גרצ'יקובה אירינה ניקונובנה

החלטת ההנהלה- הוא תוצאה של פעילויות ניהול ספציפיות של ההנהלה. קבלת החלטות היא הבסיס לניהול. פיתוח וקבלת החלטות הוא תהליך יצירתי בפעילותם של מנהלים בכל רמה, לרבות:

• פיתוח והצבת יעדים;
• לימוד הבעיה על סמך המידע שהתקבל;
• בחירה והצדקה של קריטריונים ליעילות (יעילות) והשלכות אפשריות של ההחלטה;
• דיון עם מומחים על אפשרויות שונות לפתרון בעיה (משימה); בחירה וניסוח של הפתרון האופטימלי; קבלת החלטות;
• מפרט הפתרון עבור מיישמיו.

טכנולוגיה ניהולית רואה בהחלטת ניהול כתהליך המורכב משלושה שלבים: הכנת החלטה: קבלת החלטות; יישום הפתרון.

עַל שלב ההכנה החלטת ההנהלה, מתבצע ניתוח כלכלי של המצב ברמת המיקרו והמקרו, כולל חיפוש, איסוף ועיבוד מידע, ומזהות ומתגבשות בעיות הדורשות פתרונות.

עַל שלבי קבלת החלטות מתבצע פיתוח והערכה של פתרונות ודרכי פעולה חלופיים המבוצעים על בסיס חישובים רב-משתנים; נבחרים קריטריונים לבחירת הפתרון האופטימלי; בחירה וקבלת ההחלטה הטובה ביותר.

עַל שלבי יישום הפתרון ננקטים צעדים למימוש ההחלטה והבאתה לידיעת המוציאים לפועל, מעקב אחר התקדמות יישומה, מתבצעות ההתאמות הנדרשות וניתנת הערכה לגבי התוצאה המתקבלת מיישום ההחלטה. לכל החלטת ניהול יש תוצאה ספציפית משלה, ולכן מטרת פעילות הניהול היא למצוא צורות, שיטות, אמצעים וכלים שיכולים לסייע בהשגת התוצאה האופטימלית בתנאים ובנסיבות ספציפיות.

החלטות ניהוליות יכולות להיות מוצדקות, לקבל על בסיס ניתוח כלכלי וחישוב רב משתנים, ואינטואיטיביות, שלמרות שהן חוסכות זמן, מכילות אפשרות לטעויות ואי ודאות.

החלטות המתקבלות חייבות להתבסס על מידע אמין, עדכני וצפוי, ניתוח של כל הגורמים המשפיעים על ההחלטות, תוך התחשבות בציפייה להשלכות האפשריות שלו.

המנהלים מחויבים ללמוד באופן מתמיד ומקיף את המידע הנכנס על מנת להתכונן ולקבל החלטות ניהוליות על פיו, שיש לתאם בכל רמות הפירמידה ההיררכית הניהולית התוך-חברית.

כמות המידע שצריך לעבד כדי לפתח החלטות ניהוליות אפקטיביות היא כה גדולה עד שהיא עלתה מזמן על היכולות האנושיות. הקשיים בניהול ייצור מודרני בקנה מידה גדול הם שהביאו לשימוש נרחב בטכנולוגיית מחשבים אלקטרונית ולפיתוח מערכות בקרה אוטומטיות, אשר דרשו יצירת מנגנון מתמטי חדש ושיטות כלכליות ומתמטיות.

שיטות קבלת החלטות, שמטרתם להשיג את היעדים המיועדים, יכולים להיות שונים:

1) שיטה המבוססת על אינטואיציה של המנהל, הנובעת מניסיונו וכמות הידע שנצבר בעבר בתחום פעילות ספציפי, המסייעת בבחירה וקבלת החלטה נכונה;
2) שיטה המבוססת על המושג "שכל ישר", כאשר המנהל, בעת קבלת החלטות, מנמק אותן בראיות עקביות, שתוכנן מבוסס על ניסיונו המעשי המצטבר;
3) שיטה המבוססת על גישה מדעית ומעשית, הכוללת בחירת פתרונות מיטביים המבוססים על עיבוד כמויות מידע גדולות, המסייעת להצדיק את ההחלטות שהתקבלו. שיטה זו מצריכה שימוש באמצעים טכניים חדישים ובעיקר בטכנולוגיית מחשב אלקטרונית. הבעיה של מנהל בוחר פתרון היא אחת החשובות במדעי הניהול המודרניים. היא מניחה את הצורך בהערכה מקיפה של המצב הספציפי על ידי המנהיג עצמו ועצמאותו בקבלת אחת מכמה החלטות אפשריות.

מאחר ולמנהל יש אפשרות לבחור החלטות, הוא אחראי על ביצוען. ההחלטות המתקבלות נשלחות לגופים המבצעים והן נתונות לבקרה על ביצוען. לכן, הניהול חייב להיות תכליתי, מטרת הניהול חייבת להיות ידועה. במערכת ניהול יש להקפיד על העיקרון של בחירת החלטה שתתקבל מתוך מכלול מסוים של החלטות. ככל שיש יותר בחירה, כך ניהול יעיל יותר. בבחירת החלטת הנהלה מוטלות עליה הדרישות הבאות: תוקף ההחלטה; בחירה אופטימלית; חוקיות ההחלטה; קיצור ובהירות; ספציפיות בזמן; מיקוד למבצעים; יעילות הביצוע.

33. דרישות להחלטות ההנהלה.

דרישות לטכנולוגיית ניהול ותחומים קריטיים של קבלת החלטות

ניתן לסכם את הדרישות לטכנולוגיית ניהול באופן הבא:

• גיבוש הבעיות, פיתוח ובחירת הפתרונות צריכים להיות מרוכזים ברמת ההיררכיה הניהולית שבה המידע הרלוונטי זמין לכך;
• המידע צריך להגיע מכל חטיבות החברה, הממוקמות ברמות ניהול שונות ומבצעות פונקציות שונות;
• הבחירה וקבלת ההחלטות צריכות לשקף את האינטרסים והיכולות של אותם דרגי ניהול שיהיו אמונים על ביצוע ההחלטה או המעוניינות בביצועה;
• יש להקפיד על כפיפות ביחסים בהיררכיית הניהול, משמעת קפדנית, דרישות גבוהות והגשה ללא עוררין.

קבלת החלטות ניהול כרוכה בשימוש בגורמים הבאים: היררכיה; צוותים ממוקדים בין תפקודיים; כללים ונהלים פורמליים; תוכניות; חיבורים אופקיים.

1) שימוש בהיררכיה בקבלת ההחלטות מתבצעת על ידי רוב החברות על מנת לתאם פעילויות ולחזק את הריכוזיות בניהול.
בחברות אמריקאיות מנהלים בדרך כלל מאצילים את סמכות קבלת ההחלטות שלהם קרוב יותר לרמה שבה מידע נחוץ יותר זמין ואשר מעורבת ישירות ביישום החלטה מסוימת. בעת קבלת החלטות, מנהלים אמריקאים מעדיפים שלא להיכנס למגעים ישירים עם כפופים שהם יותר מרמה היררכית אחת נמוכה יותר, כדי לא להפר את עקרון שרשרת הפיקוד בניהול.

2) שימוש בצוותים ממוקדים בין תפקודיים בקבלת החלטות נפוץ למדי בחברות אמריקאיות. כוחות משימה כאלה נוצרים בדרך כלל על בסיס זמני. החברים שלהם נבחרים ממחלקות ודרגות ניהול שונות. מטרת יצירת קבוצות כאלה היא להשתמש בידע ובניסיון המיוחד של חברי הקבוצה כדי לקבל החלטות ספציפיות ומורכבות. קבוצות משימות מעורבות לרוב ביצירת מוצרים חדשים. אחר כך הם כוללים מהנדסים, מומחי שיווק, עובדי ייצור, אנשי כספים וספקים. בתחילה מכינים מידע ברמה מקצועית גבוהה, שעל בסיסו מקבלת ההנהלה הבכירה החלטות לגבי הקצאת השקעות הון לפיתוח והטמעה של מוצרים חדשים. אחד מחבריה או מנהל בכיר מתמנה לראש קבוצת היעד בין תפקודיים, אותו ניתן להחליף במומחה אחר עם התקדמות העבודה.

3) שימוש בכללים ונהלים פורמליים בקבלת החלטות - זוהי דרך יעילה לתיאום פעולות. עם זאת, הנחיות וכללים יוצרים נוקשות במערכת הניהול, מה שמאט את החדשנות ומקשה על תיקון תוכניות בתגובה לנסיבות משתנות.

4) שימוש בקוצים בקבלת החלטות שמטרתה לרכז את פעילות החברה באופן מרכזי. תכנון הוא סוג חשוב של פעילות ניהולית שבה מנהלים מקדישים חלק ניכר מזמנם. במהלך הכנת התכניות מתבצע תהליך של שילוב אינטרסים ומטרות בין דרגות ניהול שונות. מערכות בקרה וחשבונאות בחברות אמריקאיות מותאמות לפתרון בעיות ניהול, ועל בסיסן מפותחות תוכניות. מנהלים עוקבים כל הזמן אחר יישום האינדיקטורים המתוכננים ויש להם הזדמנות להתאים אותם עם הצדקה מתאימה של צורך כזה למנהלים הבכירים של החברה או לראשי מחלקות הייצור.

34. תנאים וגורמים הקובעים את איכות ויעילות החלטות ההנהלה.

יש להבין את איכות החלטות ההנהלה כמידת התאמתה לאופי המשימות הנפתרות בתפקוד ופיתוח מערכות הייצור. במילים אחרות, באיזו מידה מבטיח SD פיתוח נוסף של מערכת הייצור בתנאים של היווצרות יחסי שוק?

ניתן לסווג גורמים הקובעים את איכות ויעילות החלטות הניהול על פי קריטריונים שונים – הן גורמים בעלי אופי פנימי (הקשורים למערכות הבקרה והמנוהלות) והן גורמים חיצוניים (השפעת הסביבה). גורמים אלה כוללים:

1. חוקי העולם האובייקטיבי הקשורים לאימוץ ויישום של SD;
2. הצהרה ברורה של המטרה - מדוע מאמצים SD, אילו תוצאות אמיתיות ניתן להשיג, כיצד למדוד, לתאם את המטרה והתוצאות שהושגו;
3. נפח וערך המידע הזמין - לאימוץ מוצלח של SD, העיקר אינו נפח המידע, אלא הערך הנקבע על ידי רמת המקצועיות, הניסיון והאינטואיציה של הצוות;
4. זמן לפיתוח SD - ככלל, החלטות ההנהלה מתקבלות תמיד בתנאים של מחסור בזמן ונסיבות חירום (חוסר משאבים, פעילות של מתחרים, תנאי שוק, התנהגות לא עקבית של פוליטיקאים);
5. מבני ניהול ארגוניים;
6. צורות ושיטות ליישום פעילויות ניהול;
7. שיטות וטכניקות לפיתוח ויישום SD (לדוגמה, אם חברה היא מנהיגה, יש מתודולוגיה אחת, אם היא עוקבת אחר אחרות, היא שונה);
8. סובייקטיביות של הערכה של אפשרות בחירת הפתרון. ככל שה-SD יוצא דופן יותר, כך ההערכה סובייקטיבית יותר.
9. מצב הבקרה והמערכות המנוהלות (אקלים פסיכולוגי, סמכות המנהל, כוח אדם מקצועי ומוסמך וכו');
10. מערכת הערכות מומחים של רמת האיכות והיעילות של SD.

החלטות ניהול חייבות להתבסס על חוקים ודפוסים אובייקטיביים של התפתחות חברתית. מצד שני, SD תלויה באופן משמעותי בגורמים סובייקטיביים רבים - ההיגיון של פיתוח פתרונות, איכות הערכת המצב, מבנה המשימות והבעיות, רמה מסוימת של תרבות ניהול, מנגנון יישום החלטות, משמעת ביצוע, וכו' יש לזכור תמיד שגם החלטות שחושבות בקפידה עלולות להיות לא יעילות אם הן לא יכולות לצפות שינויים אפשריים במצב, במצב מערכת הייצור.

35. כוח וניהול. צורות של כוח.

36. מנהיגות וניהול. גישות בסיסיות לבעיית המנהיגות.

37. סיווג סגנונות מנהיגות בסיסיים.

ישנם מספר סיווגים של סגנונות מנהיגות, אך הנפוץ ביותר מבוסס על רעיונותיו של קורט לוין. לפי זה הם בולטים אוטוקרטית(סַמְכוּתִי), דֵמוֹקרָטִיו לִיבֵּרָלִיסגנונות שונים במידת הריכוז של תפקודי המנהיגות של המנהל ובשיתוף שלו ושל הצוות שהוא מוביל בקבלת ההחלטות.

סגנון אוטוקרטי (סמכותי).מרמז על מנהיגות קפדנית - פקודות, הוראות המחייבות את הקבוצה למלא בקפדנות. מנהיג שמקפיד על כך קובע את כל הפעילויות של הקבוצה, קובע את כל הטכניקות והפעולות הטכניות.

סגנון זה מאופיין בהצהרה ברורה של מטרות פעילות, צורה אנרגטית של מתן פקודות, פקודות וחוסר סובלנות לכל מה שנוגד את דעתו של המנהיג. חברי הקבוצה של מנהיג כזה נמצאים כל הזמן במצב של חוסר ודאות לגבי פעולותיהם העתידיות ויודעים רק את המשימות המיוחדות שלהם.

התקשורת בין המשתתפים מצטמצמת על ידי המנהיג למינימום, כך שהן מתבצעות רק בתיווכו או בפיקוחו. המנהל, במידת הצורך, מחלק את הכפופים לקבוצות, ללא קשר לדעותיהם. בשבחים ובביקורת הוא דבק רק בדעה שלו.

• קָשֶׁה. מנהיג כזה הוא קפדן אך הוגן, שומר על קשרים קיימים בצוות גם כשהמצב משתנה; דבק בכפיפות, מתייחס היטב לכפופים ש"יודעים את מקומם". אנשים רבים מקבלים את שיטת המנהיגות הזו מכיוון שהיא מצמצמת את האחריות האישית שלהם לכישלון הצוות. יחד עם זאת, הכפופים מאמינים שהם מקיימים רק התחייבויות אינדיבידואליות.
• מאסטר. מנהיג כזה כופה על פקודיו את עמדתו של טיפול אבהי, שם לב לשיפור רווחתם החומרית, ומתערב בענייניהם, אפילו האישיים. תת סגנון מנהיגות זה נפוץ במיוחד בקרב מאמני קבוצות ספורט. הגנה ואפוטרופסות מוגזמות על הכפופים עלולות לגרום לתגובה תוקפנית מצדם. הם יתנו התנגדות רצינית למנהיג שלדבריהם אינו מאפשר להם "אפילו לנשום". אחרים מתרגלים למערכת מנהיגות כזו ולעתים ישאפו לשמור עליה, שכן כל פעולות ורצונות שלהם במקרה זה כבר "מתוכנתים". כתוצאה מכך, תת-סגנון מנהיגות זה מצמצם את הפעילות העסקית והחברתית של הכפופים ובמקרים מסוימים מונע מהם את היכולת לנהל חיים עצמאיים.
• לא עקבי. זהו מנהיג לא כשיר, לא נאסף, וככלל, רודני. הוא מראה מראית עין של כוח, אך אינו בטוח בעצמו, מעדיף לקדם את החלש, אך הכנוע, ולא את הבקיא יותר, אך העצמאי. בררן קטנוני, מוכן לעשות פשרה שתעזור לו להתחמק מאחריות במקרה של כישלון.

בְּ סגנון דמוקרטי קבוצת המנהיגות מעורבת במידה זו או אחרת בארגון פעילויות. המנהיג מאפשר לחברי הקבוצה להשתתף (ואפילו מברך על כך) בקביעת תוכן פעילותה, מחלק ביניהם אחריות, מעודד ומפתח קשרים בין הכפופים, מנסה להפחית את המתח הפנים-קבוצתי; יוצר אווירה של אחווה ושיתוף פעולה עסקי. כל חברי הקבוצה מכירים בדרך כלל את כל השלבים העיקריים של הפעילות. כאשר מישהו מבקש עצה, המנהיג מציע בחירה לא אחת, אלא כמה דרכים להשיג מטרה. העובדים מחולקים לקבוצות לפי רצונם. המנהיג מנסה להיות אובייקטיבי בשבחיו ובביקורת שלו על משתתפיהם.

ניתן לאפיין את עמדתו של מנהיג הדבק בסגנון דמוקרטי כ "ראשון בין שווים". כוחו הכרחי ליישום רציונלי של המשימות העומדות בפני הצוות, אך אינו מבוסס על פקודות ודיכוי. מנהיג כזה נגיש יותר לפקודיו, שמרגישים איתו בנוח ומתקשרים ברצון. מתן עצמאות ויוזמה לכפופים במספר מקרים תורם להיווצרות התנהגות בוגרת חברתית אצלם.

עם זאת, מנהיג כזה חייב לפצות על חוסר הנוקשות והאגרסיביות בכך שהוא מעורב בעבודה יותר מהרגיל. התמדה, עקביות וטקט הם ה"נשק" העיקרי של מנהיגים המפגינים סגנון מנהיגות זה.

בְּ סגנון ליברליהמנהיג מתערב ומשתתף בארגון פעילות הקבוצה רק כאשר חברי הקבוצה פונים אליו, והתערבותו מתממשת בצורת עצות והסבר. לחברי הקבוצה ניתן חופש מוחלט לקבל החלטות משלהם. חומרים ומידע מסופקים להם רק כאשר הם עצמם מבקשים זאת. מנהיגים שמפגינים סגנון זה כמעט ולא מעירים הערות.

38. רשת ניהול מאת ר' בלייק וג'יי מוטון.

בתחילת שנות ה-80 הופיע המושג "רשת הניהול", שנוצר על ידי הפסיכולוגים האמריקאים רוברט בלייק וג'יין מוטון.

הציר האנכי של דיאגרמה זו מדרג את "דאגה לאנשים" בסולם מ-1 עד 9. הציר האופקי מדרג את "דאגה לייצור" גם בסולם מ-1 עד 9. סגנון המנהיגות נקבע על פי שני הקריטריונים הללו. בלייק ומוטון מתארים את האמצע וארבעת העמדות החיצוניות ביותר של הרשת כ

1. 1. - פחד מעוני. נדרש מאמץ מינימלי בלבד מצד המנהל כדי להגיע לאיכות העבודה שתמנע פיטורים.

1. 9. - בית נופש. המנהיג מתמקד ביחסים אנושיים טובים וחמים, אך אכפת לו מעט מהיעילות של השלמת משימות.

5. 5. - ארגון. המנהל משיג איכות מקובלת של ביצוע המשימה על ידי מציאת איזון בין יעילות למורל טוב.

9. 9. - צוות. באמצעות תשומת לב מוגברת לכפופים ויעילות, המנהיג מבטיח שהכפופים יהיו מעורבים במודע במטרות הארגון. זה מבטיח גם מורל גבוה וגם יעילות גבוהה.

רשת הניהול כוללת שני מרכיבים של עבודת מנהל. הראשון הוא תשומת לב לפתרון בעיות ומשימות ייצור והשני הוא תשומת לב לאנשים. המונח "ייצור" פירושו לא רק ייצור של מוצרים חומריים, אלא גם מכירות, תשלומים, שירות לקוחות וכו'.

תשומת לב מועטה לפתרון בעיות ייצור ואנשים מובילה למה שנקרא סגנון ניהול "עלוב" (1.1).

מנהלים נעים בין סגנון 1.9 (ניהול מערכות יחסים) לסגנון 9.1 (ניהול מבוסס מטרה). כדי להגדיל את התשואות, מנהלים "מהדקים את הברגים", וכאשר היחסים בין אנשים מתחילים לסבול, "המטוטלת" שלהם חוזרת למצב 1.9.

באמצע הרשת נמצא סגנון "האמצע", או האיזון בין "גזר ומקל".

נקודה 9.9 מאופיינת בקשר בין תשומת לב לאנשים ופתרון בעיות ייצור. סגנונו של המנהיג מאופיין בהשגת תוצאות באמצעות מערכות יחסים או הגורם האנושי.

בלייק ומוטון האמינו שסגנון המנהיגות היעיל ביותר - הסגנון האופטימלי - הוא מנהיג 9. 9 לדעתם, מנהיג כזה משלב מידה גבוהה של דאגה לכפופים לו עם התמקדות שווה בביצועים. הם גם הבינו שיש סוגים רבים של פעילויות שבהן קשה לזהות באופן ברור וחד משמעי סגנון מנהיגות, אבל הם האמינו שהכשרה מקצועית ויחס מודע למטרות מאפשרים לכל המנהלים להתקרב לסגנון ה-9.9, ובכך להגדיל. האפקטיביות של עבודתם.

לרשת הניהול של בלייק ומוטון הייתה השפעה משמעותית על אבחון ארגונים ופעילות המנהלים, מה שאפשר לזהות מגבלות ועל בסיס זה לפתח ולהטמיע תוכניות פיתוח ארגוני.

שלבים של פיתוח פתרון רציונלי

סוגי החלטות ניהוליות

בעיות ניהול ופתרונות

1. בעיות ניהול ופתרונות

החלטת ההנהלה- זוהי מסקנה מכוונת לגבי הצורך לבצע כמה פעולות הקשורות להשגת מטרות הארגון, או להיפך, להימנע מהן.

מושא ההחלטה הוא תמיד חלק בְּעָיָה, כלומר, שאלה תיאורטית מורכבת או סיטואציה מעשית שאינה מאפשרת קבלת התוצאה הרצויה בתנאים נתונים.

גורמים לבעיות ניהוללרוב יש:

ראשית, כללים לא נכונים, תנאים לפעילות הארגון, למשל, תוכניות לא מציאותיות שבאופן עקרוני לא ניתן למלא;

שנית, דרישות שגויות לעבודה ולתוצאותיה. אם מעריכים אותם יתר על המידה, אנשים יחפשו בעיה שבה באמת אין, ואם מזלזלים בהם, להיפך, הם יזלזלו בסכנתה;

שלישית, הפרות מקריות (ולפעמים מכוונות) בפעילות של ארגון או עובד בודד;

רביעית, נסיבות בלתי צפויות, כמו אסונות טבע.

הבעיות שונות זו מזו ממספר סיבות:

1) מאת מידת החשיבות. לפיכך, לבעיות חשובות, למשל, מחסור בכספים להשקעה או מבנה מיושן של מנגנון הייצור, יש השפעה לא רק על המצב הנוכחי, אלא גם על מיקומו העתידי של הארגון. יחד עם זאת, אנשים לא מתים מבעיות קלות, למשל, מחוסר כסף לתשלום בונוסים בזמן.

2) סוּלָם, מאופיין במספר האנשים המושפעים מבעיות אלו במידה זו או אחרת או שצריכים לפתור אותן. המושג קנה מידה הוא מאוד יחסי. בעיה בקנה מידה גדול עבור ארגון קטן לא תהיה משמעותית עבור ארגון גדול.

3) לפי רמת הסיכוןהקשורים לקיומם. הוא נמדד בסבירות לתוצאות בלתי רצויות, נזק כלכלי גדול או אחר הפוגע בקיימות של הארגון או מאיים על קיומו.

4) מאת מידת הבהירות של הניסוח שלהם, האפשרות לחלוקה לאלמנטים בודדים(הַבנָיָה). הבהירות והמבנה של הבעיות מאפשרות לתאר אותן באמצעות אינדיקטורים כמותיים, ולכן ניתן להשתמש בשיטות מתמטיות כדי לפתור אותן.

5) ניתן לשקול בעיות גם בהתאם לאפשרות הפתרון שלהן. חלק מהבעיות (למעשה אין הרבה מהן) אינן ניתנות לפתרון עקרונית (למשל, יצירת מכונת תנועה תמידית); אחרים לא ניתנים לפתרון רק בתנאים נתונים, למשל, בגלל חוסר מימון; אין מכשולים לפתרון השלישי.

2. סוגי החלטות ניהול

ניתן לראות החלטות ניהוליות מנקודות מבט שונות:

1. לפי מידת ההשפעה על עתיד הארגוןהם מחולקים ל:

- אִסטרָטֵגִי- לקבוע את הדרכים העיקריות לפיתוח שלה. החלטות אסטרטגיות מתקבלות ברמת הניהול הגבוהה ביותר של הארגון;

- טַקטִי- דרכים ספציפיות לקדם אותם. החלטות טקטיות מתקבלות ברמות הנמוכות של ניהול הארגון.

2. לפי קנה מידהפתרונות יכולים להיות:

- גלוֹבָּלִימשפיע על הארגון כולו בכללותו;

- מְקוֹמִיהמתייחסים רק לחלק או היבט אחד של הפעילות.

3. בהתאם עם אופק זמןאנחנו יכולים לדבר על:

- פתרונות מבטיחים, שהשלכותיהן יורגשו לאורך זמן;

עדכני, ממוקד בצרכים של היום.

4. תלוי משך תקופת היישוםנהוג להדגיש:

- לטווח ארוך(מעל 5 שנים);

- לטווח בינוני(מגיל שנה עד 5 שנים);

- לטווח קצר(עד שנה) החלטות.

5. לפי מידת ביצוע החובההפתרונות מחולקים ל:

- הוֹרָאָה- מאומצת בדרך כלל על ידי גופי הניהול הגבוהים ביותר בתנאים יציבים לגבי הבעיות החשובות ביותר של הארגון ומיועדים לביצוע חובה;

- התמצאות; הם כמו מגדלור עבור אחרים.

6. לפי מטרה פונקציונליתניתן להבחין בין:

- אִרְגוּנִי;

- מתאם;

- ויסות;

- מפעיל;

- שליטהפתרונות.

7. החלטות מתקבלות על ידי אנשים, ובהתאם ממספר המשתתפים שעובדים עליהםמתחלקים ל:

- אנשים יחידים;

-קְבוּצָתִי.

8. לפי שיטת האימוץ האחרונים הם:

- מְיָעֵץ.החלטות מייעצות רומזות שהאנשים המבצעים אותן לבסוף מתייעצים עם אחרים - כפיפים או מומחים, ולאחר מכן, בהתחשב בהמלצות, יבחרו בעצמם;

-מְשׁוּתָף.החלטות משותפות מתקבלות כתוצאה מהסכמה הדדית של כל המשתתפים;

-פַּרלָמֶנטָרִי. החלטות פרלמנטריות מתקבלות על ידי רוב המעורבים.

9. לפי רוחב הכיסוילְהִתְבַּלֵט:

- כְּלָלִילהתייחס לאותן בעיות לכולם (לדוגמה, זמני ההתחלה והסיום של יום העבודה) ולהכניס אלמנט של יציבות לפעילות הארגון;

- מְיוּחָדהפתרונות מתייחסים לבעיות צרות ספציפיות רק למחלקה אחת או לקבוצת אנשים שעובדים בה.

10. מנקודת מבט גְזֵרָה קְדוּמָההחלטות ניהול מחולקות בדרך כלל ל:

מתוכנת - משמש במצבים סטנדרטיים שחוזרים על עצמם באופן קבוע, כאשר המנהל יכול רק לתת אות להתחיל בפעולה. החלטות כאלה מבוססות על כללים ונהלים;

לא מתוכנת - נלקח בנסיבות חדשות, חריגות, כאשר קשה לצפות מראש במדויק את הצעדים הנדרשים.

11. לבסוף, ניתן לסווג פתרונות לפי שיטות אימוץ.

- אִינטוּאִיטִיבִיההחלטה מבוססת על הנחת המנהל כי בחירתו נכונה. הוא מושפע ממה שנקרא החוש השישי, מעין תובנה שמבקרת את המנהלים המנוסים ביותר. החלטה כזו מתקבלת בתנאים שבהם למנהל יש זמן מינימלי, מה שלא מאפשר לו לחשוב על המצב לאורך זמן. בעת קבלת החלטות כאלה, הסיכון לטעויות גבוה מאוד, ולכן הן מותרות רק כמוצא אחרון, ולא כחריג ולא ככלל;

- אדפטיביההחלטה מבוססת על ידע כללי, שכל ישר, ניסיון חיים, פעילות מקצועית ותחושת מציאות מוגברת. היא מניחה יישום של אותם צעדים שהצליחו במצב דומה בעבר, עם התאמות כמובן להיום.

- רַצִיוֹנָלִי.למרות שזה בלתי אפשרי במלוא המובן, כי אנשים לא יכולים לדעת את כל האלטרנטיבות וההשלכות של מעשיהם.

3. שלבי פיתוח פתרון רציונלי

החלטה רציונלית מוכנה ומתקבלת בכמה שלבים. נקודת המוצא של התהליך כולו היא חקר התנאים בהם פועל הארגון כרגע, ואשר צפויים להתרחש בעתיד.

אֲנִי. בשלב הראשוןעל ידי ניתוח המצב באופן כללי, מגובשות בעיות הארגון.

II. שלב שניהחיפוש אחר פתרון רציונלי הוא ניתוח הבעיות עצמן.

III. שלב שלישימחזור קבלת ההחלטות הרציונלי מורכב מקביעת משימות ניהול ספציפיות.

IV. שלב רביעיהיא לקבוע את האפשרות וההיתכנות של מציאת פתרון.

V. שלב חמישיעבודה על פתרון רציונלי כרוכה בקביעת הדרישות לבחירת האפשרות הסופית.

VI. בשלב השישיבמעגל קבלת החלטה רציונלית, מגובשות אפשרויות שונות. הם מכוונים או לחסל, להגביל את מה שאינו רצוי, אלא קיים, או לרכוש את מה שרצוי, אך נעדר.

מנקודת מבט של שונות, ישנם מספר סוגי פתרונות: לא אלטרנטיבי, בינארי, רב משתנים וחדשני.

החלטה לא חלופית מתקבלת אם הכל ברור ביותר ויש רק מוצא אחד מהמצב הקיים, שאופייני לרוב למצבים פשוטים וסטנדרטיים.

עם זאת, לרוב בעיות מוודות ביותר מפתרון אחד. לכן, נוכחות של אפשרות אחת בלבד מעידה על התפתחותם הדלה. מעיד על כך גם נוכחותו של מה שנקרא פתרון בינארי. היא כרוכה בשתי גישות מנוגדות (לפי עקרון ה"או-או"). זה מקשה על בחירת האפשרות הטובה ביותר, שכן שניהם, ככלל, סובלים מחד צדדיות.

הפתרון הוא פיתוח פתרון רב וריאציות המכיל 5-7 דרכים להשגת יעדים.

עם זאת, יכול לקרות שאף אחד מהם לא ייתן את התוצאה הרצויה, ואז אתה יכול לנסות לפתח פתרון חדשני כביכול. המהות שלו היא השילוב המלאכותי של המאפיינים האינדיבידואליים, המתאימים ביותר והבלתי סותרים של אותם פתרונות שנדחו בדרך כלל.

VII. שלב שביעיהדרך לקבלת החלטה רציונלית מורכבת מבחירת הגרסה הסופית שלה.

ח. שלב שמיניהדרך לקבלת החלטה רציונלית טמונה בהסכמה על הוראותיה העיקריות עם המבצעים ובעלי העניין, כלומר עם מי שהיא משפיעה ישירות. זה מתעד את חובותיהם ליישם את ההחלטה ומונע סכסוכים אפשריים.

ט. לְבָסוֹף, בשלב התשיעיההחלטה מאושרת על ידי הנהלת הארגון או החטיבה, המנהלת את המשאבים הדרושים ליישומה ונושאת באחריות אישית לתוצאות.

4. יישום הפתרון

בפועל, הטמעת פתרון מתחילה בהתוויית לוחות זמנים להפעלתו ומעקב אחר תהליך זה. הראשון מראה מה יש להשיג, מתי ועם אילו משאבים. לוח הזמנים השני יוצר את הבסיס לבדיקת יישום ההחלטה והתוצאות שהושגו בעניין זה.

הביקורת מאפשרת לקבוע מה נעשה ועד כמה בוצע, האם יש להמשיך בפתרון ומה ניתן לשפר.

דרישות לשיטות הטמעת פתרונות:

1. דרכים או שיטות ליישום הפתרון חייב להיות ישים מעשית, נקבע על פי תוכנו ותנאי העבודה האובייקטיביים שלו, ולא רצונות המנהלים והעובדים.

2. דרישה נוספת לשיטות היא יְעִילוּת, המרמז שהאפקט המתקבל מיישום הפתרון יהיה קשור יותר להפחתת העלויות.

3. שיטות ליישום הפתרון חייבות להיות דִיוּק, לוודא שהתוצאה המתקבלת תואמת את הצפוי.

4. לבסוף, השיטות ליישום הפתרון חייבות להיות אָמִיןלאפשר לא יותר ממספר מוגדר של שגיאות ולא ליצור מצבים עם סיכון מוגבר.

ההצלחה בפתרון בעיות נקבעת בהשפעה של שלוש קבוצות של גורמים:

- אִרְגוּנִי, הכוללים:

א) יכולתם של הארגון והעובדים לבצע מבנה מחדש במועד בהתאם לתנאים שהשתנו ולהסתגל אליהם;

ב) איתור ופתרון הבעיה בזמן, כמו גם הבאת המשימה הרלוונטית למבצע.

ג) האפקטיביות של יישום ההחלטה מושפעת במידה רבה מיציבות תפקודו של הארגון, עמידותו בפני סוגים שונים של הפרעות, איומים וכדומה, מה שיוצר אפשרות לסטות מהדרך המיועדת;

- חוֹמֶר - זמינות משאבים הדרושים לכך - טבעיים, טכנולוגיים, מידע וכו'. והאפשרות לתמרון חופשי על ידם;

- אִישִׁי - רמת הכישורים הנדרשים, הידע והניסיון, המאפיינים הפסיכולוגיים האישיים של המנהל והעובדים, יחסם לעסקים, לאחריותם, האקלים המוסרי והפסיכולוגי הכללי בארגון.

נושא 11. אסטרטגיה וניהול תפעולי של הארגון

יישום החלטת הנהלה מתחלק למספר שלבים:

1) הכנה לפיתוח החלטת הנהלה - כוללת מרכיבים כגון קבלת מידע על המצב, הגדרת מטרות, פיתוח מערכת הערכה, ניתוח מצב הניהול, אבחון המצב ופיתוח תחזית להתפתחות המצב.

המידע על המצב חייב להיות אמין, מלא דיו ובו בזמן לא מיותר. יש להכין חומר אנליטי על ידי מומחים בעלי ידע וניסיון בתחום בעיית הניהול הנפתרת.

חשוב לפתח יעדים להשפעה של ההנהלה. קביעת היעדים צריכה להתבצע בשיתוף ישיר של מקבל ההחלטות.

בתהליך קבלת החלטות ההנהלה, הערכה מספקת של המצב ושל גורמים שונים המשפיעים על התפתחותו משחקת תפקיד חשוב.

לשם כך, יש צורך להקים מערכת הערכה, שתכלול:

• - קריטריונים המאפיינים את מושא ההערכה;
• - מערכת מדדים וסולמות לפיהם מוערך החפץ לפי כל אחד מהקריטריונים;
• - עקרונות של הערכה השוואתית של אפשרויות החלטות ניהוליות ובחירתן.

ניתוח המצב כרוך בזיהוי הגורמים הקובעים את הדינמיקה של התפתחותו. במקרה זה, ניתן להשתמש בשיטות של ניתוח גורמים ומתאם.

המשימה של אבחון מצב היא לזהות את הבעיות המרכזיות שלו ואת אופי השפעתם. יסוד זה נועד לקבוע את דפוסי ההתפתחות של המצב; מנגנונים של השפעה ממוקדת על התפתחותו; הצורך במשאבים שונים הנדרשים ליישום החלטת הנהלה.

חשיבות רבה היא להצגת התוצאות הצפויות של השפעת ההנהלה, המושגת כתוצאה מפיתוח תחזית להתפתחות המצב.

2) פיתוח החלטת ניהול - מורכב מיצירת פתרונות חלופיים, בחירת האפשרויות העיקריות לפעולות בקרה, פיתוח תרחישים לפיתוח המצב והערכת מומחה לאפשרויות העיקריות לפעולות בקרה.

נהלים כאלה ליצירת אפשרויות חלופיות כמו שיטת אנלוגים, סיעור מוחות, סינתזה של החלטות ניהול ואחרות נפוצים. בעשורים האחרונים החלו להתפתח מערכות אוטומטיות ליצירת אפשרויות פתרון.

במהלך תהליך הבחירה, אפשרויות בלתי סבירות או בלתי תחרותיות בוטלות בעליל. הבחירה חייבת להיות מונחית לפי רמת ההערכה ההשוואתית ודרישת אי-הכפילות.

המשימה העיקרית של פיתוח תרחישים היא להבטיח שמקבל ההחלטות מבין את המצב ואת הדרכים הסבירות ביותר לפיתוחו. רצוי לשקול אפשרויות שונות לדינמיקה של שינויים בגורמים העיקריים בהתפתחות המצב.

השלב הבא הוא הערכת מומחה של האפשרויות העיקריות לפעולות בקרה. משימתו היא להעריך את היתכנותן של האפשרויות הנחשבות להשפעות ניהול והשגת יעדים מוגדרים. על בסיס זה, האפשרויות הנבדקות מדורגות.

3) שלב קבלת ההחלטות מורכב משלושה מרכיבים: הערכת מומחים קולקטיבית, קבלת החלטות על ידי מקבל ההחלטות, פיתוח תוכנית פעולה.

מומחיות קולקטיבית מבטיחה תקפות ויעילות טובים יותר של החלטות ההנהלה. השיטות לביצועו כוללות: שיטות דלפי, סיעור מוחות, עמלות, Pattern ואחרות.

בהתבסס על תוצאות בדיקות של אפשרויות חלופיות, תוך התחשבות במידע נוסף, על סמך ניסיון אישי ואינטואיציה, מקבל ההחלטות מקבל החלטה ניהולית. עם זאת, זה עשוי להיות שונה באופן קיצוני מכל האפשרויות המוצעות.

המעבר ליישום ההחלטה שהתקבלה מצריך תיאום פעולות ומשאבים בזמן ובמקום. זה מושג על ידי תכנון יישום החלטת ההנהלה שהתקבלה. יש להתאים את התכניות בתהליך יישום החלטות ההנהלה. זאת על בסיס אפשרות לשנות תנאים חיצוניים ופנימיים, חקיקה, תנאי שוק, אסטרטגיה ארגונית וכו'.

4) יישום החלטות הנהלה על בסיס תוכנית הפעולה שפותחה. שלב יישום ההחלטות כולל הבאת ההחלטה לידי המבצעים, מתן משאבים למבצעים, האצלת סמכויות ותיאום פעולות המבצעים בכל תחומי יישום הפתרון.

הבאת ההחלטה לידי המוציאים לפועל היא אחד המרכיבים החשובים ביותר בארגון ביצוע ההחלטה. הוא מבוצע על ידי קביעת משימות על ידי מקבל ההחלטות בצורה של פקודה, הוראה, הנחיות וכו'. יחד עם זאת על המנהל לוודא כי מהות המשימות המוטלות על המבצעים ומועדי ההשלמה מובנים במדויק, חשיבותם להשגת המטרה המשותפת ולוודא שכל מבצע מבין את הזכויות והחובות ואת ההליך. לאינטראקציה עם מבצעים אחרים.

האפקטיביות של יישום ההחלטה שהתקבלה תלויה במידה רבה במתן בזמן של מבצעים עם המשאבים המתוכננים לפתרון משימות ספציפיות.

לכל מנהל עזבון יש להקנות סמכויות מסוימות ובעל חופש פעולה מסוים במקרה של שינוי בלתי צפוי בתנאים ליישום ההחלטה. יש צורך לקבוע מצבים שבהם למבצע יש זכות לקבל החלטות מצביות, שהן זכות ניהול של דרג גבוה יותר.

האפקטיביות של יישום החלטת הנהלה נקבעת גם על ידי תיאום הפעולות של כל המבצעים. ככלל, בתהליך יישום החלטת הנהלה, חלק מהמשימות מבוצעות לפני המועד, בעוד שאחרות מסתיימות בפיגור. פתרון זה יכול להיות מושג רק באמצעות תיאום מתמשך של העבודה שבוצעה, חלוקה מחדש של משאבים מסוימים (זמן, משאבים כספיים וחומריים, עובדים וכו').

5) שלב המעקב אחר היישום וניתוח תוצאות התפתחות המצב לאחר השפעת ההנהלה.

מעקב אחר יישום הפעילויות והפעולות המתוכננות מבטיח את אפקטיביות הארגון. בהתאם לאופי אובייקט הבקרה, נעשה שימוש בסוגים שונים של בקרה. סוגי הבקרה העיקריים הם בקרה רציפה ודיסקרטית. אם אי אפשר להפעיל בקרה בתהליך ביצוע החלטות ההנהלה, מיושמת בקרה על התוצאות הסופיות של השפעת ההנהלה. המשימה העיקרית של הבקרה היא רישום בזמן של חריגות מהפיתוח האופטימלי של התהליך, תוצאת הביניים או הסופית המתוכננת. בהתבסס על תוצאות הבקרה, התוכנית ופעולות הבקרה מותאמות על מנת להשיג באופן מלא יותר את יעד הניהול שנקבע.

תיאום פעולות בזמן אפשרי רק על בסיס מעקב רציף אחר יישום התוכניות שאומצו וסטיות מהיעדים שנקבעו.

הניתוח נועד להעריך את האפקטיביות של החלטות ההנהלה שהתקבלו ועליו לכלול:

• - הערכת החוזקות והחולשות של החלטות ותוכניות;
• - הזדמנויות וסיכויים נוספים;
• - סיכונים נוספים.

תוצאות הניתוח יכולות לשמש תמריץ להערכה מחדש של יכולות הארגון ולשכנע את ההנהלה לחשוב מחדש ולשנות את הייעוד והאסטרטגיה שלו.

יישום החלטות הנהלה ובקרה על ביצוען

יישום החלטות הנהלה- זוהי פעילות ספציפית של מנהל, משלימה את מחזור הניהול ודורשת ממנו להכיר אנשים, יכולותיהם, כוחותיהם, אמצעים ושיטות ביצוע החלטות.

הבעיה העיקרית של תהליך זה היא שאם בשלב ההכנה וקבלת ההחלטות המנהל פועל עם ייצוגים אידיאליים של אובייקטים ותופעות, הרי שבתהליך יישום החלטות הניהול הוא עומד בפני מצב ייצור אמיתי, שלרוב שונה מהאידיאל.

מנהל ללא ניסיון מספיק, הפועל מנטלית עם דברים ואירועים, מתרגל לקלות הטיפול ברעיונות אידיאליים ומאפשר באופן לא מודע פישוט של מצב ההפקה האמיתי. כתוצאה מניהול כזה, החלטות ההנהלה שהתקבלו מתבררות כמכריעות ואינן מיושמות הלכה למעשה. לפיכך, כאן יש להבין שהמנהיג מארגן לא את הפעילויות שלו, אלא את העבודה של אנשים אחרים.

בשלב יישום החלטת הנהלה, הדבר הראשון שצריך לעשות הוא פיתוח תכנית ליישום ההחלטה שהתקבלה.

פיתוח תכנית ליישום ההחלטה שהתקבלה- זהו תהליך של פיתוח מערכת של אמצעים כדי להבטיח את השגת יעדי ההחלטה עם עלויות מינימליות, אשר בא לידי ביטוי ב תוכנית ייצור.

תוכנית ייצור- זהו פירוט של כל נפח העבודה במונחים מרחביים וזמניים, כלומר. לפי אובייקטים או קבוצות של אובייקטים, לפי משימות ומרווחי זמן. אפשר להרכיב מוּרחָבובצורה לוח זמנים קצר.

תוכנית מפורטתפותח רק ליישום ההחלטות החשובות ביותר, המיועדות לתקופה ארוכה של יישומן. מומלץ לערוך ולאשר תוכניות כאלה במיוחד. כאשר ההחלטה היא בעלת אופי פרטי ועדכני, כדאי לערוך אותה לוח זמנים קצר, המשקף רק את נקודות המפתח העיקריות של העבודה.

השלב הבא ביישום החלטות ההנהלה הוא - בחירת מבצעים ותקשורת היגיון ההחלטה אליהם.

מבחר מבצעיםהוא תהליך קביעת הכמות והאיכות הנדרשת של עובדים לביצוע כמות ואיכות עבודה נתונה. במקרה זה, יש לקחת בחשבון את רמת הכישורים, הניסיון, הכישורים הארגוניים, הסמכות, וכן את מאפייני הצוות בו יעבדו.

יש לספק למבצעים את המשאבים הדרושים ליישום חלק העבודה שהוקצה להם. צריך גם מערכת אחריות שתואמת את החשיבות האמיתית של חלק זה או אחר בעבודה.

הבאת הלוגיקה של הפתרון למבצעים- זהו תהליך בחירת שיטה להסבר בזמן ומדויק של מהות ומשמעות החלטת ניהול והשפעה על התודעה והתחושות של המבצעים בתהליך יישום שיטה זו. במקרה זה, תפקיד עצום ממלא תכונות סוציו-פסיכולוגיות של המנהיג כמו אנרגיה, כישרון ארגוני, ידע על החוזקות והחולשות של הכפופים והיכולת להשפיע עליהם.

העברת החלטות ניהול למוציאים לפועל קשורה קשר הדוק ל תַעֲמוּלָהו הסברים.

תַעֲמוּלָה- זוהי הפצת דעה בקרב מבצעים ועובדים אחרים על חשיבות העבודה המתבצעת. עבודת התעמולה צריכה להיות רחבה יותר, ככל שמעגל המבצעים המעורבים בביצועה גדול יותר. יש להכיר לא רק את המבצעים האחראים עם ההחלטה, אלא גם עובדים אחרים אליהם מופנית החלטת הנהלה זו, מכיוון זה מניח את יחסם האקטיבי למימושו.

הֶסבֵּר- זוהי עבודת ההסבר למבצעים את מהותה של החלטת ניהול, אשר הופכת אותה ברורה ומובנת עבורם, כלומר. מה צריך לעשות ובאיזה אופן. לעתים קרובות, השלמת משימה דורשת הכשרת המבצעים במצבים חדשים ובדרכי עבודה חדשות.

במהלך ההסברה וההסברה, אסור למנהיג לאבד את עיניהם של גורמי המוטיבציה השונים. מבצעים מעוניינים לא רק בסכום התשלום בכסף, אלא גם בשביעות רצון מתוצאות עבודתם. רבים נמשכים למשימות הדורשות המצאה, יצירתיות והתגברות על קשיים, ולכן יש לאפשר חופש פעולה מסוים. מסיבה זו, בתכנית הארגונית הכללית לרוב אין צורך לתאר בפירוט את הדרכים והאמצעים להשלמת משימה. זה בדרך כלל מציין את מהות המשימה, אנשים אחראיים, משאבים ומועדים.

אחרי כל זה, השלב מתבצע ארגון עבודה תפעולית ליישום החלטות ניהול -זהו תהליך של השלמת משימה ישירה ומתן לה את כל המשאבים הדרושים. בשלב זה, התוכן וצורת ההנהגה של מבצעים מגוונים מאוד, כלומר. ממעקב פשוט אחר התקדמות הפעולות המתוכננות ועד לעבודה משמעותית על הוצאת פקודות ויישום שיטות ניהול מסוימות. הכל תלוי בניסיון ובסגנון העבודה של המנהל.

עם זאת, יחד עם כל זה, ישנם עקרונות כלליים המסתכמים בדברים הבאים:

- ככל שהתוכנית וההיערכות ברורות יותר, כך העומס על הניהול התפעולי קטן יותר;

– ככל שהתהליך לא סטנדרטי יותר, כך גדל הסיכוי להיתקל בגורמים לא מטופלים והעומס על שלב הניהול התפעולי גדול יותר;

– ככל שהמבצעים יהיו יותר פעילים ויצירתיים, כך הניהול התפעולי יצטמצם לתיאום.

המטרה העיקרית של הבקרה היא זיהוי בזמן של חריגות אפשריות מתוכנית נתונה ליישום החלטה, כמו גם אימוץ בזמן של אמצעים לביטולן. לפיכך, המשימה העיקרית של הבקרה היא לזהות ולחזות באופן מיידי סטיות צפויות מתוכנית נתונה ליישום החלטות ההנהלה.

בהתבסס על תוצאות הבקרה ניתן לשפר, להבהיר ולשנות את המטרות הראשוניות של המכרה, תוך התחשבות במידע נוסף שהתקבל על יישום החלטות הניהול שהתקבלו. במקרה הקיצוני ביותר, ניתן להחליט על ביטול ביצוע החלטת הנהלה אם ברור מראש שעם השלמת ביצועה לא תושג המטרה המיועדת.

סיכום הפתרון המיושם- זוהי הכללה של הניסיון המצטבר במהלך יישום החלטת הנהלה על מנת לקחת בחשבון מראש את הטעויות שנתקלו בעבר בעת יישום החלטות דומות לאחר מכן.

אינטואיציה היא חשיבה שכבר הפכה לא מודעת, המתבצעת על בסיס מיומנויות מנטליות אוטומטיות ביותר, המוכללות כתוצאה מניסיון רב בתחום ביטוין.

מָבוֹא

הרלוונטיות של המחקר נובעת מהעובדה שבתנאים כלכליים בשוק, יזמות היא צורת הפיתוח החשובה ביותר של ארגונים מסחריים מתחומים שונים והיקפי פעילות שונים. כדי להשיג ולשמור על עמדות מובילות בשוק, מבנים עסקיים חייבים לפתח פתרונות ניהול יעילים.

בחקר תהליכי קבלת החלטות, הן בתיאוריה והן בפרקטיקה הניהולית, הוקדשה עד לאחרונה עיקר תשומת הלב לשלב של פיתוח חלופות החלטה ונושאים הקשורים למציאת האופציה האופטימלית. אפילו האמינו שפיתוח פתרון הוא שגוזל את רוב הזמן והכסף שהוקצו לפתרון הבעיה. אבל פרקטיקת הניהול מראה אחרת. יישום ובקרה של החלטות הוא השלב המורכב, עתיר העבודה והארוך ביותר, הסופג את עיקר הזמן והמשאבים בתהליך פעולות הניהול.

הפער הנצפה כיום בפרקטיקה הניהולית בין קבלת החלטת ניהול לבין היישום והבקרה שלה, המתבטא הן בהארכת מועדי היישום והן בחוסר אפקטיביות מספקת של החלטות מיושמות, נובע במידה רבה של תשומת לב לא מספקת של המנהלים לעניין כה חשוב. תחום עבודתם כניהול אישי. העובדה היא שאף פתרון אחד, אפילו המדהים ביותר, מיושם באופן אוטומטי כדי ליישם אותו, יש צורך לעשות מאמצים מסוימים ולארגן את היישום.

נכון לעכשיו, מנהלים אינם מקדישים מספיק תשומת לב לבעיות השליטה, למרות העובדה שזהו מרכיב אינטגרלי בפיתוח ניהול אפקטיבי בארגון, המשקף פעילות ניהולית מוצלחת שמטרתה למצוא פתרונות שיעזרו לארגון לשרוד באופן דינמי. שינוי סביבה בסביבה תחרותית.

מטרת הבדיקה היא לשקול את יישום החלטות ההנהלה ובקרה על יישומן.

מטרות פרויקט הקורס:

שקול את תהליך יישום החלטות ההנהלה;

אפיון הארגון והבקרה ביישום החלטות ההנהלה;

ביצוע ניתוח של יישום החלטות ניהול ובקרה על יישומם ב-CJSC STF "Medtechnika";

הצג דרכים לשיפור השליטה בהחלטות ההנהלה ב-ZAO NTF Medtekhnika.

יישום החלטות הנהלה

לארגון חייב להיות מנגנון ליישום החלטות שהתקבלו. הקושי כאן טמון בצורך לתאם משימות ניהול רבות הקשורות זו לזו, המבוצעות בו זמנית, הנמצאות בשלבי יישום שונים. שלב היישום של החלטת הנהלה מורכב מהנהלים הבאים:

פיתוח תוכנית יישום פתרונות;

ניהול יישום;

בקרה על ביצוע ההחלטה;

הערכת תוצאות היישום Golubkov E.P. טכנולוגיה של קבלת החלטות בניהול - M, 2005. - עמ' 123.

ישנן שתי קבוצות של אנשים: אלה שמכינים את ההחלטה (P); מי שמיישם אותו (נ). קבוצות אנשים אלו מפתחות סגנון חשיבה מיוחד. למפתח, כולל מדען, יש סגנון חשיבה אנליטי-לוגי בעיקרו (AL). למי שמיישם החלטות, כולל המנהל, יש סגנון חשיבה שאפשר לכנותו אינטואיטיבי-סינטטי (IS).

אנשים מהקבוצה הראשונה חייבים לקבוע:

מה צריך לעשות;

איך ומי צריך לעשות את זה;

מה צריך לעשות כשיש הנחיות ברורות בשני הנושאים הקודמים, אבל ההחלטה לא מיושמת Golubkov E.P. טכנולוגיה של קבלת החלטות ניהוליות - M, 2005. - P.124.

פעמים רבות יש מצב שהראשונים (ר') סבורים שמצאו פתרון סביר, והשני (נ) מוצאים שהפתרון הותיר את הנושאים המשמעותיים ביותר לא מפותחים ואינו עונה על השאלה איך עושים זאת.

הבה נציג את השלב הראשוני של תהליך יישום ההחלטות כמטריצה ​​(טבלה 1).

טבלה 1

מטריקס של אינטראקציה אנושית בשלב הראשוני

הבה נסביר כל תא של מטריצה ​​זו למקרה שבו המצב מתרחש בעת יישום ההחלטות הפשוטות ביותר שבוצעו לפי הזמנה, או החלטות שלגביהן יש הוראות מפותחות.

היזם צריך לראות את הבעיה גם מעמדת מנהל. AL - יש להחליף זמנית את סגנון החשיבה של המפתח בסגנון IS. מצד שני, המנהל צריך לנסות להבין את היזם שמנסה למצוא פתרון רציונלי, כלומר. הוא חייב להיות בעל כישורי חשיבה בסגנון AL. הבנה הדדית מלאה מושגת כאשר הצוות משתתף בפיתוח פתרונות. כל החלטה חייבת להיות מוכחת ולא צריך להיות ספק לגבי הצורך ביישום. אינרציה ואדישות מתעוררות בהעדר הבנה הדדית. התנגדות מופיעה במקרים בהם אין הבנה הדדית וקיים חוסר אמון בהחלטה עצמה.

חלק חשוב בניתוח תהליך יישום ההחלטות הוא חקר המניעים המנחים עובדים בודדים ויחידות מבניות בהכנה ויישום החלטות. האפשרות לגבש מניעים קשורה לפסיכולוגיה של התנהגות של עובדים בודדים. בעיות מוטיבציה קשורות קשר הדוק לתורת הארגון ומחייבות מעורבות של פסיכולוגים וסוציולוגים.

הסיבות העיקריות לכשלים ביישום פתרונות:

הנהלת הארגון, ובמיוחד דרג הביניים, מכירה היטב את הטרמינולוגיה וההיגיון של תורת קבלת ההחלטות. היא אינה מסוגלת לתפוס רבות מההוראות של תיאוריה זו, ולכן, לבנות מחדש את חשיבתה. המסקנה העיקרית מכך היא הצורך להכשיר מנהלים בשיטות ניהול מודרניות;

במקרים מסוימים, מערך החלופות המוצג למנהלים לבחירה אינו תואם את צרכיהם (מטרה לא מובנת באופן מדויק, קריטריון לא מדויק, נוכחות של גורמים לא מוגדרים אך חשובים וכו'). תוצאה ישירה של סיבה זו היא הצורך ליצור קשרים חזקים בין אנשים משתי הקבוצות (R ו-N);

קשיים רבים מתעוררים בשל העובדה שלמנהלים בדרג הביניים והנמוך אין זכויות לתת אישור לערוך ניתוח של פעילות יחידה, אפילו ברמת ההיררכיה שלהם;

כדי לבטל את הקשיים המפורטים בארגון, מומלץ להקים יחידה מיוחדת שעיקר משימותיה צריכות להיות מעקב אחר נהלים קיימים ופיתוח ויישום חידושים בתחום זה; חלוקה כזו אמורה למנוע את הופעתם של שינויים בלתי רצויים בנוהג המקובל של הכנת החלטות שעלולות להוביל לכפילות או לסיבוך בלתי מוצדק של החלטות. מבחינת פונקציות חדשות, החטיבה מפתחת ומדווחת להנהלה את הצעותיה לשיפור תהליך קבלת ההחלטות. בנוסף, על החטיבה לעקוב אחר כיווני ההתפתחות העיקריים של החברות המתחרות Glushchenko V.V., Glushchenko K.I. פיתוח החלטת ניהול - Zheleznodorozhny, 2007. - P.83-84.