הגדלת פריון העבודה היא הכרח ותנאי יסוד. מהי החשיבות של פריון העבודה במפעל? תוכנית לדוגמה לשיפור היעילות של עובדי החנות

לאילו שאלות תמצא תשובות במאמר זה:

הקריטריון האובייקטיבי היחיד שלפיו ניתן להעריך את פריון העבודה במפעל הוא התחרותיות של המוצר בשוק. לכן, לדעתי, לא נכון להשוות בין מדדי פריון (כמו נפח ייצור חלקי מספר העובדים) בחברות שונות. תוצאות ההשוואה ישתנו מאוד בהתאם למה שנמצא במונה של השבר: מחיר, משקל, שעה סטנדרטית, ערך מוסף או פרמטר אחר.

עבדתי כמעט 20 שנה בתפקידים בכירים בחברות שונות בבלארוס וברוסיה, השתתפתי בפרויקטי ייעוץ בעשרות תעשיות שונות – והנה המסקנות לגבי הגדלת פריון העבודה שגיבשתי.

מסקנה 1.כדי שמפעל יתפתח כל הזמן, פריון העבודה חייב לגדול בקצב גבוה מהשכר. ישנן שתי דרכים להשיג זאת.

• כדי לסבך את המוצר המיוצר, נטישת מוצרים טכנולוגיים פשוטים יחסית בעלי עלות נמוכה ליחידת משקל, לטובת מורכבים יותר, שעלותם ליחידת משקל גבוהה יותר. גרסאות שונות של גישה זו ישימות לכל ארגון.
• השתמש בציוד פרודוקטיבי יותר. שיטה זו כדאית מבחינה כלכלית רק בכפוף לייצור סדרתי ורק כאשר היקפי ייצור מסוימים מושגים.

מסקנה 2.על כל חברה לפתח אמצעים להגדלת פריון העבודה באופן עצמאי; יתרה מכך, סדנאות שונות של אותו צמח ידרשו שיטות שונות. לדוגמה, באיגוד הייצור של BelAZ, פיתוח גישות כאלה בוצע על ידי מעבדה מיוחדת לארגון המדעי של העבודה. כדי להגביר את היעילות והפרודוקטיביות, הם שיפרו תחילה באופן מרכזי את הסטנדרטיזציה והבקרה על חריגות מהנורמה. כל התמריצים החדשים שהוכנסו לעבודה אינטנסיבית יותר התבססו על סטנדרטים מחושבים, וחלקו של החלק המשתנה בשכר לא עלה על 30%. במפעל הקטן יותר שאני מנהל כעת, אנו משיגים את אותן מטרות על ידי גירוי החיפוש אחר שיפורי פרודוקטיביות בכל מקום עבודה; יחד עם זאת, החלק המשתנה בשכר הוא יותר מ-60%. זה לא אומר שאחת מהאפשרויות האלה עדיפה על השנייה, אבל לא הייתי ממליץ להחליף אותן, להציג את הראשונה במיזם כמו שלי, ואת השנייה בחברה כמו BelAZ.

מה משפיע על פריון העבודה

1. הזמנות המוניות וסדרתיות. היקפי ייצור גדולים מצדיקים שימוש בציוד יקר, אך פרודוקטיבי ביותר ומאפשרים קיצוב מפורט של הייצור.

2. אופי חדשני של המוצר.

3. אופק תכנון ייצור. ככל שהתקופה שלגביה נערכות תכניות ארוכה יותר, כך ניתן לבצע את תהליך הייצור מדויק וקצבי יותר.

4. זמינות של הלוואות ארוכות טווח וזולות או השקעות לטווח ארוך.

5. מידת האוטומציה של איסוף המידע החשבונאי בייצור.

6. הגדלת היקפי הייצור תוך שמירה על כמות כוח האדם עקב גיוון ייצור וייצור מוצרים מורכבים יותר מבחינה טכנולוגית.

7. ביצוע צעדים להמרצת התעצמות העבודה של כל עובד (בעיקר הכנה ואימוץ הוראות בונוס מתאימות).

ברור שמנהל מפעל מסוים אינו יכול להשפיע על ארבעת הגורמים הראשונים, החשובים במיוחד להגדלת פריון העבודה: התנאים המשמעותיים ביותר נקבעים על פי איכות המדיניות הממשלתית המנוהלת. לכן, כאשר הדירקטורים שלנו זוכים לביקורת על היעילות הנמוכה של החברות המופקדות עליהם, זו לא תמיד הביקורת הנכונה.

עם זאת, בשוק חופשי, מנכ"לים יכולים להניע את הצמיחה בפריון באמצעות שלושת הגורמים האחרונים. זה עשוי להספיק כדי להשיג אפקט מועיל - אפילו במצבים שלכאורה חסרי תקווה. דוגמה טובה היא הדינמיקה החיובית של התפתחות הארגון שלנו. רק לפני 10 שנים היו לה נכסים נטו שליליים והיה בניהול חיצוני. והיום, עם מספר כמעט זהה של כוח אדם, היקף הייצור במונחי ערך גדל ביותר מפי 11, והשכר הממוצע גדל מעט יותר מפי חמישה. במקביל, תפוקת הערך לעובד גדלה כמעט פי 11, ואילו התפוקה הפיזית (נמדדת בטונות לאדם), להיפך, ירדה בכמעט מחצית עקב סיבוך המוצר המיוצר (ראו איור). הדרך המהירה ביותר להשפיע על המצב היא הכנסת תוכניות תגמול חדשות. אני אתעכב על שיטה זו בפירוט קטן יותר.

לחץ על התמונה כדי להגדיל אותה

הגדל את הפרודוקטיביות באמצעות תוכניות תשלום פרמיה

כל תכנית פיצוי יעילה רק כל עוד מדדי הפריון ממשיכים לעלות. זו הסיבה שכל כך חשוב לא לפספס את הרגע שבו הצמיחה מסתיימת: זה יהווה עבורך אות לכך שהעתודות הקיימות להגברת היעילות מוצו ואתה צריך לחפש חדשות. פיתחתי מערכות הנעה למאות צוותי עבודה, והניסיון שלי מאפשר לי לומר: אם תמצא את הפתרון הנכון, תוך חודשיים תגיע לתוצאה חיובית מוחשית. אני אגיד לך באיזו מערכת נעשה שימוש בארגון שלנו בשנתיים האחרונות לחישוב בונוסים לעובדים בחנות ההרכבה המכנית.

אז, בעת החישוב, אנו משתמשים באינדיקטורים הבאים.

1. יישום תכנית הסדנה. הערך הבסיסי (הרגיל) של התגמול על השגת אינדיקטור זה הוא 60% (אין גבול עליון לגובה הבונוס - אנו משתמשים בגישה גמישה). הערך הסופי תלוי, ראשית, באחוז הגשמה של תוכנית הייצור (ראה טבלה 1), ושנית, בשני מקדמים.

• K1 - היחס בין התפוקה של מוצרים מסחריים (ברובלים) לאינדיקטור הבסיס השווה ל-80 מיליון רובל. לְחוֹדֶשׁ. הכנסת K1 מעודדת את עובדי החנויות למצוא רזרבות בעת תכנון תוכניות קשות ומבטחת מפני תשלום משכורות גבוהות מדי במקרה של עומס עבודה נמוך.
• K2 – היחס בין מספר הבסיס של העובדים (35 איש) למספר בפועל. הנוכחות של K2 בסכימת החישוב מונעת מהנהלת הסדנה למשוך מספר מוגזם של עובדים כדי להגשים את התוכנית - אחרי הכל, אם המספר עולה על הבסיס, המקדם יהיה קטן מאחד וסכום הבונוס הכולל יקטן. אני מבטיח לכם: כעת, ללא צורך אובייקטיבי בכוח אדם נוסף, לא מתקבלות בקשות להעסקת עובדים חדשים מהסדנה.

כפי שניתן לראות מטבלה 1, החלק הראשון של הבונוס עבור נפח ייצור כאשר התוכנית מתגשמה ב-70–100% נע בין 0 ל-40%. סולם גמיש מאפשר לך לשמור על מיקוד בתוצאות, גם אם האינדיקטורים המתוכננים נראים בלתי ניתנים להשגה. התקופה השנייה של פרמיה זו מחושבת באמצעות הנוסחה 20% × K1 × K2. דוגמאות לחישוב פרמיות עבור נפח ייצור עבור נתוני תשומה שונים ניתנות בטבלה. 2.

2. איכות המוצר. התגמול הבסיסי עבור מתן פרמטר זה הוא 30%. סכום התשלום הספציפי מושפע, ראשית, מאינדיקטורים לעמידה בתהליך הטכנולוגי, שנקבעו במהלך הבקרה הפנימית, ושנית, ממספר התביעות הרשומות שהתקבלו מלקוחות. לפיכך, רכיב זה של הבונוס אינו קשור לפריון העבודה - ולכן לא אתעכב עליו בהרחבה כאן.

הגדלת פריון העבודה היא אחת הבעיות הדוחקות ביותר בעסקים כיום. על פי מחקרים שונים, מפעלים רוסים נמצאים בקטסטרופה מאחורי חברות אירופיות, יפניות ואמריקאיות במדד זה. אילו כלים וטכנולוגיות קיימים לשיפור הפרודוקטיביות?

ניתן לחלק שיטות להגדלת פריון העבודה לשיטות כלכליות וניהוליות. כלים כלכליים מכוונים למודרניזציה של הייצור, ייעול תהליכי הייצור, הפחתת עלויות העבודה (זמן עבודה) לייצור יחידת מוצר ו(או) ייצור כמות נוספת של מוצרים מיוצרים ליחידת זמן וכו'.

כלי הניהול מכוונים בעיקר להגברת מעורבות הצוות ומיקוד העובדים בעבודה יעילה ופרודוקטיבית. אחד הגורמים המשמעותיים המשפיעים על העלייה ברמת מעורבות העובדים הוא מערכת תגמולים שמתפקדת ביעילות.

על זה נדבר.

מי צריך יציבות?

הבה נבחן מודל הנעה המורכב משתי קבוצות עיקריות של גורמים – אלו הפועלים לשימור עובדים וכאלו המשפיעים על מעורבותם בתהליך העבודה.

הראשונים כוללים תנאי עבודה נוחים (אור, מים, חדר נקי וכו'), בטיחות במקום העבודה (זה חשוב במיוחד באתר ייצור), שכר וכו'. גורמים אלו מספקים תחושת יציבות וביטחון לעובדים.

גורמים התורמים למעורבות כוללים הזדמנות לצמיחה מקצועית וקריירה, רכישת ידע ומיומנויות חדשים, קבלת הכרה וכו'. הם יוצרים דרייב, רצון לתוצאות טובות יותר ויעילות מוגברת.

קבוצות גורמים אלו משפיעות על העובדים בכל הרמות בדרגות שונות. ככלל, אנו מצפים בעיקר למוטיבציה להגיע להישגים ממומחים ומנהלים. בתפקידים רגילים, כוח האדם נמשך יותר ליציבות, שהיא, למעשה, המפתח לקיומם הנוח בעבודה.

שימת דגש על גורמים שיוצרים יציבות מגבירה את אמון העובדים בעתיד ומקטינה את תחלופת העובדים. בחברה עם תנאי עבודה כאלה, אנשים נשארים לעבוד במשך שנים רבות בארגונים כאלה אין בעיות בהעברת ידע ממומחים מנוסים. עובדים, באופן עקרוני, אינם מאופיינים באוריינטציה לשינויים תכופים הם מוכנים לעבוד במפעל במשך שנים רבות אם הם בטוחים במעסיק ומרגישים מוגנים.

...צוות רגיל נוטה לעבר יציבות, שהיא המפתח לנוחות שלהם בעבודה. דגש על יציבות מגביר את אמון העובדים בעתיד ומפחית את התחלופה...

בואו נסתכל על דוגמה מעשית. הנהלת חברה יצרנית החליטה להנהיג מערכת חדשה של הנעת עובדים. המודל החדש כלל יצירת קשר בין תגמול לביצועי עובדים, מה שהוביל ליותר עבודה. כתוצאה מכך, עובדים ויתרו על ההזדמנות להשפיע על גובה שכרם והלכו לחברות אחרות תמורת פחות כסף כמובן.

ארגון זה עמד בפני העובדה כי לאחר שניסה לפתור את בעיית הגברת היעילות, הוא לא ניגש מספיק טוב לנושא ונכשל. הנהלת מפעל זה סיכנה בפעולותיה את תחושת היציבות בקרב העובדים, הגבירה את תחלופה של העובדים, שהעמידה את החברה במצב של מחסור בכוח אדם.

המאבק בהיעדרויות

לפיכך נשאלת השאלה הבאה: כיצד, במצב של אוריינטציה כללית לקראת הגדלת פריון העבודה, ניתן להשפיע על המוטיבציה של כוח האדם העובדים, להגביר את יעילות הארגון ובמקביל לשמר עובדים?

הפתרון עשוי להיות בניית מערכת תגמול יעילה השומרת על תחושת יציבות לעובדים מחד ומגרה אותם לעבודה אינטנסיבית יותר מאידך.

בואו נסתכל על דוגמה מעשית. הלקוח פנה אלינו למציאת הפתרונות היעילים והמהירים ביותר בתחום הגדלת פריון העבודה. החברה היא חלק ממבנה עולמי המיוצג במדינות שונות מאמריקה ועד אסיה.

העובדים בחטיבה הרוסית של ארגון זה מהווים כמעט 90% מהמספר הכולל. מערכת ההנעה לאנשי הייצור בחברה הייתה כדלקמן: העובדים קיבלו חלק קבוע מהתשלום (שכר) וחלק משתנה (בונוס). הבונוס שולם אם המשמרת השיגה שיא, כלומר פריון עבודה מרבי על בסיס תוצאות המשמרת.

לאחר כניסתה לשוק הרוסי, החברה התמודדה עם הבעיות הבאות: פריון העבודה הנמוך ביותר בהשוואה למדינות אחרות במזרח אירופה, תחלופה גבוהה והיעדרויות גבוהות של כוח אדם. היעדרות במקרה זה היא כל היעדרות של עובד ממקום העבודה, למעט חופשה שנתית.

החברה ערכה ניתוח יסודי של יעילות העבודה של עובדים במדינות שונות. המחקר הראה כי פריון העבודה ברוסיה נמוך ב-30% בהשוואה לענפים דומים במדינות האיחוד האירופי. יחד עם זאת, המפעלים היו זהים במבנה, והציוד היה זהה לחלוטין. במילים אחרות, תנאי העבודה היו זהים, אבל הייצור ברוסיה מעולם לא הצליח להגיע לרמת פריון העבודה של חברות אירופיות.

בנוסף, עובדים לרוב פשוט לא הלכו לעבודה אם הייתה להם הזדמנות להרוויח הכנסה נוספת "בצד" (במיוחד באביב ובקיץ). על מנת למנוע את הסיכונים הכרוכים בהיעדרויות גבוהות, נאלצה החברה להחזיק במשמרת כמות מסוימת של מילואים, שיכולה לכסות את המחסור בכוח אדם.

עם זאת, גם עם מילואים, עלולים להיווצר מצבים שבהם לא היה מספיק כוח עבודה כדי להבטיח את המשכיות הייצור. או אלה שהחליפו אותם היו פחות מאומנים והאטו כדי להבטיח את המשכיות הייצור. או אלו שהחליפו אותם היו פחות מאומנים והאטו את תהליך הייצור. כמו כן, אחזקת מילואים במקרה של היעדרות עובדים היוותה הוצאה נוספת לחברה.

פונקציית מוטיבציה של שכר

הנהלת החברה התמודדה עם השאלות הבאות. כיצד ניתן להסביר את המצב הנוכחי וכיצד ניתן לשנותו? איך להגביר את העניין של העובדים בעבודה שהם עושים וליצור את הכוונה שלהם לעשות יותר באותו זמן? כיצד נוכל לצמצם את תחלופת העובדים וההיעדרויות?

הוזמנו ליישם פרויקט לאיתור דרכים לשיפור היעילות.

סמכנו על העובדה שארגון הייצור בחברה היה יעיל, שכן הוא הוכיח את הצלחתו במדינות אחרות. לכן, בעת ניסוח השערות לגבי הגורמים לפריון עבודה נמוך, התמקדנו בפעילות של כוח אדם.

הייתה הנחה שהגברת המוטיבציה של העובדים, מעורבותם הגדולה יותר בעבודה והתמקדות בתוצאות תגביר את פריון העבודה וישיג אינדיקטורים אירופיים.

כדי לשמור על יציבות הצוות, יש צורך שהשכר תואם את השוק, מערכת הצבירה תהיה הוגנת והתשלומים סדירים.

השוואה בין תגמול העובדים (חלקים קבועים ומשתנים) לשוק העלתה כי ככלל, גובה התשלום הוא ברמה ממוצעת, כלומר מתאימה לתפקידים כאלה. תשלומים בוצעו באופן שוטף לא היו עיכובים בתשלומים בחברה. כאשר סקרנו עובדים, קיבלנו נתונים לפיהם הם רואים בגובה התגמול הוגן.

• שקיפות נמוכה. העובדים לא ידעו כי לחברה, באופן עקרוני, קיימת שיטת בונוסים לפריון העבודה, שכן בשיטת התגמול הקיימת ברישומים, חלק מהעובדים מעולם לא קיבלו בונוס במהלך שנת העבודה;
• חוסר יכולת להשפיע על גובה הכנסת העובד. לארגון לא הייתה מערכת תגמול (מלבד בונוס לפרוטוקול), שלא אפשרה לתגמל עובדים אפקטיביים;
• חוסר מידתיות של הבונוס. כמות הבונוסים שקיבלו העובדים בפועל בחצי השנה האחרונה הייתה נמוכה באופן לא פרופורציונלי מהחלק הקבוע (כ-3%). לפיכך, הבונוס לא הניע עובדים להגדיל את הפריון.

מודלים של טרנספורמציה

בשלב מודל ההחלטות התברר שהשינוי של מערכת התגמול הקיימת תיצור מודל מוטיבציוני בר קיימא בחברה ותעזור לשפר את ביצועי העובדים.

על מנת שתכנית תמריצים תהיה אפקטיבית, יש לשפר אותה בהתאם לקריטריונים הבאים:

• שקיפות - על העובדים לדעת ממה מורכבת הכנסתם;
• היכולת להשפיע על גובה הכנסתם - עובדים מבינים את תלות הכנסתם במאמציהם;
• מידתיות - גובה התגמול המשתנה צריך להניע אחוז תגמול נמוך מדי עבור ביצועים גבוהים של עובד יכול להשפיע בצורה הפוכה, להפחית את המוטיבציה ולהכפיש את מערכת התשלומים כולה.

אם מערכת התשלומים של החברה בנויה בשקיפות לעובדים ומכוונת לתוצאות העבודה, היא תשמש כמניע מוטיבציה רב עוצמה.

מדוגמה זו ברור שבהתחשב בבעיה הקיימת בחברה עם יעילות צוות נמוכה ויציבות גבוהה המובטחת על ידי תנאי העבודה, מערכת התשלומים המיושמת צריכה:

• להניע עובדים להשיג תוצאות טובות יותר;
• לשמור על תחושת יציבות בקרב צוות העובדים, במיוחד בשלב של הכנסת מערכת חדשה

זה יאפשר, מצד אחד, למנוע זינוק בתחלופה וחוסר שביעות רצון משינויים מצד העובדים, ומצד שני, להשיג את המטרה: הגדלת פריון העבודה.

מערכת תמריצים חדשה

הפתרון שהצענו נראה כך. המערכת החדשה של תמריצים כספיים הייתה מורכבת מחלק קבוע ומשתנה. נהוג היה שהחברה מעלה את השכר בינואר של כל שנה.

על סמך נתונים מסקרי שכר, הצענו לא לשנות את חלקי התגמול הקבועים ולהכניס את יתרת הסכומים לקרן המענקים. האחרון הוצע להיווצר על סמך הפרמטרים המוצגים בטבלה.

לוּחַ. פרמטרים להקמת קרן בונוסים

במקביל, הוצע לחשב את גובה הבונוס על פי הערכת הממונה המיידי. פותח סולם שעל בסיסו יכול המנהל להקצות ניקוד מסוים לכפוף. כדי להבטיח את אפקטיביות המערכת, בשלב הראשוני של היישום, העובדים הוערכו על ידי קבוצת מנהלים, שכללה את מפקח המשמרת (מנהל העבודה) ומנהל החנות.

כך, המערכת אפשרה למנהלים להשפיע על העובדים, לתגמל עובדים יעילים ולמנוע עובדים פחות יעילים.

היתרונות העיקריים של מערכת זו:

• שקיפות דרישות לעובדים - קריטריוני הערכה הועברו לעובדים;
• מידתיות - קרן המענקים הוגדלה באמצעות העלאות שנתיות;
• הזדמנות להשפיע. הבהרנו את הקריטריון לתוצאה הרצויה על ידי החלפת הבסיס לתשלום בונוס מה"שיא" החמקמק לקריטריון המובן לעובדים של "מילוי תוכנית הייצור לחודש".

בנוסף, לא קשרנו את מערכת התגמול לתוצאות של מחלקות בודדות, ובכך שמרנו על עקרון האחריות המשותפת לתוצאה.

כתוצאה מכך, בעקבות יישום מערכת מוטיבציה חדשה, גדל הפריון של העובדים, מה שקירב את הייצור ברוסיה לאינדיקטורים האירופיים. כמו כן, עלתה שביעות הרצון הכללית של העובדים מתנאי העבודה בחברה.

שינוי מסוכן

כל שינוי משמעותי בחברה טומן בחובו סיכונים. הטמעת מערכת תגמול חדשה היא אחד השינויים הכואבים והמסוכנים ביותר.

ההנהלה צריכה להקדיש תשומת לב מוגברת לתהליך היישום, לעקוב כל הזמן אחר שלבי הפרויקט ולעקוב אחר המצב בצוות. בנוסף, עליך לעקוב אחר משוב ולבצע התאמות בזמן במידת הצורך.

בעת היישום, יש לקחת בחשבון את הסיכונים העיקריים הבאים.

מעורבות נמוכה של מנהלים, חוסר תמיכה בשינויים מצידם. מאחר שמנהלים בכירים הם "סוכני השינוי" בחברה, התמיכה שלהם חשובה ביותר לכל חדשנות. שילובם בפרויקט בשלב פיתוח מערכת חדשה תסייע להבטיח מעורבות ותמיכה של מנהלים. זה ייתן למנהלים תחושת בעלות על המוצר הסופי ויבטיח את נאמנותם במהלך היישום.

תקשורת פנימית לא מספקת. על מנת שמערכת התגמולים תתחיל לעבוד ביעילות, יש צורך להעביר את "כללי המשחק" החדשים לכל הצוות בפירוט רב ככל האפשר. חשוב לזכור שבתהליך התקשורת כל מידע משנה את מראהו ומעוות. לכן, חשוב מאוד לא רק ליידע את העובדים, אלא גם להקדיש זמן לעבודה עם הפחדים, ההתנגדויות וההתנגדות שלהם לדברים חדשים.

כדי להשיג את התוצאה הרצויה, יש צורך להשתמש בערוצי תקשורת פורמליים ובלתי פורמליים. הראשונים הם ישיבות צוות, רשימות תפוצה, לוחות מידע ואתר פנימי. השניים הם אירועי חברה, תחרויות, בילוי משותף וכו'.

הגדלת הפרודוקטיביות אינה משימה קלה. לחברות מקומיות יש דרך ארוכה לעבור ממודרניזציה של הייצור והחדרת מערכות ממשל תאגידי אפקטיביות ועד לשינוי המנטליות של העובדים עצמם.

מערכת תגמול מוכשרת ומאוזנת, תוך התחשבות בכל הקריטריונים והמאפיינים החשובים של הנעת כוח אדם, היא גורם משמעותי בהגדלת פריון העבודה בשווקים הרוסיים.

צוות המערכת של המגזין "יועץ"

פריון עבודהתלוי במידה רבה באדם עצמו ובאופן שבו הוא מתכנן את יום העבודה שלו. מובן שהרבה מוחזרים מהילדות המוקדמת ואז עם הגיל אדם נעשה חכם ויעיל יותר. אבל כדי להגדיל ולשפר מיומנויות קיימות, אתה צריך לדעת את היסודות של ארגון העבודה. כדי לעשות זאת, בואו נסתכל ביתר פירוט על מה 12 דרכים להגביר את הפרודוקטיביות.

אֶל להגדיל את פריון העבודה, אתה צריך להציב לעצמך מטרה ברורה. לכל פעולה חייבת להיות מטרה, למרות שאולי אינך יודע אותה כלל. כדאי לחשוב למה אתה עושה דבר כזה או אחר? כי מי שאין לו מושג על המטרה הסופית שלו, מבזבז יותר מזמנו לשווא. והבנת המטרה תאפשר לעקוב בבירור לכיוון זה, לחתוך את כל הפינות המיותרות. ככל שהמודעות למטרה שלך תהיה ברורה יותר, הדרך אליה תהיה קצרה יותר, וכך תוכל להגדיל את התפוקה שלך.

לַחֲכוֹת.לפעמים המתנה עשויה להיות ההחלטה הטובה ביותר עבורך. לפעמים, בלי לדעת איך להגדיל את הפרודוקטיביות, הכל יכול לפתור את עצמו. אתה צריך לעצור ולהמתין, וגם אם הבעיה לא תעבור מעצמה, יהיה לך זמן לחשוב על ההחלטה שלך.

אדם חכם לעולם לא יעלה.לעתים קרובות אנו נתקלים במכשולים שונים בדרכנו. אין צורך לנסות לטפס על הר נוסף אם אפשר לעקוף אותו.

עייף? לָנוּחַ!אם תנסה להתאמץ כדי להשיג משימה שתעזור להגדיל את התפוקה שלך כשפשוט אין לך כוח לעשות אותה יותר, אז אתה עלול להיתקל בבעיות עוד יותר. אתה צריך לפחות קצת מנוחה. אדם נח היטב עובד הרבה יותר טוב ומהיר.

לְהִסְתוֹבֵב.מדי פעם אתה צריך להסתכל מה כבר נעשה ומה הפירות שהביאה לך הפעולה הזו. נתח אם זה שווה את המאמץ שלך.

לאחר שלמדת בפירוט מהן 12 הדרכים להגדלת פריון העבודה, תוכל להסיק את המסקנות הנכונות בעצמך.

הגברת היעילות של אנשי הארגון מקבלת כיום חשיבות מיוחדת בעולם. עבודה בחברה מתקדמת מודרנית מכתיבה כללים חדשים:

• לקבוע את רמת הכשירות של הצוות,
• ידע ומיומנויות של עובדים,
• מחפש דרכים לשפר את יעילות הצוות.

חוקרים מודרניים של סוגיה זו מחפשים גישות חדשות, למשל, צורות ארגוניות חדשות של פעילות עובדים, חישוב מקדם ההשתתפות בעבודה. בתנאי שוק מודרניים, מנגנון הניהול של כל מפעל לבחירת כוח אדם יעיל חייב לקחת בחשבון לא רק את התכונות המקצועיות של העובדים העתידיים, אלא גם את רמת היציבות הרגשית. העבודה כתופעה קשורה ישירות לפיתוח אינטנסיבי של הייצור, כמו גם לשימוש במערכות אוטומטיות, מידע ומחשוב. זה משנה באופן משמעותי את התוכן הפונקציונלי הבסיסי שלו. לכן, ההרכב המקצועי והכישורי של העובדים משתנה באופן קיצוני. חשיבות רבה היא לניתוח ארוך הטווח של משאבי אנוש, הכולל פריון עבודה ליחידת זמן או כמות זמן העבודה המושקעת על ייצור יחידת תפוקה, ושימוש יעיל במשאבי אנוש בכלל. על ידי הגדלת הפרודוקטיביות של כוח אדם בארגון, ניתן לחרוג מהתוכניות לפרויקטים. כדי לחזור על התוצאה הזו, יש לתגמל אותה בבונוס.

דרכים להגברת תפוקת הצוות האפקטיבית

לעתים קרובות, באמצעות היעילות של הצוות, חברות משיגות את השגשוג של מבנה עסקי מסוים. התרחבות העסק מובילה בדרך כלל לגידול במספר העובדים. יש צורך לפרט את הדרכים העיקריות להגברת היעילות של הצוות. ביניהם:

• שליטה ושמירה על משמעת העבודה,
• ניהול ורישום תוצאות איכותיים לעבודה שמבצע כל עובד,
• תיקון אפשרי של ליקויים,
• אבחון ותיקון האווירה הרגשית בצוות בכללותו וספציפית לכל עובד.

אי מתן תשומת לב לגורמים אלו עלול לגרום לבעיות חמורות. בין השיטות להגברת יעילות הצוות הן:

1. בקרה על נוכחות עובדים במקום העבודה (בתחילת יום העבודה),
2. שליטה על זמן העבודה של העובדים (השימוש הרציונלי שלו),
3. חישוב שכר עתיר עבודה על בסיס שעות עבודה,
4. זיהוי של מפרים זדוניים של משמעת עבודה,
5. תיעוד של הפרות של משמעת עבודה,
6. בקרה על יישום לוחות זמנים לעבודה.

מומחה משאבי אנוש מוכשר ומוסמך ממלא תפקיד מפתח במצב זה. תפקיד זה צריך להיות בכל מפעל.

שיטות המגדילות את יעילות הצוותa

כדאי לשים לב ולאמץ את השיטות המוכחות הבאות להגברת יעילות הצוות:

1. הזנת חובה של תיאורי תפקיד,
2. הטמעת מערכת אוטומטית לרישום זמן עבודה,
3. אישורי עובדים,
4. ביצוע מעקב שוטף של כוח אדם,
5. מערכת הנעת עובדים,
6. מערכת תמריצים לעובדים ממושמעים (שכר העובדים חייב להתאים ליעילותם עבור הארגון),
7. חשבונאות קפדנית של זמן מחוץ לעבודה אפילו מסיבה טובה בחישוב השכר,
8. עונש למפרים של משמעת עבודה,
9. פיתוח ויישום מערכת שקופה של לוחות זמנים לבקרת עבודה.

יש לזכור שכל בוס צריך להיות בהתאמה לחדשות, לתחומי העניין, לנסיבות ולמצב הרוח הפסיכולוגי של כל אחד מהכפופים לו. זהו כלל הזהב לניהול עסק מצליח. ללא כבוד לאישיות של כל אדם (עובד), אי אפשר להגיע לתוצאות גבוהות. לעובד, בתורו, צריכה להיות המוטיבציה הבאה:

• ערבות (שימור) עבודה;
• הזדמנות לצמיחה מקצועית בארגון;
• הכנסת העובד, כלומר, שכר שחייב להתאים לחלוטין לעובד;
• מערכת תמריצים (בונוסים, טיולים, נסיעות חינם, הטבות, הנחות, מתנות).

אני מאחל לכם עובדים חברותיים ואחראים.

ארגון טוב של עובדים על ציוד ישן מניב תוצאות טובות יותר מציוד חדש עם ארגון לקוי.

איך להגדיל את פריון העבודה? שיפור ביצועי העובדים. ניתוח של אובדן זמן עבודה. שיטות ורזרבות להגדלת התשואות. (10+)

איך להגדיל את הפרודוקטיביות

הגדלת פריון העבודה היא אחת המשימות הדוחקות ביותר בארצנו. הסיבה היא שיש מחסור חריף במשאבי כוח אדם, מחסור באוכלוסייה בגיל העבודה. ייצור וצמיחת התמ"ג קשורים כעת ישירות לפריון העבודה.

כאשר השיחה פונה לפריון העבודה ויעילות כוח העבודה, בדרך כלל חושבים על מתקני ייצור או משרדים אוטומטיים ורובוטיים. אבל זה רק חלק (ולא הגדול) מהצעדים לשיפור הפריון. אני רוצה להתעכב על העתודות העיקריות להגברת יעילות הצוות.

פריון העבודה שוקע

יעילות נמוכה בשימוש במשאבי עבודה קשורה לשקעי זמן של עובדים. בואו נדון בהם.

מנגנון מנהלי נפוח. עבור עובד אחד שמייצר הכנסה, ישנם מספר מנהלים וממונים. מנגנוני ניהול ובקרה מוגזמים פוגעים בשני כיוונים בו זמנית. קוֹדֶם כֹּל, אלה פשוט עובדים נוספים שאינם עוסקים ישירות בעבודה מועילה. שֵׁנִית, האנשים האלה מנסים להעסיק את עצמם, להראות את התועלת שלהם לחברה או לארגון, לייצר אין סוף טפסי דיווח, לקיים פגישות, באופן כללי, להסיח את דעתם של העובדים מהאחריות המיידית שלהם.

כדי להעריך את מבנה הניהול, הגיוני להתחיל ממודל פשוט. הניסיון מלמד שמנהל אחד יכול לנהל ביעילות 7 עד 10 עובדים בכפיפות ישירה שלו. לעובדים אלה, בתורם, עשויים להיות 7 עד 10 כפופים. וְכֵן הָלְאָה. כך, בחברה של עשרה אנשים יש צורך בשכבת ניהול אחת המורכבת ממנהיג אחד. יש שתי שכבות בחברה של 70 איש. יש 7 מנהלים בשכבה הראשונה, ומנהל עליון אחד בשני. בחברה של 700 איש מספיקות שלוש שכבות. בשכבה הראשונה יש 70 מנהלי קו, בשנייה - 7 מנהלי ביניים, בשלישית - מנהל עליון אחד. המנגנון המנהלי נוטה לגדול. הגבלת מספרו היא אחת הדרכים היעילות ביותר להגדלת פריון העבודה.

שירותי בקרה, בדיקה ואבטחה שונים. במגזר זה חשוב מאוד לשקול את הסיכונים מול עלויות הפחתתם. בעבודת הייעוץ שלי נתקלתי לא פעם במקרים שבהם סוד בשווי מיליון רובל נשמר על ידי שלושה מאבטחים. עלות עבודתם לשנה עולה על עלות הסוד. כמובן שבהערכה יש לקחת בחשבון לא רק חומר, אלא גם סיכונים תדמיתיים ואחרים. ובהתחשב בכל הסיכונים והסבירות לביצועם, וודאו שהאבטחה לא תעלה יותר מהנזק מיישום הסיכון.

צוות שירות נפוח. לעובד אחד שמייצר הכנסה, ישנם מספר מאבטחים, מזכירות וכו'. מצד אחד, שימוש באנשי שירות ותמיכה יכול לשמש להגברת היעילות. קיום מזכירה מקל על העומס של עובדים בשכר גבוה יותר ומגביר את התפוקה שלהם. מזכירה - מחיר קטן לשלם עבור השפעה גדולה מהגברת האפקטיביות של מנהל. אבל שוב, יש צורך בהערכה וניתוח של יעילות אנשי השירות ועומס העבודה שלהם. מזכירות אינן עובדות לרוב, מכיוון שמנהל אחד לא יכול להעמיס את המזכירה שלו במלואה. זה יעזור לנטוש מזכירות אישיות וליצור מזכירות שתשרת את כל המנהלים בבת אחת, ושתהיה לה מספר קטן יותר של עובדים.

החלטות ניהול לא שקולות. מחקרים מראים שבממוצע, יותר מ-70% מהזמן בחברות מושקע בעבודות מיותרות לחלוטין לתוצאה הסופית. אתן דוגמאות: פגישות אינסופיות, שכתוצאה מהן לא נעשה דבר, עריכת דיווח פנימי בדיוק יתר ובהיקפים מופרזים, כפילויות חוזרות ונשנות של פונקציות שונות, ביצוע עבודות שאף אחד לא צריך כלל. אני מתכנן לפרסם סדרת מאמרים בנושא שיפור האפקטיביות הניהולית. הירשם לחדשות כדי להישאר מעודכן.

ארגון עבודה לקוי. מנהלים מתלוננים לעתים קרובות שהעובדים שלהם כל הזמן מעשנים, שותים קפה, מתרועעים, אבל לא עובדים. זה בדיוק מה שקורה. אבל לא העובדים אשמים במצב, אלא המנהלים שלהם. אם ניתנת לעובד משימה ברורה וניתנת לביצוע עד למועד מסוים, ומעודדים ביצוע מוקדם, אז אין טעם לעצור. אם יש משימות רבות, העדיפות והמועדים לא ברורים, או שהמשימה פשוט לא ניתנת לפתרון במסגרת הזמן שצוינה, או שהעובד לא יודע (המנהל לא הסביר לו) איך לפתור אותה בזמן, אם יש הם פשוט לא משימות שצריך לפתור כרגע, ואז העובד מעשן, שותה קפה, מפלרטט עם עמיתים.

קצת על אוטומציה

אוטומציה היא הכרחית לחלוטין. זה מאפשר לך להפחית סיכונים ועלויות עבודה, לפעמים פי עשרה. אוטומציה טובה מאפשרת לך להסיר לחלוטין בני אדם מתהליכים עסקיים רבים. אני אכתוב מאמר נפרד על איך ליישם נכון אוטומציה כך שהיא באמת שימושית. כאן אדון בקצרה בהשפעת האוטומציה על פריון העבודה.

נתחיל עם דוגמה. ידוע שהצורך להשתמש בעכבר בעת הזנת נתונים מפחית את תפוקת המפעיל ב-20% - 30%. כמה מערכות חשבונאות מודרניות ראית שלא דורשות עכבר?

דוגמא נוספת. הכנסת ממשק חדש למערכת הפעלה, מערכת הנהלת חשבונות או תוכנה משרדית מביאה לירידה חדה בפריון העבודה במשך חצי שנה עד שנה. זה נובע מהתרגלות המשתמש ועומס נוסף על שירותי התמיכה למשתמשים. כמה מערכות אתה יודע שבזמן עדכון פנימי (זה הכרחי כדי לעמוד בדרישות המשתנות), ישתנו מעט מבחינה חיצונית?

על סמך האמור לעיל עולה מסקנה הגיונית לחלוטין: כאשר מחליטים ליישם או לעדכן תוכנה, יש לבצע תחילה ניתוח כלכלי. כמה יגדל פריון העבודה כתוצאה מאוטומציה, עד כמה עלויות האבטחה וסיכוני ההטמעה יפחתו? כמה זמן ייקח לשלם את עלויות היישום? רק הבנה סבירה של ההשפעה הכלכלית יכולה להצדיק אוטומציה.

למרבה הצער, שגיאות נמצאות מעת לעת במאמרים הם מתוקנים, מאמרים מתווספים, מפתחים ומכינים חדשים.

סמכות בעבודה, במשרד - תקשיבו, שתקו, תובילו בשקט....
במשרד אל תדברו הרבה, אבל תקשיבו, התבוננו וזכרו. לכבוש...

תעודת קבלה והעברת עבודה שבוצעה ושירותים ניתנים. דוּגמָה. לִטעוֹם...
דוגמא לתעודת קבלה לעבודה (שירות)...

מדדי ביצועים מרכזיים, kpi, תכונות אישיות של מנהיג, ...
רשימת מדדי ביצוע ואיכויות אישיות לניהול, חשבונאות...

תלונות, טענות. נוהל סטנדרטי, תקנות לעיון. מַצָב....
נוהל סטנדרטי לטיפול בתלונות ותביעות. תבנית להתאמה....