතා කිරීම සමාගමේ ක්‍රියාකාරකම් මධ්‍යගතව සම්බන්ධීකරණය කිරීම අරමුණු කර ගෙන ඇත. සැලසුම් කිරීම යනු කළමනාකරුවන් ඔවුන්ගේ කාලයෙන් සැලකිය යුතු කොටසක් වැය කරන වැදගත් කළමනාකරණ ක්‍රියාකාරකමකි. සැලසුම් සකස් කිරීමේදී, විවිධ මට්ටමේ කළමනාකාරිත්වයන් අතර රුචිකත්වයන් සහ ඉලක්ක ඒකාබද්ධ කිරීමේ ක්රියාවලියක් සිදු කරනු ලැබේ. ඇමරිකානු සමාගම්වල පාලන සහ ගිණුම්කරණ පද්ධති කළමනාකරණ ගැටළු විසඳීමට අනුවර්තනය වී ඇති අතර ඒවායේ පදනම මත සැලසුම් සකස් කර ඇත. කළමනාකරුවන් සැලසුම් කර ඇති දර්ශක ක්‍රියාත්මක කිරීම නිරන්තරයෙන් අධීක්ෂණය කරන අතර සමාගමේ ඉහළ කළමනාකරුවන්ට හෝ නිෂ්පාදන දෙපාර්තමේන්තු ප්‍රධානීන්ට එවැනි අවශ්‍යතාවයක් සුදුසු සාධාරණීකරණයකින් ඒවා සකස් කිරීමට අවස්ථාව තිබේ.

34. කළමනාකරණ තීරණවල ගුණාත්මකභාවය සහ ඵලදායීතාවය තීරණය කරන කොන්දේසි සහ සාධක.

කළමනාකරණ තීරණවල ගුණාත්මකභාවය නිෂ්පාදන පද්ධතිවල ක්\u200dරියාකාරිත්වය හා සංවර්ධනය කිරීමේදී විසඳනු ලබන කාර්යයන්හි ස්වභාවයට අනුකූල වීමේ මට්ටම ලෙස වටහා ගත යුතුය. වෙනත් වචන වලින් කිවහොත්, වෙළඳපල සබඳතා ගොඩනැගීමේ තත්වයන් තුළ නිෂ්පාදන පද්ධතිය තවදුරටත් සංවර්ධනය කිරීම SD කොපමණ දුරට සහතික කරයිද?

කළමනාකරණ තීරණවල ගුණාත්මකභාවය සහ කාර්යක්ෂමතාව තීරණය කරන සාධක විවිධ නිර්ණායක අනුව වර්ගීකරණය කළ හැකිය - අභ්‍යන්තර ස්වභාවයේ සාධක (පාලන සහ කළමනාකරණ පද්ධති සම්බන්ධ) සහ බාහිර සාධක (පරිසරයේ බලපෑම). මෙම සාධකවලට ඇතුළත් වන්නේ:

1. SD සම්මත කිරීම හා ක්රියාත්මක කිරීම සම්බන්ධ වෛෂයික ලෝකයේ නීති;
2. ඉලක්කය පිළිබඳ පැහැදිලි ප්‍රකාශයක් - SD භාවිතා කරන්නේ ඇයි, සැබෑ ප්‍රතිඵල ලබා ගත හැක්කේ කෙසේද, මැනිය හැකි ආකාරය, ඉලක්කය සහ සාක්ෂාත් කර ගත් ප්‍රතිඵල;
3. පවතින තොරතුරු වල පරිමාව සහ වටිනාකම - SD සාර්ථකව භාවිතා කිරීම සඳහා, ප්‍රධාන දෙය වන්නේ තොරතුරු පරිමාව නොවේ, නමුත් පුද්ගලයින්ගේ වෘත්තීයභාවය, පළපුරුද්ද සහ බුද්ධියේ මට්ටම අනුව තීරණය වන වටිනාකම;
4. SD සංවර්ධනය සඳහා කාලය - රීතියක් ලෙස, කළමනාකරණ තීරණ සෑම විටම සිදු කරනු ලබන්නේ කාල හිඟය සහ හදිසි අවස්ථා (සම්පත් නොමැතිකම, තරඟකරුවන්ගේ ක්‍රියාකාරකම්, වෙළඳපල තත්වයන්, දේශපාලකයින්ගේ නොගැලපෙන හැසිරීම) තත්වයන් යටතේ ය;
5. ආයතනික කළමනාකරණ ව්යුහයන්;
6. කළමනාකරණ ක්රියාකාරකම් ක්රියාත්මක කිරීමේ ආකෘති සහ ක්රම;
7. SD සංවර්ධනය සහ ක්‍රියාත්මක කිරීම සඳහා ක්‍රම සහ ශිල්පීය ක්‍රම (නිදසුනක් ලෙස, සමාගමක් නායකයෙකු නම්, එක් ක්‍රමවේදයක් ඇත, එය අනෙක් අය අනුගමනය කරන්නේ නම්, එය වෙනස් වේ);
8. විසඳුම් තේරීමේ විකල්පය ඇගයීමේ ආත්මීයත්වය. SD වඩා අසාමාන්‍ය වන තරමට තක්සේරුව වඩාත් ආත්මීය වේ.
9. පාලන සහ කළමනාකරණ පද්ධතිවල තත්වය (මනෝවිද්‍යාත්මක වාතාවරණය, කළමනාකරුගේ අධිකාරිය, වෘත්තීය සහ සුදුසුකම් ලත් පිරිස් ආදිය);
10. SD හි ගුණාත්මකභාවය සහ කාර්යක්ෂමතාව පිළිබඳ විශේෂඥ තක්සේරු පද්ධතියකි.

කළමනාකරණ තීරණ සමාජ සංවර්ධනයේ වෛෂයික නීති සහ රටා මත පදනම් විය යුතුය. අනෙක් අතට, SD බොහෝ ආත්මීය සාධක මත සැලකිය යුතු ලෙස රඳා පවතී - විසඳුම් සංවර්ධනය කිරීමේ තර්කනය, තත්වය තක්සේරු කිරීමේ ගුණාත්මකභාවය, කාර්යයන් සහ ගැටළු ව්‍යුහගත කිරීම, යම් මට්ටමක කළමනාකරණ සංස්කෘතියක්, තීරණ ක්‍රියාත්මක කිරීමේ යාන්ත්‍රණය, ක්‍රියාත්මක කිරීමේ විනය, යනාදිය. තත්වයෙහි, නිෂ්පාදන පද්ධතියේ තත්වයෙහි සිදුවිය හැකි වෙනස්කම් අපේක්ෂා කළ නොහැකි නම්, ප්රවේශමෙන් සිතා බලා තීරණ පවා අකාර්යක්ෂම විය හැකි බව සැමවිටම මතක තබා ගත යුතුය.

35. බලය සහ කළමනාකරණය. බලයේ ආකෘති.

36. නායකත්වය සහ කළමනාකරණය. නායකත්වයේ ගැටලුව සඳහා මූලික ප්රවේශයන්.

37. මූලික නායකත්ව ශෛලීන් වර්ගීකරණය.

නායකත්ව ශෛලීන් වර්ගීකරණයන් කිහිපයක් ඇත, නමුත් වඩාත් සුලභ එකක් වන්නේ කර්ට් ලෙවින්ගේ අදහස් මත ය. එයට අනුව ඔවුන් කැපී පෙනේ ඒකාධිපති(අධිකාරී), ප්රජාතන්ත්රවාදීසහ ලිබරල්කළමනාකරුගේ නායකත්ව ක්‍රියාකාරකම්වල සාන්ද්‍රණයේ මට්ටම සහ තීරණ ගැනීමේදී ඔහු සහ ඔහු නායකත්වය දෙන කණ්ඩායමේ සහභාගීත්වය අනුව වෙනස් වන මෝස්තර.

ඒකාධිපති (අධිකාරී) ශෛලියදැඩි නායකත්වයක් ඇඟවුම් කරයි - නියෝග, කණ්ඩායම දැඩි ලෙස අනුගමනය කළ යුතු උපදෙස්. මෙයට අනුගත වන නායකයෙකු කණ්ඩායමේ සියලුම ක්‍රියාකාරකම් තීරණය කරයි, සියලු තාක්ෂණික ශිල්පීය ක්‍රම සහ ක්‍රියා නියම කරයි.

මෙම ශෛලිය ක්‍රියාකාරකම් ඉලක්ක පිළිබඳ පැහැදිලි ප්‍රකාශයක්, නියෝග නිකුත් කිරීමේ ජවසම්පන්න ආකාරයක්, නියෝග සහ නායකයාගේ මතයට පටහැනි සෑම දෙයකටම නොඉවසීම මගින් සංලක්ෂිත වේ. එවැනි නායකයෙකුගේ කණ්ඩායම් සාමාජිකයින් තම අනාගත ක්‍රියා සම්බන්ධයෙන් නිරන්තර අවිනිශ්චිතතාවයක සිටින අතර ඔවුන්ගේ විශේෂිත කාර්යයන් පමණක් දනී.

සහභාගිවන්නන් අතර සන්නිවේදනය නායකයා විසින් අවම මට්ටමකට අඩු කරනු ලැබේ, එබැවින් ඒවා සිදු කරනු ලබන්නේ ඔහුගේ මැදිහත් වීමෙන් හෝ ඔහුගේ අධීක්ෂණය යටතේ පමණි. කළමනාකරු, අවශ්‍ය නම්, යටත් නිලධාරීන් ඔවුන්ගේ අදහස් නොසලකා කණ්ඩායම් වලට බෙදයි. ප්‍රශංසාවේදී සහ විවේචනයේදී ඔහු අනුගත වන්නේ ඔහුගේම මතයට පමණි.

• අමාරුයි. එවැනි නායකයෙකු දැඩි නමුත් සාධාරණ ය, තත්වය වෙනස් වන විට පවා කණ්ඩායම තුළ පවතින සබඳතා පවත්වාගෙන යයි; යටත්වීම පිළිපදින්නා, "තමන්ගේ ස්ථානය දන්නා" යටත් නිලධාරීන්ට හොඳින් සලකයි. බොහෝ අය මෙම නායකත්ව ක්‍රමය පිළිගන්නේ එය කණ්ඩායමේ අසාර්ථකත්වය සඳහා ඔවුන්ගේ පුද්ගලික වගකීම අඩු කරන බැවිනි. ඒ අතරම, යටත් නිලධාරීන් විශ්වාස කරන්නේ ඔවුන් තනි තනි වගකීම් පමණක් ඉටු කරන බවයි.
• මාස්ටර්ගේ. එවැනි නායකයෙකු තම යටත් නිලධාරීන් මත තම පියාගේ රැකවරණය පිළිබඳ ස්ථාවරය පටවයි, ඔවුන්ගේ ද්‍රව්‍යමය යහපැවැත්ම වැඩිදියුණු කිරීමට අවධානය යොමු කරයි, සහ ඔවුන්ගේ කටයුතුවලට, පුද්ගලික කාරණාවලට පවා මැදිහත් වේ. මෙම නායකත්ව උපක්‍රමය ක්‍රීඩා කණ්ඩායම්වල පුහුණුකරුවන් අතර විශේෂයෙන් බහුලව දක්නට ලැබේ. යටත් නිලධාරීන්ගේ අතිශයෝක්තියෙන් ආරක්ෂා කිරීම සහ භාරකාරත්වය ඔවුන්ගෙන් ආක්රමණශීලී ප්රතිචාරයක් ඇති කළ හැකිය. ඔවුන්ගේ වචනවලින් කිවහොත් “හුස්ම ගැනීමට පවා” ඉඩ නොදෙන නායකයෙකුට ඔවුන් බරපතල ලෙස විරුද්ධ වනු ඇත. අනෙක් අය එවැනි නායකත්ව පද්ධතියකට පුරුදු වී සිටින අතර සමහර විට එය පවත්වා ගැනීමට උත්සාහ කරනු ඇත, මන්ද මෙම නඩුවේ ඔවුන්ගේ ඕනෑම ක්‍රියාවක් සහ ආශාවක් දැනටමත් “වැඩසටහන්ගත කර ඇත.” එහි ප්‍රතිඵලයක් වශයෙන්, නායකත්වයේ මෙම උපක්‍රමය යටත් නිලධාරීන්ගේ ව්‍යාපාර සහ සමාජ ක්‍රියාකාරකම් අඩු කරන අතර, සමහර අවස්ථාවලදී, ස්වාධීන ජීවිතයක් ගත කිරීමට ඇති හැකියාව ඔවුන්ට අහිමි කරයි.
• නොගැලපෙන. මෙය අකාර්යක්ෂම, එකතු නොකළ සහ, නීතියක් ලෙස, ඒකාධිපති නායකයෙකි. ඔහු බලයේ පෙනුම පෙන්නුම් කරයි, නමුත් තමා ගැන විශ්වාසයක් නැත, වඩා දැනුවත්, නමුත් ස්වාධීන තැනැත්තාට වඩා දුර්වල, නමුත් යටත්, ක්රියාකාරී ලෙස ප්රවර්ධනය කිරීමට කැමැත්තක් දක්වයි. සුළු වශයෙන් අච්චාරු දමන, අසාර්ථක වූ විට වගකීමෙන් මිදීමට ඔහුට උපකාර වන සම්මුතියක් ඇති කර ගැනීමට සූදානම්.

හිදී ප්රජාතන්ත්රවාදී ශෛලිය නායකත්ව කණ්ඩායම ක්‍රියාකාරකම් සංවිධානය කිරීමේදී එක් මට්ටමකට හෝ වෙනත් මට්ටමකට සම්බන්ධ වේ. නායකයා කණ්ඩායම් සාමාජිකයින්ට එහි ක්‍රියාකාරකම්වල අන්තර්ගතය තීරණය කිරීමට සහභාගී වීමට (සහ එය සාදරයෙන් පිළිගනී), ඔවුන් අතර වගකීම බෙදා හැරීම, යටත් නිලධාරීන් අතර සබඳතා දිරිමත් කිරීම සහ වර්ධනය කිරීම, කණ්ඩායම් අභ්‍යන්තර ආතතිය අඩු කිරීමට උත්සාහ කිරීම; මිත්රත්වය සහ ව්යාපාරික සහයෝගීතාවයේ වාතාවරණයක් නිර්මාණය කරයි. සියලුම කණ්ඩායම් සාමාජිකයින් සාමාන්‍යයෙන් ක්‍රියාකාරකම්වල සියලුම ප්‍රධාන අදියරයන් දනී. යමෙකු උපදෙස් ඉල්ලා සිටින විට, නායකයා ඉලක්කයක් සපුරා ගැනීමට එකක් නොව ක්‍රම කිහිපයක් තෝරා ගනී. සේවකයින් ඔවුන්ගේ අභිමතය පරිදි කණ්ඩායම් වලට බෙදා ඇත. නායකයා තම සහභාගිවන්නන්ට ප්‍රශංසා කිරීම සහ විවේචනය කිරීමේදී වෛෂයික වීමට උත්සාහ කරයි.

ප‍්‍රජාතන්ත‍්‍රවාදී විලාසයකට අනුගත වන නායකයෙකුගේ තත්ත්වය සංලක්ෂිත කළ හැකිය "සමාන අය අතර පළමු". කණ්ඩායම මුහුණ දෙන කාර්යයන් තාර්කිකව ක්‍රියාත්මක කිරීම සඳහා ඔහුගේ බලය අවශ්‍ය වේ, නමුත් නියෝග සහ මර්දනය මත පදනම් නොවේ. එවැනි නායකයෙකුට ඔහු සමඟ සැහැල්ලුවෙන් සිටින සහ කැමැත්තෙන් සන්නිවේදනය කරන ඔහුගේ යටත් නිලධාරීන්ට වඩාත් ප්‍රවේශ විය හැකිය. යටත් නිලධාරීන්ට අවස්ථා ගණනාවකදී ස්වාධීනත්වය සහ මුලපිරීම ලබා දීම ඔවුන් තුළ සමාජීය වශයෙන් පරිණත හැසිරීම් ගොඩනැගීමට දායක වේ.

කෙසේ වෙතත්, එවැනි නායකයෙකු වෙනදාට වඩා වැඩට සම්බන්ධ වීමෙන් දැඩි හා ආක්‍රමණශීලී බවක් නොමැතිකම සඳහා වන්දි ගෙවිය යුතුය. මෙම නායකත්ව විලාසය විදහා දක්වන නායකයින්ගේ ප්‍රධාන “ආයුධ” වන්නේ නොපසුබට බව, ස්ථාවරත්වය සහ උපායයි.

හිදී ලිබරල් ශෛලියනායකයා මැදිහත් වී කණ්ඩායමේ ක්‍රියාකාරකම් සංවිධානය කිරීමට සහභාගී වන්නේ කණ්ඩායමේ සාමාජිකයින් ඔහු වෙත හැරෙන විට පමණක් වන අතර ඔහුගේ මැදිහත්වීම උපදෙස් සහ පැහැදිලි කිරීමේ ස්වරූපයෙන් සාක්ෂාත් වේ. කණ්ඩායම් සාමාජිකයින්ට ඔවුන්ගේම තීරණ ගැනීමට පූර්ණ නිදහස ලබා දී ඇත. ඔවුන්ට අවශ්‍ය ද්‍රව්‍ය සහ තොරතුරු සපයනු ලබන්නේ ඔවුන් විසින්ම ඉල්ලා සිටින විට පමණි. මෙම ශෛලිය විදහා දක්වන නායකයින් අදහස් දක්වන්නේ කලාතුරකිනි.

38. R. Blake සහ J. Mouton විසින් කළමනාකරණ ජාලය.

80 දශකයේ මුල් භාගයේදී, ඇමරිකානු මනෝවිද්‍යාඥයින් වන රොබට් බ්ලේක් සහ ජේන් මවුටන් විසින් නිර්මාණය කරන ලද "කළමනාකරණ ජාලය" යන සංකල්පය දර්ශනය විය.

මෙම ප්‍රස්ථාරයේ සිරස් අක්ෂය 1 සිට 9 දක්වා පරිමාණයෙන් “මිනිසුන් සඳහා සැලකිල්ල” ශ්‍රේණිගත කරයි. තිරස් අක්ෂය 1 සිට 9 දක්වා පරිමාණයෙන් “නිෂ්පාදනය සඳහා සැලකිල්ල” ද ශ්‍රේණිගත කරයි. නායකත්ව විලාසය මෙම නිර්ණායක දෙකෙන්ම තීරණය වේ. බ්ලේක් සහ මවුටන් ජාලයේ මැද සහ පිටත ස්ථාන හතර විස්තර කරයි

1. 1. - දුප්පත්කමට ඇති බිය. සේවයෙන් පහ කිරීම වළක්වා ගත හැකි කාර්යයේ ගුණාත්මකභාවය සාක්ෂාත් කර ගැනීම සඳහා කළමනාකරුගේ පැත්තෙන් අවම උත්සාහයක් පමණක් අවශ්ය වේ.

1. 9. - නිවාඩු නිකේතනය. නායකයා යහපත්, උණුසුම් මානව සබඳතා කෙරෙහි අවධානය යොමු කරයි, නමුත් කාර්යයන් සම්පූර්ණ කිරීමේ කාර්යක්ෂමතාවය ගැන එතරම් සැලකිල්ලක් නොදක්වයි.

5. 5. - සංවිධානය. කාර්ය සාධනය සහ හොඳ චිත්ත ධෛර්යය අතර සමබරතාවයක් සොයා ගැනීමෙන් කළමනාකරු විසින් කාර්ය සාධනයෙහි පිළිගත හැකි ගුණාත්මක භාවයක් ලබා ගනී.

9. 9. - කණ්ඩායම. යටත් නිලධාරීන් සහ කාර්යක්ෂමතාව කෙරෙහි වැඩි අවධානයක් යොමු කිරීම තුළින්, යටත් නිලධාරීන් දැනුවත්ව සංවිධානයේ අරමුණු වලට සම්බන්ධ වන බව නායකයා සහතික කරයි. මෙය ඉහළ චිත්ත ධෛර්යය සහ ඉහළ කාර්යක්ෂමතාව යන දෙකම සහතික කරයි.

කළමනාකරණ ජාලයට කළමනාකරුවෙකුගේ කාර්යයේ කොටස් දෙකක් ඇතුළත් වේ. පළමුවැන්න නිෂ්පාදන ගැටළු සහ කාර්යයන් විසඳීමට අවධානය යොමු කරන අතර දෙවැන්න මිනිසුන් කෙරෙහි අවධානය යොමු කිරීමයි. "නිෂ්පාදනය" යන යෙදුමෙන් අදහස් වන්නේ ද්රව්යමය භාණ්ඩ නිෂ්පාදනය පමණක් නොව, විකුණුම්, ගෙවීම්, පාරිභෝගික සේවා යනාදියයි.

නිෂ්පාදන ගැටළු විසඳීමට සුළු අවධානයක් යොමු කිරීම සහ මිනිසුන් ඊනියා "දුප්පත්" කළමනාකරණ විලාසය (1.1) වෙත යොමු කරයි.

කළමනාකරුවන් ශෛලිය 1.9 (සම්බන්ධතා කළමනාකරණය) සහ ශෛලිය 9.1 (වෛෂයික මත පදනම් වූ කළමනාකරණය) අතර දෝලනය වේ. ප්රතිලාභ වැඩි කිරීම සඳහා, කළමනාකරුවන් "ඉස්කුරුප්පු තද", සහ මිනිසුන් අතර සබඳතා දුක් විඳීමට පටන් ගන්නා විට, ඔවුන්ගේ "පෙන්ඩුලම්" 1.9 ස්ථානයට නැවත පැමිණේ.

ජාලකය මධ්යයේ "මැද බිම්" ශෛලිය හෝ "කැරට් සහ සැරයටිය" අතර සමබරතාවය වේ.

9.9 ලක්ෂ්යය මිනිසුන් කෙරෙහි අවධානය යොමු කිරීම සහ නිෂ්පාදන ගැටළු විසඳීම අතර සම්බන්ධතාවය මගින් සංලක්ෂිත වේ. නායකයාගේ ශෛලිය සංලක්ෂිත වන්නේ සබඳතා හෝ මානව සාධකය හරහා ප්‍රතිඵල අත්කර ගැනීමයි.

බ්ලේක් සහ මවුටන් විශ්වාස කළේ වඩාත්ම ඵලදායි නායකත්ව විලාසය - ප්‍රශස්ත විලාසය - 9. 9 නායකයෙකු බවයි, ඔවුන්ගේ මතය අනුව, එවැනි නායකයෙකු තම යටත් නිලධාරීන් කෙරෙහි ඉහළ සැලකිල්ලක් සහ කාර්ය සාධනය කෙරෙහි සමාන අවධානයක් යොමු කරයි. නායකත්ව විලාසයක් පැහැදිලිව හා පැහැදිලිව හඳුනා ගැනීමට අපහසු ක්‍රියාකාරකම් රාශියක් ඇති බව ද ඔවුන් වටහා ගත් නමුත් වෘත්තීය පුහුණුව සහ ඉලක්ක කෙරෙහි සවිඥානක ආකල්පයක් සියලු කළමනාකරුවන්ට 9. 9 ශෛලියට සමීප වීමට ඉඩ සලසන බව ඔවුහු විශ්වාස කළහ. ඔවුන්ගේ කාර්යයේ ඵලදායීතාවය.

Blake and Mouton ගේ කළමනාකරණ ජාලය සංවිධානවල රෝග විනිශ්චය සහ කළමනාකරුවන්ගේ ක්‍රියාකාරකම් කෙරෙහි සැලකිය යුතු බලපෑමක් ඇති කළ අතර එමඟින් සීමාවන් හඳුනා ගැනීමට සහ මෙම පදනම මත ආයතනික සංවර්ධන වැඩසටහන් සංවර්ධනය කිරීමට සහ ක්‍රියාත්මක කිරීමට හැකි විය.

කළමනාකරණ තීරණ ක්‍රියාත්මක කිරීම සහ ඒවා ක්‍රියාත්මක කිරීම පාලනය කිරීම

කළමනාකරණ තීරණ ක්රියාත්මක කිරීම- මෙය කළමනාකරුවෙකුගේ නිශ්චිත ක්‍රියාකාරකමකි, කළමනාකරණ චක්‍රය සම්පූර්ණ කිරීම සහ මිනිසුන්, ඔවුන්ගේ හැකියාවන්, බලවේග, මාධ්‍යයන් සහ තීරණ ක්‍රියාත්මක කිරීමේ ක්‍රම දැන ගැනීමට ඔහුට අවශ්‍ය වේ.

මෙම ක්‍රියාවලියේ ප්‍රධාන ගැටළුව නම්, සූදානම් වීමේ සහ තීරණ ගැනීමේ අවධියේදී කළමනාකරු වස්තු සහ සංසිද්ධිවල පරමාදර්ශී නිරූපණයන් සමඟ ක්‍රියා කරන්නේ නම්, කළමනාකරණ තීරණ ක්‍රියාත්මක කිරීමේ ක්‍රියාවලියේදී ඔහු සැබෑ නිෂ්පාදන තත්වයකට මුහුණ දෙන අතර එය බොහෝ විට වෙනස් වේ. පරමාදර්ශයෙන්.

ප්‍රමාණවත් පළපුරුද්දක් නොමැති කළමනාකරුවෙකු, දේවල් සහ සිදුවීම් සමඟ මානසිකව ක්‍රියාත්මක වන අතර, පරමාදර්ශී අදහස් හැසිරවීමේ පහසුව සඳහා පුරුදු වන අතර නොදැනුවත්වම සැබෑ නිෂ්පාදන තත්ත්වය සරල කිරීමට ඉඩ සලසයි. එවැනි කළමනාකාරිත්වයේ ප්‍රතිඵලයක් ලෙස ගත් කළමනාකාරීත්ව තීරණ අති විශාල වන අතර ඒවා ප්‍රායෝගිකව ක්‍රියාත්මක නොවේ. මේ අනුව, මෙහිදී තේරුම් ගත යුත්තේ නායකයා සංවිධානය කරන්නේ තමාගේ ක්‍රියාකාරකම් නොව වෙනත් පුද්ගලයින්ගේ වැඩ බවයි.

කළමනාකරණ තීරණයක් ක්රියාත්මක කිරීමේ අදියරේදී, කළ යුතු පළමු දෙය නම් ගත් තීරණය ක්රියාත්මක කිරීම සඳහා සැලැස්මක් සංවර්ධනය කිරීම.

ගත් තීරණය ක්රියාත්මක කිරීම සඳහා සැලැස්මක් සකස් කිරීම- මෙය අවම පිරිවැයක් සමඟ තීරණ ඉලක්ක සපුරා ගැනීම සහතික කිරීම සඳහා පියවර පද්ධතියක් සංවර්ධනය කිරීමේ ක්‍රියාවලියයි, එය පිළිබිඹු වේ. නිෂ්පාදන සැලැස්ම.

නිෂ්පාදන සැලැස්ම- මෙය අවකාශීය හා කාලානුරූපී ලෙස සමස්ත වැඩ පරිමාවේ බිඳවැටීමකි, i.e. වස්තු හෝ වස්තු කණ්ඩායම් මගින්, කාර්යයන් සහ කාල පරතරයන් මගින්. එය සම්පාදනය කළ හැකිය පුළුල් කළාසහ ස්වරූපයෙන් කෙටි කාලසටහන.

සවිස්තරාත්මක සැලැස්මවඩාත් වැදගත් තීරණ ක්රියාත්මක කිරීම සඳහා පමණක් සංවර්ධනය කර ඇත, ඒවා ක්රියාත්මක කිරීමේ දීර්ඝ කාලයක් සඳහා නිර්මාණය කර ඇත. එවැනි සැලසුම් විශේෂයෙන් සකස් කර අනුමත කිරීම රෙකමදාරු කරනු ලැබේ. තීරණය පෞද්ගලික, වර්තමාන ස්වභාවයක් වන විට, එය ඇඳීම ප්රයෝජනවත් වේ කෙටි කාලසටහන, කාර්යයේ ප්රධාන, ප්රධාන කරුණු පමණක් පිළිබිඹු කරයි.

කළමනාකරණ තීරණ ක්‍රියාත්මක කිරීමේ ඊළඟ අදියර වන්නේ - රංගන ශිල්පීන් තෝරා ගැනීම සහ තීරණ තර්කනය ඔවුන්ට සන්නිවේදනය කිරීම.

රංගන ශිල්පීන් තෝරා ගැනීමලබා දී ඇති පරිමාව සහ කාර්යයේ ගුණාත්මකභාවය ඉටු කිරීම සඳහා කම්කරුවන්ගේ අවශ්ය ප්රමාණය සහ ගුණාත්මකභාවය තීරණය කිරීමේ ක්රියාවලිය වේ. මෙම අවස්ථාවේ දී, යමෙකු ඔවුන්ගේ සුදුසුකම්, පළපුරුද්ද, ආයතනික කුසලතා, අධිකාරිය මෙන්ම ඔවුන් වැඩ කරන කණ්ඩායමේ ලක්ෂණ ද සැලකිල්ලට ගත යුතුය.

රංගන ශිල්පීන්ට පැවරී ඇති කාර්යයේ කොටස ක්රියාත්මක කිරීමට අවශ්ය සම්පත් ලබා දිය යුතුය. කාර්යයේ මෙම හෝ එම කොටසෙහි සැබෑ වැදගත්කමට අනුරූප වන වගකීම් පද්ධතියක් ද අපට අවශ්ය වේ.

විසඳුමේ තර්කනය රංගන ශිල්පීන් වෙත ගෙන ඒම- මෙය කළමනාකරණ තීරණයක සාරය සහ වැදගත්කම පිළිබඳ කාලෝචිත හා නිවැරදිව පැහැදිලි කිරීම සඳහා ක්‍රමයක් තෝරා ගැනීමේ ක්‍රියාවලිය වන අතර මෙම ක්‍රමය ක්‍රියාත්මක කිරීමේ ක්‍රියාවලියේදී රංගන ශිල්පීන්ගේ විඥානය සහ හැඟීම් කෙරෙහි බලපෑම් කරයි. මෙම අවස්ථාවේ දී, ශක්තිය, සංවිධානාත්මක හැකියාව, යටත් නිලධාරීන්ගේ ශක්තීන් සහ දුර්වලතා පිළිබඳ දැනුම සහ ඔවුන්ට බලපෑම් කිරීමේ හැකියාව වැනි නායකයාගේ සමාජ-මනෝවිද්යාත්මක ගුණාංග මගින් විශාල කාර්යභාරයක් ඉටු කරයි.

කළමනාකරණ තීරණ ක්‍රියාත්මක කරන්නන් වෙත සන්නිවේදනය කිරීම සමීපව සම්බන්ධ වේ ප්රචාරයසහ පැහැදිලි කිරීම්.

ප්‍රචාරණය- මෙය ඉටු කරන කාර්යයේ වැදගත්කම පිළිබඳ මතයක් රංගන ශිල්පීන් සහ අනෙකුත් සේවකයින් අතර බෙදා හැරීමයි. ප්‍රචාරක කටයුතු පුළුල් විය යුතුය, එය ක්‍රියාවට නැංවීමට සම්බන්ධ රංගන ශිල්පීන්ගේ කවය විශාල වේ. තීරණය සම්බන්ධයෙන් වගකිවයුතු ක්‍රියාත්මක කරන්නන් පමණක් නොව, මෙම කළමනාකරණ තීරණය ආමන්ත්‍රණය කරන අනෙකුත් සේවකයින් ද හුරුපුරුදු කිරීම අවශ්‍ය වේ. එය ක්‍රියාත්මක කිරීම සම්බන්ධයෙන් ඔවුන්ගේ ක්‍රියාකාරී ආකල්පය මෙයින් පුරෝකථනය කරයි.

පැහැදිලි කිරීම- මෙය කළමණාකරණ තීරණයක සාරය රංගන ශිල්පීන්ට පැහැදිලි කිරීමේ කාර්යයක් වන අතර එමඟින් එය ඔවුන්ට පැහැදිලි සහ තේරුම් ගත හැකිය, i.e. කළ යුතු දේ සහ කුමන ආකාරයෙන්ද යන්න. බොහෝ විට, කාර්යයක් සම්පූර්ණ කිරීම සඳහා නව තත්වයන් සහ නව වැඩ කිරීමේ ක්‍රම පිළිබඳව රංගන ශිල්පීන් පුහුණු කිරීම අවශ්‍ය වේ.

උපදේශනය සහ ප්‍රවේශය අතරතුර, නායකයා විවිධ අභිප්‍රේරණ සාධක නොසලකා හැරිය යුතු නොවේ. රංගන ශිල්පීන් මුදල් ගෙවීමේ ප්රමාණය පමණක් නොව, ඔවුන්ගේ කාර්යයේ ප්රතිඵල ගැන සෑහීමකට පත්වේ. බොහෝ අය නව නිපැයුම්, නිර්මාණශීලිත්වය සහ දුෂ්කරතා මඟහරවා ගැනීම අවශ්ය වන කාර්යයන් වෙත ආකර්ෂණය වී ඇත, එබැවින් ක්රියා කිරීම සඳහා යම් නිදහසක් ලබා දිය යුතුය. මෙම හේතුව නිසා, පොදු සංවිධාන සැලැස්ම තුළ බොහෝ විට කාර්යයක් සම්පූර්ණ කිරීමේ ක්රම සහ ක්රම විස්තරාත්මකව විස්තර කිරීමට අවශ්ය නොවේ. එය සාමාන්යයෙන් කාර්යයේ සාරය, වගකිවයුතු පුද්ගලයින්, සම්පත් සහ නියමිත කාලසීමාවන් පෙන්නුම් කරයි.

මේ සියල්ලෙන් පසු, වේදිකාව සිදු කරනු ලැබේ කළමනාකරණ තීරණ ක්රියාත්මක කිරීම සඳහා මෙහෙයුම් කටයුතු සංවිධානය කිරීම -මෙය කාර්යයක් සෘජුවම සම්පූර්ණ කර අවශ්‍ය සියලු සම්පත් ලබා දීමේ ක්‍රියාවලියයි. මෙම අවස්ථාවෙහිදී, රංගන ශිල්පීන්ගේ නායකත්වයේ අන්තර්ගතය සහ ස්වරූපය ඉතා විවිධාකාර වේ, i.e. සැලසුම්ගත ක්‍රියාවන්හි ප්‍රගතිය සරලව නිරීක්ෂණය කිරීමේ සිට නියෝග නිකුත් කිරීම සහ ඇතැම් කළමනාකරණ ක්‍රමවේද යෙදීම පිළිබඳ සැලකිය යුතු කාර්යයන් දක්වා. ඒ සියල්ල කළමනාකරුගේ අත්දැකීම් සහ වැඩ විලාසය මත රඳා පවතී.

කෙසේ වෙතත්, මේ සියල්ල සමඟ, පහත දක්වා ඇති පොදු මූලධර්ම තිබේ:

- සැලැස්ම සහ සකස් කිරීම පැහැදිලි වන තරමට, මෙහෙයුම් කළමනාකරණයේ බර අඩු වේ;

- වඩා සම්මත නොවන ක්රියාවලිය, ගණන් නොගත් සාධක හමුවීමට ඇති ඉඩකඩ වැඩි වන අතර මෙහෙයුම් කළමනාකරණ අදියර මත බර වැඩි වේ;

- රංගන ශිල්පීන් වඩාත් ක්‍රියාශීලී හා නිර්මාණශීලී වන තරමට, වඩාත් මෙහෙයුම් කළමනාකරණය සම්බන්ධීකරණය දක්වා අඩු වේ.

පාලනයේ ප්‍රධාන අරමුණ වන්නේ තීරණයක් ක්‍රියාත්මක කිරීම සඳහා දී ඇති වැඩසටහනකින් සිදුවිය හැකි අපගමනයන් කාලෝචිත ලෙස හඳුනා ගැනීම මෙන්ම ඒවා තුරන් කිරීම සඳහා වන ක්‍රියාමාර්ග කාලෝචිත ලෙස අනුගමනය කිරීමයි. මේ අනුව, පාලනයේ ප්‍රධාන කර්තව්‍යය වන්නේ කළමනාකරණ තීරණ ක්‍රියාත්මක කිරීම සඳහා ලබා දී ඇති වැඩසටහනකින් අපේක්ෂිත අපගමනය ක්ෂණිකව හඳුනා ගැනීම සහ පුරෝකථනය කිරීමයි.

පාලනයේ ප්රතිඵල මත පදනම්ව, පතලෙහි ආරම්භක ඉලක්ක වැඩිදියුණු කිරීම, පැහැදිලි කිරීම සහ වෙනස් කිරීම, කළමණාකරණ තීරණ ක්රියාත්මක කිරීම පිළිබඳ ලැබුණු අතිරේක තොරතුරු සැලකිල්ලට ගනිමින්. වඩාත්ම ආන්තික අවස්ථාවෙහිදී, කළමනාකරණ තීරණයක් ක්‍රියාත්මක කිරීම අවසන් කිරීමෙන් පසු අපේක්ෂිත ඉලක්කය සපුරා ගත නොහැකි බව කල්තියා පැහැදිලි වුවහොත් එය ක්‍රියාත්මක කිරීම අවලංගු කිරීමට තීරණයක් ගත හැකිය.

ක්රියාත්මක කළ විසඳුම සාරාංශ කිරීම- මෙය පසුකාලීන සමාන තීරණ ක්‍රියාත්මක කිරීමේදී අතීතයේ සිදු වූ වැරදි කල්තියා සැලකිල්ලට ගැනීම සඳහා කළමනාකරණ තීරණයක් ක්‍රියාත්මක කිරීමේදී සමුච්චිත අත්දැකීම් සාමාන්‍යකරණය කිරීමකි.

බුද්ධිය යනු දැනටමත් සිහිසුන් වී ඇති, අතිශය ස්වයංක්‍රීය මානසික කුසලතා මත සිදු කරන ලද, ඒවා ප්‍රකාශ කිරීමේ ක්ෂේත්‍රයේ පුළුල් අත්දැකීම්වල ප්‍රතිඵලයක් ලෙස සාමාන්‍යකරණය කර ඇති චින්තනයයි.

හැදින්වීම

අධ්‍යයනයේ අදාළත්වයට හේතුව වෙළඳපල ආර්ථික තත්ත්වයන් තුළ ව්‍යවසායකත්වය යනු විවිධ ක්ෂේත්‍රවල සහ ක්‍රියාකාරකම්වල පරිමාණයේ වාණිජ සංවිධානවල සංවර්ධනයේ වැදගත්ම ආකාරයයි. වෙළඳපොලේ ප්‍රමුඛ තනතුරු අත්කර ගැනීමට සහ පවත්වා ගැනීමට ව්‍යාපාර ව්‍යුහයන් ඉක්මනින් ඵලදායී කළමනාකරණ විසඳුම් සංවර්ධනය කළ යුතුය.

තීරණ ගැනීමේ ක්‍රියාවලීන් අධ්‍යයනය කිරීමේදී, න්‍යායාත්මකව සහ කළමනාකරණ ප්‍රායෝගිකව, මෑතක් වන තුරු, තීරණ විකල්ප සංවර්ධනය කිරීමේ අදියර සහ ප්‍රශස්ත විකල්පය සොයා ගැනීම සම්බන්ධ ගැටළු කෙරෙහි ප්‍රධාන අවධානය යොමු විය. ගැටලුව විසඳීම සඳහා වෙන් කරන ලද කාලය සහ මුදල් වැඩි වශයෙන් ගත කරන විසඳුමක් සංවර්ධනය කිරීම බව පවා විශ්වාස කෙරිණි. නමුත් කළමනාකරණ භාවිතය වෙනත් ආකාරයකින් පෙන්නුම් කරයි. කළමනාකරණ ක්‍රියාකාරකම්වල ක්‍රියාවලියේදී කාලය හා සම්පත් විශාල ප්‍රමාණයක් අවශෝෂණය කර ගනිමින් වඩාත් සංකීර්ණ, ශ්‍රම-දැඩි සහ දිගු අවධිය වන තීරණ ක්‍රියාත්මක කිරීම සහ පාලනය කිරීම එයයි.

කළමනාකරණ තීරණයක් ගැනීම සහ එය ක්‍රියාත්මක කිරීම සහ පාලනය කිරීම අතර දැනට කළමනාකරණ භාවිතයේ දක්නට ලැබෙන පරතරය, ක්‍රියාත්මක කිරීමේ කාලසීමාවන් දිගු කිරීම සහ ක්‍රියාත්මක කළ තීරණවල ප්‍රමාණවත් කාර්යක්ෂමතාව යන දෙකෙහිම ප්‍රකාශිතය, බොහෝ දුරට කළමනාකරුවන්ගේ එවැනි වැදගත් කරුණක් කෙරෙහි ප්‍රමාණවත් අවධානයක් යොමු නොකිරීමේ ප්‍රතිවිපාකයකි. පුද්ගලික කළමනාකරණය ලෙස ඔවුන්ගේ කාර්යයේ ප්රදේශය. කාරණය නම්, එක් විසඳුමක්, වඩාත්ම කැපී පෙනෙන එකක් පවා ස්වයංක්‍රීයව ක්‍රියාත්මක නොවන බවයි; එය ක්‍රියාත්මක කිරීම සඳහා යම් යම් උත්සාහයන් දැරීම සහ ක්‍රියාත්මක කිරීම සංවිධානය කිරීම අවශ්‍ය වේ.

දැනට, කළමනාකරුවන් පාලනයේ ගැටළු කෙරෙහි ප්‍රමාණවත් අවධානයක් යොමු නොකරයි, එය ව්‍යවසායයක ඵලදායි කළමනාකරණයේ වර්ධනයේ අත්‍යවශ්‍ය අංගයක් වුවද, එය සංවිධානයට ගතිකව පැවැත්මට උපකාර කිරීම සඳහා විසඳුම් සෙවීම අරමුණු කරගත් සාර්ථක කළමනාකරණ ක්‍රියාකාරකම් පිළිබිඹු කරයි. තරඟකාරී පරිසරයක් තුළ පරිසරය වෙනස් කිරීම.

පරීක්ෂණයේ අරමුණ වන්නේ කළමනාකරණ තීරණ ක්රියාත්මක කිරීම සහ ඒවා ක්රියාත්මක කිරීම පාලනය කිරීම සලකා බැලීමයි.

පාඨමාලා ව්යාපෘතියේ අරමුණු:

කළමනාකරණ තීරණ ක්රියාත්මක කිරීමේ ක්රියාවලිය සලකා බලන්න;

කළමනාකරණ තීරණ ක්‍රියාත්මක කිරීමේ සංවිධානය සහ පාලනය විස්තර කරන්න;

ZAO STF "Medtechnika" හි කළමනාකරණ තීරණ ක්රියාත්මක කිරීම සහ ඒවා ක්රියාත්මක කිරීම පාලනය කිරීම පිළිබඳ විශ්ලේෂණයක් පැවැත්වීම;

ZAO NTF Medtekhnika හි කළමනාකරණ තීරණ පාලනය වැඩිදියුණු කිරීමට මාර්ග පෙන්වන්න.

කළමනාකරණ තීරණ ක්රියාත්මක කිරීම

ගනු ලබන තීරණ ක්‍රියාත්මක කිරීම සඳහා සංවිධානයට යාන්ත්‍රණයක් තිබිය යුතුය. මෙහි ඇති දුෂ්කරතාවය වන්නේ ක්‍රියාත්මක කිරීමේ විවිධ අදියරවල පවතින බොහෝ අන්තර් සම්බන්ධිත, සමගාමීව සිදු කරන ලද කළමනාකරණ කාර්යයන් සම්බන්ධීකරණය කිරීමේ අවශ්‍යතාවයයි. කළමනාකරණ තීරණයක් ක්රියාත්මක කිරීමේ අදියර පහත සඳහන් ක්රියා පටිපාටි වලින් සමන්විත වේ:

විසඳුම් ක්රියාත්මක කිරීමේ සැලැස්මක් සංවර්ධනය කිරීම;

ක්රියාත්මක කිරීමේ කළමනාකරණය;

තීරණය ක්රියාත්මක කිරීම පාලනය කිරීම;

ක්රියාත්මක කිරීමේ ප්රතිඵල තක්සේරු කිරීම Golubkov E.P. කළමනාකරණ තීරණ ගැනීමේ තාක්ෂණය - M, 2005. - P. 123.

පුද්ගලයන් කණ්ඩායම් දෙකක් ඇත: තීරණය සකස් කරන අය (P); එය ක්රියාත්මක කරන අය (N). මෙම ජන කණ්ඩායම් විශේෂ චින්තන විලාසයක් වර්ධනය කරයි. විද්‍යාඥයෙකු ඇතුළුව සංවර්ධකයෙකුට ප්‍රධාන වශයෙන් විශ්ලේෂණාත්මක තාර්කික චින්තනයක් (AL) ඇත. කළමනාකරු ඇතුළු තීරණ ක්‍රියාත්මක කරන්නන්ට intuitive-synthetic (IS) ලෙස හැඳින්විය හැකි චින්තන විලාසයක් ඇත.

පළමු කණ්ඩායමේ පුද්ගලයින් තීරණය කළ යුතුය:

කළ යුතු දේ;

එය කළ යුත්තේ කෙසේද සහ කවුරුන්ද;

පෙර ගැටළු දෙක පිළිබඳ පැහැදිලි උපදෙස් ඇති විට කුමක් කළ යුතුද, නමුත් තීරණය ක්රියාත්මක නොවේ Golubkov E.P. කළමනාකරණ තීරණ ගැනීමේ තාක්ෂණය - M, 2005. - P.124.

පළමු (R) ඔවුන් සාධාරණ විසඳුමක් සොයාගෙන ඇති බව විශ්වාස කරන තත්වයක් බොහෝ විට පවතී, සහ දෙවන (N) විසඳුම වඩාත්ම වැදගත් ගැටළු නොදියුණු කර ඇති අතර එය කරන්නේ කෙසේද යන ප්රශ්නයට පිළිතුරු නොදේ.

තීරණ ක්‍රියාත්මක කිරීමේ ක්‍රියාවලියේ ආරම්භක අදියර අනුකෘතියක් ලෙස නිරූපණය කරමු (වගුව 1).

වගුව 1

ආරම්භක අවධියේදී මානව අන්තර්ක්‍රියා අනුකෘතිය

මෙම න්‍යාසයේ සෑම සෛලයක්ම පිළිවෙලින් සිදු කරන ලද සරලම තීරණ හෝ සංවර්ධිත උපදෙස් ඇති තීරණ ක්‍රියාත්මක කිරීමේදී තත්වය ඇති වන අවස්ථාව සඳහා අපි පැහැදිලි කරමු.

සංවර්ධකයා කළමනාකරුගේ තනතුරේ සිට ගැටලුව දැකිය යුතුය. AL - සංවර්ධකයාගේ චින්තන විලාසය IS ශෛලිය මගින් තාවකාලිකව ප්‍රතිස්ථාපනය කළ යුතුය. අනෙක් අතට, තාර්කික විසඳුමක් සොයා ගැනීමට උත්සාහ කරන සංවර්ධකයා තේරුම් ගැනීමට කළමනාකරු උත්සාහ කළ යුතුය, i.e. ඔහුට AL-පන්නයේ චින්තන කුසලතා තිබිය යුතුය. විසඳුම් සංවර්ධනය කිරීම සඳහා කණ්ඩායම සහභාගී වන විට පූර්ණ අන්‍යෝන්‍ය අවබෝධය ලබා ගත හැකිය. සෑම තීරණයක්ම ඔප්පු කළ යුතු අතර, ක්රියාත්මක කිරීමේ අවශ්යතාව පිළිබඳව සැක මතු නොකළ යුතුය. අන්‍යෝන්‍ය අවබෝධය නොමැති විට උදාසීනත්වය සහ උදාසීනත්වය පැන නගී. අන්‍යෝන්‍ය අවබෝධයක් නොමැති සහ තීරණය තුළම අවිශ්වාසයක් ඇති අවස්ථාවන්හිදී ප්‍රතිරෝධය පෙනේ.

තීරණ ක්රියාත්මක කිරීමේ ක්රියාවලිය විශ්ලේෂණය කිරීමේ වැදගත් කොටසක් වන්නේ තීරණ සකස් කිරීම හා ක්රියාත්මක කිරීම සඳහා තනි සේවකයින් සහ ව්යුහාත්මක ඒකක මෙහෙයවන චේතනාවන් අධ්යයනය කිරීමයි. අභිප්රායන් තහවුරු කිරීමේ හැකියාව තනි සේවකයින්ගේ හැසිරීම් මනෝවිද්යාව සමඟ සම්බන්ධ වේ. අභිප්රේරණය පිළිබඳ ගැටළු සංවිධානයේ න්යායට සමීපව සම්බන්ධ වන අතර මනෝවිද්යාඥයින් සහ සමාජ විද්යාඥයින්ගේ මැදිහත්වීම අවශ්ය වේ.

විසඳුම් ක්‍රියාත්මක කිරීමේදී අසාර්ථක වීමට ප්‍රධාන හේතු:

සංවිධානයේ කළමනාකාරිත්වය, සහ විශේෂයෙන්ම මධ්යම මට්ටම, තීරණ ගැනීමේ න්යායේ පාරිභාෂිතය සහ තර්කනය සමඟ දුර්වල ලෙස හුරුපුරුදුය. මෙම න්‍යායේ බොහෝ විධිවිධාන වටහා ගැනීමට එයට නොහැකි වන අතර, එබැවින් එහි චින්තනය ප්‍රතිව්‍යුහගත කරයි. මෙයින් ප්රධාන නිගමනය වන්නේ නවීන කළමනාකරණ ක්රම පිළිබඳව කළමනාකරුවන් පුහුණු කිරීමේ අවශ්යතාවයි;

සමහර අවස්ථාවල දී, තේරීම සඳහා කළමනාකරුවන්ට ඉදිරිපත් කරන ලද විකල්ප කට්ටලය ඔවුන්ගේ අවශ්‍යතාවලට අනුරූප නොවේ (වැරදි ලෙස තේරුම් ගත් ඉලක්කයක්, නිරවද්‍ය නිර්ණායකයක්, නිශ්චිත නොවන නමුත් වැදගත් සාධක තිබීම යනාදිය). මෙම හේතුවෙහි සෘජු ප්රතිවිපාකයක් වන්නේ කණ්ඩායම් දෙකෙහිම (R සහ N) පුද්ගලයින් අතර ශක්තිමත් සම්බන්ධතා ඇති කර ගැනීමේ අවශ්යතාවයයි;

මධ්‍යම හා පහළ මට්ටමේ කළමනාකරුවන්ට ඔවුන්ගේම ධුරාවලියේ පවා ඒකකයක ක්‍රියාකාරකම් විශ්ලේෂණය කිරීමට අවසර ලබා දීමට අයිතියක් නොමැති නිසා බොහෝ දුෂ්කරතා පැන නගී;

සංවිධානයේ ලැයිස්තුගත දුෂ්කරතා තුරන් කිරීම සඳහා, විශේෂ ඒකකයක් නිර්මාණය කිරීම රෙකමදාරු කරනු ලැබේ, එහි ප්‍රධාන කාර්යයන් වන්නේ පවතින ක්‍රියා පටිපාටි අධීක්ෂණය කිරීම සහ මෙම ප්‍රදේශයේ නවෝත්පාදනයන් සංවර්ධනය කිරීම සහ ක්‍රියාත්මක කිරීම ය; එවැනි බෙදීමක් මගින් තීරණ අනුපිටපත් කිරීමට හෝ අසාධාරණ ලෙස සංකීර්ණ වීමට හේතු විය හැකි තීරණ සකස් කිරීමේ ස්ථාපිත භාවිතයේ අනවශ්‍ය වෙනස්කම් ඇතිවීම වැළැක්විය යුතුය. නව කාර්යයන් සම්බන්ධයෙන්, අංශය විසින් තීරණ ගැනීමේ ක්‍රියාවලිය වැඩිදියුණු කිරීම සඳහා එහි යෝජනා සංවර්ධනය කර කළමනාකරණයට වාර්තා කරයි. මීට අමතරව, අංශය තරඟකාරී සමාගම් Glushchenko V.V., Glushchenko K.I සංවර්ධනය කිරීමේ ප්රධාන දිශාවන් නිරීක්ෂණය කළ යුතුය. කළමනාකරණ තීරණයක් සංවර්ධනය කිරීම - Zheleznodorozhny, 2007. - P.83-84.