Обзор эффективных способов стимулирования труда. Формы стимулирования труда работников

Тема мотивации и стимулирования работы сотрудников является одним из ключевых вопросов управления персоналом любой организации. Устанавливая систему стимулирования труда работников, важно прописать все необходимые положения в локальных актах. Иначе возможны претензии проверяющих.

Поискам решения проблемы мотивации и стимулирования сотрудников посвящено огромное количество работ как зарубежных, так и российских авторов. Большинство разрабатываемых систем мотивации и стимулирования персонала так или иначе связаны с материальным вознаграждением. К сожалению, лишь в небольшой части источников рассматриваются возможности документального оформления систем мотивации и стимулирования персонала в соответствии с действующим законодательством РФ.

"Существуют ли различия между стимулирующими, компенсационными выплатами и премиями?", "Каков порядок оформления и назначения данных выплат сотрудникам?", "Как правильно прописать их назначение в локальных нормативных актах?" - вот лишь немногие из вопросов, которые возникают у сотрудников службы по работе с персоналом и бухгалтерии в отношении материального вознаграждения сотрудников при оформлении системы мотивации и стимулирования персонала. В нашей статье мы постараемся ответить на эти вопросы.

Прежде всего необходимо разграничить понятия, применяемые в современном законодательстве РФ в отношении материального вознаграждения работников.

Положения Трудового кодекса раскрывают понятие заработной платы*(ч. 1 ст. 129 ТК РФ). Опираясь на него, можно выделить следующие три составляющие заработной платы, отличающиеся по своим целям, содержанию и основаниям начисления:

Вознаграждение за труд в зависимости от квалификации работника, сложности, количества, качества и условий выполняемой работы;

Компенсационные выплаты;

Стимулирующие выплаты.

Компенсационные выплаты, относящиеся к заработной плате, необходимо отличать от компенсационных выплат, установленных главой 23 Трудового кодекса, которые не являются частью заработной платы.

Так, к компенсациям, не являющимся зарплатой, относятся денежные выплаты, установленные в целях возмещения работникам затрат, связанных с исполнением ими трудовых или иных обязанностей, предусмотренных Трудовым кодексом и иными федеральными законами*(ст. 164 ТК РФ).

К основным случаям предоставления гарантий и компенсаций работникам относятся*(ст. 165 ТК РФ):

Направление в служебные командировки;

Переезд на работу в другую местность;

Исполнение государственных или общественных обязанностей;

Совмещение работы с получением образования;

Вынужденное прекращение работы не по вине работника;

Предоставление ежегодного оплачиваемого отпуска;

Другие случаи.

К компенсационным выплатам, являющимся частью заработной платы, относятся доплаты и надбавки компенсационного характера, в том числе за работу в условиях, отклоняющихся от нормальных, работу в особых климатических условиях и на территориях, подвергшихся радиоактивному загрязнению*(ч. 1 ст. 129 ТК РФ).

К компенсационным относятся также следующие виды доплат:

1. Доплаты за условия труда, отклоняющиеся от нормальных:

За работу во вредных, особо вредных, тяжелых и особо тяжелых условиях труда;

Работу в ночное время;

Интенсивность труда и т.д.

2. Доплаты и надбавки, связанные с особым характером выполнения работы:

Выполнение монтажных, наладочных и строительных работ;

Подвижной и разъездной характер работы;

Вахтовый метод работы;

Ненормированный рабочий день;

Полевое довольствие и т.д.

3. Прочие доплаты, общие для всех сфер трудовой деятельности:

За работу в выходные и праздничные дни;

Работу в сверхурочное время;

При невыполнении норм выработки, изготовлении бракованной продукции не по вине работника;

Несовершеннолетним работникам в связи с сокращенной продолжительностью рабочего времени и др.;

Доплата до среднего заработка в условиях, предусмотренных законодательством;

За многосменный режим работы;

За работу по графику с разделением дня на части с перерывами не менее двух часов.

Размер компенсационных выплат определяется работодателем самостоятельно, но он должен быть не ниже размеров, предусмотренных законодательством РФ.

Компенсации могут не облагаться НДФЛ, но только в том случае и в тех пределах, в которых они предусмотрены локальным нормативным актом организации, регулирующим оплату труда и данных выплат, а также если они относятся к выплатам, которые не подлежат налогообложению в соответствии с Налоговым кодексом *(п. 3 ст. 217 НК РФ).

Стимулирующие выплаты определены как "доплаты и надбавки стимулирующего характера, премии и иные поощрительные выплаты"*(ч. 1 ст. 129 ТК РФ).

Следует отметить, что стимулирующие выплаты не ограничены законодательством минимальным или максимальным размером и устанавливаются работодателем самостоятельно коллективными договорами и иными локальными нормативными актами работодателя.

К доплатам и надбавкам стимулирующего характера можно отнести доплаты:

За высокую квалификацию;

Профессиональное мастерство;

Работу с меньшей численностью работников;

Выслугу лет;

Ученую степень или звание и др.

Данные выплаты производятся ежемесячно при наличии соответствующего основания.

Премия представляет собой часть заработной платы, выплачиваемую работнику в качестве поощрения за достижения (успехи) в труде.

Отличие премии от стимулирующих доплат и надбавок состоит в следующем: посредством вознаграждения за труд (тарифных ставок, окладов), доплат и надбавок учитываются основные показатели трудовых затрат, а посредством премий - дополнительные показатели труда, а именно его результаты (выполнение и перевыполнение норм выработки, плановых заданий, повышение качества, экономия материалов и др.).

Премии можно разделить на две подгруппы:

1) текущее премирование - премии по результатам работы за расчетный период: месяц, квартал, год, а также за периоды иной продолжительности в зависимости от специфики производства и труда;

2) единовременные премии - за качественное и оперативное выполнение особо важных заданий, за многолетний добросовестный труд в связи с юбилейными датами, выходом на пенсию и т.д.

Выплачиваемые на основании трудового договора или локального нормативного акта стимулирующие и компенсационные выплаты работникам работодатель имеет право учесть в налоговых расходах, но только в том случае, когда данные затраты соответствуют основным требованиям признания расходов (обоснованность и документальное подтверждение)*(п. 1 ст. 252 НК РФ). При этом работодатель, как правило, не включает в трудовой договор с конкретным работником условие о начислении стимулирующих и компенсационных выплат, а ссылается на локальный нормативный акт в целом по компании - например, на положение о премировании. Это более целесообразно, так как при необходимости его можно изменить, а также удобно использовать при возникновении споров с налоговыми органами.

Если трудовые договоры с работником содержат отсылку на положения локального нормативного акта, регулирующего выплату компенсаций и поощрений, то компенсационные и стимулирующие доплаты и надбавки, выплаченные работникам на основании данного акта, работодатель вправе относить к расходам на оплату труда для целей налогообложения прибыли*(п. 2 ст. 255 НК РФ).

С этой целью необходимо выполнить следующие действия:

1. Закрепить конкретные критерии, за которые начисляются стимулирующие выплаты, в локальном нормативном акте, регулирующем выплату премий:

Основания для стимулирующих выплат, в том числе конкретные измеримые производственные показатели для премирования;

Источники выплаты стимулирующих выплат;

Размеры стимулирующих выплат и порядок их расчета.

2. Документально подтвердить выполнение поощряемым работником условий назначения поощрения (письменное представление к премии, служебная записка и т.п.).

3. Соответствующим образом оформить приказ руководителя организации о поощрении работника или работников (в случае премирования).

При этом необходимо учитывать перечень расходов, не принимаемых для целей налогообложения*(ст. 270 НК РФ). Например, премия не должна выплачиваться за счет чистой прибыли, средств специального назначения или целевых поступлений. В то же время работодатель имеет право списывать предстоящие расходы на выплату вознаграждений по итогам работы за год за счет специального резерва*(п. 6 ст. 324.1 НК РФ).

В случае если не будут выполнены производственные показатели, указанные в локальных нормативных актах, предусматривающих выплаты премий, премия может не начисляться или начисляться в меньшем размере.

В законодательстве есть уточнения по поводу налогообложения некоторых стимулирующих выплат. Например, при выплате премии по итогам года, в том числе тринадцатой зарплаты, при методе начисления такие расходы признаются в том налоговом периоде, в котором они начислены (даже если выплачены в следующем периоде). Кроме того, в случае выплаты данной премии работодатель может списывать расходы за счет специального резерва, и учитываться затраты будут по специальным правилам*(п. 6 ст. 324.1 НК РФ).

В случае выплаты премий к праздникам при учете данных расходов для целей налогообложения прибыли могут возникнуть претензии со стороны налоговых органов при проверках, т.к. Минфин России указывает*(письма Минфина России от 24.04.2013 N 03-03-06/1/14283, от 29.12.2012 N 03-03-06/1/732, от 21.07.2010 N 03-03-06/1/474, от 09.11.2007 N 03-03-06/1/786, от 22.05.2007 N 03-03-06/1/287), что данные премии не связаны с производственными результатами и не являются обоснованными затратами. Однако арбитражная практика по данному вопросу сложилась преимущественно в пользу налогоплательщика - но только в том случае, если выплаты данных премий предусмотрены локальными нормативными актами организации*(пост. ФАС МО от 30.11.2011 N Ф05-12548/11, от 17.06.2009 N КА-А40/4234-09, ФАС ЗСО от 23.01.2008 N Ф04-222/2008(688-А27-37) (741-А27-37)).

Безусловно, существуют некоторые нюансы при учете прочих доплат, надбавок и премий, но они требуют более детального рассмотрения.

Как мы видим, основным требованием для облегчения налогового бремени является грамотное и детальное документальное оформление системы мотивации и стимулирования организации.

Мнение

Когда лучше поощрять сотрудников

Вначале отметим, что минимальные или максимальные размеры компенсационных выплат сотруднику могут быть ограничены законодательно. Так, они могут быть ограничены предельными размерами, которые можно включить в расходы по налогу на прибыль, либо не облагаемыми НДФЛ. При этом работнику можно выплачивать и большие суммы, но с них придется заплатить налоги.

Размер стимулирующих выплат не ограничен. Работодатель вправе самостоятельно установить величину таких выплат.

Что касается того, когда выгоднее начислять премии, то иногда к концу года может оказаться более выгодно, если общий размер начисленного дохода сотрудника превысит с учетом премии максимальную сумму, облагаемую страховыми взносами (в 2014 г. она составляет 624 000 руб.).

Если премии выплачиваются из нераспределенной прибыли, то, соответственно, они не уменьшают облагаемую базу по налогу на прибыль.

Объектом обложения страховыми взносами являются в том числе выплаты, произведенные в рамках трудовых отношений (ч. 1 ст. 7 Федерального закона от 24.07.2009 N 212-ФЗ). Если выплата произведена не в рамках трудовых отношений, а имеет единоразовый характер и при этом не предусмотрена в коллективном договоре или положениях организации об оплате труда, то и начислять с такой выплаты страховые взносы не нужно. Однако такие поощрительные выплаты не удастся учесть при расчете налога на прибыль.

Часть выплат можно оформить в качестве материальной помощи. Если при этом не выходить за пределы 4000 рублей, то не придется платить НДФЛ и страховые взносы. Но и включить в расходы по налогу на прибыль эти суммы нельзя (п. 23 ст. 270 НК РФ). Кроме того, в некоторых случаях материальная помощь не облагается ни НДФЛ, ни страховыми взносами (например, возмещение материального ущерба в связи со смертью члена семьи - без ограничения суммы, а в связи с рождением или усыновлением ребенка - до 50 000 руб.).

Отметим, что часть денежных средств можно выплатить работнику в качестве подарка. В данном случае также в пределах 4000 рублей не нужно платить НДФЛ (п. 28 ст. 217 НК РФ). На суммы подарков работников, как и в случае с материальной помощью, нельзя уменьшить базу по налогу на прибыль. Подобные выплаты не входят в систему оплаты труда и не связаны с производственными результатами (ст. 252 НК РФ; письмо Минфина России от 15.03.2013 N 03-03-10/7999).

Статьи этого раздела

Мотивации
Какие практики поощрения и признания сотрудников приняты в вашей компании? Есть ли единый подход/общая культура благодарности и поддержки инициативы сотрудников или же все зависит от индивидуального стиля менеджеров?
Мотивация персонала. Борьба за эффективность. Время действовать!
Кризис, будь он внутренним или внешним, заставляет людей учиться, а компании меняться. Пока компания приносит прибыль, и нет намека на проблемы, собственник и директор вряд ли готовы к серьезным переменам. Низкая эффективность в бизнесе (как…
Индивидуальное поощрение сотрудников. Как?
Индивидуальная система поощрения сотрудников является неотъемлемой частью работы HR менеджера. Ведь результативный сотрудник – это, в первую очередь довольный сотрудник!
Мотивируем работников бухгалтерии
Не все системы ключевых показателей эффективности способны заставить работников бухгалтерии выполнять свои обязанности более эффективно и качественно. Однако все может измениться, если к мотивации подключить игровой процесс.
KPI сотрудника
KPI - ключевые показатели эффективности, с помощью которых можно оценить результаты работы сотрудников различных служб компании. На их основе работников продвигают по карьерной лестнице или выплачивают им бонусы.
Формирование системы нематериального стимулирования
В настоящие время на предприятиях достаточно хорошо развиваются все возможные системы материального стимулирования. Это обусловлено тем, что работодатели стремятся четко определить и в дальнейшем знать, за что, за какую конкретную работу он платит сотруднику…
Мотивация сотрудников: модель справедливости
Если сотрудники воспринимают вознаграждение как справедливое, их трудовой вклад остается примерно на одном и том же уровне. Необъективное отношение менеджмента инициирует возникновение напряженности и мотивации, направленной на уменьшение степени несправедливости. В случае если сотрудники воспринимают вознаграждение как завышенное, теория справедливости утверждает, что они будут ощущать дисбаланс в отношениях с работодателем и стремиться к восстановлению равновесия.
Как действуют факторы мотивации
Как на основе теории мотивации выстроить практику управления персоналом в своей фирме, читайте в статье.
Контрпредложение на рынке труда - способ удержать специалиста в компании?
Рекрутеры кадровых компаний утверждают, что работодатели стали все чаще прибегать к контрпредложению (т.е. предоставлению лучших условий, чем у нового работодателя) в попытке удержать хорошего работника, уже определившегося с новым местом работы и увольняющегося. Насколько контрпредложение актуально сегодня? Многие компании не то что не удерживают сотрудников, они, напротив, сокращают персонал. Тем не менее тема контрпредложения остается актуальной по сей день, т.к. хорошие специалисты или руководители нужны всегда и везде. Соответственно, принять или не принять контрпредложение - это один из определяющих выборов в карьере каждого человека. Ведь от того, какое предложение вы выберете, будет зависеть ваша дальнейшая судьба как специалиста или как руководителя. О том, что происходит на рынке труда сейчас, вы узнаете из статьи
Мотивационный профиль кандидата

В статье рассматриваются факторы мотивации, которые наиболее часто служат причиной смены места работы сотрудниками. Приведены практические рекомендации и советы, каким образом можно устранить и/или уменьшить негативное воздействие этих факторов или снизить риск их возникновения.

Чего хотят ТОПы, у которых уже все есть
Вопрос "Чем мотивировать того, у кого уже все есть?", с моей точки зрения, - былина. Чем отличается быль от былины? Быль - это история, случившаяся один раз, а былина - повторение этой истории многократно с искажениями в легендах и мифах. Тот топ-менеджер, у которого уже все есть, в моей жизни не встречался, это былина.
Наиболее эффективные методы мотивации персонала
Сотрудников следует стимулировать по промежуточным достижениям, не дожидаясь завершения всей работы, так как большие успехи труднодостижимы и сравнительно редки. Поэтому положительную мотивацию желательно подкреплять через не слишком большие интервалы времени. Важно дать сотрудникам почувствовать себя уверенно, поскольку того требует внутренняя потребность в самоутверждении. Успех влечет за собой успех. В целом можно сформулировать ряд правил осуществления эффективной мотивации работников.
Диагностика мотивации
Статья посвящена исследованию и оценке стратегического развития системы управления мотивацией трудовой деятельности руководителей и специалистов, а также их вознаграждения на предприятиях строительного комплекса Пензенской области. Обосновывается возможность существования неиспользованных управленческих резервов в стратегической системе мотивации трудовой деятельности.
Порог сытости.
Менеджеры отличаются территориальной подвижностью, высокой чувствительностью к изменениям рынка труда и не ограничены конкретной географической зоной. Они живут и работают на всем пространстве Российской Федерации. В то же время, есть выраженные локальные особенности, существенно отличающие, например, менеджера по информационным технологиям города Воронежа от такого же специалиста города Екатеринбурга. Различия сводятся к трем основным параметрам: размеру «порога сытости», формату проведения досуга и самооценке.
Удовлетворенность трудовой деятельностью как составляющая эффективного организационного поведения
Важнейшей задачей, которая стоит перед современным российским бизнес-сообществом, является разработка механизмов управления организационным поведением сотрудника. Организационное поведение будет эффективным, если оно способствует достижению стратегических целей организации, т.е. основной вектор поведения всех сотрудников совпадает с движением организации к достижению ее стратегических целей. Однако достижение этих целей будет возможно только при обеспечении устойчивости этого движения. Такую устойчивость поведению сотрудников может придать удовлетворенность работой (удовлетворенность трудом).
Мотивационный механизм корпоративной культуры
Едва ли не ключевым условием повышения эффективности внутреннего сегмента корпоративного менеджмента остается выбор адекватных методов активизации персонала на всех ступенях иерархии: от рядового исполнителя до топ-менеджера.

Почему в атмосфере сокращения бюджетов и штатов одни сотрудники громко возмущаются, а другие ведут себя тихо? Значит ли это, что первые стали хуже работать? Насколько демотивированы «тихони», полностью замкнувшиеся в себе? В этой статье кратко описывается малоизвестная, но очень эффективная для бизнеса модель личностных различий У. Марстона DISC, объясняется, почему различные люди по-разному реагируют и ведут себя в условиях наступившего кризиса, даются рекомендации по индивидуальной мотивации представителей различных типов личности.
А у вас нет точно такого же, только без крыльев?
В объявлениях о приеме на работу нередко можно прочитать следующее: "Коммуникабельность, инициативность, дисциплинированность и творческое мышление - необходимые условия". Конечно, все мы хотим "всего и много", не предполагая, что некоторые требования могут быть несовместимыми.

Почему при разработке программ стимулирования персонала необходимо ориентироваться на стратегические цели компании?
Как сделать систему мотивации максимально прозрачной?
Как мотивировать персонал в условиях кризиса
Кризисная ситуация грозит компании не только финансовыми проблемами и утратой своих позиций на рынке, но и потерей квалифицированных кадров, без которых преодолеть кризис невозможно. Удержание ключевых сотрудников - одна из основных задач менеджмента на этапе кризиса, и достигнуть этой цели можно, если своевременно информировать персонал и реализовать адекватную систему мотивации. Расскажем об этом подробнее.

Важнейшим видом стимулирования является материальное , призванным играть ведущую роль в повышении трудовой активности работников. Этот вид состоит из материально-денежного и материально-неденежного стимулирования , последнее содержит часть социальных стимулов.

Вторым немаловажным является духовное стимулирование , которое содержит в себе социальные , моральные, эстетические, социально-политические и информационные стимулы. В психологическом подходе моральное стимулирование является самой развитой и широко применяющейся подсистемой духовного стимулирования труда.

Согласно одной из расширенной трактовки моральные стимулы отождествляются со всей совокупностью этических и нравственных мотивов поведения человека. Однако к области морального стимулирования относится только часть этических категорий, а именно те, которые отражают оценку человека и его поведения окружающими и им самим.

Рассмотрим существующую классификацию видов стимулирования.

Рис.1. Классификация видов стимулирования.

Тарифная система служит основным средством учета качества труда и отражения его в заработной плате. Она представляет собой совокупность нормативов, при помощи которых производится дифференциация и регулирование заработной платы различных групп работников в зависимости от сложности, условий труда в целях обеспечения необходимого единства меры труда и его оплаты .

Материально-денежное стимулирование - это поощрение работников денежными выплатами по результатам трудовой деятельности.

Применение материально-денежных стимулов позволяет регулировать поведение объектов управления на основе использования различных денежных выплат и санкций.

Основной частью дохода наемного работника является заработная плата, которая по своей структуре неоднородна. Она состоит из двух частей: постоянной и переменной .

Иногда этим частям присваивают статус мощного стимула. Однако по оценкам психологов, эффект увеличения заработка позитивно действует в течении трех месяцев. Затем человек начинает работать в том же, привычном для него расслабленном режиме.

На нее влияют: совершенствование нормирования труда, внедрение научной организации, модернизация рабочих мест, перегруппировка рабочей силы, сокращение излишнего персонала, усиление заинтересованности в более сложном и квалифицированном труде.

Необходимо на начало каждого полугодия пересмотр всех ставок подвергшихся инфляции. Это будет способствовать своевременному преодолению отставания тарифной заработной платы от изменений в валовой оплате труда и розничных ценах, обеспечить постепенность, поэтапность введения новых тарифов по мере достижения определенных результатов производства, а вместе с тем препятствовать углублению противоречия между денежными доходами и их рыночным товарным покрытием.

Тарифный разряд должен реально отражать квалификацию работника, что будет способствовать росту не только по вертикали, но и по горизонтали. Превращение тарифа в инструмент стимулирования не только потенциальных, но и реальных результатов труда, есть компромисс между потребностью в более гибкой и энергичной дифференциации оплаты труда через основную заработную плату.

Известно, что индивидуальное распределение в условиях, когда фактические различия в результате труда, по оценкам специалистов, составляют в среднем у рабочих 23 %, а у инженерно технических работников достигают 200-300 %, являются мощным фактором повышения трудовой активности.

Доплатам свойственны черты поощрительных форм материального стимулирования, доплата является формой вознаграждения за дополнительные результаты труда, за эффект полученный на конкретном участке. Доплаты же получают лишь те, кто участвует в достижении дополнительных результатов труда, дополнительного экономического эффекта. Доплаты в отличие от тарифа не являются обязательным и постоянным элементом заработной платы. Увеличение размера доплат зависит главным образом от роста индивидуальной эффективности труда конкретного работника и его вклада в коллективные результаты. При снижении показателей работы доплаты могут быть не только уменьшены в размере, но и полностью отменены. Доплаты рассматриваются как самостоятельный элемент заработной платы и занимает промежуточное положение между тарифной ставкой и премиальными выплатами.

Необходимо отметить, что одна группа доплат по своей экономической сущности более близка к тарифной части, другая - к премиальной. Доплаты первой группы установлены в законодательном порядке, они распространяются на всех работников и их размер не зависит от результатов работы, они являются мерой оплаты основных факторов трудового вклада. В этом случае доплаты призваны стимулировать труд в сверхурочное время, в праздничные дни, в ночное время, и за условия труда .

Второй группе доплат в большей степени свойственны черты поощрительных форм материальным денежным стимулированием, так как эти доплаты, как и премия, являются формой вознаграждения за дополнительные результаты труда. К таким доплатам относятся надбавки к тарифным ставкам за совмещение профессий, увеличение объема выполняемых работ, профессиональное мастерство и высокие достижения в труде. Среди этих прогрессивных форм стимулирования наиболее распространенная - надбавка работника за совмещение профессий и должностей.

Надбавка к заработной плате - денежные выплаты сверх зарплаты, которые стимулируют работника к повышению квалификации, профессионального мастерства и длительному выполнению совмещения трудовых обязанностей.

В целом же следует отметить, что система доплат к тарифным ставкам позволяет учесть и поощрить ряд дополнительных количественный и качественных характеристик труда, не охваченных тарифной системой. Эта система создает стимулы относительно длительного действия. Но для ее эффективного функционирования необходимо на предприятии иметь четкую систему аттестации работников всех категорий с выделением определенных признаков или даже критериев для установления того или иного вида доплат и с широким участием в этой работе трудового коллектива.

Компенсации - денежные выплаты, установленные в целях возмещения работникам затрат, связанных с исполнением ими трудовых или иных предусмотренных федеральным законом обязанностей.

Важнейшим направлением материально денежного стимулирования является премирование. Премия стимулирует особые повышенные результаты труда и ее источником является фонд материального поощрения. Она представляет одну из важнейших составных частей заработной платы.

Цель премирования - улучшение прежде всего конечных результатов деятельности, выраженных в определенных показателях .

Главная характеристика премии как экономической категории - это форма распределения по результату труда, является личным трудовым доходом.

Премия в своей части имеет неустойчивый характер. Ее величина может быть большей или меньшей, она может вообще не начисляться. Эта черта очень важная, и если она ее теряет, то премия утрачивает свой смысл. По существу она превращается в простую доплату к заработной плате, и роль ее в этом случае сводится к устранению недостатков в тарифной системе.

Применение премии призвано обеспечить оперативную реакцию на изменение условий и конкретных задач производства.

Руководитель должен учитывать некоторые психологические тенденции, которые проявляются при стимулировании. Во-первых, вероятность эффективного поведения работника тем выше. Чем выше ценность и регулярность вознаграждения, получаемого в результате такого поведения; во-вторых, при запоздалом вознаграждении ниже, чем при его немедленном; в третьих, эффективное трудовое поведение которое заслуженно не вознаграждается, постепенно ослабевает, теряет черты эффективности.

Премирование как самостоятельный рычаг решения задач имеет собственный механизм воздействия на заинтересованность работников. Этот механизм слагается из двух частей: из механизма отдельной системы и взаимодействия всех систем премирования.

Механизм премирования представляет совокупность взаимосвязанных элементов. Обязательными его составляющими являются: показатели премирования, условия его применения, источник и размер премии, круг премируемых.

Показатель премирования - центральный, стержневой элемент системы, определяющий те трудовые достижения, которые подлежат специальному поощрению и должны быть отражены в особой части заработной платы - премии. В качестве показателей премирования должны быть такие показатели производства, которые способствуют достижению высоких конечных результатов .

Предусматриваются условия премирования, число логических условий для деятельности человека не должно превышать четырех. При увеличении этого числа, по проведенным психологическим исследованиям, резко возрастает вероятность возникновения ошибки и время, необходимое для принятия решения.

Необходимо определиться, кто конкретно включен в круг премирования. Дело в том, что премированием охватываются только те работники, труд которых необходимо дополнительно поощрить. Эта необходимость обуславливается задачами и конкретными условиями труда и производства.

Центральное место в поощрительной системе занимает размер премии. Он определяет связь результатов труда с увеличением размера поощрения. Эффективность применяемой системы премирования работник видит в величине денежной суммы, полученной в виде премии. Устанавливаться размер премии может в процентах к окладу, к экономическому эффекту или же в твердой ставке. То есть в относительном и абсолютном выражении.

Источником выплаты премии служит фонд материального поощрения, который образовывается за счет прибыли предприятия в размере четырех процентов от фонда заработной платы.

При определении круга премируемых необходимо исходить из адресного и целевого направления. Это премии за сверхплановые, сверхнормативные достижения в труде, выполнение важных заданий, проявленную инициативу давшую конкретный результат. В силу своей целенаправленности такие поощрения обладают большей стимулирующей силой и поэтому эффективней могут воздействовать на повышение трудовой активности .

Вторым немаловажным видом стимулирования является социальное, подразумевает поощрение материальны-ми, но не денежными стимулами.

Материальные, но не денежные бла-га имеют морально-престижную и со-держательную ценность, а также об-ладают свойством выделять поощ-ряемого из среды. Они привлекают внимание всех и являются предметом оценок и обсуждения работников. При этом общая тенденция такова, что чем менее предмет (материальный пред-мет, услуга, преимущество, льгота), выполняющий функцию стимула, рас-пространен в среде, тем выше при про-чих равных условиях его престижная составляющая. Причем часто данный неденежный стимул является более эффективным, чем денежный эквива-лент данного подарка компании. Од-нако эффективное использование ог-ромного побудительного потенциала материальных неденежных благ бук-вально немыслимо без индивидуаль-ного подхода.

Моральное стимулирование ос-новывается на специфических духов-ных ценностях человека и выражается в признательности руководства, оценке заслуг работника, общественном при-знании.

Сущностью морального стимулиро-вания является передача информации о заслугах человека, результатах его де-ятельности в социальной среде. Оно имеет информационную природу, яв-ляясь информационным процессом, в котором источником информации о за-слугах работников выступает руково-дитель, директор, а получателем -- ра-ботник и коллектив.

В управленческом аспекте мораль-ные стимулы выполняют в отношении работника и коллектива роль сигналов со стороны руководства о том, в какой степени их деятельность соответствует интересам предприятия.

Таким образом, социальное стимулирование подразумева-ет поощрение материальными, но не денеж-ными стимулами. Материальные, но не де-нежные блага имеют морально-престижную и содержательную ценность, а также обла-дают свойством выделять поощряемого из среды .

Моральные стимулы представля-ют собой такие средства привлечения людей к труду, которые основаны на отношении к труду как высшей цен-ности, на признании трудовых заслуг как главных. Они не сводятся только к поощрениям и наградам, при-менение их предусматривает со-здание такой атмосферы, такого общественного мнения, морально-психологического климата, при ко-торых в трудовом коллективе хорошо знают, кто и как работает, и каждо-му воздается по заслугам. Такой под-ход требует обеспечения увереннос-ти в том, что добросовестный труд и примерное поведение всегда по-лучат признание и положительную оценку, принесут уважение и благо-дарность. И наоборот, плохая работа, бездеятельность, безответственность должны неотвратимым образом ска-зываться не только на уменьшении материального вознаграждения, но и на служебном положении и мораль-ном авторитете работника.

Необходимо знать требования, ко-торым должно отвечать моральное стимулирование работников, а также то, что необходимо для эффективно-го применения моральных стимулов и т.д., -- эти темы заслуживают отдель-ного рассмотрения. Одним из основ-ных условий высокой эффективности морального стимулирования является обеспечение социальной справедли-вости, т.е. точного учета и объектив-ной оценки трудового вклада каждого работника.

Перефразировав вышесказанное, еще раз подчеркнем, что в целях уве-личения эффективности работы ор-ганизации гораздо большего эффекта можно достичь с помощью неэкономи-ческих стимулов, однако необходимым условием для этого является грамотно и продуманно составленная система оплаты труда, гибкая и учитывающая специфику работы и самой организа-ции система премирования, а также хорошая реализация на практике этих двух систем .

Одна из важнейших функций менеджера, руководителя любого ранга, это побуждение подчиненных ему работников к эффективному и результативному труду, для достижения целей организации. Для выполнения этой функции менеджер может воспользоваться механизмами мотивации и стимулирования . В тоже время структура мотивов любого человека очень сложна, а выстроить действенную и сбалансированную систему стимулирования не так-то просто. Важно четко понимать, что такое мотив и стимул, чем они различаются, и каких принципов следует придерживаться в мотивации и стимулировании трудового коллектива.

В этой статье рассматриваются обозначенный выше круг вопросов.

Понятие мотива и мотивации

Как уже было сказано, на трудовую деятельность работника (то есть выполнение им определенных целесообразных операций, жестко фиксированных в пространстве и времени) можно воздействовать с помощью мотивации и стимулирования. Рассмотрим эти понятия более подробно и начнем с мотивации.

Мотив (от лат. «motivatio» - «движение» ) - осознанное внутреннее побуждение человека к какому-либо действию.

Мотивация - процесс побуждения человека к какой-либо деятельности, для достижения определенных целей.

Мотив и мотивация - разные понятия! Мотив - побуждение, мотивация - процесс побуждения.

Мотивацию изучают различные теории, которые можно разделить на две большие группы теорий мотивации :

2) Процессуальные теории мотивации - изучают поведение индивида, что вызывает то или иное поведение, поддерживает его и прекращает (теория ожиданий Врума, теория мотивации Л. Портера-Э. Лоулера, и пр.). Про →

Виды мотивов в трудовой деятельности и типы мотивации работников

Мотивы в трудовой деятельности работника многочисленны и разнообразны. Их всегда много. Вместе они образуют мотивационную структуру. Знание мотивационной структуры позволяет руководителю разработать и/или выбрать инструменты (стимулы) для внешнего воздействия на работника.

Мотивы можно классифицировать по разным критериям. Мотивы бывают :

биологические и духовные;
внешние и внутренние;
личностные и общественные;
кратковременные и устойчивые;
осознанные и неосознанные.

Виды мотивов в трудовой деятельности :

мотив стадности - потребность работника быть в коллективе, чувствовать принадлежность к чему-то общему;
мотив самостоятельности - стремление к инновациям, риску, новым видам деятельности;
мотив самоутверждения - выполнение сложной работы, которая под силу только высококвалифицированным работникам или занятие руководящей должности, дающей чувство значительности и важности;
мотив стабильности - предпочтение надежной работы, со стабильной зарплатой, социальными льготами и гарантиями;
мотив приобретения нового - выбор той работы, что может предоставить возможности расширения опыта, приобретения знаний, связей, карьерного роста и т.д.;
мотив состязательности - стремление к соперничеству с другими работниками за статус самого успешного, креативного, трудолюбивого, умного и т.д.

This work is licensed under the Creative Commons Attribution 3.0 Unported (CC BY 3.0) license. Attribution: Cmapm on commons.wikimedia.org

Доска почета - один из инструментов нематериальной мотивации работников, взывающий к мотивам состязательности, самоутверждения, признания.

При этом можно выделить определенные типы мотивации работников.

Тип мотивации - устойчивая направленность работника на удовлетворение определенной группы потребностей.

Основные типы мотивации работников :

1. Ориентация на нематериальные ценности (общественная значимость труда, интерес к работе, саморазвитию ).

2. Ориентация на материальные ценности (заработная плата, премии, льготы ).

3. Сбалансированная мотивация (работник ориентируется на нематериальные ценности, но не забывает и про зарплату и льготы ).

Управлять мотивацией работников, воздействовать на их мотивы - очень сложно. Более простой механизм воздействия на трудовой коллектив кроется в использовании стимулов.

Стимул, стимулирование и виды стимулов

Близким, но все-таки отличным от понятия мотива, является понятие стимула.

Стимул (от лат. « stimulus» - металлический наконечник шеста, которым погоняли быков ) - внешнее воздействие на человека или группу людей, с целью побудить к какому-либо результату.

Важно понимать, что тогда как мотив - внутренняя побуждающая сила, стимул - всегда внешний побуждающий фактор. Все работники по-своему реагируют на одни и те же стимулы, в зависимости от своих интересов, возможностей, ожиданий, целей, мотивов. Эффект от воздействия стимула будет тем выше, чем больше он соответствует внутренним мотивам работника.

Стимулирование - процесс воздействия на работника, посредством факторов внешней среды, для повышения его трудовой активности.

Классификация основных видов стимулов для работников

1. Материальные стимулы:

а) денежные:

заработная плата;
премии и надбавки;
компенсации и т.д.

б) неденежные (бенефиты - пакет социальных льгот):

путевки в санатории;
медицинская помощь и страхование;
оплата обучения;
предоставление служебного жилья;
оплата транспортных расходов.

2. Нематериальные стимулы:

а) социальные:

возможность карьерного роста;
престижность работы;
общение в коллективе.

б) моральные:

уважение за профессионализм;
почетные грамоты, дипломы и звания.

в) творческие:

возможность самореализации и саморазвития;
креативная и интересная работа.

Основные принципы стимулирования работников

Чтобы стимулирование было действенным и эффективным, руководитель должен придерживаться ряда определенных принципов стимулирования :

1. Доступность - стимулы должны применяться ко всем работникам, все должны иметь к ним доступ.

2. Постепенность - вознаграждение нужно увеличивать постепенно, плавно, чтобы работник не получил за раз неоправданно большую награду.

3. Ощутимость - стимул должен быть значим и ощутим для работника.

4. Сочетание материальных и нематериальных стимулов - нужно не только выдавать премии, но и хвалить работников за трудолюбие и профессионализм.

5. Минимизация разрыва между результатами труда и вознаграждением за него . Чем быстрее работник получит деньги за свой труд, тем лучше. Так он будет четко понимать взаимосвязь между своей работой и ее вознаграждением.

6. Политика кнута и пряника. Кроме стимулов, в ряде случаев уместно применять и антистимулы. Не только премии за перевыполнение плана, но и штрафы за его невыполнение.

Что интересно, стимулы не всегда работают. Бывает так, что несмотря на все усилия руководителя стимулировать сотрудников, эффект от его действий - нулевой. Вот лишь некоторые возможные причины того, почему стимулирование не работает :

1. Отсутствие мотивации. Если работник не мотивирован в достижении результата, никакие стимулы не заставят его работать быстрее и лучше.

2. Несоответствие стимула потребностям работника. Например, работник абсолютно не амбициозен и его не волнует, попадет он на доску почета или нет. В тоже время он был бы рад повышению заработной платы. Но руководитель говорит лишь о конкурсе на лучшего работника месяца и ни слова о премии…

3. Привыкание . Если премии выдаются часто и регулярно, работники скоро к ним привыкают. Премия уже не воспринимается как поощрение, а рассматривается как сама собой разумеющаяся доплата.

4. Непонятность системы стимулирования. Если работники четко не понимают, за какие показатели их стимулируют и как рассчитывается та же премия, толку от стимулирования будет мало. В коллективе начнется недовольство - все будут думать, что работают одинаково или больше чем коллеги, а получают меньше.

Мотивация и стимулирование трудовой деятельности кратко

На трудовую деятельность работников влияет множество факторов. Это и климат, и условия работы (влажность в помещении, уровень освещенности, температура и пр.), и размер заработной платы, и отношения в коллективе и с начальством, и многое другое.

Трудовая деятельность – выполнение работниками предприятия определенных целесообразных операций, жестко фиксированных в пространстве и времени.

Эффективность трудовой деятельности работников определяется мотивацией и стимулированием.

Мотив - осознанное внутреннее побуждение человека к чему-либо.

Мотивация - процесс внутреннего побуждения к чему-либо.

Все теории мотивации делятся на 2 группы:
1) Содержательные - рассматривают потребностей человека (например, пирамида потребностей Маслоу).
2) Процессуальные - изучают поведение индивида (к примеру, теория ожиданий Врума).

Мотивы бывают : биологические и духовные, внешние и внутренние, личностные и общественные.

Стимул - внешнее воздействие на человека или группу людей, с целью побудить к какому-либо результату.

Стимулирование - процесс внешнего воздействия на работника с целью повышения его трудовой активности.

1. Материальные стимулы:

а) денежные (зарплата, премии);

б) неденежные (путевки, служебное жилье, льготы).

2. Нематериальные стимулы:

а) социальные (карьерный рост, общение в коллективе);

б) моральные (уважение, почетные грамоты);

в) творческие (возможность самореализации, креативная работа).

Основные принципы стимулирования :

1. Доступность стимулов всем работникам.

2. Постепенность увеличения вознаграждения.

3. Ощутимость стимулов.

4. Сочетание материальных и нематериальных.

5. Минимизация разрыва между результатами труда и вознаграждением.

6. Политика кнута и пряника.

Грамотное стимулирование работников, при учете их мотивов, позволит руководителю достичь высокой эффективности работы трудового коллектива и их заинтересованности в достижении целей организации.

Скачать памятку шпаргалку по мотивации и стимулированию:

Галяутдинов Р.Р.

Экономическая функция стимулирования труда выражается в том, что оно содействует повышению эффективности производства, которое выражается в повышении производительности труда и качества продукции.

Нравственная функция определяется тем, что стимулы к труду формируют активную жизненную позицию, высоконравственный общественный климат в обществе. Важно обеспечить правильную и обоснованную систему стимулов с учетом традиции и исторического опыта.

Социальная функция обеспечивается формированием социальной структуры общества через различный уровень доходов, в значительной степени зависящий от воздействия стимулов на различных людей. Помимо этого, формирование потребностей, а в итоге и развитие личности предопределяются организацией и стимулированием труда в обществе.

В настоящее время выделяют следующие принципы стимулирования.

Доступность. Каждый стимул должен быть доступен для всех работников, а условия стимулирования - демократичными и понятными для всего персонала.

Ощутимость. Практика показывает, что существует определенный порог действенности стимула. В разных странах и регионах он существенно различается. Это необходимо учитывать при определении нижнего порога стимула.

Постепенность. Материальные стимулы подвержены постоянному изменению в сторону повышения. Это необходимо учитывать в практической деятельности. Однажды резко завышенное вознаграждение, затем не подтвержденное, отрицательно скажется на мотивации работника в связи с ожиданием повышенного вознаграждения и возникновением нового нижнего порога стимула.

Дифференцированность. Она означает индивидуальный подход к стимулированию разных слоёв и групп работников.

Гибкость и оперативность. Они проявляются в постоянном пересмотре стимулов в зависимости от изменений внутренней и внешней среды организации.

Комплексность подразумевает единство моральных и материальных, коллективных и индивидуальных стимулов. Их значение зависит от системы подходов к управлению персоналом, опыта и традиций предприятия. Комплексность предполагает также наличие антистимулов.

Материальные стимулы условно можно подразделить на денежные и неденежные. К первым можно отнести заработную плату, премии, пособия, оплата очередных отпусков, больничных листов. Ко вторым относят путевки, оплата обучения и т.п. К нематериальным стимулам относят престижность труда, внимание к людям, льготный режим трудовой занятости, общественное признание, повседневное общение руководства с сотрудниками в неформальной обстановке, участие работников в управлении, внимательное отношение администрации к производственным и личным проблемам работников, оказание помощи в их решении. В общем и целом их подразделяют на три большие группы: социальные, моральные, творческие.

К нематериальному стимулированию можно отнести все то, что способствует укреплению чувства самоуважения (приложение 8).

Система стимулирования труда включает и различные формы материального наказания. К ним относятся лишение полностью или частично премиальных или иных дополнительных выплат к зарплате; взыскание с работника ущерба, причинённого работодателю; отказ от предоставления всех или части материальных льгот обычно предоставляемых работнику.

К формам нематериального наказания относятся снижение социального статуса работника в коллективе (лишение почетных званий, отстранение от выполняемых функций и т. д.), перевод на низшую должность, дисциплинарные взыскания, временное лишение одной или нескольких льгот.

Таким образом, стимулирование труда предполагает создание условий, при которых активная трудовая деятельность, дающая определенные, заранее зафиксированные результаты, становится необходимым и достаточным условием для удовлетворения значимых и социально обусловленных потребностей работника, формирования у него мотивов труда. В настоящее время в практике российских и зарубежных фирм применяются следующие стимулирующие системы (см. приложение 4)

Основу современного подхода к стимулированию трудовой деятельности персонала составляет подход, основанный на переходе с позиций управления персоналом на позиции управления человеческими ресурсами. Признавая человеческие ресурсы наиболее ценным и уникальным ресурсом компании, система управления человеческими ресурсами заняла позиции экономической целесообразности затрат по поддержанию, развитию и совершенствованию данного ресурса. Благодаря такому подходу изучение и развитие мотивационной сферы работника и системы стимулирования его трудовой деятельности стали одним из важнейших аспектов служб по управлению персоналом и необходимым условием эффективной деятельности организации. На стимулирование работников организации непосредственное влияние оказывают эффективность управления персоналом, условия труда, организация труда и система вознаграждения.

В рыночной экономике в отношениях между работником и компанией центральное место занимает совокупность всех видов вознаграждения, которые предоставляются компанией. При этом под вознаграждением понимается все то, что представляется для работника ценным или может казаться ему ценным.

Классификация форм вознаграждения персонала важна для всех сторон трудовых отношений. Она может использоваться работодателем для реализации им управленческих функций в целях осуществления воздействия на персонал. Наёмному работнику знание форм вознаграждения даёт возможность принять решение при выборе места работы; сопоставить свой настоящий доход с будущим реализовать свои материальные, социальные и духовные потребности, знать нормы своей ответственности перед работодателем и модифицировать свое трудовое поведение. Анализ сущности вознаграждения как элемента процесса трудовой мотивации позволяет классифицировать его по признаку источника возникновения вознаграждения во взаимосвязи «внешняя среда - личность». Выделяют два типа вознаграждения: внешнее и внутреннее.

Внешнее вознаграждение - это формы воздействия на производственное поведение работников, используемых организацией. Они могут классифицироваться:

По форме выражения - материальные и нематериальные (благодарности, грамоты);

По единицам измерения - денежные и натуральные;

По способу получения наёмным работником - прямые (заработная плата) и косвенные (социальные выплаты и льготы, подарки);

По срокам выплаты - текущие (заработная плата), единовременные (годовое вознаграждение, вознаграждение за выполнение особо важных заданий), периодические (премии)

По длительности воздействия - краткосрочные и долгосрочные;

По обязательности выплат - обязательные заработная плата, оплата отпуска, больничного листа и др.) и необязательные (дополнительные льготы);

По организационно-правовым формам - в соответствии с ТК РФ, локальными нормативными актами, коллективным договором и соглашениями;

По источникам получения - государственные или корпоративные.

Внутренне вознаграждение представляет собой психологическое состояние личности, определяемое чувством удовлетворения от работы, содержанием труда, значимостью выполняемой работы. К формам воздействия на внутреннее вознаграждение относятся: вовлеченность персонала в принятие решений, наделение большей ответственностью; свобода действий и полномочий; возможность карьерного роста; разнообразие деятельности.

Роль и место вознаграждения в системе управления персоналом показаны в приложении 4. Размер вознаграждения зависит от преобладающей формы собственности в общественном производстве, уровня развития национальной экономики, политики государства в обеспечении минимальной заработной платы, национального богатства страны и т.д.

Процесс определения материального вознаграждения работника должен, с одной стороны, учитывать деятельность работника, с другой - мотивировать его на достижение желаемого уровня деятельности.

Материальное вознаграждение хотя и играет основополагающую роль в мотивации, но без учета других факторов не достигает своих целей. Оно должно сочетаться с социально-психологическими и организационно-административными факторами: признанием коллектива, участием в принятии управленческих решений, властью, привилегиями, интересной работой, продвижением по службе и т.д.

Материальная мотивация рассматривается как средство удовлетворения не только физиологических потребностей, но и потребности в безопасности. Величина вознаграждения может рассматриваться как отражение степени уважения и уровня занимаемого положения. Если рост вознаграждения отражает заслуги работника, то это показатель высокой оценки работника руководством, престижа и специального статуса.

Основное значение системы вознаграждения заключается в том, чтобы стимулировать производственное поведение сотрудников, чтобы стимулировать производственное поведение сотрудников компании, направляя его на достижение стоящих перед ней стратегических задач. Т.е. соединить материальные интересы сотрудников со стратегическими задачами организации. Это ключевое положение определяет следующие цели системы вознаграждения.

Привлечение персонала в организацию. В этом смысле система вознаграждения должна быть конкурентоспособной применительно к той категории работников, которые требуются организации.

Сохранение сотрудников в организации. Когда вознаграждение в организации не соответствует тому, что предлагает рынок труда, то сотрудники могут начать покидать её. Чтобы избежать подобной ситуации руководители должны обеспечить конкурентоспособность системы вознаграждения. Для этого необходимо достижение следующих целей.

Стимулирование производственного поведения. Вознаграждение должно ориентировать работников на те действия, которые необходимы для успешного функционирования организации. Производительность труда, творчество, опыт, преданность организации должны поощряться через систему вознаграждения.

Контроль за издержками на рабочую силу. Продуманная система вознаграждения позволяет организации контролировать затраты на рабочую силу, обеспечивая при этом наличие требуемых сотрудников.

Эффективность и простота. Система вознаграждения должна быть понятна каждому сотруднику организации (иначе она может вызвать неадекватную реакцию персонала и повлечь за собой не те действия, которые она призвана стимулировать), а также не требовать значительных материальных ресурсов для обеспечения своего функционирования.

Соответствие требованиям законодательства. Во всех странах вознаграждение работников в той или иной мере регулируется государственным законодательством, игнорирование которого может привести к судебным и административным санкциям против организации.

Приведенные выше цели системы вознаграждения могут в определенной степени противоречить друг другу, поэтому руководство организацией должно найти оптимальное соотношение их при создании и управлении этой системой. Так, в момент создания новой организации задача минимизации издержек на рабочую силу обычно приносится в жертву задаче привлечение квалифицированного персонала. В период экономических трудностей фирмы часто откладывают на будущее приём новых сотрудников и сосредоточиваются на сокращении издержек на персонал.

Таким образом, основная цель вознаграждения персонала - обеспечение реализации стратегических целей организации за счет привлечения, сохранения и стимулирования персонала.

Оплата труда - регулярно получаемое вознаграждение за произведенную продукцию или оказанные услуги, включая оплату отпусков, праздничных дней и другого неотработанного времени. Эта статья денежных доходов включает, кроме того, стимулирующие оплаты и надбавки, компенсационные выплаты, связанные с режимом работы и условиями труда, а также выплаты на питание, жилье, топливо, имеющие регулярный характер. Таким образом, оплата труда - это более широкое понятие, чем заработная плата.

Следовательно, заработная плата относится к внешнему вознаграждению работника преимущественно в денежной форме, выплачиваемая организацией за выполненную работу. То есть, заработная плата направлена на вознаграждение персонала за выполненную работу (услуги) и на мотивацию достижение желаемого уровня производительности труда.

Действующие в России и других странах с рыночной экономикой системы оплаты труда в качестве одного из элементов предусматривают выплату доплат и надбавок. Надбавки призваны служить компенсацией или стимулом в связи с относительно постоянно действующими факторами труда и производства, относительно устойчивыми характеристиками профессионально-квалификационного уровня и деловых качеств. Доплаты имеют целью компенсировать воздействие на работника переменных факторов организации труда и производства, а также стимулировать высокие, сверхнормативные достижения в труде.

Все виды доплат и надбавок можно разделить на две большие групп: компенсационные и стимулирующие. Компенсационные доплаты и надбавки, в свою очередь, подразделяются также на две большие группы. Во-первых, это доплаты и надбавки, не имеющие ограничений по сферам деятельности. Обычно они обязательны для предприятий всех форм собственности. Это - доплаты за работу в выходные дни и праздничные дни, несовершеннолетним работникам в связи с сокращением их рабочего дня и т.д. Во-вторых, доплаты и надбавки, применяемые в определенных сферах приложения труда. В большинстве своем они также обязательны, но об их размерах можно договориться с работодателем самостоятельно. Эти виды компенсационных выплат имеют ограниченную сферу применения. Одни из них устанавливаются в целях компенсации дополнительной работы, не связанной с основными функциями работника (например, работник должен выполнять функции руководителя, но не освобождается от основной работы). Другие виды надбавок охватывают сферу с неблагоприятными условиями труда или обусловлены особым характером выполняемой работы. Предприятия, устанавливая доплаты и надбавки, имеют возможность учесть все особенности работы на тех или иных участках работы. Доплаты компенсационного характера, связанные с условиями труда и работой в ночное время - наиболее массовый вид компенсационных выплат. В настоящее время организациям дана полная самостоятельность, как в определении размеров этих выплат, так и форм компенсации.

К стимулирующим относятся доплаты и надбавки, направленные на усиление материальной заинтересованности работников в улучшении производственных результатов: надбавки за профессиональное мастерство, за выполнение особо важной работы, за выслугу лет и т.п. Стимулирующие выплаты определяются предприятием самостоятельно в пределах имеющихся средств. Размеры и условия этих выплат определяются в коллективных договорах.

Основные виды обязательных доплат и надбавок перечислены в ТК РФ, нормативных документах правительства России.

Организация не может набрать и удержать рабочую силу, если она не выплачивает вознаграждение по конкурентоспособным ставкам и не имеет шкалы оплаты, стимулирующих людей к работе в данном месте. Для проведения такого сравнения нередко используют понятие средней заработной платы. Согласно ст.139 Трудового кодекса расчет средней заработной платы при любом режиме работы производится исходя из фактически начисленной ему заработной платы и фактически отработанного им времени за двенадцать месяцев, предшествующих моменту выплаты. В коллективном договоре могут быть предусмотрены и иные периоды для расчета средней заработной платы, если это не ухудшает положение работников.

Сумма вознаграждений, предоставляемых наёмным работникам в соответствии с количеством и качеством их труда, а также компенсации, связанные с условиями труда составляют фонд заработной платы. В него включаются

Начисленные суммы оплаты труда в денежной и натуральной формах за отработанное и неотработанное время,

Компенсационные выплаты, связанные с режимом работы и условиями труда,

Стимулирующие надбавки и доплаты,

Премии, единовременные поощрительные выплаты,

Систематическая оплата питания, жилья и топлива.

Работников прежде всего интересуют денежная компенсация их трудовых затрат, которая позволяет обеспечить им нормальное воспроизводство рабочей силы и своей семьи. Финансово успешные компании в России стали использовать дополнительные формы вознаграждения персонала, которые часто становятся решающими при выборе места работы и впечатления о нём. К ним относятся дополнительные социальные льготы и выплаты, а также нематериальные виды вознаграждения, которые не связаны непосредственно с оплатой труда, но повышают их мотивацию и приверженность фирме, приносят им внутреннее удовлетворение самой работой: льготы, связанные графиком работы, внутрифирменные праздники др.

Как уже указывалось ранее, вознаграждение сотрудников играет важную роль в привлечении, мотивировании и сохранении в организации необходимых ей работников. При этом вознаграждение может оказывать двоякое воздействие на сотрудников - мотивирующее и демотивирующее.

Причины негативного отношения персонала к действующей в организации системе вознаграждения:

Нормы производительности труда установлены несправедливо;

Система вознаграждения увеличивает нормы выработки без повышения заработной платы;

Система вознаграждений требует большей отдачи, чем это предусматривается нормальной интенсивностью работы в течение рабочего дня;

Система вознаграждения создает нездоровую конкуренцию среди работников;

Рост производительности труда ведет к сокращению числа рабочих мест;

Повышение заработков является следствием установления боле жестких норм;

Формулы расчетов оплаты труда сложны и трудны для понимания;

Заработки колеблются, что затрудняет планирование семейного бюджета работников;

Вместо увеличения оплаты труда используется система нематериального вознаграждения;

Система вознаграждения порождает разногласия между работниками и руководством.

Формы выражения протеста «заниженным» размером вознаграждения могут проявляться в форме саботажа рабочего процесса, снижения усилий на выполнение работы, увольнение или увеличение случаев абсентеизма.

Следовательно, если система вознаграждения неверно построена или неверно адресована, то поставленные перед организацией задачи не будут выполнены.

Эффективная система вознаграждения стимулирует производительность работников, направляет их деятельность в нужное организации направление и повышает эффективность использования человеческих ресурсов. Так, переход строительно-монтажного треста с системы должностных окладов на бригадную форму оплаты труда, при которой для каждого проекта устанавливается фонд оплаты труда, получаемой бригадой по завершении работ, привел к значительному росту производительности труда.

Как уже говорилось, все то, что может быть предложено в рамках системы мотивации в качестве стимула к работе и имеет ценность для работника, называется, внешним вознаграждением. В первую очередь - это заработная плата, различные выплаты, премии, социальные льготы и т.п. Данное вознаграждение призвано компенсировать работнику затраты его труда в производственном процессе, поэтому оно получило название компенсационного пакета. Компенсационная политика - это и есть система внешних вознаграждений наемному работнику за результаты его труда в организации.

В соответствии с ТК РФ под компенсациями понимают денежные выплаты, установленные в целях возмещения работникам затрат, связанных с исполнением ими трудовых функций. При этом выделяют прямые и косвенные компенсации. Под прямыми компенсациями понимают текущие выплаты, связанные с отработанным временем или выполненным объемом работ в наличной или безналичной форме, а также натуральные выплаты, оказывающие регулярное воздействие на производственное поведение работников. К ним относятся: основная заработная плата, все виды премий, единовременных поощрений, стимулирующие надбавки.

Особое значение, которое придается в настоящее время нефинансовым вознаграждениям, обусловило их специальное выделение, хотя оно небесспорно. В приложении 6 они представлены как форма внешнего вознаграждения, т.к. создаются организацией, но в то же время выступают связующим звеном между внешним и внутренним вознаграждением.

Реализация компенсационной политики осуществляется посредством разработки и внедрения компенсационного пакета. Компенсационный пакет - все формы внешнего вознаграждения персонала. К ним относятся прямые и косвенные компенсации, в состав которых входят базовая заработная плата, все виды премий, единовременных поощрений, надбавки, доплаты, гарантии и компенсации, обусловленные, ТК РФ, социальные выплаты и льготы, дополнительные выплаты за счет прибыли работодателя, нефинансовые вознаграждения.

Центральный вопрос управления компенсацией состоит в определении величины заработной платы каждого из сотрудников компании. Традиционный алгоритм решения этой задачи может быть представлен в следующем виде:

Описание рабочих мест

Классификация рабочих мест

Анализ рынка труда

Определение цены рабочего места

Установление заработной платы

Эффективность влияния компенсационной системы обычно несложно выявить при помощи социологических опросов и тестов, бесед и иного социологического и психологического инструментария. В то же время следует помнить, что к размеру своей заработной платы человек привыкает уже за 3-4 месяца, а к остальным мотиваторам в среднем за год. В связи с этим необходимо разнообразить формы дополнительных вознаграждений для повышения эффективности мотивационной работы.

При этом необходимо, чтобы система исчислений компенсационного пакета должна быть понятна работнику, он должен осознавать, за что получает своё вознаграждение и как его можно повысить. Однако те мотивы, по которым человек поступил на работу, обычно слабо управляют его поведением, когда он уже работает. В последние годы работники меняют место работы не только из-за размера заработка, а в большинстве случаев из-за отсутствия долгосрочной перспективы. А это свидетельствует о перспективности развития социальных факторов в организационных культурах компаний, в наибольшей степени отвечающих именно этим мотивам персонала.

Очевидно от того, как организация вознаграждает своих сотрудников, во многом зависит её успех, поэтому управление компенсацией является стратегически важной областью стратегического руководства организации. В то же время компенсация, непосредственно затрагивающая материальные интересы сотрудников, является крайне чувствительной областью, где цена ошибки чрезвычайно велика. Неправильные решения могут привести к болезненным последствиям в виде демотивации работников, застою или снижению производительности труда, высокой текучести. В связи с этим все изменения в этой области должны быть хорошо продуманы и соответствующим образом реализованы.

Основная цель системы компенсации - обеспечение реализации стратегических целей организации за счет привлечения, сохранения и стимулирования персонала. Следовательно, необходимым условием создания эффективной системы компенсации является определение стратегических целей компании и требуемых для их достижения характеристик персонала. Затем из существующего сегодня набора компенсационных систем нужно выбрать те, которые ориентируют сотрудников на достижение организационных целей и соответствуют её организационной культуре.

Помимо основной заработной платы важную роль в системе мотивации трудовой деятельности работников играет система дополнительного вознаграждения персонала. Она позволяет обеспечивать наибольшую индивидуализацию труда с учетом огромного числа факторов, в том числе зависящих от компетенции и деятельности самого работника. В различных организациях система дополнительного вознаграждения строится по-разному. Это связано с определенными факторами:

Особенностями стратегии компании и компенсационной политики;

Общеэкономической рыночной ситуацией в стране;

Спецификой деятельности компании, предполагающей специальные виды дополнительного вознаграждения персонала;

Особенностями системы базового вознаграждения, на которые обычно накладывается система дополнительного вознаграждения.

Система дополнительного вознаграждения включает в себя:

1) программу повышения заработной платы, стимулирующие доплаты и надбавки, косвенные компенсации, единовременные вознаграждения;

2) премиальную систему;

3) социальный пакет - социальные выплаты, льготы и социальные программы.

Программа повышения заработной платы исходит из ежегодной оценки эффективности работы сотрудника или аттестации. Таким образом, мотивируется все боле полное раскрытие трудового потенциала работника.

Премирование является материальным мотиватором, построенным на миссии компании, её долгосрочных и краткосрочных целях. Премия - это вознаграждение, выплачиваемое дополнительно к оплате труда за результаты, превышающие норму труда. Социально-экономическая роль премии состоит в стимулировании количества и качества производимой продукции (услуг). Но не на каждом рабочем месте работник может оказывать непосредственное влияние на объём производимых услуг или товаров и их качество. Однако именно здесь сфокусирован основной потенциал роста производительности труда. Именно на этих рабочих местах трудится персонал, от которого зависит эффективность производства.

На каждом этапе развития фирма определяет конкретные цели, на достижение которых направлено премирование.

Существует индивидуальное премирование, отмечающее роль отдельных сотрудников и коллективное премирование, направленное на мотивацию отдельных социальных групп.

Общими принципами премирования являются вознаграждение за любые, пусть самые малые успехи, своевременность, потенциальная неограниченность величины премии, регулярный пересмотр критериев премирования в связи с изменением условий деятельности организации и её экономического положения.

Чтобы премия играла роль действенного мотивирующего фактора, её величина должна составлять не менее 30% основного заработка. Современная практика показывает, что величина премии на низшем уровне руководства может достигать 40 %, а на высшем - 50 %.

Премиальная система - это совокупность элементов стимулирования труда, находящихся во взаимодействии между собой и образующих целостный порядок выплаты премий. Она включает шесть основных элементов:

1) Показатели премирования.

2) Источник премирования.

3) Шкала премирования.

4) Круг премирования.

5) Размеры депремирования.

6) Условия премирования.

Основаниями для премирования служат экономия ресурсов, увеличение объёмов реализации и прибыли, снижение издержек, повышение качества, различного рода научные достижения, успешная работа по осуществлению превентивных исключительные заслуги перед организацией.

Дополнительная премия имеет не только экономическое, но и морально-психологическое значение: обостряет желание заработать больше денег, стать лидером в своей области.

Новое направление в премировании для российских организаций - программы бонусов.

Бонус - премия из прибыли по итогам прошлого года. Он может быть годовой, полугодовой, рождественский, новогодний. Эти программы во многом основаны на субъективном мнении руководства, кого и в каком объёме премировать. Работники в деталях не знают, что они должны делать для получения вознаграждения и в каком объёме они будут премированы. Не существует объективной оценки основы вознаграждения и она не гарантирована. В некоторых программах, например, «работник месяца», присутствует элемент неожиданности.

В идее программы бонусов лежит принцип стимулирования у работника требуемой модели поведения, отражающих ценности компании и признаваемых ею, хотя явно идея направленности поведения работника для выполнения целей компании не выражена.

Многие программы бонусов стимулируют чувство лояльности, принадлежности к компании. С этой точки зрения они выступают как элемент коммуникации. Достоинство данных программ - их гибкость, так как критерии, по которым присуждаются бонусы, легко менять.

Вместе с тем системы бонусов имеют ряд недостатков:

Связь между вознаграждением и трудом работников может быть слабой, что снижает мотивацию персонала;

Программы бонусов достаточно дорогие, т.к. бюджет на их выплаты закладывается заранее, в начале финансового года;

У работников может возникнуть «обязательность» выплаты бонусов;

В условиях отсутствия четких критериев могут возникнуть конфликты.

В настоящее время ст.144 ТК РФ предоставляет предприятию право самостоятельно определять виды и размеры премий по согласованию с соответствующим представительным органом работников или устанавливать их в коллективном договоре.

В современных условиях, как показывает практика, совершенно недостаточно использовать стимулы к труду только на удовлетворение потребностей в питании, жилье и одежде. Эти потребности на достаточно высоком уровне их удовлетворения перестают иметь для работника первостепенное значение и становятся чем-то само собой разумеющимся. Особую роль начинает играть социальная подсистема организации, включающая в себя совокупность межгрупповых и межличностных отношений, складывающихся в связи с трудовой деятельностью. В любой организации представлены такие компоненты социальной структуры, как классовые, половозрастные, этнические, региональные, профессионально-квалификационные и иные социальные группы. Наличие общих интересов и целевых ориентаций позволяют вырабатывать группам социальные нормы поведения и механизмы регулирования. В связи с этим группы способные выступать в качестве средств социального контроля и оказывать воздействие на поведение работников. Они закрепляют определенные ориентации, внушают установки, влияют на мотивацию поведения. Задача менеджмента заключается, с одной стороны, оптимально соединить в трудовом коллективе людей с различными качествами и характеристиками, а, с другой, подобрать руководителя, качества которого соответствовали бы особенностям данного коллектива и целям развития компании. Для успешного осуществления этих задач для менеджера необходимо изучение следующих потребностей: социальные потребности (в общении), привязанности, успеха, национальной гордости, авторитете, самоутверждении и т.д. Эти потребности раскрываются в следующих основных направлениях социальной мотивации:

Предоставление работы по склонностям, интересам и профессиональной подготовке;

Своевременный должностной и профессиональный рост;

Чувство уверенности в своем будущем;

Творческая атмосфера, дающая возможность самовыражения в труде;

Повышение демократичности руководства;

Сохранение здоровья работников;

Возможности обучения и карьерного продвижения;

Равные возможности при найме и карьерном продвижении;

Участие в управлении;

Создание благоприятной социально-психологической ситуации в коллективе на основе взаимного уважения и доверия;

Справедливость во всем: в установлении норм труда, распределении работы, оценки деятельности, вознаграждении.

В соответствии с этими направлениями в кампании разрабатывается социальный пакет. Социальный пакет компании включает и стимулы, требующие инвестиций компании (бенефиты), и стимулы, не требующие этого. В компаниях распределение тех или иных социальных выплат и льгот может производиться как адресно, в зависимости от качественных характеристик работника, так и безадресно, независимо от вклада и должности.

Бенефиционная система - это система, которая требует инвестиций. В ней выделяют стимулы, распределяемые обычно независимо от трудового вклада работника или уровня занимаемой должности - группа А, и зависящие от них - группа Б.

Бенефиционная система компании.

Группа А включает:

1) Организация питания сотрудников за счет фирмы.

2) Медицинская страховка и медицинское обслуживание работников и членов их семей.

3) Оплата больничных, отпусков, путевок.

4) Оплата командировочных расходов сотрудников, чья работа связана с разъездами.

5) Оплата проездных билетов или компенсация расходов на бензин сотрудникам, использующим собственный автомобиль на работе.

6) Предоставление спецодежды на рабочих местах.

7) Мероприятия по повышению культуры труда, эстетики рабочего места, совершенствование условий и организации труда.

8) Программы гибких графиков работы.

9) Программы спортивных, культурных и корпоративных мероприятий.

10) Программы развития карьеры, профессионального и квалификационного роста персонала по принципу «равенство шансов».

11) Пенсионные корпоративные программы.

Группа Б включает:

1) Программы кредитования, субсидий, скидок, гибких социальных выплат и льгот.

2) Предоставление персонального кабинета, мобильного телефона, автомобиля и т.п.

3) Продажа амортизированного ценного оборудования по льготным ценам.

4) Учеба за счет компании.

5) Индивидуальные системы страхования работников и членов их семей.

6) Обучение смежным профессиям.

7) Программы помощи работникам, употребляющим алкоголь, ставшим инвалидами или приобретшим профессиональное заболевание на работе, ветеранам.

8) Для топ-менеджеров система трех-,пятигодичных контрактов с выплатой бонусов в конце года.

Помимо бенефитов немаловажную роль играют нематериальные стимулы, не требующие инвестиций, но оказывающие огромную роль на мотивацию трудовой деятельности работников. К ним относятся:

Признание заслуг работника в виде похвалы, благодарности, сделанных публично;

Поздравление со знаменательными датами не только работников компании, но и членов их семей;

Организация процедуры знакомства с компанией и сотрудниками для вновь принятых работников;

Экран успехов, на котором вывешиваются лучшие результаты и фамилии лучших работников;

Присвоение внутренних званий;

Создание клубов по специальностям, где работники могли бы обмениваться новостями и опытом решения возникающих проблем.

Однако, несмотря на дешевизну, простоту и быстроту воздействия на персонал указанных стимулов, они используются пока очень слабо и мало.

Как уже указывалось, часть разрабатываемых в рамках социального пакета программ распространяется не только на работников организации, но и членов их семей. Комплексный подход к решению этих вопросов позволяет определить круг участников программы, сроки осуществления, материальные источники и ответственных за осуществление программы. Назначение социальных программ состоит в повышении роста благосостояния работников, их социальной защищенности, сплочения коллектива, получение совместных выгод от совместного решения проблем, стоящих перед каждым работником.

Особое место в социальной мотивации работников занимает общений людей, т.к. для человека важно не только иметь работу, но и ощущать свою полезность на работе, чувствовать полноправным членом коллектива. В связи с этим перед менеджерами организации ставятся задачи хорошо изучить своих подчиненных, их потребности и возможности, а затем создать такие условия работы, при которых большинство людей сами создадут себе стимулы для работы. В отношении представляет определённый опыт IBM, который основывается на холистическом подходе к работникам. Холизм - это философия целостности, в которой высшей и конкретной формой органической целостности признаются человеческая личность. Одним из аспектов этого подхода является причастность руководства к образу жизни персонала. Это образ мысли руководства, при котором потребности работников занимают одно из важнейших мест среди приоритетов компании. Такой подход предполагает установление единого статуса и равных прав для всех работников, независимо от должности, возраста или пола, гарантирует уважение к личности, возможность карьеры, предоставление работы по способностям, открытую и справедливую оценку результатов и соответствующее ей вознаграждение. Достигается выполнение этих правил при помощи соответствующих процедур, узаконенных в корпорации и представляющих интересный опыт:

1) Программа «Говори!». Каждый сотрудник анонимно может написать жалобу и направить её в инстанцию, отвечающую за решение этой проблемы. Ответ даётся в течение десяти дней, а анонимность обеспечивается участием в программе специального координатора от службы управления персоналом. Ежегодно этой процедурой пользуется около трети сотрудников компании.

2) Программа «Открытые двери» дает право каждому работнику обратиться к руководителю любого ранга, а тот не имеет права формально отнестись к проблемам работника и спустить его «дело» по инстанциям.

3) Собеседование «через голову» руководителя. Каждый сотрудник один раз в год должен побеседовать с руководителем своего руководителя. А в связи с тем, что инициатива исходит от руководства, а не от подчиненных, то работник не рискует прослыть ябедником.

4) Опросы общественного мнения проводятся раз в два года, на добровольных началах, и охватывает все стороны работы от заработной платы и заканчивая оценкой своего непосредственного начальника. Результаты обсуждаются на собрании в коллективе, где начальник представляет их, а также докладывает свой собственный рейтинг. После этого совместно с подчиненными разрабатывает план действий по устранению недостатков и утверждает его у вышестоящего руководства.

Реализация подобных мероприятий позволяет IBM быть одной из преуспевающих компаний в мире.

Важным фактором социальной мотивации является узаконенное право работника на ошибку, т.к. она не исключается в любой работе. Не ошибается лишь тот, кто ничего не делает. Честное признание ошибки работником, независимо от должности создают атмосферу открытости, доверия и взаимовыручки. В то же время слишком частое использование этого права в ущерб выполняемым функциям и деятельности предприятия может поставить вопрос о целесообразности пребывания этого работника на занимаемой должности или рабочем месте.

Человеку присущи потребности достижения, самовыражения и успеха, которые он реализует, отстаивая свои интересы на предприятии. Но это при условии, что конечной целью борьбы является совершенствование работы организации. Такой функциональный конфликт имеет огромное положительное значение, т.к. в результате происходит сопряжение целей работника и организации для взаимного удовлетворения потребностей. Кадровая политика предприятия должна базироваться на принципах высокой морали и нравственности, т.к. это позволит получить высокоинтеллектуальную рабочую силу, мотивированную на достижение организационных целей. Этому также способствует установление единого социального статуса всех работников, предоставляющего каждому работнику равные с другими права и условия. Не должно быть персональных стоянок, специального дорого оборудования для руководителя и его элиты, предпочтительна общая столовая для всего персонала. Не должно быть никаких дискриминационных мер в отношении пола, расы, национальности по отношению к работникам.

Важнейшим социальным мотиватором успешной трудовой деятельности выступает предоставление работы сотруднику в соответствии с его интересами и склонностями, и которая способствует максимальному раскрытию его трудового и творческого потенциала. В этом случае наступает удовлетворенность работой, человек получает возможность использовать свои знания и умения, усложнять работу, добавляя к ней новые функции. Для того чтобы работа доставляла удовлетворение следует шире применять совершенствование организации труда. Всем известно, престиж профессии растет по мере возрастания сложности труда и предоставления возможностей для раскрытия способностей личности. Примитивная техника, низкий уровень организации труда, монотонность и рутина не формируют положительной мотивации к труду и являются антистимулами. Они ведут к низкой самооценке работника, недоиспользованию своего трудового потенциала.

Отрицательное влияние на трудовую мотивацию оказывает также неудобный режим работы, отсутствие справедливого распределения и кооперации труда между отдельными работниками. Чтобы избегать подобных негативных явлений следует выполнять несколько требований, которые позволят существенно повысить эффективность труда.

Во-первых, должны быть четко в конкретных показателях определены сроки и результаты работы. Конкретные задачи должны быть отражены в техническом задании.

Во-вторых, необходимо наметить реальные сроки выполнения задания с учетом ритмичности производства и возможностей работника, что позволит уменьшить количество недогрузок и авралов.

В-третьих, следует осуществлять прямой и косвенный контроль выполнения задания и по результатам его своевременно принимать необходимые решения, в том числе и по мотивации трудовой деятельности работника.

Другим важным направлением мотивации является управление развитием карьеры работника. Особое внимание в последнее время приобретает развитие неспециализированной карьеры, так как современная экономика предполагает занятость работника в рамках нескольких профессий или специальностей из-за быстро развивающейся техники и технологии производства. Развитие неспециализированной карьеры позволяет менять работнику работу и специализацию в рамках одной организации, а фирме сохранить лояльный персонал. При этом более разносторонне познаётся процесс производства, что помогает работнику раскрыть свой потенциал, изучить производство со всех сторон, обогатить новыми знаниями, навыками, увереннее чувствовать себя в коллективе. Это своего рода решение проблемы пожизненной занятости на одном предприятии, что создает атмосферу доверия и уверенности работника в завтрашнем дне, формирует желание трудиться «на совесть».

Признание за работником возможности развития неспециализированной карьеры соответствует реальному положению на рынке труда, когда в результате безработицы или обстоятельств человек вынужден сменить несколько профессий за свою трудовую жизнь. Данный подход смягчает решение этого вопроса и поворачивает его в сторону интересов работника.

Удовлетворению социальных потребностей служит и профессионально-должностное продвижение работника, которое неразрывно связано с ростом материального благосостояния, так как любое продвижение работника предполагает изменение его заработка. Рост квалификации и успешное продвижение по должностной лестнице являются признанием заслуг работника в коллективе, его поддержки и выдвижения и служат мощнейшими факторами социальной мотивации. При этом даже название должности может сыграть свою роль при найме работников или борьбе с текучестью. Для каждой должности существует своя критическая временная точка отсчета проработанных лет, после которой резко возникает мобильность рабочей силы, если не появляются перспективы должностного продвижения. Для молодых специалистов - это обычно три года, для других категорий работников - 4-8 лет.

Любая должность предполагает наличие у работника определенного уровня профессиональной квалификации. Желание продвигаться по служебной лестнице тем сильнее, чем больше характер выполняемой работы соответствует личным интересам работника, его возможности самоутверждения и самовыражения в труде. В свою очередь эти возможности определяются продолжительностью и качеством подготовки и повышения квалификации работника. Поэтому профессиональное обучение работников становится одним из важнейших социальных мотиваторов. Многие люди начинают работать за небольшие деньги для того, чтобы получить необходимые профессиональные навыки практической работы по специальности или иметь возможность пройти обучение за счет фирмы.

Для того чтобы быть эффективной и конкурентоспособной корпоративная политика обучения должна базироваться на следующих положениях.

Во-первых, выбор форм развития персонала компании должен осуществляться руководством, так как менеджмент организации несет ответственность за развитие персонала. Непосредственный руководитель работника, посылаемого на обучение должен принимать непосредственное участие в формулировки целей обучения, а затем внимательно следить за учебным процессом работника, оценивать результаты и принимать решения о продолжении обучения. Менеджеры должны поддерживать и поощрять работников в их стремлении получать новые знания.

Во-вторых, учебные программы должны соответствовать корпоративным целям производственной и рыночной стратегии.

Немаловажное значение будут играть и региональные особенности ведения бизнеса: ситуация с занятостью и специалистами на рынке труда, средний возраст работников, взаимоотношения с местными органами власти, вклад компании в социально-экономическое развитие региона. В зависимости от комбинации этих внешних факторов будут различаться цели, формы обучения и направления развития требуемых компетенций работников.

В-третьих, результаты обучения тщательно оцениваются.

Набор социальных выплат и льгот зависит от ряда факторов: размера фирмы, её отраслевой принадлежности, финансово-экономического положения, влияния профсоюзов и т.п. В условиях сокращения государственных расходов на социальные цели наблюдается смещение акцента соответствующих программ на уровень организаций. Учитывая данные обстоятельства, государство должно всячески стимулировать развитие фондов социального потребления в организациях. Основным инструментом здесь должна быть налоговая политика.

В организациях, где существуют развитые системы различных социальных выплат и льгот, низки показатели текучести, работники более лояльны к администрации, держатся за свое рабочее место. Особенно это относится к высококвалифицированным работникам, т.к., например, пенсионное обеспечение, предусматривающее длительный стаж работы, подразумевает создание высококвалифицированной рабочей силы с большим стажем по определенной профессии, что отвечает интересам организации.

Объем всех выплат и льгот из фондов предприятий превосходит размеры выплат и льгот из государственных источников. Потребность организаций в контроле расходов на дополнительные выплаты привела к возникновению гибких систем льгот. Смысл «гибкости» в том, что широкий набор дополнительных выплат позволяет работникам выбрать те из них, которые больше нужны. Таким образом, система льгот в значительной степени учитывает текущие нужды работников. При этом социальные услуги организации не могут быть индивидуализированы, а должны быть доступны для всех сотрудников.

Независимо от того, являются ли услуги социального характера жизненно необходимыми (обеспечение существования) или предложены для привлечения квалифицированного персонала, они становятся особой формой участия сотрудников в экономическом успехе предприятия. Эта форма добровольных социальных услуг организации имеет свое обоснование в том, что не только максимизация прибыли является целью предпринимательской деятельности, но и социальное развитие личности, которые обеспечивают успех фирмы. По этой причине добровольные услуги социального характера организации не нуждаются в прямом доказательстве рентабельности. Эти услуги, предоставляемые добровольно, являются центральной частью социальной политики организации.

Традиционный подход к предоставлению социальных услуг заключается в том, что одинаковые льготы имеют все работники одного уровня. Однако при этом не учитываются различия между людьми. Воспринимаемая ценность социальных выплат и льгот зависит от таких факторов как возраст, пол, семейное положение, размер семьи, здоровье и т.п. Так, например, люди с большими семьями озабочены льготным медицинским обслуживанием, оплатой обучения детей, пожилые - льготами, предоставляемыми при выходе на пенсию, молодые работники - оплатой профессионального обучения, отпусков. А в случаях, когда оба супруга работают на одном предприятии, приводило к тому, что они имеют стандартный набор социальных выплат и льгот, у них появилась потребность только в тех видах, которые соответствовали нуждам семьи в целом. Возникла потребность в новом подходе к формированию социального пакета, который, экономя средства, позволял удовлетворять соответствующие потребности работников. Таким образом, требования современной экономики обусловили возникновение системы «социального кафетерия», при которой работник выбирает в определенных границах тот набор программ социальных услуг и выплат, который в данный момент для него актуальнее, т.е. мотивирует его в большей степени.

Впервые эта система была предложена профессором Райнером Марром из Мюнхенского университета, который и назвал ее системой «кафетерий» и предложил следующий набор выплат и льгот в данной системе:

1) Выплата наличными (помесячно/ежегодно).

Вознаграждение путем предоставления свободного времени: - досрочный выход на пенсию; - долгосрочный отпуск; - сокращенная продолжительность рабочей недели; - сокращенная продолжительность рабочего года;

2) Страховые услуги.

3) Более высокие пенсионные выплаты

Услуги в вещественной форме: - заводские квартиры; - дома; - возможности для занятий спортом; - служебная машина (в том числе лизинг);

4) Участие в прибылях.

5) Участие в собственности

6) Льготные ссуды работникам.

Данный набор льгот может быть существенно расширен и дополнен в зависимости от финансовых возможностей предприятия. Эта система действует следующим образом. На каждого работника администрация организации заводит специальный счет и резервирует определенную сумму денег для оплаты установленного объема социальных выплат и льгот. Кроме того, сами работники из своей заработной платы могут перечислять по договоренности с администрацией перечислять определенные взносы, что расширяет возможности получения дополнительных видов социальной помощи. Это обеспечивает работнику возможность приобретения предпочтительных для него льгот, а предпринимателю - строго контролировать расходы на социальные выплаты. Предприниматель также выигрывает и за счет того, что фонды социального развития освобождаются от налогов и могут быть использованы для самофинансирования предприятия. Ориентированные на сотрудника социальные услуги должны:

Помогать приводить в соответствие цели сотрудников с целями организации;

Помогает формировать у сотрудника чувство преданности организации;

Социально защищать работника и дополнять, по необходимости, предоставляемые в законном порядке социальные услуги;

Поощрять собственную инициативу работника при решении своих проблем;

Формировать и поддерживать благоприятный социально-психологический климат в коллективе;

Создавать у сотрудников и у общественности положительное представление об организации.

Хотя система выбора социальных выплат и льгот по системе «кафетерия» имеет явные достоинства, она не лишена и определенных недостатков. Так, повышается общая стоимость льгот, поскольку влечет за собой дополнительные административные накладные расходы, зато некоторые льготы обходятся дешевле (например, страхование персонала), если их получают в больших объемах. Другая проблема состоит в необходимости просвещения работников в вопросах наличного набора услуг и их потенциального значения для работников сегодня и в будущем.

Следует отметить, что системы социальной мотивации работников эволюционируют вместе с изменениями в экономике. Они начинают играть всё большую роль в побуждении персонала к более эффективной трудовой деятельности, формированию чувства сопричастности к жизни организации, удовлетворения от трудовой деятельности. В связи с этим управление социальной мотивацией работников превратилось в важнейшую составляющую эффективного управления персоналом, требующего особого внимания со стороны специалистов по управлению персоналом.

Исследования, посвященные мотивации, проведенные кадровыми и консалтинговыми агентствами (например, Эрнст энд Янг, Келли Сервис) показали, что заработная плата - главный фактор для российских работников при устройстве на работу. Его назвали важнейшим 79% опрошенных, за ним следуют содержание работы (67%) и возможности карьерного роста (53%). В сравнении с исследованиями 500 британских работников, занятых в банках, строительных фирмах, компаниях в сфере информационных технологий и страховых фирмах, список мотивирующих факторов несколько иной. Наиболее важным, по мнению британских работников, является работа над сложными проектами (39%), затем командный дух - (21%), третьим мотиватором выступает заработная плата - (20%), далее - перспективы роста (16%). Высокая мотивирующая роль заработной платы в России объясняется именно худшей экономической ситуацией в стране по сравнению с Великобританией и многими другими западноевропейскими странами. Поэтому нематериальные формы стимулирования в РФ начинают только возрождаться.

В СССР нефинансовые вознаграждения называли моральным поощрением. Эта форма была распространена в 60-70-е годы, но в девяностых годах её популярность упала и практически перестала применяться. Моральным поощрением для сотрудников были Доска почета, где размещались фамилии или фотографии передовиков, почетные грамоты, памятные знаки, личное клеймо качества и т.п. Эти формы могут и сегодня найти свое применение, если наполнить их новым содержанием. Так, в ЗАО «Мултон» - изготовителе соков «Добрый» размещали фото из работников компании с его высказываниями. Интересен опыт известных американских компаний. Например, в компании «Уолт Дисней» на центральной улице парка Диснейлэнд парка окна кафе посвящают наиболее ценным работникам, а в компании «Саусвет Эйрлайнс» выпущен специальный самолет в честь сотрудников компании, внутри которого увековечены их имена.

В последние годы все большую роль начинают играть стимулы, связанные с возможностью использования оборудования компании для реализации собственных проектов, приглашения в качестве выступающего или лектора, а также организация всевозможных «круглых столов» для обмена и передачи опыта. Эти виды стимулов непосредственно связаны с внутренним вознаграждением персонала и являются по содержанию связующим звеном между внутренним и внешним вознаграждением.

Стимулирование труда - это материальная основа мотивации персонала, представляющая собой комплекс мер, применяемых со стороны субъекта управления для повышения эффективности труда работников.

Основная функция стимулирования - экономическая, выражающаяся в том, что стимулирование труда содействует повышению эффективности производства, через увеличение производительности труда работника и качества производимой им продукции.

Стимул это внешнее воздействие на работника, со стороны руководства с целью побуждения его к эффективной деятельности. Стимул можно охарактеризовать с двух позиций. Со стороны администрации предприятия, он является инструментом достижения цели (повышения производительности труда работников, качества выполняемой ими работы и др.), Со стороны работника стимул является возможностью получения дополнительных благ (позитивный стимул) или возможностью их утраты (негативный стимул). В связи с этим можно выделить позитивное стимулирование (возможность получения бонуса или премии) и негативное стимулирование (возможность потери работы, или уплата штрафа или пени).

Когда стимулы проходят через психологию и сознание людей и преобразуются ими, они становятся внутренними побудительными причинами или мотивами поведения работника. Мотивы - это осознанные стимулы. Стимул и мотив не всегда согласуются между собой, но между ними нет «китайской стены».

Это две системы воздействия на работника, побуждения его к определенным действиям, повышающим эффективность труда.

Мотивация и стимулирование, по сути, олицетворяют собой стратегию и тактику в военном искусстве. Мотивация или мотивационная политика – это стратегическая линия, направленная на достижение глобальных целей, стоящих перед работником и сочетающимися с целями предприятия. Например, работник хочет сделать деловую карьеру, или расширить свои профессиональные знания, пройдя обучение за счет организации в которой он работает, способствуя при этом своими знаниями и навыками ее развитию.

Стимулирование, с точки зрения руководства является тактикой решения проблемы, удовлетворяющей определенные потребности работника (в большинстве случаев – материальные) и позволяющей ему более эффективно трудиться.

Мотивация и стимулирование как методы управления трудом противоположны по направленности: первое направлено на изменение существующего положения; второе – на его закрепление, но при этом они взаимно дополняют друг друга.

Рассмотрим следующую ситуацию.

Существуют два производственных предприятия с вредными условиями труда. На одном предприятии проводятся мероприятия по охране труда, улучшается вентиляция и освещение на рабочих местах, установлены технологические перерывы в работе, раз в месяц проводятся профилактические медицинские осмотры работников и оценка рабочих мест. Такие мероприятия способствуют улучшению условий труда и относятся к мотивационной политике, так как они направлены на изменение существующего положения вещей в лучшую сторону.

На другом предприятии такие мероприятия не проводятся, но работники получают надбавку к зарплате за вредные условия труда, достигающую 25 % оклада работника, бесплатное лечебное питание (молоко), бесплатные путевки в санаторий-профилкторий. Такие мероприятия лишь закрепляют существующее положение вещей, удерживая работника на рабочем месте, путем материальных компенсаций, являясь элементами политики стимулирования персонала.

Однако и на том и на другом предприятии наблюдается высокая текучесть кадров и низкая эффективность труда. Это связано с тем, что проводимые на обоих предприятиях мероприятия являются элементами либо мотивационной, либо стимулирующей политики руководства и не дополняют друг друга. А при решении проблем улучшения эффективности труда персонала необходим комплексный подход.

Процессы мотивации и стимулирования могут противостоять друг другу. Например, рост номинальной (той которую вы получаете за свой труд) заработной платы на 10%, при инфляционном повышении цен в стране на 20% не только не вызывает повышения трудовой мотивации, но и снижает ее, так как реальная заработная плата работника (то что вы можете приобрести на заработанные деньги) снизилась на 10%. Механизм стимулирования должен быть адекватен механизму мотивации работника.

Стимулирование разделяется на два основных вида – материальное и нематериальное.

Рисунок 1.2. Виды стимулирования труда

К первой группе относятся денежные стимулы (заработная плата, премии, бонусы и т.д.) и неденежные стимулы (путевки, бесплатное лечение, компенсация транспортных расходов и др.). Ко второй группе стимулов можно отнести: социальные (престижность труда, возможность профессионального и служебного роста), моральные (уважение со стороны окружающих, награды) и творческие (возможность самосовершенствования и самореализации, в виде обучения, стажировок и командировок).

Существуют определенные требования к организации стимулирования труда.

1. Комплексность подразумевает единство моральных и материальных, коллективных и индивидуальных стимулов, значение которых зависит от системы подходов к управлению персоналом, опыта и традиций предприятия.

2. Дифференцированность означает индивидуальный подход к стимулированию разных слоев и групп работников. Должны существенно различаться подходы в стимулировании к обеспеченным и малообеспеченным работникам. Различными должны быть и подходы к более старшим по возрасту и соответственно более квалифицированным и молодым работникам.

3. Гибкость и оперативность проявляются в постоянном пересмотре стимулов в зависимости от изменений, происходящих в обществе и коллективе, например должна пересматриваться величина материальных стимулов с учетом изменения уровня инфляции в стране.

Для того чтобы стимулирование труда было эффективным должны соблюдаться его основные принципы. К ним относятся:

1. Доступность. Каждый стимул должен быть доступен для всех работников. Условия стимулирования труда должны быть понятными и демократичными.

2. Ощутимость. Существует некий порог действенности стимула, который существенно различается в разных коллективах. Руководителям необходимо учитывать это обстоятельство при определении нижнего порога стимула. Например, если Ваша зарплата составляет 20 тысяч рублей, то предлагаемый Вам бонус должен составлять не менее 10 -15 % от уровня заработной платы. Бонус величиной в 500 рублей, Вы просто не ощутите, а возможно будете воспринимать его как издевательство над собой.

3. Постепенность. Материальные стимулы подвержены постоянной коррекции в сторону повышения, что необходимо учитывать, однако резко завышенное вознаграждение, не подтвержденное впоследствии, отрицательно скажется на мотивации работника в связи с формированием ожидания повышенного вознаграждения и возникновением нового нижнего порога стимула, который устраивал бы работника. Таким образом, если Вам была выплачена денежная премия в размере должностного оклада, то следующая премия должна быть не как не ниже, а желательно и выше, иначе пропадет мотивационное воздействие данного вознаграждения.

4. Минимизация разрыва между результатом труда и его оплатой. Например, переход на еженедельную оплату труда. Соблюдение этого принципа позволяет снизить уровень вознаграждения, т.к. действует принцип «Лучше меньше, но быстрее». Учащение вознаграждения, его четкая связь с результатом труда - это сильный мотивационный фактор.

5. Сочетание моральных и материальных стимулов. И те, и другие факторы одинаково сильны по своему воздействию. Все зависит от места, времени и субъекта на которого направлено воздействие этих факторов. Поэтому необходимо разумно сочетать эти виды стимулов с учетом их целенаправленного действия на каждого работника.

6. Сочетание позитивных и негативных стимулов. В экономически развитых странах преобладает переход от негативных стимулов (страх перед потерей работы, уплатой штрафов) к позитивным стимулам (премированию, выплате вознаграждений). Это зависит от традиций сложившихся в обществе или коллективе, взглядов, нравов, а также стиля и методов руководства.

Материальное стимулирование осуществляется в следующих формах.

В первую очередь это заработная плата, выступающая важнейшей частью системы оплаты и стимулирования труда, одним из основных инструментов воздействия на эффективность труда работника. Это вершина айсберга системы стимулирования персонала компании, но при этом заработная плата в большинстве случаев не превышает 70% дохода работника.

Среди форм материального стимулирования кроме заработной платы можно выделить систему бонусов - разовых вознаграждений, премий или добавочных вознаграждений. Бонус выплачивается по результатам работы, может служить промежуточным вознаграждением. В некоторых организациях бонусы, составляют до 20% годового дохода сотрудника .

Хорошо известен такой вид стимулирования как вознаграждение по итогам работы за год, так называемая – «тринадцатая зарплата», начисляемая и выплачиваемая в конце календарного года и являющаяся хорошим подспорьем в период новогодних праздников.

Другими формами дополнительного материального стимулирования являются вознаграждение за выслугу лет, квартальные премии и другие виды поощрений. Существуют льготы и компенсации формально не связанные с результатами труда – компенсации на проезд, дополнительные отпуска, служебные автомобили, предоставляемые топ-менеджерам, а также премии и другие выплаты, связанные с уходом на пенсию или увольнением. Это так называемые «Золотые парашюты», которые предназначены для руководителей или высококвалифицированных работников и включают в себя оклад, премии, долговременные компенсации, обязательные пенсионные выплаты и др. Предоставление этих выплат подчеркивает высокий статус работника. В частности на Московском метрополитене уходящим на пенсию руководителям и высококвалифицированным специалистам выплачивается шесть должностных окладов.

Постепенно в нашей стране возрастает и значение таких стимулов, как участие в прибылях компании и в акционерном капитале.

Большое значение приобретают и неденежные стимулы, не только потому, что они ведут к социальной гармонии, но и потому что предоставляют возможность законного снижения налогооблагаемой базы работников, при повышении уровня благосостояния.

К неденежным стимулам относятся такие основные формы, как оплата транспортных расходов, скидки на покупку товаров, производимых организацией, медицинское обслуживание, страхование жизни, оплата временной нетрудоспособности, отпускные, корпоративные пенсии и другие, являющиеся элементами социальной политики предприятия.

Нематериальное стимулирование, регулирующее поведение работника на основе выражения общественного признания, производится путем вручения грамот, значков, размещения фотографий на Доске Почета и других мероприятий, имеющих своей целью воздействовать на потребность самоуважения определенной категории работников и тем самым побудить их к более эффективному труду.

Давайте рассмотрим примеры материального стимулирования в разных отечественных компаниях. (По данным газеты «Ведомости» №9/6 – 04).

В компании «Ренессанс Страхование» до 2004 года сотрудники получали фиксированную зарплату и годовой бонус (за исключением менеджеров по продажам, которых премировали ежеквартально, в зависимости от выполнения плана). Ежегодная премия в большинстве случаев выбиралась субъективно, и персоналу оставалось только догадываться, откуда появилась такая-то сумма. По итогам 2004 года в компании введена гибкая система поощрений. В начале года, каждый менеджер составил план работы для своих подчиненных, выполнив который сотрудники получат вполне определенный бонус. План состоит как из количественных, так и из качественных показателей и за каждым показателем закреплен определенный размер вознаграждения. Например, для некоторых менеджеров управления по работе с персоналом выбраны три количественных критерия:

Выполнение плана по найму сотрудников в штат;

Выполнение плана по привлечению внештатных страховых агентов;

Необходимость уложиться в рамки бюджета, выделенного на наем сотрудников (премия будет расти в случае экономии средств).

Качественных критериев тоже три:

Формирование пула из кадровых агентств, готовых работать по стандартам компании;

Усовершенствование процесса приема на работу;

Разработка эффективной системы мотивации рекрутеров, поставляющих страховых агентов.

В начале 2004 года отдел персонала «Альфа-банка» предложил начальникам отделов самостоятельно определять размер зарплат и количество сотрудников. В случае если удастся таким образом сократить расходы, часть сэкономленных денег будет возвращена отделам, и они смогут распоряжаться ими по своему усмотрению. По словам директора по персоналу Альфа-банка Руслана Ильясова, несмотря на то, что год еще не окончен, реальный эффект от экономии средств уже налицо.

В компании «Комус» размер вознаграждений раньше зависел исключительно от полученной прибыли. В связи с постановкой задачи снижения текучести кадров, постоянная часть зарплат стала ставиться в зависимость от стажа и квалификации сотрудников. Переменная часть зарплаты (бонусы и премии) стала зависеть от влияния таких факторов, как повышение лояльности клиентов, рост доли клиентов, совершающих повторные сделки, внедрение новых технологий и т.п. Для каждой цели определен свой коэффициент значимости в зависимости от приоритетов компании. Сейчас компания ориентируется на следующие показатели: достижение плана по объему продаж оценивается в 10% объема заработной платы, привлечение новых клиентов – 30%, увеличение чистой прибыли (на 30%) – 40%, удержание клиентов – 20%. В случае если все цели достигнуты, коэффициент премирования подразделения достигнет 100% к уровню его совокупного фонда заработной платы.

Пример. Структура стимулирования труда работников коммерческого предприятия.

В качестве примера приведем элементы исследования мотивации персонала, проведенного в 2007 году С.А. Шапиро в одной из московских компаний, относящихся к сфере телекоммуникационного бизнеса, и имевшего своей целью разработать материальную систему мотивации персонала в нескольких отделах компании.

Исследование проводилось методом анкетирования сотрудников компании, для которых требовалось разработать систему материальной мотивации для побуждения их к эффективному труду.

Приведем элементы анкеты, направленной на изучение материальных потребностей работников.

1 Какие материальные стимулы побуждают Вас к трудовой деятельности (подчеркните все устраивающие вас варианты или те, которые бы вам хотелось иметь, или впишите свои)

а) денежные

Потребность постоянного получения заработной платы;

Вознаграждение за выслугу лет, по итогам работы за год;

Комиссионные и бонусы;

Индексация заработной платы;

Другие _______________________________________________________;

б) неденежные

Оплата транспортных расходов;

Медицинская страховка;

Оплата мобильного телефона;

Оплата путевок на отдых;

Другие _____________________________________________________;

Результаты опроса приведены на рисунке 1.3 представляющем собой структуру материальных стимулов работников организации.

Рисунок 1.3 Структура материальных стимулов работников организации

Очень важно при организации политики стимулирования изучать ожидания и предпочтения работников, рассмотренные ниже и проводить с персоналом разъяснительную работу, объясняя на каких основаниях строится стимулирование их труда, поскольку материальное стимулирование должно повышать эффективность работы компании, а не вводить ее в дополнительные финансовые затраты. Эта работа должна проводиться в тесном сотрудничестве руководства и работников организации.

Таким образом, работники в своей трудовой деятельности руководствуются определенными мотивами, определяющими линию их поведения. Мотивация трудовой деятельности – это длительный процесс, начинающийся с момента прихода на работу в конкретную организацию. С самого начала работник ставит перед собой различные цели – адаптироваться в коллективе, освоить выбранную специальность, как правило, сделать профессиональную или служебную карьеру, повышать свою квалификацию, добиться признания своих заслуг и уважения со стороны окружающих людей. При этом каждый работник относится к какому-либо мотивационному типу, хотя и необязательно, что только к одному. Люди могут относиться одновременно к нескольким мотивационным типам, но в каждом человеке в большей степени проявляются черты одного наибольшего типа мотивации. В соответствии с ним сотрудники осуществляют выбор между своими потребностями, которые стараются удовлетворить посредством трудовой деятельности. Стоящие перед ними цели и задачи в той или иной мере соответствуют целям и задачам руководства предприятия. Основная задача работника - выбрать такую линию поведения, чтобы руководитель, понимал, что если его правильно мотивировать, то он принесет большую пользу компании, и будет повышать эффективность труда.

Что касается стимулирования труда, то это кратковременный повторяющийся процесс в деятельности любого работника, когда для того, чтобы активизировать его деятельность, например, для выполнения производственного плана, или увеличения объема продаж, ему предлагается материальное или иное вознаграждение (а, иногда и угроза наказания – «не выполнишь в срок – будешь уволен»). Стимулирование – это очень важный элемент трудовой мотивации, хотя и не единственный. На протяжении всей трудовой деятельности руководители предлагают работникам самые разнообразные виды стимулов, которые временно (в течение недели, месяца, квартала) активизируют их деятельность, повышая производительность труда. От предпочтений конкретных работников зависит, какие виды стимулирования для них наиболее важны, чтобы удовлетворить их мотивационные потребности. Сотрудничая с руководством, необходимо доводить до его сведения свои нужды, удовлетворение которых с его стороны повысит эффективность труда.

Понравилась статья? Поделитесь ей

Распечатать статью