אקלים פסיכולוגי בצוות שוטרים. גיבוש ופיתוח צוות

חברים לכיתה

מהמאמר הזה תלמדו:

• מהם התנאים לגיבוש צוות מגובש?
• מהם הקריטריונים לצוות מגובש?
• אילו אירועים ומשחקים מפגישים את הקבוצה?

לכל מנהל אכפת מהמיקרו אקלים בארגון שלו. אף אחד לא צריך מריבות ומחלוקות שמפריעות לתפקוד יעיל של החברה. לכידות הצוות חשובה מאוד הן להנהלה והן לכל עובד. תסכימו, זה נחמד לבוא לעבודה ולראות פרצופים מחייכים, לפתור את כל הנושאים העכשוויים בצוות בצורה בונה ורגועה, ובמקרה של מצב קשה לדעת שלא תטבעו, אלא יתנו לכם יד לעזרה. למנהיג מצליח חייב להיות מושג איך לאחד צוות, איך לאחד אנשים שונים, אילו שיטות לאחד אנשים לצוות מקובלות בדרך כלל, כי לעתים קרובות מאוד זו עבודה מגובשת משותפת שמובילה חברה להצלחה. קרא על כל זה במאמר שלנו!

כאשר יש צורך ליצור צוות מגובש

1. בהיעדר מידע הכרחי ואמיתי, תמיד יש מי שמעלה את המידע החסר בעצמו, מדפק את כל הצוות, ממלא אותו בשמועות ורכילות. מצב זה אופייני לארגונים בהם יש שחיתות, ניצול לרעה של כוח, אטימות של מערכת התגמול, חישוב תשלומי בונוסים ועוד. שיטה מומחה המייעלת את מדיניות כוח האדם יכולה לסייע בהשגת המטרה של איחוד הצוות במצב כזה. השיטה, שנועדה לאחד את צוות הארגון, מבוססת על ניטור שיטתי תוך מעורבות של אנשי משאבי אנוש.
2. מחלוקת בצוות נגרמת לרוב מחוסר שליטה וירטואלית. ניהול אנאלפביתי מאפשר היעדר חלוקה ברורה של תפקידים ואחריות, משמעת, סדר וכבוד הדדי. אין דרך לאחד אנשים. בסביבה כזו, נשכחים בקלות חוקים בלתי נאמרים וקודי התנהגות בחברה. מיני-קבוצות מופיעות עם מנהיגים לא פורמליים משלהן שמתמרנים אנשים ומתנגשים זה עם זה. מטרת התנהגות כזו אינה מכוונת כלל להגברת יעילות העבודה והצלחת המיזם. הם מספקים רק את שאיפותיהם. כל זה מוביל קודם כל לפיצול בצוות, אחר כך לפירוק ובסופו של דבר לפירוד מוחלט של הצוות.
3. ניהול צוות אנאלפביתי מוליד תחרות פנימית וחוסר שביעות רצון זה עם זה. זה גם בלתי אפשרי לאחד את הקבוצה. ראש צוות מצליח חייב להבין שהתחרות מועילה רק לפיתוח קשרי שוק, אך לא ליחסים בין אנשים העובדים באותו צוות. זה לא יעזור לאחד את הצוות. עבודה על פי עקרון "גזר ומקל", כאשר הטובים ביותר מקבלים בונוסים, דרגות, בונוסים וכו', ואחרים מקבלים נזיפות וקנסות, נמנעת מהצוות אמון בסיסי זה בזה וסיוע הדדי, מקבל בתמורה צביעות, קריאת שמות, ו"הגדרות" ברורות וחבלה נסתרת. חברי צוות רבים נאלצים בתנאים אלו לשכוח מעקרונות, רק כדי להשיג תוצאה שאין לה מתחרים, טובה מזו של עמיתיהם. צוותים עם קשרים פנימיים כאלה שכחו מזמן את רוח הצוות. עבודה משותפת כדי לפתור בעיות מורכבות בצורה בונה היא כמעט בלתי אפשרית במצב כזה.
4. בהיעדר אסטרטגיות קיימות שמטרתן גיבוש ופיתוח של תרבות ארגונית פנימית, שיפור המיקרו אקלים בקבוצה, איחוד אנשים עם מטרה משותפת משמעותית לכל אחד ואחד ביחד.

תנאים לגיבוש צוות מגובש

בואו נבחן את התנאים והקריטריונים הבסיסיים לגיבוש צוות מגובש. הצוות יהפוך מאוחד אם:

• האינטרסים, ההשקפות, הערכים ותפיסת העולם של מספר גדול יותר של חברי צוות תואמים;
• הקבוצה הומוגנית בגיל. קשה לאחד חברי צוות בני חמישים ושבע עשרה לקבוצה אחת, אפשר רק על בסיס כבוד הדדי;
• הצוות צריך להיות נשלט על ידי רצון טוב, קבלת דעות של אחרים ובטיחות פסיכולוגית כללית;
• על הצוות כולו לנהל פעילויות משותפות אקטיביות, אינטנסיביות רגשית שמטרתן להגיע לתוצאה משמעותית עבור כולם;
• ראש הצוות או המנהיג שלו מייצגים מודל התנהגות לעובד ולעמית היעילים ביותר;
• מנהיג מצליח מסוגל לבצע פעולות או אירועים מיוחדים כדי לשפר את לכידות הצוות;
• יש עוד קבוצה של אנשים או קולקטיב שאפשר לראות כמתחרים;
• בצוות יש אדם שמתנגד בעצמו לצוות ושונה משמעותית ממספר המשתתפים העיקרי בו.

1. מוֹקֵד.כיוון המטרה של צוות הוא הרצון למטרה משותפת. מאחד עניין קבוצתי בתוכן המטרה שהציגה קבוצה זו, מכתיב עמדות, אמונות ואידיאלים חברתיים קולקטיביים. ניתן לקבוע את מידת המיקוד לפי האינדיקטורים הבאים:
   • רמת העניין של חברי הקבוצה בפעילויות משותפות, בשיפור המיקרו אקלים של הצוות, הבנה הדדית בין אנשים, התמקדות בכישלון עמדות בפעילויות ובמערכות יחסים משותפות;
   • קשר בין פרמטרים אלה;
   • התאמה בין מטרות הפרט והצוות, ההשלמה, חוסר העקביות, הדמיון והשוני ביניהן.
2. מוֹטִיבָצִיָה.קריטריון זה קובע את רמת הפעילות, העניין והיחס (הרצון) האפקטיבי לפעילות המשותפת של כל חברי הצוות. מוטיבציה אופיינית למשתתפים בעבודה קולקטיבית כזו כאשר כל אחד מהם חווה צורך, משיכה, רצון לעבוד יחד, מממש את. צורך בעבודת צוות והוא משוחד ונלהב חל עליה. הפעילות והעניין של כל אחד מחברי הקבוצה בתוצאה הכוללת, מעורבות בהשגתה, המאמצים שנעשו, מידת הסיפוק מההשתתפות במטרה המשותפת הם אינדיקטורים הקובעים את המוטיבציה. .
3. שְׁלֵמוּתאו שהמשותף של צוות הוא האחדות של חבריו. הקשר והתלות ההדדית בין חברי הקבוצה קובעים את מידת הלכידות, התאימות, הצימוד שלהם וכו'. ניתן לקבוע את מידת היושרה של צוות מסוים על ידי ניתוח הקשר בין ההישגים המשותפים לבין המספר הכולל של העבודות שהושלמו, תוך הבנה של איזה סוג של צוות מסוים. העבודה שולטת - משותפת או אישית. זה עוזר לאחד את הצוות.
4. מבניותנקבע על ידי סדר ברור וקפדני של אינטראקציה. הוא מסדיר את הפונקציות, המשימות, הזכויות, החובות והחובות בין חברי הקבוצה. הודות לכך, הצוות מסוגל במידת הצורך להתחלק במהירות לקבוצות ותתי קבוצות, בהתאם למשימות הנפתרות וליעדים שנקבעו. המבניות נקבעת על פי השיטות הרווחות של חלוקה מחדש של אחריות, באמצעות השלמה, ביטוח וכפילות. קריטריון חשוב הוא גם שיטת חלוקת האחריות - ריכוז, חלוקה, דיפוזיה. השפעה הדדית עסקית היא גם חשובה. זה עוזר לאחד את הצוות.
5. עֲקֵבִיוּתחברי הצוות נקבעים על ידי האינטראקציה ההרמונית שלהם, המותנית בנוכחות של מטרה משותפת. קוהרנטיות יכולה להתבטא בדרגות שונות בכל שלב של שיתוף הפעולה. מידת ההסכמה או חוסר העקביות נקבעת על פי הדומיננטיות של שיטות לביטול סתירות וגורמים מפרידים, רמת הסכסוך בין חברי הצוות והתנהגות אופיינית בפתרון סכסוך. תיאום פעולות עוזר לאחד את הצוות.
6. אִרגוּןמאפיין קבוצות הנבדלות על ידי סדר, קור רוח, כפיפות לסדר הקבוע המסדיר פעילויות משותפות, יכולת לעקוב בקפדנות אחר תוכנית שנקבעה מראש (תכנון), יכולת ניהול, כולל חריצות וארגון עצמי. על ידי חריצות עלינו להבין את היכולת, התדירות והסגנון של ביצוע פעולות בקרה חיצוניות. הארגון העצמי של צוות תלוי ישירות במידת השתתפותו בעבודתו ומאופיין במספר המשתתפים המעורבים בניהול; מספר פעולות הניהול שבוצעו; פוטנציאל מנהיגותי; האופן שבו חברי הקבוצה משתתפים בניהול וכו'. הארגון עוזר לאחד את הצוות.
7. יְעִילוּתמאפיין את מידת הלכידות של הקבוצה בהשגת תוצאות גבוהות והמטרה המיועדת. זהו מאפיין אינטגרלי של הפרודוקטיביות, הפרודוקטיביות והיעילות של עבודת צוות. מדדי ביצועים דורשים פירוט של מאפייני עבודת הקבוצה. ביצועים גבוהים עוזרים לאחד את הצוות.

יבגני קוטוביכסה שני נושאים בנושא ניהול כוח אדם ב , שייערך בין ה-3 ל-10 במאי בטורקיה במלון Rixos Premium Belek.

איך נוצר צוות מגובש

גיבוש צוות מגובש הוא תהליך ארוך למדי. מומחים הגדירו מתודולוגיה שלב אחר שלב הכוללת חמישה שלבי חובה שאסור לדלג עליהם או לשנות את הרצף שלהם. מנהיג מצליח חייב להבין את החשיבות של כל אחד מהם ולדעת שרק יישום קפדני של הדרישות יעזור לאחד את הצוות בעבודה.

היווצרות מערכות יחסים מתחילה ב לְחִיכָה. זה אופייני לכל צוות, במיוחד עבור מצטרפים חדשים לקבוצה שכבר נוצרה. במהלך תקופה זו, הם מקדישים תשומת לב מיוחדת זה לזה, מגלים את מהותם, מדגימים את החוזקות והחולשות של אופיים, יכולות מנהיגות, התנהגות קונפליקטים וכו'. ההיבט החשוב ביותר בתקופה זו הוא המאפיינים הכלליים של הקונטינגנט הנבחר. עבודתו של פסיכולוג מקצועי, שמטרתה ליצור קשרים בין אישיים, תוך התחשבות בכל התכונות שלהם, עוזרת למזער את הבעיות בשלבים הבאים. זה עוזר להפגיש את הצוות.

הבא מגיע" קונפליקטואלי» שָׁלָב.יש להבין כי התרחשות של עימותים היא נורמלית עבור כל צוות. היכולת להתנגד להם ולפתור בהצלחה מצבים כאלה היא המפתח ליצירת צוות חזק ומגובש. בשלב זה מותר להקים תתי קבוצות קטנות ולזהות זרים. מקובל גם שקיימת אי הבנה מצד ההנהלה והכפופים. לעתים קרובות שלב הסכסוך מסתיים בפיטורים מסוימים - ביוזמתו האישית של העובד או בהוראת ההנהלה.

שלב שלישי" נִסיוֹנִי" יישוב ופתרון כל הסכסוכים הפנימיים המשמעותיים מביאים לצמיחה בלתי נמנעת של הפוטנציאל של כל עובד ושל הקבוצה כולה. זה חל גם באופן אישי וגם בעבודה. תקופה זו מאופיינת בחלוקה לא אחידה של המאמצים, שיבושים קלים בעבודה, אולם בסופו של דבר, המיזם משיג תוצאות גדולות יותר מאשר בשלבים הראשונים. כל זה עוזר לאחד את הצוות.

שלב יצירתימתרחש לאחר סיום מוצלח של שלושת הראשונים. מנהיגים בולטים ויוצרים סביב עצמם צוות של אנשים החולקים את עמדותיהם ודעותיהם. בשלבים הראשונים, העובדים עלולים לטעות בבחירת מנהיג, אבל בשלב זה הכל ברור לכולם, אנשים מכירים זה את זה מספיק טוב, וכל ההערכות כבר נעשו.

צוות בוגר– תוצאת השלב החמישי, האחרון. הוויכוחים וחילוקי הדעות המתעוררים בשלב זה, המתעוררים לעיתים קרובות במיוחד עם הגעת עובד חדש, נפתרים במהירות ובשלווה במיוחד, רק משפיעים לטובה על עבודת הצוות כולו. זו נחשבת לרמה הגבוהה ביותר של איחוד אנשים, וכל מנהיג שרוצה להצליח צריך לשאוף לכך.

איך אתה יכול לאחד את הצוות שלך?

• ליצור מסורותזה עוזר לקרב את הצוות

תחשוב על זה, זה לא לשווא שילדים צופים בסרטים המצוירים האהובים עליהם מספר פעמים. פסיכולוגים אומרים שהם מרוצים ונמשכים מהעובדה שהעלילה ידועה מראש. לילד נוח כי הוא יודע מה יקרה ואין שום דבר לא בטוח או לא צפוי. עובדים מבוגרים, שפותרים כמה בעיות כל יום, ממציאים ולומדים משהו, חולמים גם הם על שלווה ונוחות. ואז העבודה משתפרת. אין דבר קל יותר לפתור את הנושא הזה מאשר ביסוס מסורות. כך למשל, תוכלו להתחיל כל בוקר במוזיקה, או ללכת לבריכה עם כל הצוות בכל יום רביעי, לתקשר באנגלית בכל יום שישי, לחגוג יחד חגים וימי הולדת ולהשתתף במשימות שונות. כל זה מקרב אנשים, מקרב אותם אחד לשני, חושף את הפוטנציאל שלהם וגם בניית צוות.

• לְהִפָּגֵשׁזה עוזר לקרב את הצוות

נסו לאסוף את כל חברי הצוות יחד. זה לא משנה באיזו תדירות זה קורה: פעם בחודש, שבוע או יום. חשוב שזה יקרה. דון בהישגים, בתוצאות מוצלחות, שתף רעיונות, מחשבות וספקות. אנשים בצוות חייבים להבין שהעבודה שלהם חשובה ודעתם נשמעת. יש להכיר את מהות עבודתו של כל חבר צוות, להדגיש את חשיבות השתתפותו במטרה המשותפת, לשתף בבעיות ולמצוא יחד פתרונות. אתה לא צריך להיכנס יותר מדי לפרטים על העבודה שלך, אתה יכול פשוט להצביע על אזורים בעייתיים, ואולי מישהו יכול לעזור לך בקלות עם הבעיות האלה. זה ממקסם את ביצועי הצוות וגורם לאנשים להיות מאוחדים.

• תקשורת ארגוניתעוזר לאחד את הצוות

ארגון פרסום של עיתון או מגזין תאגידי הוא ההזדמנות הטובה ביותר להעביר את החדשות האחרונות לעובדים, להציע הצעות, לחגוג הישגים, כולל הישגים בודדים, ולברך אותם בחגים וימי השנה. קיום יום פתוח ישמש לשיפור היחסים בין המחלקות והמחלקות. על מנת לאחד עובדים, ניתן ליזום אירועים חודשיים בהם כל מחלקה מציגה בתורות את חשיבות עבודתה במתכונת יצירתית.

• חגי חברותעוזר לאחד את הצוות

טיולים קולקטיביים וחופשות משותפות מסייעים ביצירת קשר בין העובדים. זה מגביר את היעילות של כל עובד ושל המיזם בכללותו, מכיוון:

• שינוי סביבה מנטרל כל סיבוך שהתעורר בצוות, עוזר לראות אחד את השני באור אחר ובתנאים שונים;
• מצבים לא סטנדרטיים עוזרים להסתכל על עובדים בצורה שונה לחלוטין;
• האווירה הנינוחה מביאה את הפוטנציאל הבלתי צפוי של כל עובד. אנשים לומדים להכיר אחד את השני טוב יותר, מגלים תחומי עניין משותפים ולומדים דברים חדשים אחד על השני.

על מנת לאחד את הצוות, השתמשו בסוג של חופשה ארגונית כמו תיירות: רגילה, הרפתקאות או אפילו מבוססת סיפור. כל אחת מהאפשרויות אטרקטיבית ומיוחדת, אבל כולן יוצרות רוח צוות, מאחדות אנשים לקבוצה אחת עם תחומי עניין משותפים וכבוד הדדי. הודות לבילוי ארגוני, כל חברי הצוות מכירים זה את זה שוב באווירה נינוחה, נהנים לקחת הפסקה מהעבודה השגרתית ולספוג רגשות חיוביים, דבר שימושי ביותר למניעת שחיקה רגשית וירידה בביצועים. זה מבטיח עבודת צוות מגובשת.

• Gamifyזה עוזר לאחד את הצוות.

אחת המגמות המשמעותיות ביותר בשנים האחרונות היא שימוש בעקרונות וטכנולוגיות האופייניות למשחקי מחשב כדי להגביר את מעורבות הצרכנים והמשתמשים בכל תהליך. ושיטה זו עובדת מצוין כדי לשמור על מעורבות אנשים בתהליך העבודה. הפוך את השלמת משימות, פתרון בעיות או השגת אינדיקטורים למטרה או לשלבים של המשחק - ועכשיו, כל המשרד משחק בהתלהבות במסע שנקרא "עבודה". מערכת התגמולים, התגים, התארים ורמות המיומנות הופכת כל תהליך לכיף, ובאמצעות הרוח התחרותית מושכת גיימרים לתהום שלו. לפי אנליסטים, עד שנת 2017, כמחצית מכלל החברות ישתמשו בטכנולוגיות gamification בניהול תאגידי, כך שלא כדאי לך לעכב את לימוד ויישום השיטה הזו, אחרת אתה מסתכן למצוא את עצמך בחצי העצוב והנחשל של קהילת העסקים העולמית.

אילו אירועים מפגישים את הצוות?

קיום אירועים קולקטיביים מקרב את העובדים זה לזה - חוגגים במשותף חגים, השתתפות במשחקים ובמשימות, אימונים פסיכולוגיים או משחקים המעודדים אנשים לקיים אינטראקציה אקטיבית אחד עם השני, להתקדם לעבר מטרה משותפת. כל הפעילויות הללו מאוחדות במונח "גיבוש צוות" - בניית צוות, שיטות שעוזרות לחבר אנשים שונים לצוות אחד חזק. זה עוזר לאחד את הצוות.

• גיבוש צוות אקסטרים,עוזר לקרב אנשים

בניית צוות אקסטרים מבוססת על השתתפות קולקטיבית בספורט אתגרי, הכרוך בכמה מצבים מסוכנים וגל של אדרנלין.

1. מירוץ הרפתקאות

זהו סוג האימון הפופולרי ביותר שנערך להקמת צוות, בדומה להרפתקאות ומרוצי אקסטרים. המשימה של מרוץ קבוצתי מעניין שכזה היא להתגבר על מרחק מסוים עם משימות שונות ולמצוא מחסומים. כל צוות עובר מספר שלבים, לכל צוות יש מינימום 5, מקסימום 12 אנשים. העובדים עוברים מנקודה לנקודה בצורה מהנה, ומפגינים ידע, כושר המצאה ויכולת לפעול יחד ולתכנן את הפעולות הללו. זוהי דרך מצוינת לקרב את הצוות.

1. הִתמַצְאוּתכדרך לקרב קבוצה של אנשים

התמצאות זה ספורט נהדר. על הצוות למצוא את המספר הנדרש של נקודות בקרה על הקרקע. מצפן ומפה עם יעדים מסומנים מסופקים כדי לעזור. טרימבילינג כזה יכול לחשוף את תכונות המנהיגות של העובדים, את היכולת לסיוע הדדי, את מידת הקונפליקט של האדם ואת רמת כישורי התקשורת שלו. אחד מסוגי ההתמצאות המודרניים הוא התמצאות בג'יפים. העקרונות הבסיסיים זהים לספורט רגיל, רק התמצאות מתקיימת בג'יפים ובאזורים נטושים. כונן ותחושה של ספורט אתגרי עוזרים לאחד את הקבוצה.

1. העברה במסוקדרך מהנה לקרב קבוצה של אנשים

חיפוש כזה דורש הוצאות די משמעותיות עבור השכרת מסוק, אולם חברות גדולות מבצעות אותו עבור המנהלים הבכירים שלהן. הנקודה העיקרית של הרפתקה כזו היא לפתח בקרב הצוות יכולת קבלת החלטות מהירה, ממוקדת בהשגת התוצאה הרצויה בצורה יעילה ככל האפשר, ויכולת לאחד צוות. זה עוזר להפגיש את הצוות. מהות המסע היא שכמה אנשים מופלים במסוק לאזור חדש לגמרי עבורם ומשאירים אותו שם. המשימה שלהם היא לצאת בכוחות עצמם.

1. רפטינגכדרך לקרב קבוצה של אנשים

מה שבהחלט יכול לרכז אנשים לצוות אחד הוא לכבוש את יסוד המים. מספר עובדים מוזמנים לצאת לרפטינג במורד הנהר. סוג זה של trimbilding אינו פופולרי מאוד ברוסיה והוא משמש לעתים רחוקות בפועל כבידור עצמאי. פעילויות כאלה נפוצות ביותר באזורים שבהם גדל במבוק. לחברה גדולה ויציבה, לא קשה לארגן טיול תיירותי למקומות שבהם האוכלוסייה המקומית תעזור לצוות לבנות את הרפסודה שלו ולצאת עליה לטיול. ייצור משותף של מזון ומים, הגנה על הרפסודה והתגברות על מכשולים יכולים לאחד את כל המשתתפים.

• בניית צוות אינטלקטואלית,עוזר לקרב אנשים

טכנולוגיה זו יכולה להיות מוצגת בצורה של קווסטים, משחקים אתניים, ציד תמונות, אירועי משחק תפקידים וכו'. העיקר שיש הזדמנות להראות כושר המצאה ועבודה מנטלית. בניית צוות כזו חושפת בצורה מושלמת את הפוטנציאל של העובד, את כל הכישרונות שלו ועוזרת לאחד אנשים לצוות.

1. קווסט בעיר / התמצאות בעיר. זהו החיפוש הפופולרי ביותר לדעתם של משווקים מודרניים. יש לו עתיד מזהיר מבחינת הביקוש. ארגון תחרות ספציפית, פאזל, תקשורת פנימית עשירה של הקבוצה, ביטוי של כל הפוטנציאל היצירתי.
2. Photonavigation/Photohounting.הזדמנות מצוינת להראות את האינטליגנציה שלך, לשנות את הסביבה ולהירגע. נקודות ההתייחסות למסע הזה הן תצלומים ותמונות של מקומות ראויים לציון בעיר. אתה צריך להשתמש בגאדג'טים, כולל האינטרנט והטלפון הנייד, כדי להיות במקום הנכון בזמן הנכון.
3. עשוי בעבודת יד.רעיון מצוין לעובדים להראות חשיבה יצירתית וגישה יצירתית. יש צורך להזמין חברי צוות, במיוחד כאלה שעובדים במשרדים ומקבלים הכל מוכן, ליצור משהו במו ידיהם. הטכנולוגיה הזו מפיגה מתח ועייפות, ומעבירה אנשים למשהו חדש שדורש גישה ופעולה אחרת לגמרי.
4. אדריכלות וציור.זה מעניין את כולם ותמיד. ביקור משותף של כל הצוות בתערוכה או בכנסייה הופך לחופשה חינוכית, עוזר להכיר עמיתים מנקודת מבט אחרת ומאחד עובדים. יתכנו שיחות ודיונים מעניינים בנושאים שאינם קשורים לעבודה, אשר משפיעים לטובה גם על המצב הרגשי של הצוות. אתה יכול להוסיף השתתפות בכיתות אמן שונות לתוכנית, למשל, במהלך שיקום מקדש או עבודה.
5. מלאכת יד רוסית עתיקה.העת העתיקה תמיד מושכת אנשים עם ההיסטוריה של הפיתוח שלה, פיתוח מלאכת יד מעניין במיוחד. רדיפה, פרזול, גילוף עץ, רקמה, הכנת מד וכדומה. ניתן לבחור פעילות משותפת לקבוצה שתתאים לכל טעם, ללמוד באופן לא מפריע מיומנות חדשה כמעט לכולם, לזהות כישרונות ולצלול למאה האחרונה לזמן מה. תשוקה משותפת ותחומי עניין משותפים עוזרים מאוד לאחד את הצוות.
6. הגיבור האחרון.הודות ליצירת מצבי קיצון שמספקים סוג זה של בניית צוות, מתגלים בקלות כל הצדדים השליליים של חברי הצוות, מידת הקונפליקט של כל אחד מהם והנטייה ליצור או להרוס.

• בניית צוות יצירתית,עוזר לקרב אנשים

שלא כמו בניית צוות קיצונית, בניית צוות יצירתית עוזרת בצורה עדינה יותר לאחד את הצוות, ולפתור ביעילות את רוב הבעיות והבעיות הקולקטיביות. בניית צוות יצירתית יכולה להגביר את רמת האמון בצוות, לבנות תקשורת, לחלק תפקידים, לחזק את הלכידות הרגשית ולקבוע מטרה משותפת. ברוסיה זו עדיין טכנולוגיה די לא מוכרת, אבל אין להכחיש את סיכוייה.

1. תיאטרלי.נסו למשוך במאי מקצועי להעלות הופעה שנבחרה במשותף, שבה כל התפקידים ממלאים חברי הצוות. פעילות מרגשת ביותר עבור כל המשתתפים והצופים יכולה לאחד באופן אדיר אנשים עם מטרה ועניין משותפים, ולהפוך את האינטראקציה זה עם זה להרגל.
2. מוּסִיקָלִי. צור קבוצה מוזיקלית משלך. זה יכול להיות פשוט אנסמבל המורכב מעובדים מוכשרים מוזיקלית שמנגנים בכלים ובעלי יכולות ווקאליות. או להקת כלי נשיפה שמבצעת יצירות שבהן משולבים חלקי הסולו של כל משתתף ליצירות קולקטיביות יפות. ההרכבים העממיים הפופולריים ביותר ברוסיה הם קבוצות של מוזיקאים המנגנים בכלי נגינה אפריקאים, וקבוצות ג'אז. תחומי עניין משותפים יעזרו לקרב אנשים.
3. לִרְקוֹדפעילויות בניית צוות מרימות את רוחכם ומשפרות את המרכיב הרגשי של המיקרו אקלים של הצוות, מה שהופך אותו למאוחד יותר. תתאמן בריקוד ביחד, החלקה ביחד בחורף, השתתף בתחרויות שונות והצוות יתאחד, אנשים יהיו קרובים יותר אחד לשני, והיחס שלהם לעבודה ולחברתם ישתפר.
4. בניית צוות היסטורי. בעת תכנון אירוע עבור הצוות שלך, הוסף הערות היסטוריות לעלילה שלו. זה יכול להיות סיפור או עובדה היסטורית מעניינת. אתה יכול לנסות, למשל, לערוך קרבות אבירים, יום החלוץ או קמפיין ויקינגי. צור הזדמנות מצוינת לאחד את הצוות שלך עם רגשות חדשים, בהירים וחוויות בלתי צפויות.
5. צְבָאִי. כיום אנשים רבים מתעניינים בפיינטבול. מעין משחק "זרניצה", עם אווירה צבאית, חפצים, מגרשי אימונים נטושים. מטרה משותפת ותכנון פעולה קולקטיבי הופכים את משחק הצוות הזה לדרך הטובה ביותר לקרב אנשים.
6. בניית צוות ספרותי. ארגן קריאות ספרותיות נושאיות. הם לא צריכים להיות ארוכים. תוכלו לקרוא מאמרים מעניינים זה לזה במשך חמש עד עשר דקות בכל בוקר. תוכלו להתחרות בין המחלקות על הכתבה הטובה ביותר של השבוע. כל זה מאחד, מסיח את הדעת, נותן הזדמנות להירגע לזמן מה ועוזר לאחד עובדים עם תשוקה משותפת.
7. בניית צוות בקולנוע. צור סרט משלך. ניתן לתזמן את זה לחפף לתאריך כלשהו, ​​יום נישואין או חג מקצועי. כל אחד מחברי הצוות יתרום את תרומתו, ימלא את תפקידו, והצפייה המשותפת בו תשפר את מצב הרוח ותעזור לאחד את הצוות עוד יותר.
8. בניית צוות קולינרית. אכלו ארוחת ערב משותפת לאחר משחק בישול. ניתן ליצור צוותים ממחלקות או קבוצות נפרדות. תן לאנשים להפתיע את כולם עם הכישרונות הקולינריים שלהם. הכנה קולקטיבית ואכילת מנות מקרבת אנשים זה לזה בצורה מדהימה. שינוי סביבה ופעילות מסייע בהפגת עייפות, בקבלת רגשות חיוביים ובאיחוד אנשים לצוות.

כיום נשקלת גיבוש צוות מתוך מספר מודלים של פיתוח, שכל אחד מהם לוכד שלבים מיוחדים בתנועה זו.

הרעיון המקיף ביותר של גיבוש צוות שייך ל-A.V. Petrovsky. הוא רואה את הקבוצה כמורכבת משלוש שכבות (שכבות). ברובד הראשון מתממשים בעיקר קשרים ישירים בין אנשים, המבוססים על קבילות רגשית או אי קבילות. ברובד השני, יחסים אלו מתווכים על ידי אופי הפעילות המשותפת. ברובד השלישי, הנקרא הליבה של הקבוצה, מתפתחים מערכות יחסים המבוססות על קבלה של כל חברי הקבוצה של מטרות משותפות של פעילות הקבוצה. רובד זה תואם את רמת ההתפתחות הגבוהה ביותר של הקבוצה, ולכן, נוכחותו מאפשרת לנו לקבוע כי מדובר בקולקטיב.

נכון לעכשיו, פסיכולוגים מעדיפים לשקול את רמות מבנה הקבוצה בסדר הפוך, החל מהמאפיינים של יחסים גרעיניים.

החוליה המרכזית של מבנה הקבוצה נוצרת על ידי הפעילות האובייקטיבית של הקבוצה עצמה, וזוהי בהכרח פעילות חיובית חברתית. הרובד השני של מבנה הקבוצה הוא קיבעון של היחס של כל חבר בקבוצה לפעילות הקבוצה, למטרותיה וליעדיה. רובד זה מתואר כצירוף מקרים של ערכים הנוגעים לפעילות משותפת ופיתוח מוטיבציה מסוימת של חברי הקבוצה, הזדהות רגשית עם הקבוצה. השכבה השלישית מתעדת את היחסים הבין אישיים בפועל המתווכים על ידי פעילות. השכבה הרביעית של מבנה הקבוצה מקבעת קשרים שטחיים בין חברי הקבוצה. זהו החלק הבין-אישי שבנוי על קשרים רגשיים ישירים.

החוזק של כל קבוצה הוא הלכידות שלה. הלכידות יכולה להיות גבוהה מאוד כאשר אנשים קשורים זה לזה באופן הדוק ואחראים במשותף להשגת המטרות העומדות בפניהם ולצוות כולו, ולכן עושים הכל כדי להצליח להשיגם. זה יכול להיות נמוך מאוד, כשהצוות אפילו לא מקבל עיצוב ארגוני ברור, אין מטרה משותפת, כל אחד פועל על דעת עצמו, בסכנה ובסיכון שלו, מנסה להפגין תוצאות אינדיבידואליות אפילו לרעת אחרים.

במובנים רבים, הלכידות של צוות תלויה בשלב ההתפתחות שלו. משלב הבגרות. פסיכולוגים מזהים חמישה שלבים כאלה. השלב הראשון נקרא "טחינה פנימה". בשלב זה, אנשים עדיין מסתכלים זה על זה, מחליטים אם הם באותה דרך כמו האחרים, ומנסים להראות את ה"אני" שלהם. אינטראקציה מתרחשת בצורות מוכרות בהעדר יצירתיות קולקטיבית. למנהיג תפקיד מכריע באיחוד הקבוצה בשלב זה.

השלב השני של גיבוש הצוות - "קונפליקט" - מאופיין בכך שבמסגרתו נוצרים בגלוי חמולות והתקבצויות, חילוקי דעות באים לידי ביטוי בגלוי, חוזקות וחולשות של אנשים בודדים מתגלים, וקשרים אישיים מקבלים חשיבות. מתחיל מאבק כוחות על מנהיגות וחיפוש אחר פשרה בין הצדדים הלוחמים. בשלב זה עלולה להיווצר התנגדות בין המנהל לכפופים בודדים.

בשלב השלישי של גיבוש הצוות, מתרחשת ניסוי – הפוטנציאל של הצוות גדל, אך לרוב הוא פועל בפרצים ולכן מתעורר רצון ועניין לעבוד טוב יותר, תוך שימוש בשיטות ואמצעים אחרים.

השלב הרביעי של גיבוש הצוות מאופיין בהופעתו של ניסיון בפתרון מוצלח של בעיות שניגשים אליהן, מצד אחד, באופן ריאלי, ומצד שני, באופן יצירתי. בהתאם למצב, פונקציות בצוות כזה מועברות מחבר אחד למשנהו, שכל אחד גאה בהשתייכותו אליו.

בשלב האחרון - החמישי - נוצרים קשרים חזקים בתוך הצוות, אנשים מתקבלים ומוערכים, וההבדלים האישיים ביניהם מתבטלים במהירות. מערכות יחסים מתפתחות בעיקר באופן בלתי פורמלי, מה שמאפשר להדגים תוצאות ביצועים גבוהים וסטנדרטים של התנהגות. לא כל הקבוצות מגיעות לרמות הגבוהות ביותר (4.5).

כך, צוות מלוכד אמיתי לא מופיע מיד, אלא נוצר בהדרגה, עובר מספר שלבים. הבה ננתח את היווצרותו של צוות ושלביו באמצעות דוגמה של קבוצת לימוד. בשלב הראשון, הארגוני, קבוצת תלמידי מוסדות חינוך תיכוניים (SSUZ) אינה מייצגת צוות במלוא מובן המילה, שכן היא נוצרת מתלמידים הנכנסים ל-SSUZ עם חוויות חיים, השקפות שונות ושונות. עמדות כלפי חיים קולקטיביים, לכן "התחסנות" של אנשים מתרחשת באופן טבעי זה בזה. המארגן את החיים והפעילות של הקבוצה החינוכית בשלב זה הוא המורה שהוא מציב דרישות להתנהגותם ואופן הפעילות של התלמידים. למורה, חשוב לזהות בבירור את 2-3 הדרישות המשמעותיות והבסיסיות ביותר לפעילות ולמשמעת של התלמידים, מבלי לאפשר להעלות שפע של דרישות משניות, הנחיות ואיסורים. בשלב ארגוני זה, על המנהיג ללמוד היטב כל אחד מחברי הקבוצה, אופיו, תכונות האישיות שלו, לזהות, על סמך התבוננות ובדיקות פסיכולוגיות, "מפה פסיכולוגית אינדיבידואלית" של אישיותו של התלמיד, לזהות בהדרגה את הרגישים יותר ל האינטרסים של הצוות ומהווים נכס יעיל. ככלל, השלב הראשון מאופיין בהתאמה חברתית-פסיכולוגית, כלומר הסתגלות אקטיבית לתהליך החינוכי והצטרפות לצוות חדש, הטמעת הדרישות, הנורמות והמסורות של חיי המוסד החינוכי.

השלב השני של התפתחות הצוות (שלב גיבוש) מתרחש כאשר מזוהה נכס יעיל, ולא פורמלי, של הצוות, כלומר, מזוהים מארגני פעילות קולקטיבית הנהנים מסמכות בקרב רוב חברי הצוות. כעת מועלות דרישות לצוות לא רק על ידי המורה, אלא גם על ידי פעילי הצוות. אבל הזיהוי של פעילים ומנהיגים מתרחש דרך שלבי העימות, חלוקת תפקידים קבוצתיים, עם מעבר הדרגתי לשלב הניסוי. על המנהיג בשלב השני של פיתוח הצוות ללמוד ולנתח באופן אובייקטיבי את היחסים הבין-אישיים של חברי הצוות תוך שימוש בשיטות של סוציומטריה ורפרנטומטריה, ולנקוט מיידית בפעולות מתקנות לתיקון עמדתם של חברי הקבוצה בעלי מעמד סוציומטרי גבוה ונמוך. טיפוח פעילי הקבוצה היא המשימה החשובה ביותר של המנהיג, שמטרתה לפתח את היכולות הארגוניות של הפעילים ולבטל תופעות שליליות: יהירות, יהירות, "טון פיקוד" בהתנהגות הפעילים.

הכרת מבנה הקשרים הבלתי פורמליים ועל מה הם מבוססים מקלה על הקבוצה להבין את האווירה בתוך הקבוצה ומאפשרת למצוא את הדרכים הרציונליות ביותר להשפיע על יעילות העבודה הקבוצתית. בהקשר זה, יש חשיבות רבה לשיטות מחקר מיוחדות המאפשרות לזהות את המבנה בקבוצה ולזהות את מנהיגיה.

מיקומו של אדם בצוות נקבע לא רק על ידי מאפיינים אינדיבידואליים, אישיותו של האדם עצמו, אלא גם על ידי מאפייני הצוות. בצוות משוחרר, מעמדו של אדם תלוי במידה רבה ברמת החברותיות שלו. בצוותים צמודים בהם מתבצעות פעילויות משותפות מורכבות, מעמדו של הפרט נקבע במידה רבה יותר על פי תכונותיו העסקיות והמוסריות מאשר על פי חברותו. מה שקובע את מעמדו של אדם בצוות, יש לזה השפעה חזקה על התנהגותו ומודעותו העצמית.

בעת ארגון כל סוג של פעילות, כדאי לזכור את אותן קבוצות אמיתיות (3-5 אנשים כל אחת) הקיימות בצוות, כדי לאחד אנשים שמזדהים זה עם זה. כך, קבוצה סמכותית למדי של אנשים בצוות יכולה להוביל את ההכנה והקיום של אירוע מסוים, מכיוון שבהסתמך על המעגל החברתי שלהם, אנשים יכולים לבצע פונקציות ארגוניות בצורה הרבה יותר יעילה. בהתחשב בקשרים בינאישיים קיימים בפועל, המנהיג משיג מטרה כפולה: הוא משלב את חברי הקבוצה בחיים הקולקטיביים ומשפיע על חיי הקבוצה עצמה.

שיתוף חברי הצוות בסוגים שונים של פעילויות משותפות (עבודה, לימודים, ספורט, פנאי, טיולים וכדומה), הצבת יעדים מעניינים והולכים ומורכבים לצוות, משימות אטרקטיביות להרבה משתתפים, יצירת קשרים ידידותיים ותובעניים, תלות אחראית. בין אנשים - כל זה תורם לחיזוק ופיתוח הצוות בשלב השני.

עם זאת, בשלב השני של הגיבוש, הצוות עדיין לא במלוא המובן קבוצה מלוכדת של אנשים בעלי דעות דומות. חילופי הדעות החופשיים, הדיונים, תשומת הלב של המנהל למצב הרוח והדעות של חברי הצוות, השיטה הדמוקרטית הקולגיאלית של קבלת החלטות וניהול יוצרת את הבסיס ליצירת צוות מגובש.

בשלב השלישי של הגיבוש הצוות מגיע לרמה גבוהה של לכידות, תודעה, ארגון ואחריות של חברי הצוות, מה שמאפשר לצוות לפתור בעיות שונות באופן עצמאי ולעבור לרמת שלטון עצמי. נציין שלא כל צוות מגיע לרמת הפיתוח הגבוהה ביותר הזו.

צוות מפותח מאוד מאופיין בנוכחות הלכידות כאחדות ערכית, קרבת השקפות, הערכות ועמדות של חברי הקבוצה ביחס לאובייקטים (אנשים, אירועים, משימות, רעיונות) המשמעותיים ביותר עבור הקבוצה כ- כֹּל. מדד הלכידות הוא תדירות צירוף המקרים של דעות חברי הקבוצה לגבי התחום המוסרי והעסקי, בגישה למטרות וליעדים של פעילות משותפת.

אחדות האוריינטציה הערכית של הקולקטיב אינה מניחה את חיזוק הקונפורמיות של אנשים, אלא יישום של הגדרה עצמית קולקטיביסטית של הפרט - יחס סלקטיבי של הפרט להשפעות של קבוצה מסוימת, המתבטאת בקבלת חלק ו. דחיית השפעות קבוצתיות אחרות, בהתאם למודעות האדם לצורך לפעול בהתאם לאוריינטציות הערכיות שלו שהתפתחו בצוות בתהליך הפעילות המשותפת.

צוות מפותח ומגובש מאופיין בנוכחות של אקלים פסיכולוגי חיובי, רקע ידידותי של מערכות יחסים, אמפתיה רגשית ואהדה זה לזה. הנוכחות או היעדרן של תכונות אלו משמשות סימן אבחוני להבחנה בין קבוצת אנשים פשוטה לקולקטיב. בוצע ניסוי במכשיר - אינטגרטור קבוצתי, בעל שש ידיות, שהסיבוב המתואם שלהן מפעיל מחט הנעה לאורך חריץ בצורת 5. על הנבדקים לעבוד יחד כדי להזיז את המחט מתחילת החריץ לסוף במהירות האפשרית, מבלי לגעת בדפנות שלה. כל נגיעה בלוח (טעות) נתונה לעונש בהלם חשמלי. בסדרת הניסויים הראשונה, כל המשתתפים נענשים בהלם חשמלי בסדרה השנייה, רק המנהיג האחראי נענש. אינדיקטור לנוכחות של אהדה ואמפתיה רגשית בקרב חברי הקבוצה הוא המהירות והדיוק השווים בערך של תנועת המחט בסדרות ה-1 וה-2.

רמת ההתפתחות של הקבוצה משפיעה באופן משמעותי על תכונות התהליך של הכללת פרט חדש בקבוצה. בניצוחו של א.ש. המחקר של גורבטנקו מראה שקבוצות ברמת התפתחות גבוהה מעדיפות תהליך הסתגלות של עולה חדש לקבוצה. קבוצות כאלה פתוחות בפני העולה החדש, מקיימות עמו אינטראקציה, תומכות בו באופן אנושי ואדיב. קבוצות ברמת התפתחות נמוכה מאופיינות ביחס אדיש כלפי העולה החדש, סירוב לתקשר עמו, או אפילו דחייה אקטיבית של העולה החדש.

אינדיקטור מורכב למערכות יחסים בצוות הוא האקלים החברתי-פסיכולוגי שלו - מכלול היחסים בין חברי הקבוצה:
1) לתנאים ולאופי של פעילויות משותפות;
2) לעמיתים, חברי צוות; 3) לראש הצוות.

אם אנשים אינם מרוצים מהאופי והתנאים של פעילויות משותפות, אם שוררים ביניהם יחסים בינאישיים אדישים או סותרים ויחסים עסקיים שליליים, אז מתפתח אקלים סוציו-פסיכולוגי שלילי, אשר מחמיר את ביצועי הצוות, את האפקטיביות של פעילותו. , משפיע לרעה על רווחתם ובריאותם של אנשים, גורם לרצון של אדם לעזוב קבוצה נתונה.

האקלים הסוציו-פסיכולוגי של צוות תלוי במידה רבה באישיות המנהיג והצוות, ביחסיו עם חברי הקבוצה ובסגנון המנהיגות שהוא משתמש בו.

לכן, בעבודה עם עובדים יש צורך לשים לב, קודם כל, לבריאות גופנית, סיבולת לעומסים פסיכופיזיולוגיים ארוכי טווח, עמידות נוירו-פסיכית ללחץ, רמה גבוהה של שליטה עצמית על רגשות והתנהגות, הסתגלות מפותחת. תכונות של מערכת העצבים, המאפשרות לשמור על ביצועים במצב של עייפות.

סִפְרוּת

1. קלצ'ניקוב M.O. קריטריונים לבחירה פסיכולוגית לשירותים התפעוליים של משרד הפנים: דיס... cand. פסיכולוגית. מדעים, -M., 1996.

2. נוביקוב ב.ס. יסודות משפטיים ופסיכולוגיים לשימוש בנשק חם: הרצאה. - מ.: האקדמיה של משרד הפנים של רוסיה, 1997.

3. פנקין א.י. בטיחות אישית של שוטרים: טקטיקה ופסיכולוגיה של פעילות בטוחה. - M, 1996.

תכונות של צוות מוסד הכליאה

מועמד לסוציולוגיה מדעים, פרופסור חבר V.I. מיכאילוב

המכון למשפט אופא של משרד הפנים של רוסיה

מהפעילות המעשית של מוסדות הכליאה (PI) ידוע שסביבת הנידונים היא מערכת חברתית מורכבת ודינאמית. הוא פעיל, נייד, מחובר זה לזה על ידי קשרים פורמליים ובלתי פורמליים עם אובייקטים חיצוניים. קהילת הנידונים מתנגדת לצוות בית הכליאה. העימות מתבטא בצורות שונות - הפרות משמעת, קרבות, רציחות, בריחות, התפרעויות ופעולות בלתי חוקיות אחרות. נסיבות אלו משאירות חותם מסוים על הקמת צוות עובדי PS.

בואו נסתכל על כמה מהתכונות של צוות כזה. המרכיבים המבניים העיקריים הם: קבוצות חברתיות של עובדים; תופעות סוציו-פסיכולוגיות המתרחשות בקבוצות עובדים; אלמנטים של המערכת החברתית הכללית (כלומר אלמנטים של סדר אידיאולוגי, רוחני הקיימים במוחם של העובדים, המוטמעים על ידם, למשל, בהשפעת התקשורת); מרכיבים בסביבת הנידונים: אורח חייהם, אורח חייהם, תת-תרבותם הפלילית; תנאי עבודה ומנוחה (חיים) של עובדים וכו'.

קולקטיב עובדי מוסד חינוכי, כמו כל קולקטיב עבודה, מורכב מקבוצות חברתיות של עובדים המאופיינות באחדות הדוקה במיוחד, צירוף מקרים של יעדים אישיים וקבוצתיים בתהליך של פעילות משותפת, שעל בסיסם משותף עמוק של מתעוררים מאפיינים סוציו-פסיכולוגיים בסיסיים של האנשים הכלולים בצוות. סקר שנערך על ידי המחבר במוסד הכליאה של המנהלת הראשית לביצוע הוצאות להורג של משרד המשפטים של הפדרציה הרוסית ברפובליקה של בשקורטוסטאן הראה כי רוב עובדי המוסד הכליאה (68.8%) בעת הגשת בקשה ל העבודה מונחים על ידי אצילים

מטרות חברתיות: מאבק בפשיעה, הרצון לתקן, לחנך מחדש את המורשע וכו'.

יחד עם זאת, אופי עבודתם של עובדי PS קובע את נוכחותם של מאפיינים חברתיים מסוימים של קבוצות עובדי PS. קציני כליאה בכלא עובדים בתנאים מיוחדים, נמצאים בתקשורת מתמדת עם מורשעים, ורגישים יותר לעיוות אישיות מקצועי. הם עובדים בתנאים של אחריות משפטית ומוסרית מוגברת למעשיהם ולמעשיהם. אי ציות לפקודות או יחס רשלני כלפי חובות רשמיות גוררים בביצוע עונשים של הגופים לא רק גינוי מוסרי, כמו בקולקטיבים רגילים, אלא גם אחריות משפטית קפדנית.

הייחודיות בפעילות העבודה של עובדי PS מחייבת במקרים רבים השקעת זמן משמעותית ביותר, מתח פיזי והגברת הלחץ והעומס הרגשי, הפחתה בזמנם הפנוי והקדשת כל הכוחות והיכולות הפיזיים. זאת ועוד, כל אחד מחברי הצוות נדרש לעיתים לאומץ לב, אומץ, הקרבה עצמית, יכולת ונכונות לקחת סיכונים ולהקריב את בריאותו ואף את חייו כדי למלא את חובתו הרשמית. הדבר מצריך, בתורו, לכידות רבה מכל הצוות, ומכל אחד מחבריו נכונות לסיוע וסיוע הדדי.

הקולקטיב של עובדי PS שונה מקולקטיבים רבים אחרים בפרמטרים הפסיכולוגיים-חברתיים שלו, הוא הטרוגני (הטרוגני) הן מבחינת גיל, מגדר והן מבחינת השכלה ומאפיינים מקצועיים. היא מעסיקה אנשים בגילאים שונים והשכלה, מקצועות והתמחויות שונות, אנשים בעלי מאפיינים פסיכופיזיים שונים, דמויות ויכולות שונות. כך, על פי הסקר שלנו, כמעט כל עובד שני במוסד לכלא הוא בעל השכלה גבוהה (55%), כל שלישי בעל השכלה תיכונית מתמחה (37%), חלק קטן מהעובדים (8%) הם בעלי השכלה תיכונית. (הנהלה בכירה). לפי סוג ההשכלה הגבוהה, העובדים מתחלקים באופן הבא: השכלה משפטית - 23%, פדגוגי - 10%, טכני - 19.7%, אחר - 2.3%. ההטרוגניות של צוות עובדים היא אחד התנאים המוקדמים לעבודתו האפקטיבית, שכן ביצוע עונשים פליליים הוא פונקציה חברתית מורכבת הכרוכה בשילוב של מרכיבים רבים עם תכונות ותכונות אישיות אופייניות להם. הבטחת ביטוי גבוה של הרוח הקולקטיבית בתנאים של הטרוגניות של הצוות היא המשימה החשובה ביותר של הניהול במוסד החינוכי.

בנוסף, בניגוד לרוב קולקטיב העבודה האחרים, הגופים המבצעים ענישה מטילים דרישות רשמיות ומחמירות יותר להתנהגות בחיי היומיום, בשעות הפנאי, הקשרים וההכרות של חבריהם, ובקולקטיבים רבים היבט זה של החיים נתון לשליטה משמעותית ביותר. רגולציה בלתי פורמלית. צוות עובדי המוסד החינוכי, הדורש מחבריו אחדות דעות לפתרון בעיות נעלות, משפיע עליהם בכך והופך לקהילה מלוכדת בה מתממש הצורך בשיתוף פעולה עסקי וסיוע הדדי.

ככלל, בהתאם לתפקיד שמילאו, קהילת העובדים במקומות של שלילת חירות מחולקת ל: אנשי רגילים ומפקדים; עובדים אזרחיים (עובדים ועובדים). סגל הפיקוד, בתורו, מחולק למפקדים זוטרים, בינוניים ובכירים. לכולם יש כותרות מיוחדות.

סיווג זה הוא הבסיס למבנה, שכן לצוות ה-PS יש מבנה משלו, הנקבע לפי תפקידיו ומשימותיו. בראש המוסד עומד רמטכ"ל, לרוב מקרב סגל הפיקוד הבכיר. לראש יש סגנים בתחומים הבאים: עבודה ביטחונית ומבצעית; עבודה חינוכית וכוח אדם; פעילות ייצור; אבטחה ומאחור.

כל סגן מארגן את עבודתן של יחידות מבניות מסוימות, שמרכיביהן העיקריים הם עובדי מחלקות ושירותים שונים, לרבות מחלקות חינוך, ביטחון, תפעול, ייצור, מנגנוני תמיכה פיננסיים ואחרים, וכן עובדי בתי ספר תיכוניים, בתי ספר מקצועיים ו יחידות רפואיות. לכל אחת מהחטיבות מבנה משלה והיא פותרת קבוצת נושאים הנכללים באופן אורגני במכלול הכולל של העבודה עם מורשעים. לכל המחלקות והשירותים של מוסד כליאה מספר פונקציות: בסיסיות, עזר ומבצעיות.

למחלקת אבטחה, מחלקות תפעוליות וחינוכיות, שירות ייצור, מחלקת אבטחה יש את הפונקציות העיקריות התורמות לפתרון המשימות העיקריות של המערכת המבצעת. למספר שירותי תיקון יש פונקציות עזר ויש להם השפעה עקיפה על פתרון המשימות העיקריות. כך, המגזר החשבונאי והפיננסי (חשבונאות) משפיע על התהליך החינוכי דרך תחום הכלכלה, חשבונאות ובקרה כלכלית, אינטרס מהותי, ומבטיח שכל מורשע יקבל הכנסה התואמת בדיוק לתפוקה. תפקידיה של יחידת החובה הינם מבצעיים, שכן הם קשורים לפעילות הישירה והמגוונת של מוסדות לביצוע ענישה.

מבנה צוות עובדי מוסדות הכליאה משקף את יחסי הגומלין והאינטראקציה של גורמים (מחלקות, חטיבות, קבוצות), אשר אמורים לתרום להצלחת חינוך מחדש של מורשעים. החיבור והאינטראקציה בין מחלקות ושירותים גלויים במהלך פעילויות משותפות בעלות אופי חינוכי, משטרתי, ייצור ואחר במטרה לבצע ביעילות ענישה פלילית, תיקון וחינוך מחדש של מורשעים. מטרה זו היא גורם מכונן, היא מדגישה וקובעת את שלמות צוות עובדי מוסד הכליאה, את אחדותו הפנימית.

עם זאת, האחדות של צוות עובדי PS תלויה גם ביחסים לא פורמליים בין העובדים. הבסיס להופעתם ולתחזוקה של מערכות יחסים בלתי פורמליות כאלה יכול להיות מגוון של סיבות - איחוד על סמך מיקומם בצוות, אהדות שונות. רבים ממערכות היחסים והקשרים הללו אינם מבוססים על יחסים רשמיים, אלא על צורה

בתהליך בילוי בשעות הפנאי. על סמך האהדה הללו נוצרות קבוצות לא רשמיות קטנות, שיכולות להיות רק חלק מהצוות ולתרום לפעילות המנהיג. לעיתים במבנה הפסיכולוגי-חברתי של יחידה עשויות להיות קבוצות לא רשמיות שמתנגדות למנהיג ותורמות להשגת מטרות קבוצתיות צרות בלבד.

קבוצה קטנה ובלתי פורמלית ייחודית היא קבוצת עובדים עם ניסיון רב בהתמחותם וכישוריהם הגבוהים. הם מהווים 44.3% מהעובדים שנבדקו. בקבוצות כאלה, המנהיגים הם העובדים הסמכותיים ביותר. בקבוצות, כל אדם ממלא תפקיד חברתי, שיש לו משמעות מסוימת בקשר לשאיפות החברתיות של הפרט.

לכן, אם עובד יציב יעדים לצמיחת קריירה, אזי, בהתאם, תפקידו בשירות יהיה העיקרי עבורו. בנוסף, כל אדם רוצה להיות מהראשונים איפשהו, להיות מנהיג בקבוצת קשרים כלשהי עם חברים אחרים בצוות עובדי מוסדות הכליאה (מחלקה, מדור, שירות וכו'). בקבוצות, ובקולקטיב העובדים בכללותו, מתפתחת מערכת של קשרים עסקיים ואישיים. הראשון מתעורר בין אנשים כנשאים של פונקציות מסוימות של מערכת התיקון. האחרונים נוצרים על בסיס לייקים ודיסלייקים, אטרקציות ודחייה. בכל אחת ממערכות היחסים הללו, כל עובד תופס מקום מסוים, לרבות במערכת היחסים עם תת-מערכת "המורשעים", שכפי שציינו לעיל, "קשורה" לעובדי בתי סוהר. היחסים בין עובדים למורשעים מתבצעים באמצעות ערוצי ישירים ומשוב.

ראשית, באמצעות ערוצי תקשורת ישירים, עובדים מפעילים השפעה שליטה על מורשעים לצורך השכלתם מחדש, תוך שימוש באמצעים מסוימים (משטר, עבודה, עבודה חינוכית, השכלה כללית והכשרה מקצועית) ושיטות (שכנוע וכפייה), על ידי ביצוע. מספר פונקציות. שנית, דרך ערוצי משוב מתת המערכת "מורשעים" יש איתות לגבי יעילות פעולת הבקרה. יש לציין כאן שבמספר נושאים עובדים ומורשעים מוצאים מכנה משותף, אך ישנם רגעים שבהם מורשעים מתנגדים בתקיפות לממשל, תוך חתירה למטרות אנוכיות, הגנה על "תת-התרבות" שלהם (מסורות פליליות, מנהגים וכו'). לטענת רוב העובדים (90.6%) והמורשעים (71.5%), קיימים מצבי סכסוך בין האחרונים במוסדות הכליאה. יש לציין כי מורשעים שואפים לנהל עובדים ולפעול כנושא הניהול קולקטיב העובדים הוא מושא השפעתם.

תת התרבות בקרב מורשעים עלולה להשפיע לרעה על צוות מוסדות הכליאה. כתוצאה מחשיפה כזו בפני מורשעים, חלק מהעובדים חווים שינוי (דפורמציה) בתכונות האישיות האישיות. דפורמציה מקצועית מתבטאת לרוב בקרב עובדים בצורות כגון: שימוש לרעה, שימוש לרעה בכוח; יחס מוטה מתמיד כלפי מורשעים; יחס פייסני כלפי המסורות והמנהגים של עולם הפשע; רפיון מוסרי;

אובדן רגישות לאסון אנושי, כבוד, גאווה; חשדנות חולנית וחוסר אמון מוגזם באנשים; קפדנות משפטית - האמונה בצורך בהחמרה משמעותית בענישה, בהיעדר זכויות המוקנות לעובד; אובדן אמונה באפשרות להילחם בהצלחה בפשע; שיטות סטריאוטיפים לפתרון בעיות שירות ותפעול; צמצום טווח האינטרסים, התנגדות לחדשנות (1, 79-115; 2, 77-84; 3).

העיוות המקצועי של העובדים משפיע על מערכות היחסים שלהם עם חברי ארגונים חברתיים אחרים, שכן מוסדות תיקון, למרות אופיים המצומצם והסגור, עדיין מקיימים אינטראקציה עם הסביבה החיצונית.

האינטראקציה של צוות מוסד הכליאה עם מערכות חברתיות אחרות (חברה) הולכת על פי קווי הייצור, סוגיות של שיתוף הציבור בתהליך חינוך מורשעים, בעיות של מניעה ומיגור פשיעה. עובדי בתי סוהר מקיימים אינטראקציה עם מפעלים ועמותות, איגודי יצירה, קבוצות דתיות, קרובי משפחה של אסירים, בתי משפט, תובעים, משטרה וכו'. אפשר אפילו לומר שצוות ה-PS מקיים אינטראקציה לאורך דורות עם ניסיון העבר של המערכת שלו ויש לו היסטוריה משלו.

אז, בדקנו את הקולקטיב של עובדי PS, שבמהלכו גילינו בחינוך החברתי: קבוצה של אלמנטים מסוימים; מערכת יחסים ואינטראקציה של אלמנטים; פעילות של אלמנטים; שלמות הצוות; אינטראקציה של הצוות עם סביבת הנידונים ועם הסביבה החיצונית; היסטוריה של צוות העובדים. כתוצאה מכך, צוות עובדים הוא מערכת חברתית מורכבת (תת-מערכת) עם מספר תכונות.

סִפְרוּת

/. קיטוב א.י. פסיכולוגיה ניהולית: ספר לימוד. - מ.: האקדמיה של משרד הפנים של ברית המועצות, 1979.

2. מדבדב ב.ש. דפורמציה מקצועית של עובדי ITU: מהות, דרכי מניעה והתגברות //היבטים ארגוניים, ניהוליים ופסיכולוגיים-פדגוגיים של פעילות ITU: בין-אוניברסיטאי. שבת. מַדָעִי מאמרים / אד. א.ג. Peregudova, V.P. ספרונובה. - Ufa: UVSh משרד הפנים של הפדרציה הרוסית, 1994.

3. מיכאילוב V.I בעיות בפעילות מוסדות התיקון וכיווני הארגון מחדש שלהם: מונוגרפיה. - Ufa: UUIM של משרד הפנים של הפדרציה הרוסית, 1997.

היבטים סוציו-פסיכולוגיים של הסתגלות של עובדי עניינים מינוריים לאחר פרישה

O.V. סורוקינה

האקדמיה למשפט וניהול של משרד המשפטים של רוסיה

ריאזאן

נכון להיום, בעיית המחסור ותחלופת כוח האדם רלוונטית למשרד הפנים. הסיבות למצב זה הן לא רק התנאים הסוציו-אקונומיים הקשים בארץ, אלא גם העובדה שרבים

עובדים פוטנציאליים רואים בעבודה במערכת כבלתי מבטיחה ואינה מספקת ביטוח לאומי לא במהלך העבודה ולא לאחר הפרישה. חוסר אמון מצד האוכלוסייה והירידה ביוקרתו של השירות הם גורמים המעוררים עובדים להשלים את שירותם. על פי תוצאות מחקר סוציולוגי שנערך בסנט פטרסבורג בשנת 2000, 31% מהאזרחים אינם מרוצים מפעילות גופי הפנים ו-31% מתקשים לאפיין את עמדתם (3).

פתרון סוגיות של תכנון (תמיכה והשלמה) על ידי גופי עניינים פנימיים של הקריירה של עובדיהם, יצירת תכנית עבודה סוציו-פסיכולוגית עם אנשים שפורשים משירות, מחייב בשלב הראשוני של המחקר ללמוד את מאפייני תפיסתם את סוף הקריירה שלהם והסתגלותם לחיים לאחר הפרישה.

מטרת המחקר היא עובדי מחלקת הפנים של ריאזאן ואזור ריאזאן, שעבדו במחלקות ושירותים שונים ופרשו בשנים 1995-2000. נושא המחקר הוא השפעת הסיבות לפרישה על מידת ההסתגלות של הגמלאים. מטרת המחקר היא לחשוף את הפרטים של הסתגלות סוציו-פסיכולוגית של שוטרים לאחר פרישה. השערות מחקר: 1) רוב העובדים חווים קשיי הסתגלות לחיים בפנסיה; 2) תכנון העובד לסיים את דרכו במשטרה, נוכחות משפחה ומצב בריאותו קובעים את מידת הצלחת הסתגלותו לתנאי חיים חדשים לאחר הפרישה.

רוב החוקרים - פסיכולוגים חברתיים וסוציולוגים מקשרים את מושג ההסתגלות החברתית-פסיכולוגית עם פיתוח נורמות תרבותיות של הסביבה החברתית.

לפיכך, הביהביוריסטים מבינים את ההסתגלות החברתית-פסיכולוגית כתהליך (או מצב כתוצאה מתהליך זה) של שינויים פיזיים, סוציו-כלכליים או ארגוניים בהתנהגות קבוצתית ספציפית, ביחסים חברתיים או בתרבות. מבחינה פונקציונלית, המשמעות או המטרה של תהליך כזה תלויה בסיכויים לשיפור יכולת ההישרדות של קבוצות או יחידים או בדרך שבה מושגות מטרות משמעותיות. יצוין כי המונח "הסתגלות חברתית" משמש גם להתייחסות לתהליך שבו אדם או קבוצה משיגים מצב של שיווי משקל חברתי במובן של אי חווה קונפליקט עם הסביבה (2.85).

לפיכך, רמת הקונפליקט בין הפרט לסביבה החברתית מתבררת כקריטריון העיקרי להסתגלותו.

לפי אינטראקציוניסטים, הסימנים העיקריים להסתגלות חברתית יעילה הם הבאים: א) הסתגלות בתחום הפעילות החברתית-כלכלית "חוץ-אישית", שבה הפרט רוכש ידע, מיומנויות ויכולות, משיג יכולת ושליטה; ב) הסתגלות בתחום היחסים האישיים, שבהם נוצרים קשרים אינטימיים ועשירים רגשית עם אנשים אחרים, והסתגלות מוצלחת דורשת רגישות, ידע על המניעים של ההתנהגות האנושית ויכולת לשקף בעדינות ובדייקנות שינויים במערכות יחסים (1, 19).

קורא בנושא פסיכולוגיה משפטית. חלק מיוחד.
פסיכולוגיית העונשין

Pisarev O.M.
יסודות הפסיכולוגיה בפעילותם של עובדי מערכת העונשין.

טומסק, 2010. עמ'. 67-86.

2. יסודות פסיכולוגיים לפעילות הפרט וצוות עובדי מערכת העונשין

2.2 פסיכולוגיה של אישיות וארגונים חברתיים של מוסדות עונשין

הפעילות של הגופים המבצעים עונשים היא רבת פנים, והדבר מצריך נוכחות של מומחים בעלי כישורים שונים: משפטיים, כלכליים, פדגוגיים, הנדסיים וכו'. עובד מערכת הכליאה הוא הנושא העיקרי של יחסי עונשין. ההאנשה של מערכת העונשין, שהוכרזה בשנות ה-90, דרשה עובד שיהיה בעל ידע וכישורים פסיכולוגיים ופדגוגיים רחבים. יחד עם זאת, השמרנות של מערכת הכליאה עצמה, חוסר המוכנות של עיקר הצוות וההנהלה לשינויים מהותיים, עדיין אינה מבוקשת. רוב ההנהלות של מוסדות הכליאה רואים הזדמנות לשפר את עבודתן על ידי הרחבת הזכות להעניש אסירים. הטיה דכאנית היא העיוות המקצועי הנפוץ ביותר של רוב עובדי הכלא.

מחד, ההתמקדות בהאנשת ביצוע הענישה, ומאידך, שינויים משמעותיים בחומרה הפלילית של אוכלוסיית המורשעים המרצים את עונשם, יצרו סתירות משמעותיות בפעילותם של אנשי הכלא.
עובד, כנציג מערכת הרשויות הציבוריות, חייב להיות בעל התכונות המקצועיות הנדרשות לביצוע תפקידו הרשמי, אך האישיות היא דינמית, משתנה ומתפתחת ללא הרף. לכן בחירה מקצועית קפדנית לשירות במערכת העונשין אינה פותרת את בעיית ההתמקצעות. כפי שאתה יודע, עם הזמן עמדותיהם של אנשים כלפי שירות משתנות, ולפעמים מתרחשים תהליכים שליליים. לכן, כאשר מתארים את הדרישות לאישיותם של עובדי PS, יש צורך לקחת בחשבון שונות ותנאים התורמים הן להתפתחות והן לעיוות שלה.

בהתבסס על העקרונות התיאורטיים של ש.ל. רובינשטיין, ניתן לטעון כי המבנה הפסיכולוגי של אישיותו של העובד כולל שלושה מרכיבים עיקריים: תחום המוטיבציה, המוכנות המקצועית והאופי האנושי. בואו נסתכל מקרוב על רכיבים אלה.

היווצרות מטרות מקצועיות קשורה לפיתוח ושיפור מניעים לפעילות וכוללת:

• לימוד מערכת יעדי החיים של העובד (קביעה והסבר במהלך הפעילות של מטרות ומשימות, גירוי כוח אדם לעבודה עצמאית ויצירתית);
• הכשרת כוח אדם בטכניקות ושיטות עבודה ממוקדות;
• מאבק במניעים שליליים לשירות;
• עידוד עובדים לחינוך עצמי.

חקר המוטיבציה הוא עניין קשה, שכן לעיתים יש סתירה בין המוטיבציה האמיתית לביטויה המילולי. על מנת לבסס את המניעים והיחס האמיתיים של עובד למקצועו, יש צורך ללמוד אותו באופן מקיף, במצבי חיים רבים. יחד עם זאת, יש צורך להשוות כל הזמן בין מילים למעשים והתנהגות.

התנאי המקדים לפעילות אנושית הוא צרכיו (צרכים, אטרקציות, רצונות, שאיפות, תחומי עניין, אידיאלים, אמונות). אולם צרכים כשלעצמם אינם מסוגלים עדיין לתת לפעילות כיוון מסוים. הממריץ של פעילות מכוונת הוא אובייקטים, אובייקטים העונים על צורך נתון – חומרי או אידיאלי, נתפס בחוש או נתון רק בדמיון, במישור הנפשי – מה שנקרא מניע הפעילות. לכן, לאפיין את תחום המוטיבציה של עובדי מוסדות הכליאה פירושו לחשוף את אותם גורמים המעודדים אותם לשרת, גורמים לסיפוק או רצון לשנותו. אך לפני שנציג את תוכנם של המניעים המובילים, נציין מספר דפוסים כלליים בתחום המוטיבציוני. הפעילות של העובדים מעוררת לעתים קרובות לא על ידי מניעים אחד, אלא על ידי מספר מניעים, מכיוון שהם מרובי מוטיבציה. מבחינת משמעותם לאדם (משמעות אישית), הם אינם הומוגניים. יש דומיננטיים ויש משניים, לא משמעותיים במצב מסוים או בתקופה מסוימת בחייו של אדם. תחום המוטיבציה של אישיות העובדים הוא מאוד דינמי: ככל שמניעים מסוימים הופכים דומיננטיים, אחרים הופכים דומיננטיים. לפיכך, בשלבי השירות השונים, המניעים המובילים הם: המשמעות החברתית של העבודה; קולקטיביזם; תגמולים חומריים ומוסריים; הישגים ואישור עצמי; הימנעות מכשל (צרות); נוחות אישית. המניע למשמעות החברתית של העבודה בא לידי ביטוי במודעות של העובד למשמעות הממלכתית של פעילותו, במאבק בפשיעה ובפתרון הבעיות העומדות בפני מוסדות הכליאה. עבודה תורמת להיווצרות מניע בעל משמעות חברתית:

• עבודה חינוכית עם כוח אדם;
• הסבר לעובדים נורמות משפטיות ומסמכי מדיניות בנושא הבעיות של חיזוק החוק והסדר;
• סיקור אובייקטיבי בתקשורת של תוכן הפעילות של עובדי מוסדות הכליאה;
• הבטחת הגנה סוציאלית על העובדים;
• מועמד באופן קבוע לעובדים לפרסי אכיפת חוק ותמריצים כספיים.

המניע למשמעות החברתית של העבודה - אחד ממקורות הפעילות המקצועית החזקים ביותר - תורם להיווצרותן של תכונות כמו אחריות, נאמנות לשירות, חובה, אומץ ונחישות בקבלת החלטות ונחישות בביצוען. עובדים כאלה סובלים את קשיי השירות הרבה יותר בקלות מאחרים.
המניע של הקולקטיביזם בא לידי ביטוי ברצון לא לאכזב את הצוות, בסולידריות מקצועית עם עמיתים. מניע זה ממלא תפקיד מייצב גם בתנאים של ארגון מחדש מוסדי.
ניתן להקל על היווצרות מניעי סולידריות על ידי קריטריוני הערכה שפותחו כראוי לפעילות של יחידות, שירותים ומחלקות של מוסד כליאה. הם צריכים לתרום לא רק להשגה מקסימלית של תוצאות אישיות, אלא גם לשיתוף פעולה וסיוע לחלקים ושירותים אחרים. מניע העניין בתוכן העבודה. במקרה זה, העניין פועל כצורך קוגניטיבי של הפרט. זה נמצא במשיכה רגשית ובעניין בעבודה.

בתנאים הספציפיים של מערכת הכליאה, הערך המקצועי מקבל משמעות מיוחדת. היא פועלת כיכולת רב-ממדית של עובד, המאפשרת לו לעמוד באחריות התפקודית המקצועית שלו ברמה האישית והתפקידית; להתחשב ולהבטיח את הצרכים והאינטרסים של העבריין במסגרת שלטון החוק; כאשר עובדים עם מורשעים, נכון להגדיר מטרות פדגוגיות - מערכות יחסים, המונחה על ידי עקרון ההומניזציה של יחסי "אדם לאדם"; היכולת לבנות מערכות יחסים עם כל נושאי המרחב שמסביב בפעילויות מקצועיות מעשיות.

האוריינטציות הערכיות של עובד מערכת הכליאה מוצגות כמכלול של נורמות חברתיות, מוסריות ומקצועיות מקובלות ומשמעותיות אישית עבורו, הנחוצות במילוי תפקידו המקצועי וקביעת המטרה הסופית של ההליך העונשי כולו - תיקון מורשעים ומניעת ביצוע פשעים חדשים. בהיבט זה, המושג "פעילות מקצועית של עובד מערכת העונשין" נחשב כצורה ספציפית של מערכת יחסים בין עובדי מערכת העונשין, בין צוות מוסדות העונשין לבין מושא ההשפעה העונשית, שמטרתה לפתור את העניין. משימות של ביצוע ענישה פלילית המוטלת על העובדים על ידי מסמכים רגולטוריים ומחייבות אותם בעלי רמה גבוהה של פיתוח מיומנויות והכשרה מיוחדת מקיפה על מנת למלא תפקיד חברתי זה.

מהפעילות המעשית של מוסדות הכליאה ידוע שסביבת הנידונים היא מערכת חברתית מורכבת ודינאמית. הוא פעיל, נייד, מחובר זה לזה על ידי קשרים פורמליים ובלתי פורמליים עם אובייקטים חיצוניים. קהילת הנידונים מתנגדת לצוות בית הכליאה. העימות מתבטא בצורות שונות - הפרות משמעת, קרבות, רציחות, בריחות, התפרעויות ופעולות בלתי חוקיות אחרות. נסיבות אלו משאירות חותם מסוים על הקמת צוות עובדי PS. כפי שכבר צוין, בתנאים המודרניים של רפורמה במערכת העונשין, התפקיד והחשיבות של צוותי השירות גובר. הצלחת הצוות כולו נקבעת לחלוטין על פי תוצאות עבודתם של חבריו. צוות הוא התאגדות של אנשים הנכנסים ליחסים בין אישיים, המתמקדים בפתרון משימות שהוקצו והשגת מטרה משותפת. לפיכך, כל צוות יוצר שתי מערכות של קשרים: יחסים עסקיים או רשמיים ובלתי פורמליים בין אישיים. עסקים – מתבטאים ביחסים של תלות הדדית, שליטה ואחריות; מבוססים על הקפדה על כפיפות קפדנית, היררכיית שירות בהתאם לתפקיד המבוצע והמעמד הנכבש בצוות. לא פורמלי (לא פורמלי) - להתפתח על בסיס אהדה הדדית, אינטרסים משותפים של חברי צוות בודדים, הם סוג של "חומר הדבקה", בולם זעזועים של מצבים מתוחים בסביבה משרדית.

אי אפשר להתמקד רק ביחסים פורמליים או בלתי פורמליים, מכיוון שהם מייצגים אחדות בלתי ניתנת להפרדה: יחסים רגשיים, אישיים, סלקטיביים בין חברי הצוות תמיד "זורחים דרך" אינטראקציה פונקציונלית, מבוססת תפקידים. אווירה רוחנית יציבה או גישה נפשית של הצוות, המתבטאת ביחסים של אנשים זה עם זה וביחס למטרה המשותפת, הם תנאים חשובים ל"אקלים בריא בצוות". רווחת העובדים והפעילות העסקית הכוללת תלויים ברמת ההתפתחות שלו.

האקלים החברתי-פסיכולוגי מתבטא במצב הרוח של חברי הצוות, ברווחתו האישית של כל עובד ובשביעות רצון מהמקצוע הנבחר. בהתאם להשפעה על הפעילות והאישיות, האקלים הפסיכולוגי בצוות יכול להיות חיובי או לא נוח. ידוע שבצוותים עם אקלים סוציו-פסיכולוגי בריא וטוב, יחסים ידידותיים, אווירה של אמון הדדי, סיוע ותמיכה זה בזה, מושגים ביצועים גבוהים יותר, מצטמצמות הפרות של משמעת עבודה, מצבי סכסוך נפתרים בצורה חלקה יותר. , זמן העבודה מנוצל באופן רציונלי וכו'. בצוותים כאלה שוררת מדיניות כוח אדם יציבה אנשים עוברים למחלקות אחרות רק מטעמי קידום. במקרה זה, יש אווירה יצירתית, המאופיינת בגישה חיובית, ביטחון בהצלחה הכוללת, רוגע, סדר וקצב פעילות. מצבי רוח של התרוממות רוח והתלהבות משפיעים לטובה על אחדות הצוות ותוצאות פעילותו. מערכות היחסים בין חברי הצוות הן בעלות אופי אמון העובדים אינם מזדהים עם הבוס.

אין ספק שמצבו הבריאותי הטוב של כל אחד מחברי הצוות, תחושת הקולקטיביזם ("אחד בשביל כולם וכולם בשביל אחד") ויחס רגשי חיובי כללי קובעים את הצלחת הפעילות המבוצעת. לפיכך, אקלים סוציו-פסיכולוגי נוח בצוות הוא המפתח לאפקטיביות של היחידה כולה.

כפי שהוזכר לעיל, התמונה שונה במקצת בצוותים בעלי אקלים סוציו-פסיכולוגי לא נוח: חוסר עניין בתוצאות עבודתם, חוסר יוזמה, לכידות נמוכה של חברי הצוות. בצוותים כאלה אין "גרעין מקצועי" יציב, מותרות הפרות תכופות של משמעת רשמית, נוצרים קונפליקטים ברמה הבינאישית, עובדים שואפים להימנע מאחריות אישית לתוצאות עבודתם בכל מחיר, ותכונותיו האישיות של המיידי. המפקח וכמה מחברי הצוות נדונים "מאחורי הקלעים". לעתים קרובות אין תנאים לביצוע תקין של אחריות תפקודית: חדרי משרדים מאובזרים בצורה לקויה, חוסר בציוד הכרחי, תנאים סניטריים והיגייניים לא מספקים וכדומה. המנהלים אינם נהנים מסמכות ראויה בין חברי הצוות ואינם מגלים עניין בצרכים ובצרכים. דרישות העובדים שלהם. במצבים קריטיים הם אינם מצליחים למצוא את סגנון הניהול הנדרש לצוות השירות ולארגן את עבודתו. הניהול האמיתי של הצוות נמצא בידיים של מנהיגים בלתי פורמליים. מצב זה מוביל לחוסר אינטראקציה בין מחלקות ושירותים בכל היחידה, והדבר מעורר אי הבנה ומתח ביחסים ביניהם. במקרה זה, אין הזדמנות למימוש עצמי מקצועי של עובדים, יש דפוס בעבודה, מותרות צעקות חריפות, חוסר אמון וחשדנות בתקשורת עם עמיתים.

ההיבטים הפסיכולוגיים המפורטים מאששים את חשיבות האקלים הפסיכולוגי-חברתי בהגברת יעילות הפעילות, ייצוב הגרעין המקצועי, צמצום תחלופת העובדים וחיזוק משמעת השירות של עובדי מערכת העונשין.

יצוין כי המיליטריזציה של מערכת העונשין מותירה חותם מקביל על אופי היחסים בין עובדיהם. כאן, תפקיד חשוב יותר מאשר בקולקטיבים עבודה רבים אחרים ממלא המבנה הארגוני הרשמי ועקרון אחדות הפיקוד. זה חל על כל מגוון מערכות היחסים, הן אנכיות והן אופקיות. נורמות רשמיות של כפיפות רשמית, שכיחות צורת הפנייה של ההנהלה לכפופים מובילה להיווצרות מרחק ניכר בין חברי הצוות לממונים עליהם המיידיים. הנטייה של מספר לא מבוטל של ראשי גופי מערכת העונשין לשיטות הנחיות של קבלת החלטות אינה תורמת כלל לאקלים סוציו-פסיכולוגי נוח לפיתוח יוזמה יצירתית של עובדים. באותם צוותים שבהם המנהיג, מבלי לצמצם את דרישותיו, משלים במיומנות את שיטות ההשפעה הרשמיות עם אלה הבלתי פורמליות, יש יחס עסקי וידידותי, והתמקדות כללית בביצוע מוצלח של משימות.

יעילות ההשפעה של ראש צוותי גופי מערכת העונשין על האקלים הפסיכולוגי-חברתי תלויה במידה רבה באופיו המוסרי של המנהיג, בכשירות המקצועית שלו ובתרבותו, ביכולת לארגן בצורה מוכשרת ומהירה פעילויות מעשיות.

רגולציה נורמטיבית רשמית משפיעה גם על יחסים רוחביים, כלומר בין עובדים בדרגה שווה. הספציפיות של העבודה המקצועית של צוותי מערכת העונשין מחייבת לעתים קרובות את העובדים לתאם את פעולותיהם, עזרה הדדית, נחישות ולבצע משימות בתנאים קיצוניים. השתתפותם המשותפת של העובדים בביצוע משימות מבצעיות, היוצרת משותף של מצבים נפשיים אותם חווים, כשלעצמה תורמת ליצירת אקלים פסיכולוגי-חברתי נוח בצוות נתון.

האקלים החברתי-פסיכולוגי הבלתי חיובי של עובדי מוסדות הכליאה תורם להופעת תופעות שליליות בקרב מורשעים. קבוצות כאלה אינן מעוניינות בגישה עקרונית לחיזוק משטר ריצוי העונשים, ארגון עבודתם של מורשעים ועבודה חינוכית עמם. אקלים לא בריא תורם להחלפת היחסים הרשמיים ביחסים הנוגדים את הנורמות המשפטיות והמוסריות, כלומר חסרי עקרונות, חוץ-רשמיים ואסורים.

האקלים החברתי-פסיכולוגי של קבוצות עובדים מושפע לרעה מהדפורמציה המקצועית שלהם, המתבטאת בדברים הבאים: "גסות" באישיותו של העובד, אובדן תרבות; ירידה בעניין בפעילויות מקצועיות; הערכה מחודשת של הניסיון המקצועי שלך; יחס מוטה כלפי מורשעים. שוטרים כאלה סבורים כי המשמעת של מורשעים צריכה להתבסס על פחד, ודעתו של "המפקד" היא "דעה של מוצא אחרון" אין להתנגד.

אינדיקטורים אובייקטיביים של ה-SEC כוללים: תוצאות ביצועים, תחלופת צוות, מצב משמעת וחוקיות. פרמטרים אלה משקפים את המצב האמיתי של אינדיקטורים לא פסיכולוגיים, מה שמכונה "מצב העניינים בצוות".

האינדיקטורים הבאים משמשים כמדדי אקלים סובייקטיביים (פסיכולוגיים): שביעות רצון מתוצאות העבודה והביצועים; יחסי צוות, סגנון מנהיגות, מצבים נפשיים הרסניים של עובדים והתאבדות. מדדים אלו משקפים את מאפייני התפיסה וההבנה של חברי הצוות בהיבטים שונים של החיים והפעילות ביחידה, מידת שביעות הרצון - חוסר שביעות רצון ממצב העניינים וכן התנהגות או פעילות של רוב חברי הצוות. . תכונה זו משקפת את "היחס למצב העניינים בצוות".

קטגוריית שביעות הרצון – חוסר שביעות רצון פועלת כמאפיין מגדיר את מצב ה-SPC. שביעות רצון מהעבודה חייבת להיחשב כאינדיקטור איכותי לאפקטיביות המוסד בכללותו.

כדי לקבוע את רמת הפיתוח של ה-SEC, מומלץ להשתמש בסימנים הבאים:

עֲבוּר חִיוּבִיאקלים (בוגר, בריא) מאופיין ב:

• הדומיננטיות של מצב רוח עסקי ויצירתי במהלך יום העבודה;
• תחושת לכידות קבוצתית וסיוע הדדי;
• רמה גבוהה של הכשרה מקצועית של עובדים;
• יחסים עסקיים וידידותיים בין מנהלים וכפופים;
• חלוקה אחידה של כמות העבודה והעומס על כל חבר צוות;
• פתרון בזמן ואובייקטיבי של מצבי סכסוך;
• הוגנות בהערכת ביצועי חברי הצוות, כמו גם חלוקת תגמולים, השתתפות בפתרון בעיות חומר ודיור;
• שימוש בהזדמנויות של מנהיגות בלתי פורמלית לפתרון בעיות רשמיות וחינוכיות;
• ביקורת בונה וביקורת עצמית;
• דיון קולקטיבי באפשרויות להחלטות החשובות ביותר שהתקבלו;
• יכולת החלפה בפתרון משימות שהוקצו.

עֲבוּר שְׁלִילִי SPK מאופיין ב:

• איחורים תכופים והיעדרות ממושכת מהעבודה;
• דיון בהנחיות ממנהיגים "בצד";
• הפסקות עישון ארוכות במהלך העבודה;
• יישום לא מדויק של החלטות ופקודות ההנהלה;
• הפצת שמועות זה על זה;
• ביקורת נסתרת על תנאי העבודה;
• בזבוז זמן עבודה;
• סירוב לעבוד שעות נוספות;
• סכסוכים תכופים בין עובדים והדרה של חברי צוות בודדים מפתרונם;
• הפרות תכופות של משמעת;
• תחלופת עובדים גבוהה, העברות תכופות למחלקות אחרות לתפקידים מקבילים;
• פעילות נמוכה כאשר דנים בעבודה ובסוגיות חברתיות.

הכרת טיפולוגיה של המתחם התעשייתי ותכונותיו מאפשרת לנקוט בגישה מובחנת לשיפורו בכל מקרה ספציפי. תצפיות ומחקרים מאפשרים לנו לזהות שש קבוצות עיקריות של גורמים הקובעים את מצב האקלים הפסיכולוגי-חברתי ובסופו של דבר את מצב הרוח, הרווחה והביצועים של עובדי מחלקה מסוימת במערכת העונשין.

גורמים שירות-פונקציונליים.אלה כוללים:

• תנאי עבודה כלליים: לוח זמנים עבודה; טיפול רפואי; רמת השכר, שיטות להערכת תוצאות העבודה; עמדה בתפקיד; הזדמנות לקידום; פתרון בעיות דיור ומשק בית.
• תנאי עבודה פיזיים: בטיחות בעבודה, מאפיינים ואינדיקטורים של תנאי עבודה סניטריים והיגייניים, פסיכופיזיולוגיים וסוציו-פסיכולוגיים (דרגת ניקיון, סדר, ציוד, טמפרטורה, רמת רעש, היבטים אסתטיים).
• תוכן העבודה: מגוון ומונוטוניות. כך, הראשון מעורר עבודה, השני יוצר לה אדישות.
• מסגרת עבודה ארגונית: אינטראקציה בין מחלקות ושירותי המוסד, רמת התמיכה החומרית והטכנית, יידוע עובדים בזמן על שינויים במוסד, צורות בקרה, תיאום וקידום.

כוחות כלכליים- זוהי מערכת התגמול, קבלת משכורת בזמן, חלוקת תגמולים מהותיים; הטבות, בונוסים, קצבאות וכו'.

גורמים ניהוליים– זוהי תרבות ניהול/מנהיגות, הנקבעת על פי שיטות ניהול, סגנון מנהיגות, גישה אינדיבידואלית, מקצועיות מנהלים בכל הרמות, אתיקה של אינטראקציה בין רמות ההנהלה וההנהלה, שיטות תמריצים

גורמים פסיכולוגיים– זוהי תרבות של יחסים בינאישיים בצוות העבודה, נוכחות של תחושת קולקטיביזם, עזרה הדדית ותמיכה; דעה קבוצתית, נורמות התנהגות ומסורות מפותחות של הצוות; אופי התפיסה וההערכה של העובדים זה את זה.

גורמי הכשרה מקצועית– זוהי התאמת כישורי העובדים לתפקיד, כמות כוח האדם, הבטחת הסתגלות וכניסה לתפקיד, סיכוי להשתלמויות ואפשרות לצמיחה בקריירה. התרבות של העובד מורכבת מרמת ההשכלה והכישורים שלו, יחסו לעבודה, משמעת וביצועים אישיים.

גורמים משפטיים- זוהי האופטימליות והעקביות של פעולות משפטיות המסדירות פעילות מקצועית; זמינות של תיאור תפקיד עבור כל תפקיד המציין את היקף החובות, הזכויות והחובות.

התחשבות בגורמים לעיל בתנאי השירות של עובדי מערכת העונשין מאפשרת לשפר באופן איכותי את מצב ה-SEC בצוותי מוסדות העונשין, המהווה תנאי חיוני לפעילות מבצעית יעילה ומימוש עצמי מקצועי של עובדים.

כדי לייעל את האקלים הפסיכולוגי בקולקטיבים של מוסדות מערכת העונשין, מומלץ:

• במידת האפשר, בטל גורמים שליליים המשפיעים על מצב האקלים הפסיכולוגי-חברתי במוסדות.
• כדי לייעל את המיקרו אקלים, למטרות פסיכוקורקטיביות, מומלץ לערוך הכשרה סוציו-פסיכולוגית בתקשורת בין אישית ועסקית.
• כדי להשיג לכידות צוותית רבה יותר וליצור קשרי אמון רבים יותר בין עובדי מחלקות, שירותים ומשמרות, מומלץ לערב עובדים בפעילויות פנאי משותפות תוך התחשבות בעקרון ההתנדבות, ללא לחץ. לשם כך, מומלץ לפקחי כוח אדם ללמוד את דעות העובדים לגבי אפשרויות אפשריות לבילוי בשעות הפנאי המשותף, תוך קביעת רצונות ותחומי העניין של כולם באמצעות סקר אנונימי.
• כדי לשפר את מעמדם של מנהלים מסוימים, כמו גם את התיקון הפסיכולוגי שלו, מומלץ לערוך אירועים פסיכולוגיים לבחירת סגנון מנהיגות, הכשרה לתקשורת עסקית, הרצאות על תרבות תקשורת, תוך התחשבות בעקרון ההתנדבות המוחלטת.
• מומלץ למנהלים לגלות טקט מקצועי יותר בתקשורת עם הכפופים, להתמקד בהצלחות ובתכונות החיוביות של הכפופים, לתקשר איתם לעתים קרובות יותר במהלך השירות ובשעות החופשיות על מנת להפיג מתחים מיותרים, וכן לשמור על סמכות קיימת. .
• שימו לב יותר לתנאי החיים של העובדים ולבעיותיהם האישיות.
• להעריך באופן אובייקטיבי את הפעילויות של הכפופים. הראה דאגה לביטחון חומרי, גירוי יחס מצפוני לשירות - חלוקה הוגנת של תגמולים חומריים ומוסריים, תוך התחשבות ביתרונותיו של כל עובד.
• במידת האפשר, לספק מנוחה מספקת (הקצאת שוברים לטיפול בבריאות-נופש, קייטנות בריאות לילדים וכו') לעובדים ולבני משפחותיהם.
• משמרות צוות, מחלקות, שירותים, תוך התחשבות בהתאמה הפסיכולוגית של העובדים. הימנעו מלכלול עובדים הנמצאים בקשרים שליליים זה עם זה בפעילויות משותפות.
• הסתמכו על הסמכות והיכולות של מנהיגים בלתי פורמליים. יש לכלול מנהיגים בעלי אוריינטציה חיובית בהרכב העוזרים הפעילים בהכשרה וחינוך של כוח אדם, ולהפקיד בהם את ביצוע תפקידי ניהול אישיים.
• מתן תמיכה פסיכולוגית לעובדים הנמצאים במצב של לחץ פסיכולוגי, וכן לאלו הנמצאים בקשרים שליליים הדדיים יציבים וחד צדדיים.
• ראשי מחלקות ושירותים צריכים, במידת האפשר, לחלק באופן שווה את עומס העבודה בין העובדים, תוך התחשבות במוכנותם המקצועית, ניסיונם בעבודה, רמת הידע התיאורטי והמאפיינים הפסיכולוגיים האישיים של הפרט.

על ראש הצוות להיות מודע לצרכים של הקבוצה שלו ולהיות בעל פרספקטיבה ברורה למדי של יצירת צוות דרך מספר שלבי התפתחות עוקבים. פתיחות היא חשובה ביותר, כאשר כל מה שנוגע לקבוצת אנשים נתונה נאמר בקול רם, ניתן משוב, ומוקצה גם זמן להבנת נקודות מבט. על המנהיג להפגין מידה גבוהה של פתיחות - מאפיין חיוני של גישת הצוות - וכן להיות קשוב לחברי הקבוצה, לזהות את הצרכים האישיים שלהם וליצור הזדמנויות לכל אחד מהם לצמוח ולפתח את החוזקות שלו בכל הקבוצה. חשוב שהתנאים הבאים יתקיימו:

• מערכות היחסים בקבוצה פתוחות, והיא מוכנה להתמודד עם כל קושי;
• כל חברי הקבוצה מבינים בבירור את מטרות שיתוף הפעולה;
• כישוריו של כל אדם ידועים לאחרים, והפונקציות מחולקות;
• המבנה הארגוני של הקבוצה מתאים למשימה המתבצעת;
• הקבוצה חושבת על שיטות עבודה ומנסה לשפר אותן;
• פיתחה משמעת עצמית, המאפשרת ניצול טוב של זמן ומשאבים;
• יש הזדמנות מספקת להתכנס ולדון בכל נושא;
• הקבוצה תומכת בחבריה ויוצרת קשרים קרובים.

2.3 הכשרה פסיכולוגית של עובדי מערכת העונשין

הרפורמות המתרחשות בשלב הנוכחי של התפתחות החברה שלנו מובילות לצורך של עובדי מוסדות הכליאה להשיג מיומנויות עדינות במיוחד בעבודה עם אנשים. מאפיין מהותי במקצוע של אנשי אכיפת החוק הוא שהם עוסקים בעיקר בבעיות אנושיות. הם מנתחים התנגשויות וסכסוכים בחיים, מנתחים פעולות ופעולות של אנשים, מנסים לתת להם הערכה משפטית, ומזהים את הסיבות לפעולות אלו החבויות במעמקי הפסיכולוגיה האנושית. אופי העבודה האינטנסיבי, הריחוק של רוב מוסדות התיקון ממרכזי כלכלה ותרבות גדולים ורמת השכר הנמוכה יחסית משפיעים לרעה על מצב כוח האדם. כדי למשוך עובדים ראויים לשרת במערכת העונשין, לעורר את התעניינותם בפעילות מקצועית וליצור תנאים לצמיחתם האישית, יש צורך לא רק בעבודת כוח אדם מסורתית, אלא גם במומחים ליחסי אנוש - פסיכולוגים. לכן, כיום מוקדשת תשומת לב רבה להכשרה פסיכולוגית של עובדי מערכת הכליאה.

הכשרה פסיכולוגית היא תהליך פדגוגי המאורגן במיוחד על ידי המנהיג במטרה ליצור ולהגביר את המוכנות הפסיכולוגית של הצוות. פתרון בעיות מקצועיות מעמיד קצין תיקונים בעונשין עם מגוון רחב של סוגי עבירות שמבצעים מורשעים, אשר מניעה, איתור וחקירתן תלויים בעושר הידע שלו וביכולתו לנקוט בגישה כוללת. הוא נתקל בהתנגדות אקטיבית של הגורם הפלילי, בכל מיני תחבולות להסוות את פעילותם העבריינית, ויצירת קשיים מכוונת בחשיפתה. פתרון בעיות מקצועיות קשור לרוב בסכנות ובסיכונים.

השתקפות של דרישות אלה בהכשרת הצוות הן:

• שיפור מתמיד של מיומנויות מקצועיות;
• גיבוש וחיזוק המוכנות הפסיכולוגית.

הכשרה פסיכולוגית מספקת מעין הגנה פסיכולוגית על הידע המקצועי הקיים של העובד, כישוריו ויכולותיו. מוכנות פסיכולוגית היא מכלול של מאפיינים פסיכולוגיים שנוצרו ומפותחים של עובד וצוות יחידה העונים על המאפיינים החשובים של פעילות תפעולית ושירותית ומהווים את אחד התנאים ההכרחיים ליישומו המוצלח. לכל מוכנות יש תמיד מרכיבים פסיכולוגיים. מה שיש באדם כמאפייניו, יכולותיו, ידעיו, כישוריו ויכולותיו, מטביעים את התכונות, המאפיינים הפסיכולוגיים של נתיניו, יוצריהם. תוצרי פעילות עם תכונות נתונות יכולים להיווצר רק על ידי אדם שיש לו את התכונות המתאימות, התכונות, היכולות, הכישורים ומאפיינים פסיכולוגיים אחרים של אדם.

תופעות, דפוסים ומנגנונים פסיכולוגיים הם תופעות אובייקטיביות. זוהי מציאות פסיכולוגית, לא קטגוריות מדעיות מופשטות. הם קיימים ללא קשר לרצונותינו ונוכחים בכל הפעילויות וההכשרה של הצוות. בין אם נרצה ובין אם לא, הם באמת משפיעים על תוצאות הפעילות שלנו. המשימה בהקשר זה היא להבין את תפקידה של המציאות הפסיכולוגית במבנה המוכנות המקצועית של כוח האדם ולקחת אותה נכונה בחשבון בעת ​​ארגון הכשרה מקצועית.

חשיבות המרכיבים הפסיכולוגיים של המוכנות המקצועית והצורך בהכנה פסיכולוגית מופיעים בבהירות מיוחדת מנותחים לעומק את הפרטים, הקשיים והדרישות של הפעילות המקצועית במערכת העונשין.

המרכיבים הבאים של מוכנות פסיכולוגית מובחנים:

• כישורים מקצועיים ופסיכולוגיים (איכויות).
• יציבות פסיכולוגית.
• פיתוח יכולות פסיכולוגיות.
• אוריינטציה פסיכולוגית של אישיות העובד.

הדרישות הבסיסיות לרמת המוכנות הפסיכולוגית של עובד מערכת העונשין הן כדלקמן:

• הוא חכם מאוד, יציב רגשית, מומחה מוכשר שמבין את הפסיכולוגיה של אנשים;
• הוא שולט בטכניקות ובאמצעי התקשורת ובהשפעה פסיכולוגית ופדגוגית לגיטימית על אנשים אחרים;
• יש לו טקט פדגוגי, זיכרון מקצועי, התבוננות וחשיבה;
• הוא יודע לארגן בצורה רציונלית את פעילותו;
• הוא חווה תחושות של סיפוק רגשי לגיטימי מפירות עבודתו המצפונית;
• הוא משפר כל הזמן את רמת הכישורים הפסיכולוגיים והפדגוגיים שלו.

ניתן להגביר באופן משמעותי את המוכנות המקצועית של כוח האדם על ידי הפיכת תהליך מבוקר ספונטני או חלש, היווצרות המוכנות הפסיכולוגית שלו לתהליך מבוקר יעיל, כלומר. תהליך מאורגן במיוחד, מתוכנן, מבוסס מדעית, נתמך ומוערך מבחינה איכותית.

אימון פסיכולוגי הוא סוג של הכשרה מקצועית. בעת פיתוח תכניות הכשרה שנתיות, חשוב לקחת בחשבון את רמת הכשירות הפסיכולוגית של עובדי מוסד מסוים, ניסיונם במערכת העונשין, מצב המצב המבצעי והאקלים הפסיכולוגי ביחידה. המקוריות והמשמעות של האימון הפסיכולוגי נקבעת על פי המשימות שהוא נועד לפתור. העיקריים שבהם כוללים:

• הגברת היציבות הפסיכולוגית של כל הקטגוריות של עובדי מערכת הכליאה לקשיי עבודתם.
• גיבוש שליטה עצמית בקרב כוח אדם, יכולת לשלוט במדינתם בתהליך הפעילות הרשמית ולהסדיר אותה על מנת לשמור על ערנות גבוהה, מוכנות מקצועית ולמנוע אי דיוק, טעויות ושגיאות בעבודה.
• גיבוש ברמה הגבוהה ביותר של מיומנות מקצועית, הבטחת הביצוע הטוב ביותר של כל הפעולות בתנאים קיצוניים, קשים מבחינה פסיכולוגית.
• פיתוח בעובדים תכונות מקצועיות, עסקיות, פסיכולוגיות העומדות בבסיס יכולות מיוחדות ומאיצות את השליטה במיומנויות המקצועיות ומגבירות את יעילות הפעולות המקצועיות.
• פיתוח בעובדים את היכולת לקחת בחשבון בעיות פסיכולוגיות בפתרון בעיות רשמיות ולהשפיע ביעילות פסיכולוגית על הסביבה הפלילית.
• הכנת מנהלים למנהיגות פסיכולוגית ופדגוגית יעילה של הכפופים, בפרט בתנאים קיצוניים.
• מחקר מעמיק של המאפיינים הפסיכולוגיים האישיים של העובדים הקשורים למוכנות פסיכולוגית לפעילות אכיפת החוק, תוך מעקב אחר השינויים התואמים בהתפתחות המקצועית של הפרט.

1. הגברת היציבות הפסיכולוגית:

• חיזוק תחושת האחריות, החובה, המשמעת והיכולת להכפיף את התנהגותו לפתרון בעיות מוצלח;
• בניית אמון בעצמך, בחברים שלך, במנהיג שלך;
• גיבוש רעיונות נכונים לגבי הקשיים העומדים בפני המשימות, הערכה מפוכחת של מורכבותן, הימנעות מהערכת חסר והערכת יתר שלהן;
• היכרות ישירה עם כל הגורמים הפסיכוגניים של פעילות העבודה, תנאים קיצוניים, התרגלות להשפעתם ויחס רגוע כלפיהם;
• הגברת ההתנגדות הרגשית והרצונית לסיכון, סכנה, אחריות, כשלים זמניים, הקלה על חרדה מוגזמת;
• היווצרות היכולת לשלוט במצבו הפסיכולוגי ולהחזירו לקדמותו בתנאים קשים מבחינה פסיכולוגית, היכולת לדכא פחד, ריגוש, עכבות.

2. גיבוש ופיתוח תכונות פסיכולוגיות מקצועיות ועסקיות בקרב העובדים.

• פיתוח רגישות מקצועית, התבוננות, קשב, יכולת להבחין, לשים לב ל"פרטים" ו"דברים קטנים" המשמעותיים לביצוע פעולות מקצועיות ולא לאבד דבר;
• פיתוח זיכרון מקצועי, היכולת לזכור במהירות ובדייקנות את כל הנתונים החשובים לביצוע האיכות של פעולות מקצועיות;
• פיתוח רעיונות מקצועיים, היכולת לשחזר בצורה מנטלית בבירור, ברור ומדויק תמונות של האזור, תנועות אנשים, ולחשב באופן פיגורטיבי את מעשיו בעת פתרון בעיות;
• פיתוח חשיבה מקצועית ואיכויות כגון רוחב, עומק, יעילות, בהירות, היגיון, ראיות, גמישות, אי סטנדרטיזציה, כושר המצאה, אופי אנליטי;
• פיתוח ערנות מקצועית, יכולת להעריך בצורה מפוכחת את מידת הסיכון והסכנה, ולהילחם בכל ביטויי הרפיה וחוסר זהירות;
• פיתוח תכונות בעלות רצון חזק של תכליתיות, התמדה, התמדה, אומץ, התמדה, תעוזה, זהירות, פעילות, יוזמה, עצמאות;
• פיתוח היכולת לגייס את כוחותיו ויכולותיו, לעבור במהירות מציפייה לפעולות אנרגטיות, החלטיות, מדויקות וקר-דם בתנאים קשים ביותר;
• היווצרות היכולת לפעול במצבים בלתי צפויים, בלתי צפויים, עם שינויים פתאומיים במצב, התפתחות של "הרגל הבלתי רגיל";
• הבאת כל הכישורים המקצועיים לרמה אמינה;
• השגת הכשרה בפעולות בתנאים קיצוניים.

3. גיבוש היכולת לקחת בחשבון גורמים פסיכולוגיים ופדגוגיים בעת פתרון בעיות רשמיות ולהשפיע ביעילות נפשית על הסביבה הפלילית.

• התחמשות בידע של הגורמים הפסיכולוגיים של המצב המבצעי, השפעה על סיבוכיו, גרימת הפללה של הפרט, תורמת לביצוע הפרות המשטר במתקן הכליאה;
• היכרות עם הפסיכולוגיה של המורשע, עמדותיו, השקפותיו ונורמות ההתנהגות שלו;
• התחמשות בידע על המאפיינים הפסיכולוגיים של ההשפעה על הסביבה של מורשעים;
• היווצרות עמדות פנימיות יציבות, עניין ללמוד את ההיבטים הפסיכולוגיים והפדגוגיים של עבודתו, הרצון והרצון לעשות זאת באופן מתמיד ומוכשר;
• פיתוח היכולת לאסוף מידע פסיכולוגי על גורמים המשפיעים על פתרון בעיות בעבודה, היכולת לנתח אותו ולהסיק מסקנות לעבודתו;
• פיתוח היכולת לתפוס וללמוד נכון אנשים אחרים, קבוצות, להבין את הפסיכולוגיה שלהם, למצוא גישות אישיות אליהם בפתרון בעיות מקצועיות;
• פיתוח היכולת לבנות בצורה פסיכולוגית תקשורת עם אזרחים בנסיבות שונות של פעילות רשמית;
• שיפור יכולת ארגון העבודה האישית, התנהלות בצוות של עובדי מערכת העונשין, בניית קשרים עם הממונים, ביצוע חינוך עצמי ואימון עצמי, מניעת עיוות מקצועי באישיות, הגברת הסמכות העסקית והמוסרית של האדם בצוות. בין האזרחים.

אחת הדרישות העיקריות להכשרה פסיכולוגית והתנאים להצלחתו היא התמקצעות התכנים. זה צריך לקחת בחשבון את תחומי הפעילות המקצועית הספציפיים שבהם עובדים מתמחים, לפי קטגוריות התפקיד. תכונות התוכן לאנשי ניהול של הכשרה פסיכולוגית הן:

1. גיבוש היכולת לארגן בצורה יעילה, פסיכולוגית ופדגוגית את פעילויות העבודה של העובדים:

• הכשרה בהתמצאות עמוקה ונכונה בכל מכלול הגורמים הפסיכולוגיים והפדגוגיים המשפיעים על יעילות הביצועים של הכפופים;
• פיתוח היכולת לארגן ולערוך הכשרה פסיכולוגית של כוח אדם;
• פיתוח היכולת לארגן תנאים מוקדמים פסיכולוגיים ופדגוגיים נוחים לפתרון יעיל של משימות רשמיות על ידי כוח אדם, לספק סיוע בהכנה ויישום של פעולות תוך התחשבות בגורמים פסיכולוגיים ופדגוגיים ולחזק את התמקדותם בהתחשבות נכונה בגורמים אלה;
• גיבוש היכולת והמוטיבציה לאסוף מידע על המצב המבצעי, צבירתו, ניתוחו ושימושו בארגון פעילויות.

2. פיתוח עמדות פנימיות, צרכים ויכולות להפעיל שלטון עצמי, חינוך עצמי, השפעה על הכפופים:

• פיתוח היכולת להפעיל שליטה עצמית והערכה עצמית, לנתח באופן ביקורתי את ההשפעה של האדם על הכפופים, הסמכות והדוגמה של האדם;
• פיתוח היכולת למנוע "מחלת גבהים";
• פיתוח עניין בהיבטים הפסיכולוגיים והפדגוגיים של עבודתו;
• פיתוח היכולת לבנות כראוי קשרים עם הכפופים, לשפר את מערכת הניהול ולבחור את סגנון העבודה האופטימלי;
• פיתוח היכולת לנהל באופן אישי שיעורים בפסיכולוגיה ופדגוגיה עם הכפופים;
• פיתוח יכולות פסיכולוגיות ופדגוגיות, תכונות הנחוצות להכשרה וחינוך מוצלחים של הכפופים.

3. פיתוח עמדות פנימיות, צרכים ויכולת לקחת בחשבון גורמים פסיכולוגיים ופדגוגיים בארגון תפקוד היחידה:

• הצטיידות בידע על מכלול הגורמים הפסיכולוגיים והפדגוגיים המשפיעים על פעילות היחידה;
• פיתוח היכולת לעבוד ביעילות עם צוות, להגביר את יכולת ההתארגנות שלו, לשמור על אקלים פסיכולוגי בריא, ליצור סביבה של חוסר החלטיות כלפי גילויים של חוסר יושר, חוסר אחריות, חוסר יושר וחוסר משמעת;
• פיתוח היכולת לארגן בצורה מוכשרת פעילויות ניהול על ידי הכפופים, לקחת בחשבון את ההשלכות החינוכיות של הניהול;
• פיתוח היכולת לבנות את הפעילויות היומיומיות שלך, תוך התחשבות בהמלצות הפסיכולוגיה והפדגוגיה. ברור כי פתרון מוצלח של בעיות של אימון פסיכולוגי יכול לתרום תרומה מוחשית לשיפור ההכשרה המקצועית של כוח האדם ולהשגת תוצאות טובות יותר בפעילות המבצעית.

מקום מיוחד בהכשרה פסיכולוגית ניתן ליישום אמצעים פסיכותקונים. תיקון פסיכולוגי הוא תהליך תכליתי של שינוי אישיותי באמצעות פסיכוטכנולוגיות מודרניות, המוביל לשינויים בהשקפות, בעמדות, בתכונות האישיות, במצבים הנפשיים ובהתנהגותם החברתית.

הטכנולוגיה לעריכת אמצעים פסיכותקונים תלויה קודם כל בעקרונות הקונספטואליים עליהם מקפיד הפסיכולוג. ניתוח הפרקטיקה מראה כי הגישות התיאורטיות הבאות משמשות לרוב במערכת העונשין: ניתוח עסקה, מכוון אדם, קיומי, לוגותרפי, קוגניטיבי, התנהגותי, היפנוזה עצמית, תכנות נוירלינגוויסטי. מבחינת יעילותם, הם זהים, אך ניתנת עדיפות למושגים המתמקדים במתן סיוע פסיכולוגי חירום. בהקשר זה, תכנות נוירלינגוויסטי (NLP) הופך פופולרי במיוחד, ופסיכולוגים רבים בכלא שואפים לשלוט בו. היתרון שלו הוא גם שרוב טכנולוגיות ה-NLP אינן דורשות הצגה מילולית של הבעיה, אלא מבוססות על ייצוג פיגורטיבי.

שיטות של תיקון פסיכולוגי קבוצתי הפכו נפוצות במוסדות תיקון. בתחילה החלו להשתמש בצורת העבודה הקבוצתית מסיבות תועלתניות – להגיע לכמה שיותר לקוחות בעלי השפעה פסיכולוגית. הן בתקופת לידת הפסיכותרפיה הקבוצתית, והן כיום, בקרב עובדי מערכת בתי הסוהר שאינם מודעים למורכבות העבודה הפסיכוקורקטית, מתעורר חוסר אמון: כיצד יכולים אנשים בקבוצה להיפתח זה לזה, להשתתף בדיונים ולדון בבעיות אישיות מורכבות. . אבל גם הניסיון הבינלאומי וגם הפרקטיקה המקומית מאשרים שבקבוצה אנשים לא רק "נפתחים" ו"מתוודים", אלא עוצמת ההשפעה הפסיכולוגית על האדם גדלה עקב נוכחות הקבוצה. זה קורה לא רק בגלל הלחץ הבנאלי של קבוצה על אדם, ביטוי של מנגנוני זיהום נפשי וחיקוי. בקבוצה, הנידון מתחיל להסתכל על עצמו "דרך עיניהם של אנשים אחרים" ומכיר את עצמו יותר לעומק. הוא מתחיל להבין שהבעיות האישיות שלו אינן כל כך ייחודיות ושהן משותפות לאנשים רבים אחרים; בקבוצה תוכלו ללמוד לתקשר עם אנשים אחרים, לשלוט בחוויות אינטראקציה חדשות ולהעבירן לחיי היומיום. מטבע הדברים, יצירת אווירה בוטחת בקבוצה תלויה בכישוריו המקצועיים של הפסיכולוג ובניסיונו.

חשוב לקציני הכליאה להבין ששליטה בפסיכוטכנולוגיות מודרניות של השפעה על מורשעים על מנת לתקן אותם ולהעניק סיוע פסיכולוגי הוא שלב חדש מבחינה איכותית בפיתוח השירותים הפסיכולוגיים.

גיבוש צוות מגובש בעבודה- רגע משמעותי למדי להמשך הפיתוח המוצלח של החברה. בחומר זה נבחן מתי ואיזה פעילויות גיבוש צוות צריכות להתבצע, איזו השפעה יכולה להיות להן על הכפופים ומהי הצלחתו של צוות מגובש וידידותי.

מתי לערוך תוכנית גיבוש צוות.

ביצוע אירועים ותכניות לשמירה על אווירה ידידותית בצוות צריך להתבצע לא רק בגלל שכיום זה מקובל ואופנתי, אלא קודם כל לאחר שזיהית לעצמך מטרה ספציפית. לְמַעֲשֶׂה. זוהי דרך יעילה מאוד להגביר את תפוקת העובדים, שכן לאווירה יש חשיבות רבה לכפופים.

יש צורך בתוכניות לבניית צוות אם:

החברה נמצאת בשלב צמיחה פעיל.זה קורה כאשר החברה צריכה להרחיב את הצוות שלה ולגייס עולים חדשים. סכסוכים בין עובדים שזה עתה הגיעו לעובדים לשעבר הם די סבירים. כדי שהתקשורת תעבוד, יש לעורר יחסי ידידות בין מנהיגים. אלה יכולים להיות מנהיגים רשמיים: דירקטורים, מנהלים או מנהיגים בלתי רשמיים המוכרים על ידי הצוות. פעילויות גיבוש צוות יאפשרו להם להכיר אחד את השני טוב יותר וליצור קשר ידידותי;

פעילות החברה הופסקה או שהיא עוברת רגע קשה.כאשר העובדים מבינים שהחברה עוברת זמנים קשים, הם מתחילים להירגע, לעבוד ללא חריצות וחריצות, כי הם לא רואים את העתיד והסיכויים. רבים מחפשים בו-זמנית עבודה חדשה ועוזבים את החברה. לכן, הדבר העיקרי שצריך לשים לב אליו במצב כזה הוא האמון של הקבוצה בתוצאה המוצלחת של העניין. העובדים חייבים להרגיש שעתיד הארגון תלוי בהם, והם מסוגלים לעזור לו לצאת מהמשבר;

נוצר מצב סכסוך בין מחלקות החברה.במצב כזה גם בניית צוות יכולה לעבוד בצורה יעילה מאוד ולפתור בעיות שצצות בזמן. על מנת לפתור קונפליקטים בין עמיתים לעבודה, ישנם כלים רבים ושונים לבניית צוות.

נניח שרמות המכירות של החברה מתחילות לרדת. ההנהלה צריכה לנקוט במספר צעדים כדי לעורר את הצוות, אולי לשנות מעט את טכנולוגיית המכירות, להציג תוכניות ומבנים חדשים, ופעולות אלה כבר יכולות להשפיע לטובה על העבודה העתידית של החברה והכפופים.

אם כבר מדברים על אירועים שיכולים לאחד צוות, לא ציינו בדיוק אילו פעולות נכנסות לקטגוריה זו. בארצנו הכלי הנפוץ ביותר הוא חגיגות ארגוניות. חברות מסוימות מארגנות את הכפופים להן לתחרויות ספורט ואימונים. אך לרוב לא נלקחים בחשבון אלמנטים של בניית צוות בתהליך העבודה. בואו נסתכל מקרוב על דרכים לאיחוד צוות.

חגיגות ארגוניות.

כדי להבטיח שצד תאגידי לא רק לא יביא בעיות נוספות, אלא גם פותר את הקיימות, יש להקדיש תשומת לב מיוחדת לארגונו. אם אתם מתכננים לשכור פרזנטורים או אנימטורים, אז קראו בעיון את התוכנית שהם מציעים כדי שתחרויות משעממות ובדיחות לא מצחיקות לא יקלקלו ​​את החג. כדי שאירוע חברה יעזור לאחד את הצוות, הוא חייב להיות מעניין, חדש, כדי שלאנשים יהיה על מה לדבר ולדון, לשכוח מכל הבעיות.

חלק מהכפופים לא יכולים לתפוס חגיגה תאגידית כחופשה. הם מרגישים מתוחים כי הם קרובים לממונים עליהם, וכל הנוכחים הם נציגי המשרד או הסניפים של המיזם. ההיגיון בא לידי ביטוי כאן: אתה עדיין צריך לעבוד עם האנשים האלה ולפתור בעיות רציניות, אז אם תירגע, שתה יותר מדי או תדבר עם מישהו על נושאים אישיים, אתה תצטער על כך מאוד מאוחר יותר.

תכננו את המסיבה שלכם מראש.הנחו את ראשי המחלקות לסקר את הכפופים לגבי רצונותיהם לגבי החג. תנו להם לפתח שאלונים מיוחדים שיכללו שאלות בסיסיות בנוגע לחג. ניתן לספק מספר אפשרויות, וגם להשאיר מקום לעובד לכתוב את החזון האישי שלו על אירוע החברה. לאחר שהטפסים המלאים יהיו ביד, יהיה ברור מאוד כיצד העובדים רואים את המסיבה הארגונית. עם הנתונים האלה, אתה יכול להתחיל לבחור עובדים שיוטלו על פיתוח התסריט.

תחרויות ספורט ואימונים כגיבוש צוות מגובש בעבודה.

בעזרת בניית צוות ניתן ליצור ולהתאים מערכות יחסים בצוות, להחליק מצבי קונפליקט ולשפר את חווית העבודה של העובדים. אבל כאן ארגון האירועים עצמו חשוב מאוד. אם הרצף או התוכן מסודרים בצורה לא נכונה, זה יכול רק להחמיר את המצב. להוביל לסכסוכים נוספים, להפחית את מעמד הבוס, או לעורר פיטורים.

אתה צריך לקחת את הבחירה של טכניקות בניית צוות ברצינות רבה. אם אתם מתכננים לבקש עזרה ממומחה, אז התייעצו עם חבריכם - אולי הם מכירים איש מקצוע בענף זה.

אירועי ספורט הם דבר טוב, אבל מסוכן. יש סבירות גבוהה לפציעה, ואם יש קשרים מתוחים בצוות, אז העובדים יכולים לעורר מצב שיוביל לחבלות, אז כדאי להיזהר כאן.

אם כמנהל הגעת לגיל בינוני או מבוגר, והצוות מורכב בעיקר מעובדים צעירים, אז עדיף לא להשתמש בספורט כדרך להתיידד עם הקבוצה. אם העובדים שלכם מרביצים לכם כל הזמן ואתם בעורף, סביר להניח שזה ישפיע על התדמית הכללית והדירוג של הבוס עלול להיפגע.

אתה לא צריך לפנות לתחרויות ספורט אם אתה ספורטאי מקצועי, או להכריח את הכפופים שלך לעסוק בספורט שאתה מעוניין בו. מנהיג שאוהב ספורט אתגרי, כמו צניחה חופשית או טיפוס הרים, לא צריך לכפות את טעמו ותחומי העניין שלו על אחרים. סביר להניח שאנשים, בשל מאפייניהם, לא יוכלו לתמוך ביוזמה כזו. אתה יכול לבחור את אותם עובדים בעלי עניין, ויחד להקדיש זמן לספורט אתגרי, מבלי להכריח אחרים להצטרף.

גיבוש צוות מגובש בשעות העבודה.

זהו מכלול אירועים המתקיימים ישירות בשעות העבודה, למשל, השתלמויות, הרצאות, הדרכה. בדיוק הדרכים הללו לאיחוד אנשים עוזרות לעובדים חדשים להכיר טוב יותר את מי שעובדים בחברה כבר תקופה ארוכה, לפתור כמה קונפליקטים בין עמיתים ולבנות רוח צוות. השפעות שניתן להשיג באמצעות בניית צוות עבודה:

קידום הבנה הדדית.על מנת שהעובדים יתחילו להבין טוב יותר אחד את השני, ניתן לערוך קורס ספציפי של הרצאות לכל מחלקה בחברה, שאמור להיות זהה. מטבע הדברים, אנשים למדו באוניברסיטאות שונות, עם מורים שונים ובזמנים שונים, כך שלכל אחד מהם יש ראייה מעט שונה של הבעיה. על מנת לאחד את הצוות בעבודה, יש צורך ללמד עמיתים להבין באותה מידה את מהות הבעיה ולהביע את מחשבותיהם. לאחר קורס כזה של הרצאות, אנשים משתמשים באותו סימון, מאפיינים את הבעיה באמצעות אותה מתודולוגיה ומבינים זה את זה טוב יותר. שיטה זו גם טובה מאוד להבאת הידע של כל העובדים לאותה רמה.

הכנסת עובדים חדשים.בהרצאת הדרכה חבר צוות חדש יכול להכיר בו זמנית את עמיתיו, להראות את רמת הידע שלו ולהרגיש נוח בין אנשים חדשים. עובדים אחרים מצידם יכולים גם לגבש דעה משלהם על האדם, ללמוד את רמת המודעות שלו ולפתח קו של שיתוף פעולה. ללא שימוש בשיטות בניית צוות, ההסתגלות עשויה להימשך יותר מחודש אחד.

היווצרות תמונה.מצב שכיח למדי הוא כאשר תהליך הפיכתו לחבר צוות מגיע עם סיבוכים ובעיות, במיוחד עבור מנהלים. במצב בו בוס חדש מגיע לארגון מבחוץ, עמיתים לעיתים קרובות נזהרים ממנו ולא רוצים לקבל אותו כמנהל הצוות המבוסס שלהם. מתאימות לכך גם שיטות בניית צוות עבודה, כאחת הדרכים לארגון צוות מגובש. נניח שמנהל חדש יכול לארגן שיעורים מעניינים בשפה זרה, יסודות תכנות או שיווק. כמובן שכנראה לא מההרצאה הראשונה, אבל לאחר זמן מה, לעובדים יהיה עניין ורצון להגיע לאירוע הזה. העיקר לארגן את ההרצאות עצמן בצורה איכותית ומעניינת ולבחור מורה טוב.

יצירה משותפת של תיעוד.במהלך הרצאה או שיעור, אתה יכול להקדיש זמן ליצירת אמנת חברה חדשה. תנו לעובדים הזדמנות לבחור באופן עצמאי מה תהיה התרבות הארגונית של הארגון, אילו נורמות ערכיות והתנהגותיות יש להקפיד, וכיצד מחלקות וכפופים יתקשרו זה עם זה. אם הבוס יחלק לכולם מסמך מוכן, שנערך לפי שיקול דעתו האישי, אז סביר להניח שהעובדים לא יתייחסו לזה ברצינות ויתפסו את זה כבעיה של הבוס. אבל אמנה שפותחה בעצמה, שבה מטרות החברה ודרכי האינטראקציה מנוסחות על ידי הכפופים עצמם, צפויה להתקבל בהתלהבות רבה.

הפגיש את הצוות שלך בעבודה- המשימה היא רבת פנים ומורכבת. חברות רבות מתמודדות עם בעיות של פיטורים תכופים, קונפליקטים ואי עמידה בתקני עבודה בשנים הראשונות לעבודתן. לדוגמה, בחברות בנייה די קשה לשמור על הרכב יציב של קבוצות עבודה, שבהן מנהלי עבודה שותים לעתים קרובות, מתעלמים מיציאה לעבודה, או פשוט עוזבים כי הם משועממים מהעבודה. די קשה להבין את הסיבה האמיתית לפיטורים, שכן ארגונים קובעים לרוב שכר טוב ותנאי עבודה עומדים בכל התקנים.

בתחילת הקמתו מתמודד מיזם תמיד עם הרבה בעיות, כך שפשוט אין מספיק זמן להתעמק בסיבות לפיטורי עובדים. יש לחץ מצד מתחרים מבחוץ, יש צורך למצוא ספק אמין, קונים וניתוח מגמות בשוק, כך שהתרבות הארגונית ובניית הצוות נמוגים ברקע.

חלק מהמנהלים מבולבלים מהרמה הגבוהה של תחלופת עובדים ומנסים ליישם לפחות כמה שיטות לשיפור המצב: הענקת בונוסים, בונוסים נוספים ושיפור תנאי העבודה. אחרים בוחרים במינוף בצורה של קנסות, עומס עבודה מוגבר או נזיפות. אבל לעתים קרובות שיטות אלה או אחרות אינן מביאות את התוצאה הרצויה.

במצבים כאלה יש צורך לפנות לבניית צוות ולגבש צוות ידידותי ואחראי. כל עובד חייב להרגיש חלק מהמערכת הכוללת ולהבין שהצלחת החברה כולה תלויה בו, ללא קשר לסוג הפעילות. גם מנקה או מאבטח צריכים לדעת שהוא נחוץ לארגון ושפעילותו חשובה והכרחית.

כל כפוף שמח להרגיש שהוא נחוץ, שמים לב אליו ומבוקש - זה מדרבן אותו לעבודה יעילה ואפקטיבית. בדיוק לכך מכוונות הרצאות ואירועי גיבוש צוותים, לאחד את הצוות ולהטמיע אצל כולם אמון בחשיבותם ובנחיצותם עבור החברה.

יש צורך לבנות את מדיניות האירוע לא בצורה של שיעור הרצאה קפדני, אלא לגוון אותו בתחרויות שונות, משחקים וחידות קומיות וחידות. זה יעזור ליצור צוות מגובש, לקרב את הכפופים ולהכיר אחד את השני טוב יותר.

ייתכן שבשלב הראשוני יהיו חילוקי דעות בין העובדים, אך בעזרת דיאלוג ותקשורת מספרם יפחת בהדרגה, ואנשים יתחילו להכיר אחד את השני טוב יותר. נושאי השיעורים יכולים להיות שונים לחלוטין. זה יכול להיות קורסי הכשרה בחינם, שיעורים אסוציאטיביים או יצירת תכונות אישיות בקרב עמיתים.

הבעיה הנפוצה ביותר של כל הצוותים החדשים שגויסו היא היווצרות קבוצות נפרדות וחוסר רצון לתקשר עם עובדים אחרים. שלושה או ארבעה אנשים מתקשרים אחד עם השני ומתעלמים מכל השאר, מעמידים את עצמם מולם ורואים את הצוות שלהם כטוב ביותר. כאן יש צורך לשלב את הצוותים הללו ליחידה אחת כך שכל אחד מהם יעבוד יחד עם האחרים.

לשם כך ניתן להשתמש בטכניקת גיבוש צוות כמו חופשה משותפת. כך למשל, לכל הצוות, תוכלו לצאת לטיולים למרכז בילוי למספר ימים, בהם תוכלו לעשות ספורט, לבשל יחד ולשחק במשחקי קבוצה. בנוסף לבידור, אתה יכול לערוך כמה אימונים, אבל בסגנון שובב. על מנת לעורר את הרצון של העובדים לקחת חלק במשחקים ובידור שונים, ניתן להקצות מתנות למזכרות מנצחות, תמריץ, להן יזדקקו בעתיד בעבודה.

סביר להניח שבהתחלה הכפופים יתווכחו ויתעוררו מספר חילוקי דעות לגבי מי צריך דבר זה או אחר יותר, אבל עם הזמן המצב יירגע וכולם יתחילו לקחת חלק במשחק בהנאה, בלי לחשוב על התועלת שלהם.

היעדים שפעילויות גיבוש צוות מכוונות להשיג.

מאבק בתחלופת עובדים מתמדת.מחלקה בה עובדים כל הזמן משתנים עובדת הרבה פחות יעילה, שכן גורם ההסתגלות קיים כל הזמן. יש צורך שכל העובדים ירגישו חשובים וחשובים באותה מידה לארגון, אז תוכלו להימנע מהתנשאות מצד עובדים בדרג גבוה ביחס לתפקידים פחות יוקרתיים.

צמצום פיטורים מרצון של עובדים.עם הגישה הנכונה לאירועי גיבוש צוות והטמעתם המקצועית, יש לצמצם את מספר האנשים המעוניינים לעזוב את מקום העבודה למינימום. העובדים חייבים להבין שהחברה זקוקה להם ואם הם יפסיקו, הם יאכזבו את שאר הצוות.

פיתוח תרבות ארגונית.

שיטה שניה.

ניתן לבצע את אותם שלבים כמו בשיטה הראשונה, אך יחד עם זאת, כל מחלקה יכולה לבחור באופן עצמאי מי יעבד את הנתונים. אדם זה חייב לנסח את הגרסה שלו לאמנה, ולאחר מכן להציג אותה לשאר הנציגים הנבחרים של מחלקות אחרות.

שיטה שלוש.

ישנם מצבים בהם הבוס אינו רוצה לתת לפקודים שלו אפשרות להסדיר באופן עצמאי את פעילות עבודתם, אך יחד עם זאת רואה שיש צורך להכניס שינויים על מנת לאחד את צוות הכפופים. לאחר מכן תוכל לעבד באופן עצמאי את הנתונים האישיים ולנסח מסמך כפי שהוא נראה ישירות בעיני המנהל. לאחר מכן יש להציג את המסמך שהתקבל לכל אחד מהכפופים ולשאול את דעתו לגבי האמנה שהתקבלה. תן לעובדים ללמוד את זה ולהציע את הרעיונות שלהם כיצד הם רואים צוות מגובש בעבודה.