הצורות העיקריות של פיתוח ארגוני הן אסטרטגיות. אלגוריתם פיתוח אסטרטגיה. איזה סוג של אסטרטגיית חדשנות ארגונית לבחור בהתאם ליעדים

אסטרטגיה היא תוכנית מקיפה שחושבת מראש, הנחוצה להשגת משימה נתונה ולהשלים אותה. לרוב, אסטרטגיה מפותחת על ידי ההנהלה הבכירה של מיזם, הנעזרת במנהלים ברמות שונות של אסטרטגיות, המגוונות מאוד. כל אחד מהם משרת מטרות ספציפיות, ולכן הוא משמש רק כאשר הוא באמת נחוץ. הבה נבחן את סוגי האסטרטגיות העיקריים המשמשים לרוב ארגונים כדי להשיג את מטרותיהם.

פיתוח ארגוני

אסטרטגיות הזדמנויות לפי שוק/מוצר

· פיתוח מוצר יעיל כאשר המיזם פופולרי מאוד בקרב הצרכנים. כאן תוכלו לנסות את הדברים הבאים: השתמשו באמצעי מכירה סטנדרטיים (מסורתיים), הדגישו בפרסום כי מוצרים חדשים איכותיים יותר מהישנים, שימו דגש רב יותר על דגמים חדשים הקשורים קשר הדוק למוצרים שכבר הוצגו.

· חדירת שוק עמוקה – יעילה ביותר כאשר החברה פועלת בשוק מוכר שאינו רווי יתר בסחורות. העיקר כאן הוא להפחית את עלויות הייצור. כאן אתה יכול להשתמש: פרסום אינטנסיבי, הנחות, הטבות, לבסס שליטה על עבודת המתחרים, למכור סחורה במחיר נמוך יותר מהמתחרים.

· פיתוח שוק – יעיל בהרחבת השוק, עם הופעת תחומי יישום חדשים למוצרים פופולריים ומוכרים. הפעולות של המיזם יכולות להיות הבאות: חדירה לשווקים אזוריים, הרצון להגדיל את המכירות של סחורות קיימות בשווקים, כניסה לחדשים שבהם הביקוש כמעט אינו מסופק, השתמש במאמצים נמרצים יותר לקידום המוצר.

אסטרטגיות אינטגרציה

· פרוגרסיבי - מרמז על צמיחת המיזם באמצעות רכישה ושימוש בגידולים הנמצאים בין היצרן לצרכן הסופי.

· רגרסיבי - כרוך בצמיחה של המיזם, אשר תתבצע באמצעות רכישת חומרי גלם חדשים ויצירת חברות בנות המייצרות אספקה.

· אופקי - פעולות המיזם מכוונות לקליטת מתחרים או ביסוס פיקוח קפדני יותר על פעילותם בשוק.

אסטרטגיות גיוון

· אופקי – חיפוש אחר דרכים לצמוח בשוק הקיים על ידי קידום מוצרים חדשים השונים מאלה בשימוש. יחד עם זאת, זה צריך להיות מיועד ללקוחות קודמים.

· קונגלומרט - הרחבת המיזם באמצעות ייצור מוצרים שאינם קשורים מבחינה טכנית למוצרים קודמים.

· קונצנטרי - חיפוש או שימוש בכספים נוספים והזדמנויות שכבר קיימות בעסק לשחרור מוצרים, סחורות ושירותים חדשים הדומים למוצרים, סחורות ושירותים קיימים שכבר קיימים בארגון.

נמשיך לשקול את סוגי האסטרטגיות, הבה נשים לב לדברים הבאים:

אסטרטגיות מוצר

· עלויות נמוכות - מפנה את הנהלת המיזם לייצור המוני של סחורות, שבגללו ניתן להוזיל מחירים ולמזער עלויות.

· ריכוזים - מנחה את ההנהלה לעבוד עם סחורות, שירותים ומוצרים ייחודיים או מיוחדים במיוחד.

· בידול - מורכב בייצור מוצר אטרקטיבי על ידי מיזם שיעניין את הצרכנים. יתר על כן, המוצר מיוצר במספר שינויים, כלומר. שונה בעיצוב, באיכות, באריזה.

אסטרטגיות לעסקים קטנים

· גודל אופטימלי - משמש באותם תחומי עסקים שמביאים רווחים קטנים לארגונים גדולים.

· העתקה - מפנה לעסקים קטנים לייצר מוצרים שיהיו אנלוגים זולים למוצרים איכותיים ויקרים של יצרנים ידועים.

· שימוש ביתרונות וחסרונות של יצרן גדול - דוגמה לכך היא זכיינות - מערכת יחסים חוזית בין יצרן קטן ליצרן גדול, שבו ליצרן קטן יש זכות להשתמש בסימן המסחרי של יצרן גדול, להשתמש בטכנולוגיות ובציוד שלו. לזמן מסוים.

· השתתפות במוצר של יצרן גדול – העניין הוא שחברות גדולות, המייצרות מוצרים מורכבים ועוברים את כל שלבי הייצור באופן עצמאי, צריכות לארגן ייצור בקנה מידה קטן, שלא תמיד יעיל ורווחי. לכן יותר משתלם ליצרן גדול להפסיק את הייצור בקנה מידה קטן ופשוט לרכוש מוצרים מהאחרון.

אסטרטגיית צמצום

· "קציר" - סירוב השתתפות ארוכת טווח בעסק על מנת לקבל הכנסות גדולות בטווח הקצר.

· פירוק - "איחוד" של מפעלים כאשר אחד מהם פוסל על מנת להוזיל עלויות בעבודה משותפת.

· הפחתת עלויות חלקית היא אמצעי זמני לטווח קצר, שמטרתו להפחית את עלויות הייצור, לצמצם כוח אדם וגיוס עובדים ולהפחית את ייצור הסחורות כאשר קיים איום סביר לתופעות משבר.

· צמצום חלקי של חטיבות - מכירה או סגירה על ידי המיזם של חטיבות לא רווחיות ולא מבטיחות. המטרה העיקרית היא להשיג כספים לפיתוח חידושים נוספים וכו'.

לפיכך, סוגי אסטרטגיות הם כלי רב עוצמה לפיתוח של כל מפעל, אפילו הכושל ביותר. הודות לגיוון שלהם אתה יכול לבחור את האסטרטגיה המתאימה ביותר כדי לצאת ממצב מסוים. סוגי אסטרטגיות מאפשרים לארגון להביא את המוצרים החדשים שלו לשוק, לארגן בהצלחה מכירה של מוצרים ישנים, להכניס טכנולוגיות חדשות לייצור, במילה אחת, לקבל הטבות במקום שלא ניתן היה לחלץ אותן קודם לכן.

כל מיזם נוצר עם מערך יעדים ספציפי - פיתוח מוצר, הכנסתו לשוק, הרחבת העסק, השגת רווח יציב. על מנת שהמטרות הרבות הללו יושגו, מנהל צריך לנהל את העסק שלו, תוך התחשבות בהשפעה של גורמים רבים. כלומר, הוא צריך לבחור אסטרטגיה לפיתוח המיזם.

מיזם מופיע ומתפתח בסביבה תחרותית, המושפעת גם מגורמים חיצוניים – מצב הכלכלה העולמית, מדיניות הממשלה. כדי להשיג את מטרותיה, על החברה להסתגל לתנאים, להתפתח, למצוא טכנולוגיות חדשות, להגדיל את הפרודוקטיביות ולמצוא דרכים חדשות להביא את המוצר לשוק. בבסיסה, אסטרטגיית פיתוח היא מערכת של תוכניות ויעדים של מיזם שיש לבצע על מנת להשיג יעדים ארוכי טווח.

האסטרטגיה עונה על שלוש שאלות:

מה לייצר? מה יהיה המוצר שלך? איזו איכות? באילו קבוצות הוא ישוחרר?

איך תעבוד עם המוצר הזה? לאילו שווקים תשיק אותו?

מה לעשות ממש בהתחלה? אילו פעולות תנקוט ובאיזה סדר, ומדוע?

התוצאה העיקרית של אסטרטגיית פיתוח מוכשרת צריכה להיות הגדלת הכוח הכלכלי של החברה והגברת התחרותיות של מוצריה.

בחירת אסטרטגיית פיתוח ארגונית

יצירת אסטרטגיית פיתוח, במהותה, היא חיפוש אחר איזון סביר בין משאבי החברה, יכולתה להשתמש במשאבים אלו ועמידה בביקוש בשוק. כדי לעשות זאת, עליך להכיר היטב את היכולות של הארגון שלך, את הפוטנציאל שלו בדרכים שונות - פיננסיות, כוחניות, טכניות, ארגוניות. בנוסף, עליכם להכיר היטב את הצרכן שלכם ואת צרכיו.

כדי להשיג את כל הידע הדרוש הזה, אתה צריך לנתח גורמים פנימיים וחיצוניים. יש לבחון את מעמדה של החברה בשוק, התנהגות המתחרים, דינמיקת פיתוח, מצב המשק ותנאי עבודה דומים. על המנהל גם להכיר לא רק את נקודות החוזק של העסק שלו, אלא גם את החולשות שלו – ועל סמך כל הנתונים הללו לפתח אסטרטגיה ארגונית.

לאחר לימוד הסביבה החיצונית והפנימית, כחלק מיצירת אסטרטגיית פיתוח, מתפתחים ייעוד החברה ויעדיה על סמך הנתונים המתקבלים.

משימה היא תפיסה עסקית מנוסחת בצורה ברורה המובנת לעובדי החברה וללקוחותיה. הוא נוצר לטווח ארוך, אך ניתן לשינוי עקב דרישות השוק המשתנות, מכיוון שמטרתו העיקרית היא לספק את בקשות הלקוח.

לאחר הגדרת ייעוד החברה מפותחים מספר יעדים ויעדים, הן בטווח הקצר והן בטווח הארוך.

לאחר הגדרת יעדי המיזם, הם מתחילים לבחור אסטרטגיה, מונחית קודם כל על ידי האפקטיביות שלה, כלומר האם היא מסוגלת לסייע לעסק להשיג את מטרותיו וייעודו? ישנם שלושה סוגים של אסטרטגיות פיתוח לארגון:

אסטרטגיה אקטיבית, התקפית, המתאימה להשגת נתח השוק הרצוי. זוהי אסטרטגיית הסיכון הגבוהה ביותר שדורשת השקעות משמעותיות, אך אם תצליח, היא יכולה להביא רווחים גדולים לחברה.

אסטרטגיה הגנתית מתאימה לחברה שרוצה לשמור על מעמדה בשוק. בדרך כלל זה נבחר על ידי אותם מפעלים שמרוצים ממצב העניינים הנוכחי, או שאין להם כספים גדולים כדי לכבוש את השוק. במקרה זה, העסק עומד בפני סיכון מצד מתחרים שבאמצעות אסטרטגיה התקפית יכולים לדחוק אותו מהשוק.

אסטרטגיית הצמצום משמשת כאשר שינויים במשק מאלצים שינוי במבנה החברה.

הסוג הפופולרי ביותר של אסטרטגיה התקפית נחשבת לאסטרטגיית צמיחה. יש לזה תתי סוגים: אסטרטגיות לחדירה עמוקה לשוק, פיתוח שוק, פיתוח מוצר, גיוון (כאשר חברה יוצאת עם מוצר חדש).

ארגון יכול ליישם לא אחת, אלא כמה אסטרטגיות בו-זמנית, בפרק זמן אחד. תאגידים גדולים המייצרים מוצרים שונים יכולים להשתמש באסטרטגיית פיתוח שוק עבור שוק אחד, ובחדירה עמוקה לשוק עבור אחר. יחד עם זאת על המנהל להבין ולקחת בחשבון את התנאים בכל מקרה ספציפי וכן את המטרות הכוללות של העסק שלו.

Mezentseva Vasilisa

הסוגים הנפוצים ביותר, שנבדקו בפועל, של אסטרטגיות פירמה משקפים ארבע גישות שונות לצמיחת פירמה וקשורים לשינויים במצב של מרכיב אחד או יותר: מוצר-שוק; תַעֲשִׂיָה; מעמדה של החברה בתוך הענף; טֶכנוֹלוֹגִיָה. כל רכיב יכול להיות באחד משני מצבים - קיים או חדש. למשל, ביחס למוצר, זו יכולה להיות החלטה לייצר את אותו מוצר, או לעבור לייצור מוצר חדש.

אסטרטגיות צמיחה:

1. אסטרטגיות צמיחה מרוכזות. קבוצה זו כוללת את האסטרטגיות הקשורות לשינויים במוצר ו(או) השוק ואינן משפיעות על שלושת המרכיבים האחרים. כאשר עוקבים אחר האסטרטגיות הללו, חברה מנסה לשפר את המוצר שלה או להתחיל לייצר חדש מבלי לשנות את התעשייה שלה. באשר לשוק, החברה מחפשת הזדמנויות לשפר את מעמדה בשוק הקיים או לעבור לשוק חדש.

סוגי האסטרטגיות הספציפיים של הקבוצה הראשונה הם:

• - אסטרטגיה לחיזוק עמדות שוק, שבה החברה עושה הכל כדי לזכות בעמדה הטובה ביותר עם מוצר נתון בשוק נתון. סוג זה של אסטרטגיה דורש מאמץ שיווקי רב ליישום. ייתכנו גם ניסיונות ליישם אינטגרציה רוחבית כביכול, שבה החברה מנסה לבסס שליטה על מתחרותיה.
• - אסטרטגיית פיתוח שוק, המורכבת מחיפוש שווקים חדשים למוצר שכבר מיוצר. אסטרטגיה זו שואפת להגדיל את המכירות על ידי הכנסת מוצרים קיימים לשווקים חדשים.

יש גם מספר חלופות:

• - סגמנטים חדשים: לתת מענה למקטעים חדשים באותו שוק אזורי, למשל על ידי הצעת מוצר תעשייתי לשוק הצרכני, שינוי מיצוב המוצר, מכירתו לקבוצת קונים אחרת, הצעת המוצר במגזר תעשייתי אחר;
• - ערוצי הפצה חדשים: הכנסת סחורות לרשת אחרת, שונה באופן ניכר מהקיימים, למשל, מכירת משקאות במקומות עבודה (במשרדים, מפעלים, בתי ספר), מכירת רהיטים, רשתות בתי מלון, שימוש בערוצים ברמה אפסית, יצירת רשת של זיכיונות בנוסף לרשת ההפצה הקיימת;
• - התרחבות טריטוריאלית: לחדור לאזורים אחרים במדינה או למדינות אחרות, למשל, על ידי אספקת סחורות לשווקים אחרים באמצעות סוכנים מקומיים או חברות מסחר, יצירת רשת מכירות של מפיצים בלעדיים, רכישת חברה זרה הפועלת באותו מגזר. .

אסטרטגיות פיתוח שוק מסתמכות בעיקר על מערכת המכירות ומדיניות שיווק אגרסיבית; אסטרטגיית פיתוח המוצר כוללת פתרון בעיית הצמיחה באמצעות ייצור מוצר חדש שיימכר בשוק שפותחה על ידי החברה. המטרה היא להגדיל את המכירות על ידי פיתוח מוצרים משופרים או חדשים המיועדים לשווקים שבהם החברה פועלת. האפשרויות הבאות זמינות:

• -הוספת תכונות: להגדיל את מספר הפונקציות או המאפיינים של מוצר ובכך להרחיב את השוק. לדוגמה: להגדיל את הרבגוניות של המוצר באמצעות פונקציות חדשות; להגדיל את הערך החברתי או הרגשי של מוצר תועלתני; לשפר את הבטיחות או קלות השימוש במוצר;
• - פיתוח דגמים חדשים או גרסאות מוצר ברמות שונות של איכות. לדוגמא: לשחרר סחורה באריזה חדשה, להגדיל את מגוון הטעמים, הריחות, הצבעים; להציע את אותו מוצר בצורות והרכבים שונים;
• - חידוש של קבוצה הומוגנית של סחורות: החזרת התחרותיות של מוצרים מיושנים על ידי החלפתם בסחורות משופרות פונקציונלית או טכנולוגית. לדוגמה: הציגו דור חדש של דגמים חזקים יותר; להציג שינויים במוצר ידידותי לסביבה; לשפר את המאפיינים האסתטיים של סחורות;
• - שיפור איכות: שיפור הביצועים של פונקציות המוצר. לדוגמא: לקבוע קבוצת נכסים המתאימה לקבוצות שונות של קונים; לקבוע תקני איכות ברורים; ליישם תוכנית בקרת איכות מלאה,
• - הרחבת מגוון הסחורות: השלמה או הרחבה של מגוון הסחורות הקיים באמצעים חיצוניים. לְדוּגמָה; לרכוש חברה המייצרת מוצרים משלימים; להתקשר בחוזים עם ספקי סחורה ולמכור אותם מחדש תחת המותג שלך; ליצור מיזם משותף לפיתוח וייצור מוצר חדש;
• - רציונליזציה של מגוון המוצרים: שנה את מגוון המוצרים כדי להפחית את עלויות הייצור או השיווק. לדוגמה: תקן את מגוון המוצרים; לא לייצר מוצרים לא חיוניים או עם רווח נמוך; לשנות את קונספט המוצר.

הכלי העיקרי של קבוצה זו של אסטרטגיות צמיחה הוא מדיניות מוצר וניתוח פילוח.

2. אסטרטגיות לצמיחה משולבת. קבוצה זו של אסטרטגיות התייחסות כוללת אסטרטגיות עסקיות הקשורות להתרחבות החברה על ידי הוספת מבנים חדשים. בדרך כלל, חברה עשויה לנקוט באסטרטגיות כאלה אם היא בעסק חזק, אינה יכולה ליישם אסטרטגיות צמיחה מרוכזות, ובמקביל, צמיחה משולבת אינה מתנגשת עם יעדיה ארוכי הטווח. חברה יכולה להמשיך בצמיחה משולבת, על ידי רכישת נכס או על ידי התרחבות מבפנים. בשני המקרים, המיקום של המשרד בתעשייה משתנה.

ישנם שני סוגים עיקריים של אסטרטגיות צמיחה משולבות:

• - אסטרטגיה של אינטגרציה אנכית הפוכה שמטרתה להצמיח את החברה באמצעות רכישה או חיזוק השליטה בספקים. החברה יכולה ליצור חברות בנות שמבצעות אספקה, או לרכוש חברות שכבר מבצעות אספקה. הטמעת אסטרטגיית אינטגרציה אנכית הפוכה יכולה לתת לחברה תוצאות טובות מאוד בשל העובדה שהתלות שלה בתנודות במחירי הרכיבים ובדרישות הספקים תפחת. יתרה מכך, אספקה ​​כמרכז עלות עבור חברה יכולה להפוך למרכז הכנסות במקרה של אינטגרציה אנכית הפוכה. אסטרטגיה זו משמשת לייצוב או הגנה על מקור אספקה ​​חשוב מבחינה אסטרטגית. לפעמים אינטגרציה כזו נחוצה מכיוון שלספקים אין את המשאבים או הידע לייצר את החלקים או החומרים שהחברה דורשת. מטרה נוספת עשויה להיות גישה לטכנולוגיה חדשה הנחוצה להצלחת הפעילות הבסיסית. יצרני מחשבים רבים השתלבו עם יצרני מוליכים למחצה כדי לשלוט בטכנולוגיה הבסיסית.
• - האסטרטגיה של אינטגרציה אנכית קדימה מתבטאת בצמיחת החברה באמצעות רכישה או חיזוק השליטה על המבנים המצויים בין החברה לצרכן הסופי, דהיינו: מערכות הפצה ומכירה. אינטגרציה מסוג זה מועילה כאשר שירותי המתווך מתרחבים או כאשר החברה אינה מוצאת מתווכים עם רמת עבודה איכותית.

המוטיבציה במקרה זה היא להבטיח שליטה על ערוצי הפלט. עבור חברה המייצרת מוצרי צריכה, אנו יכולים לדבר על שליטה במכירות באמצעות רשת זכיינות, חוזים בלעדיים או יצירת חנויות משלה כמו רשת של חברות. בשווקים תעשייתיים, המטרה העיקרית היא לשלוט בפיתוח חוליות עוקבות בשרשרת התעשייתית המסופקת על ידי החברה. זו הסיבה שחלק מהתעשיות הבסיסיות מעורבות באופן פעיל בפיתוח של חברות המשמרות עוד יותר את המוצרים שלהן.

במקרים מסוימים, אינטגרציה קדימה נעשית פשוט כדי להכיר טוב יותר את המשתמשים במוצרים שלך. במקרה זה, החברה יוצרת סניף שתפקידו להבין את הבעיות של הלקוחות על מנת לענות טוב יותר על צרכיהם.

• 3. אסטרטגיות צמיחה מגוונות. קבוצה זו של אסטרטגיות עסקיות מיושמת אם חברות אינן יכולות להתפתח בשוק נתון עם מוצר נתון בתעשייה נתונה. אסטרטגיות בסיסיות לצמיחה מגוונת.
• - אסטרטגיית הגיוון הקונצנטרי מבוססת על חיפוש ושימוש בהזדמנויות נוספות לייצור מוצרים חדשים הכלולים בעסק הקיים, כלומר. הייצור הקיים נשאר במרכז העסק, וייצור חדש מתעורר בהתבסס על ההזדמנויות הטמונות בשוק המפותח, בטכנולוגיה המשמשת או בחוזקות אחרות של תפקוד החברה. יכולות כאלה עשויות להיות, למשל, היכולות של מערכת ההפצה המיוחדת שבה נעשה שימוש.

ביישום אסטרטגיה זו, המשרד חורג מהשרשרת התעשייתית שבתוכה פעל ומחפש פעילויות חדשות המשלימות את הקיימות מבחינה טכנולוגית ו/או מסחרית. המטרה היא ליצור סינרגיות ולהרחיב את השוק הפוטנציאלי של המשרד.

אסטרטגיית הגיוון האופקית כרוכה בחיפוש אחר הזדמנויות לפתח את החברה בשוק הקיים באמצעות מוצרים חדשים הדורשים טכנולוגיה חדשה ושונה מזו שבה נעשה שימוש. באסטרטגיה זו, החברה צריכה להתמקד בייצור של מוצרים שאינם קשורים טכנולוגית שישתמשו ביכולות הקיימות של החברה, למשל, בתחום האספקה.

מכיוון שהמוצר החדש חייב להיות ממוקד בצרכן של המוצר העיקרי, האיכויות שלו חייבות להיות משלימות למוצר שכבר מיוצר. תנאי חשוב ליישום אסטרטגיה זו הוא הערכה ראשונית של החברה לגבי יכולתה בייצור מוצר חדש.

האסטרטגיה של גיוון קונגלומרטים היא שהחברה מתרחבת באמצעות ייצור מוצרים חדשים, שאינם קשורים טכנולוגית לאלו שכבר מיוצרים, הנמכרים בשווקים חדשים. זוהי אחת מאסטרטגיות הפיתוח הקשות ביותר ליישום, שכן יישום מוצלח שלה תלוי בגורמים רבים, בפרט בכשירות של כוח אדם קיים, במיוחד מנהלים, עונתיות בחיי השוק, זמינות סכומי הכסף הדרושים, וכו'

אין ספק, אסטרטגיות גיוון הן המורכבות והמסוכנות ביותר, מכיוון שהן לוקחות את החברה לתחומים חדשים. הצלחתם דורשת משיכת משאבים אנושיים ופיננסיים משמעותיים. תנאי להצלחת אסטרטגיה כזו הוא נוכחות של לפחות נקודה משותפת אחת בין הפעילויות החדשות והבסיסיות, למשל, מבחינת השוק, הטכנולוגיה או תהליך הייצור. מומחים אחרים בתחום הניהול המבני מציינים את החשיבות של "תרבות ארגונית", או "סגנון ניהול", המאפיין את הארגון בכללותו ויכול להיות יעיל עבור פעילויות מסוימות ולא יעיל עבור אחרות.

אסטרטגיות הפחתה ממוקדות:

אסטרטגיות אלו מיושמות כאשר חברה צריכה לארגן מחדש כוחות לאחר תקופה ארוכה של צמיחה או עקב הצורך בהגברת היעילות, כאשר ישנם מיתונים ושינויים דרמטיים במשק, למשל, התאמה מבנית וכו'. במקרים אלו, חברות לנקוט בשימוש באסטרטגיות ממוקדות ובקיצוצים מתוכננים בייצור. היישום של אסטרטגיות אלה אינו כרוך בכאב עבור החברה. עם זאת, יש להבין בבירור כי זוהי אותה אסטרטגיית פיתוח חברה כמו אסטרטגיות הצמיחה שנדונו, ובנסיבות מסוימות לא ניתן להימנע מהן. יתרה מכך, בנסיבות מסוימות, אלו הן האסטרטגיות האפשריות היחידות להתחדשות עסקית, שכן ברוב המכריע של המקרים, חידוש והאצה כללית הם תהליכים של פיתוח עסקי סותרים זה את זה.

ישנם ארבעה סוגים של אסטרטגיות ממוקדות לצמצום עסק:

• 1. אסטרטגיית פירוק – מקרה קיצון של אסטרטגיית צמצום, המתבצעת כאשר החברה אינה יכולה לנהל עסקים נוספים.
• 2. אסטרטגיית "קציר" - נטישת ראייה ארוכת טווח של עסקים לטובת מקסום הכנסה בטווח הקצר ומיושמת על עסקים לא מבטיחים שלא ניתן למכור אותם ברווחיות, אך יכולים לייצר הכנסה במהלך "הקציר". אסטרטגיה זו כוללת הפחתת עלויות רכישה, עלויות עבודה ומקסום הכנסה ממכירת מוצר קיים וייצור שממשיך לרדת. אסטרטגיית "הקציר" נועדה להבטיח שעם צמצום הדרגתי של העסק לאפס, להשיג הכנסה כוללת בתקופת ההפחתה.
• 3. אסטרטגיית צמצום - פירמה סוגרת או מוכרת את אחת החטיבות או העסקים שלה על מנת ליישם שינוי ארוך טווח בגבולות עסקיו. לעתים קרובות אסטרטגיה זו מיושמת על ידי חברות מגוונות כאשר אחד מהענפים אינו משתלב היטב עם אחרים. אסטרטגיה זו מיושמת גם כאשר יש צורך להשיג מימון לפיתוח עסקים מבטיחים יותר או לפתיחת עסקים חדשים העולים בקנה אחד עם יעדי החברה ארוכי הטווח. ישנם מצבים נוספים הדורשים אסטרטגיית הפחתה.
• 4. אסטרטגיית הפחתת עלויות - קרובה למדי לאסטרטגיית ההפחתה, שכן הרעיון המרכזי שלה הוא חיפוש הזדמנויות להוזלת עלויות וביצוע צעדים מתאימים להוזלת עלויות. לפיכך, יישום אסטרטגיה זו קשור בהפחתת עלויות הייצור, הגדלת פרודוקטיביות, צמצום גיוס עובדים, לעיתים פיטורי כוח אדם, הפסקת ייצור סחורות רווחיות וסגירת מתקנים לא רווחיים.

בפועל, חברה יכולה ליישם מספר אסטרטגיות בו זמנית. במקרה זה, נאמר כי החברה נוקטת באסטרטגיה משולבת.

במאמר זה נבחן מהי אסטרטגיית הפיתוח של החברה, כמו גם כיצד לפתח אותה ואילו קשיים מלווים את גיבוש אסטרטגיית הפיתוח של החברה.

תלמדו:

• מהי אסטרטגיית הפיתוח של החברה?
• כיצד מתפתחת אסטרטגיית הפיתוח של החברה.
• כיצד מפתחת אסטרטגיית פיתוח חברה חדשה.
• אילו קשיים מלווים את גיבוש אסטרטגיית הפיתוח של החברה.
• אילו אסטרטגיות קיימות לפיתוח חיצוני של החברה.
• מהי המטרה של פיתוח אסטרטגיית פיתוח חברה.

מהי אסטרטגיית פיתוח חברה

למושג "אסטרטגיה" ביצירותיהם של מחברים שונים עשויות להיות משמעויות שונות, מה שמוביל באופן טבעי לבלבול מקביל, עם החלפה של תכנים סמנטיים. המונח "אסטרטגיה" עצמו אומץ מהלקסיקון הצבאי, שבו הוא שימש להתייחסות לתכנון ויישום מדיניות של מדינה או ברית צבאית-פוליטית תוך שימוש בכל האמצעים הקיימים.

מושג זה במובן הכללי משמש לייעוד אמצעים או גישות רחבות לטווח ארוך, בדרך כלל ביחס לעסקים - אסטרטגיית פיתוח חברה או עסק. מושג זה הפך לנפוץ בלקסיקון של ניהול עסקי כדי להתייחס למה שהיה ידוע בעבר כפוליטיקה או מדיניות עסקית.

אסטרטגיית פיתוח עסקי היא כיוון הפיתוח העסקי הנלקח כבסיס, קביעת סוג הפעילות, האמצעים להשגת יעדים שנקבעו, מערכת התקשורת החיצונית והפנימית, ייעוד הארגון, המתודולוגיה לתגובה חיצונית ופנימית. גירויים פנימיים, תפקידו החברתי של הארגון. אסטרטגיה במובן הרחב פירושה מערך של פעולות ארוכות טווח ליישום תוכניות מסוימות שסוכמו מראש.

3 סיבות מדוע יש צורך בפיתוח ויישום של אסטרטגיית חברה

יכולות להיות לפחות 3 סיבות מדוע פיתוח אסטרטגיית פיתוח חברה רלוונטי:

1. בעלים ומנהלים של כל החברות צריכים להבין את התפקידים והיכולות שלהם בטווח הארוך, מתוך הבנה של מה הם מחזיקים היום, מה הם מתכננים להשיג מחר, איך לעשות את זה?
2. יש צורך לגבש את המטרות של הבעלים בצורה כזו שקל להעריך את האפשרות להשיגן במקרה זה, האסטרטגיה היא מעין מזלג להתאמה בין המצב והציפיות הנוכחיים.
3. מנהלים ובעלים צריכים להגיע להבנה לגבי המשך התפתחות העסק.

אסטרטגיית פיתוח חברה לפי מטריצת אנסוף

המטריצה ​​מסייעת לכל ארגון לבחור בדרך הקלה ביותר תוך התחשבות בעלויות וסיכונים, במצב בחברה ובשוק. השתמש במטריצה ​​זו ותוכל להעריך באופן אובייקטיבי את היכולות של העסק שלך. המאמר במגזין האלקטרוני "מנהל מסחרי" מכיל אלגוריתם חישוב שיהיה שימושי לכל חברה.

אילו סוגים נוספים של אסטרטגיות פיתוח חברות קיימות?

ההנהלה המודרנית מזהה סוגים שונים של אסטרטגיות פיתוח של החברה:

1. האסטרטגיה הבסיסית היא תיאור של כיוון הפיתוח הכללי של מערכת הייצור ופעילויות הייצור והמכירה.
2. אסטרטגיית ייצור תחרותית – נועדה לספק יתרונות תחרותיים לארגון.
3. אסטרטגיה פונקציונלית - פותחה עבור כל יחידה פונקציונלית הנכללת במערך הייצור הכולל.

אסטרטגיה בסיסית - מתארת ​​את כיוון ההתפתחות הכללי של החברה ופעילויות הייצור והמכירות שלה. משקף כיצד לנהל סוגים שונים של עסקים עבור האיזון הכולל של תיק הסחורות והשירותים. החלטות אסטרטגיות ברמה זו נחשבות למורכבות ביותר מכיוון שהן מתייחסות לחברה כולה. ברמה זו, אסטרטגיית המוצר של הארגון תיקבע ותסוכם.

בנוסף לאסטרטגיה הבסיסית, המגדירה את השילובים של תחומים אסטרטגיים שונים בפעילות החברה, אסטרטגיות תחרותיות כוללות הגדרת הגישות שהחברה צריכה לנקוט כדי לפעול בכל תחום כזה. לפעמים אסטרטגיית הפיתוח והצמיחה התחרותית של חברה נקראת גם אסטרטגיה עסקית או אסטרטגיה עסקית.

מכוון את האסטרטגיה העסקית להשגת היתרון התחרותי של הארגון. אם חברה מתמחה בסוג אחד של עסקים, האסטרטגיה העסקית היא חלק מהאסטרטגיה הכוללת של הארגון. אם ארגון כולל מספר יחידות עסקיות, כל אחת מהן מפתחת אסטרטגיית יעד משלה.

הסוג השלישי של האסטרטגיה הוא פונקציונלי. פיתוח האסטרטגיות הפונקציונליות של החברה מתבצע במיוחד עבור כל חלל פונקציונלי. אסטרטגיה פונקציונלית נועדה להקצות משאבי מחלקה, חיפוש אחר התנהגות יעילה של יחידות פונקציונליות באסטרטגיה הכוללת. הסוגים העיקריים של אסטרטגיות פונקציונליות כוללים:

• אסטרטגיית מו"פ מסכמת את הרעיונות המרכזיים לגבי מוצר חדש - מרגע הפיתוח ועד ההיכרות לשוק. ישנם 2 סוגים של אסטרטגיה זו - חיקוי וחדשנות.
• אסטרטגיית ייצור - מתמקדת בהחלטות לגבי הקיבולת הנדרשת, הצבת ציוד תעשייתי, ויסות הזמנות והמרכיבים העיקריים של תהליך הייצור.
• אסטרטגיה שיווקית – זיהוי שירותים, מוצרים ושווקים מתאימים שניתן להציע. ההרכב היעיל ביותר של תמהיל השיווק נקבע. אסטרטגיה זו מוצלחת במיוחד לייצור המכוון לצרכנים המוניים עם ירידה ברמת ההכנסה הריאלית.
• אסטרטגיה פיננסית - מיועדת לחזות אינדיקטורים פיננסיים אסטרטגיים, עם הערכת פרויקטי השקעה, תכנון מכירות עתידיות, הפצה ובקרה על המשאבים הפיננסיים של הארגון.

חברות רבות מפתחות אסטרטגיית ניהול כוח אדם, אשר נועדה לפתור בעיות של הגברת האטרקטיביות בעבודה, הגברת המוטיבציה, הסמכת כוח אדם, תוך שמירה על מספר העובדים בחברה וסוגי המשרות התואמות להתנהלות יעילה של עֵסֶק.

ניתן להבחין בין הסוגים הבאים של אסטרטגיות פיתוח חברה:

• אסטרטגיות צמיחה;
• מְגוּוָן;
• מונו-אסטרטגיות;
• ריבוי תכונות.

האסטרטגיה שפותחה על ידי החברה חייבת להיות שילוב של מספר אסטרטגיות. יש צורך לתאם ולהדביק אינטראקציה בין אסטרטגיות אלו. הבחירה באסטרטגיית הפיתוח של החברה חייבת להיות חד משמעית ומוגדרת. רק בתנאי זה יכולה חברה לסמוך על הצלחה בפעילותה.

הגיע העידן שבו יש צורך באסטרטגיית פיתוח חברה חדשה לחלוטין

אלכסיי פטרופולסקי,

המנהל הכללי של חברת "Yurvista", מוסקבה

בתקופות של אי ודאות, כל מה שנותר הוא לחפש לקוחות פוטנציאליים חדשים. ניתן למצוא אותם בתנאי שהחברה מוכנה לארגון מחדש, הדרכה, בקרת משאבים, עם תכנון אסטרטגי רציני. מגיע זמן שבו מנכ"לים חייבים לכוונן מחדש את מערכות ניהול הסיכונים שלהם.

אסטרטגיית פיתוח חברה היא תנאי הכרחי. האופק האסטרטגי בתנאים מודרניים אינו שלוש עד שבע השנים הקודמות, אלא מספר חודשים. אבל עדיין יש צורך באסטרטגיה ארוכת טווח כדי לקבוע את הכיוון. צריך לזכור גם את האופק, אחרת לא יהיו קריטריונים לקבלת החלטות.

הצלחת הפיתוח העסקי הופכת יותר ויותר תלויה לא בביקוש, אלא במדיניות. היעדים בתקופת ההתאוששות הכלכלית היו יציבים ומובנים הגורמים המניעים העיקריים להתפתחות החברה היו המתחרים והלקוחות, אבל היום זה הפוליטיקה והמדינה.

מה על הבמאי לעשות? אתה צריך לקבוע איך ולאן אתה מתכנן לעבור בעתיד הקרוב, בהתבסס על סיכויים אסטרטגיים ארוכי טווח. חשוב להבין שזה כבר לא יהיה "זהה כמו קודם". לכן, אין טעם לנסות פשוט להמתין מהמשבר. יש הרבה מה לשקול מחדש בפעילות הארגון שלך - כולל תרבות ארגונית, אסטרטגיה שיווקית ונהלים מוכרים מסוימים.

אילו תכונות ניתן לזהות באסטרטגיית הפיתוח של החברה?

בהתאם למידת הגיוון של הייצור ושיעורי הצמיחה, ניתן לחלק חברות גדולות ל-3 קבוצות עיקריות:

אריות גאים. עבור חברות כאלה, התנהגות אופיינית היא שחרור מוצרי "כוכב" העדכניים ביותר, ללא אנלוגים מהמתחרים שלהם, עם כניסה בזמן ומהיר של מוצרים חדשים לשוק, עם אישור לדרישתם בהתבסס על תוצאות מחקר שיווקי.

פילים אדירים.עבור חברות כאלה, התנהגות אופיינית היא להרחיב כל הזמן את המגוון המוצע, הצגת מוצרים מוכחים השומרים על הביקוש, כמו גם מוצרים שעברו מקטגוריית "כוכבים" למספר "פרות מזומן" נבדלות על ידי א מבחר עשיר, עם אפשרות להרוויח בכל מגזר.

"היפופוטם האלקינג"הוא תאגיד רב לאומי גדול עם מתקני ייצור המייצרים את כל הדרוש לייצור והרכבה של מוצרים. הבעיות של תאגידים כאלה מתעוררות כאשר הם מנסים באופן עצמאי לייצר הכל, מה שלא תמיד ישים מבחינה כלכלית. לפעמים זול ואמין יותר לפנות לחברת צד שלישי מעיר אחרת מאשר לייצר ולספק בעצמך דרך מספר מדינות.

חברות בינוניות יכולות גם לשרוד ולהתפתח אם הן נצמדות להתמחות הנישה שבחרה. עבור חברות בינוניות, התמחות נישה הופכת לתנאי הכרחי, הממלאת, קודם כל, תפקיד מגן מפני פעולות ישירות של מתחרים. אחרי הכל, אין להם עוד נכס תחרותי בדמות היתרונות של חברות קטנות. בחירת האסטרטגיה תלויה בקצב הצמיחה של הנישה ובקצב הצמיחה של החברה הממוצעת:

אסטרטגיית שימור. האסטרטגיה מכוונת לשמר את מעמדה הנוכחי של החברה, שכן אין צורך בהרחבת פעילות ואין הזדמנות מתאימה. אסטרטגיית חברה זו אינה נטולת סיכון לאבד את הנישה שלה כתוצאה מצרכים משתנים.

אסטרטגיית חיפוש עבור ה"פולש".בתנאים כאלה, החברה מתמודדת עם בעיית מחסור חריף במימון כדי לשמור על מעמדה בנישה. בדרך כלל, חברה ממוצעת בתנאים כאלה מתחילה לחפש חברה גדולה כדי לקלוט אותה - אך תוך שמירה על יחידת ייצור עצמאית יחסית ואוטונומית. לחברה ממוצעת, הודות לשימוש במשאבים הכספיים של ארגון גדול, יש הזדמנות לשמור על מקום בנישה. יחד עם זאת, החברה יכולה להחליף בעלים באופן קבוע, תוך שמירה על התמחות נישה של פעילויות.

אסטרטגיית מנהיגות נישה.אסטרטגיה זו, בהשוואה לקודמתה, יכולה לשמש רק בשני מקרים:

• החברה צומחת כל כך מהר שהיא יכולה להפוך לארגון מונופול, ומונעת ממתחרים להיכנס לנישה שלה.
• על החברה להחזיק במשאבים פיננסיים נאותים כדי לתמוך בצמיחה מואצת.

אסטרטגיה למעבר לנישה.אסטרטגיה זו תהיה יעילה רק אם מסגרת הנישה עבור החברה צרה מדי. החברה עשויה לנסות להפוך למונופול גדול עם אובדן "פני הנישה" שלה החברה, כשהיא מגיעה לגבולות הנישה, מתמודדת עם תחרות ישירה ממפעלים חזקים יותר. כדי לעבור את ה"קרב המכריע" הזה, לחברה צריכים להיות מספיק משאבים שנצברו בתוך הנישה.

אילו אסטרטגיות פיתוח בוחרות חברות גלובליות: הסיפורים של גרף, פרידמן וברנסון

עורכי "מנהל מסחרי" ראיינו את ירוסלב גלזונוב, מחבר רב המכר "אנטי-טיטאניק", המשתף פעולה עם ראשי ארגונים רוסיים ובינלאומיים גדולים. בעזרת הדוגמה של קבוצת אלפא, סברבנק, סברסטל ואחרות, נראה כיצד מנהל צריך לפעול בנסיבות קשות עבור חברה כדי להמשיך ולפתח את העסק שלו.

מאילו נקודות מורכבת תוכנית אסטרטגיית הפיתוח של החברה?

המשימה של עסק היא מערכת ערכים המגדירה את מטרת פעילות הארגון, יעדים אסטרטגיים, סיבת קיומו וטקטיקות להשגת יעדים אסטרטגיים.

מבנה ארגוני – שיטת האצלת סמכויות זו מבוססת על בידול הסחורות המיוצרות ושיטות חלוקת העבודה. לעתים קרובות, חלוקה של חברה לחטיבות קטנות מהווה אינדיקטור לפיתוח איכות במבנה הניהולי, רוחב השוק המכוסה ופלחי מוצרים.

יתרונות תחרותיים הם מדדי איכות המאפשרים לחברה להתעמת עם יריביה בשוק במאבק על שווקי מכירות וגישה למשאבים. השגת יתרונות תחרותיים היא אחת השיטות העיקריות בהשגת יעדי הארגון למתן מענה לדרישת הצרכנים.

מוצרי החברה הינם סחורות ושירותים של החברה, אשר מכירתם מייצגת את המטרה הנוכחית העיקרית של העסק.

שווקי מכירות הם תחום חילופי הסחורות-כסף בין צרכני המוצרים לבין היצרנים והמוכרים שלהם.

פוטנציאל משאבים הוא קבוצה של משאבים (כולל מוחשיים ובלתי מוחשיים) המשמשים את החברה לייצור המוצר הסופי. אופייני לפוטנציאל של משאבים חומריים הוא היכולת של עסק לגשת לחומרים מסוימים או מוצרים מוגמרים למחצה המייצגים חומרי גלם לייצור מוצרים.

פוטנציאל בלתי מוחשי הוא היכולת של החברה למשוך השקעות כדי ליישם את האסטרטגיה הארגונית, לענות על הצרכים העסקיים ולממן פיתוח. הערכה של משאבים נחוצה כדי ליישם נכון את אסטרטגיית המימון בתוכנית העסקית.

מיזוגים ורכישות - נכונות המיזם לחסל חטיבות מבניות לא יעילות, למכור כמה מתקני ייצור וכן לרכוש מפעלים על מנת לפתח את שווקי המכירות שלו ולהרחיב את מגוון המוצרים שלו.

טקטיקות פיתוח הן אוסף של פעולות לצמיחת החברה, הרחבת הנוכחות בשווקים חדשים, הגדלת הטווח.

תרבות ארגונית היא מערכת ערכים הטבועה באנשי הארגון. התאמה של המבנה ההתנהגותי והאיכויות האישיות של הצוות עם המטרות האסטרטגיות והשיטות הטקטיות של הארגון, תורמת להשגת יעדי החברה שנוצרו על ידי המשקיעים ונקבעו על ידי אסטרטגיית הפיתוח.

כמה תוכניות אסטרטגיות אתה צריך כדי להרגיש בטוח?

סרגיי זיוזיה,

מנכ"ל חברת זיקה, מוסקבה

אפילו בשוק נמוך, שמנו לעצמנו את המטרה של לא רק מכירות רווחיות, אלא גם להבטיח צמיחה במכירות בעתיד. העבודה שלנו מבוססת על תכנון הכולל אסטרטגיות ל-1, 3 ו-5 שנים.

תוכנית פיתוח חברה לשלוש שנים.הוא מציג אינדיקטורים מרכזיים של פיתוח, השקעות, תוכניות כוח אדם וכו'. כל אינדיקטור הנבדק נרשם עבור כל שוק יעד, כמו גם אזורים. התוכנית מבוססת על סטטיסטיקות של 5 השנים האחרונות, וכן על תוצאות מחקרי שוק.

אסטרטגיית פיתוח חברה לחמש שנים.בסוף 2004 פיתחנו אסטרטגיה עד 2010. כדי להשיג את היעדים, היינו זקוקים למתקני ייצור, מעבדות, מרכז הדרכה ומחסנים משלנו. רכשנו קרקע למתחם ייצור ומחסנים ומשרד משלנו. בוצעו התאמות באסטרטגיה מדי שנה, במיוחד ב-2008. הגשמנו את התוכנית, ובשנת 2010 גובשה אסטרטגיה חדשה לחמש שנים עד 2015.

תוכנית מכירות שנתית.תוכנית זו מספקת תוכניות מכירה בודדות, כמו גם סכומי שכר.

תוכניות תקציב לשנה ושלוש שנים.אנו רושמים בתכנית השנתית מדדי נפח מכירות ורווחיות על בסיס חודשי, תוך ציון המנהלים האחראים. אנו מגדירים מדדי מפתח משלנו עבור כל מנהל. התוכנית התלת שנתית מבוססת על אינדיקטורים כלליים יותר.

תוכנית גיבוי.אני נגד התאמות בתוכנית המכירה השנתית. אם נוצר מצב בו יש צורך להפחית עלויות, אנו עוברים ל"תכנית ב'" על ידי חסימת אספקה ​​ללא תשלום מראש, ייעול משאבי המחסן שלנו והפחתת עלויות הייצור.

פיתוח אסטרטגיית פיתוח חברה: הוראות שלב אחר שלב

הצעד הראשון הוא להעריך את המצב הנוכחי ואת הדינמיקה של התפתחות החברה. בשלב זה ניתן להסתכל אחורה ולנתח את מצבה הנוכחי של החברה. זה יהיה אופטימלי להיות מונחה על ידי קטע מהעבר, אולי שווה לתקופת התכנון. אתה צריך להיות מונחה על ידי מספר אינדיקטורים בפעילות המיזם לתקופה נתונה:

• מכירות מוצרים: רווח, מבנה והיקפי מכירות לפי קבוצות של המבחר והכיוונים המוצגים, מצוינים המתחרים העיקריים. בין השאלות המרכזיות מצוין: מדוע יש צורך לשנות מכירות, מה נחשב לעיקר במגוון, מהם הלקוחות והמתחרים העיקריים של העסק, אילו אירועי שוק הביאו לשינויים חשובים מסוימים?
• שוק ההון וההשקעות: השקעות מושקעות ונמשכות, משקיעים עיקריים, נושים עסקיים, פעילות השקעות ונזילות. שאלת המפתח היא איזה פוטנציאל פיננסי יש לחברה שלך?
• שוק העבודה: מספר כוח אדם, מבנה לפי מחלקות, רמת שכר. בין השאלות המרכזיות ניתן למנות את כשירות העובדים והיכולת של העסק שלך למשוך עובדים חדשים.
• שוק הספקים והספקים הלוגיסטיים: עם הערכה של דינמיקת המחירים, זמינות אספקת משאבי חומר בסיסיים לצרכי החברה. הנושא המרכזי יכול להיחשב בהשפעת המצב על השוק של הספקים והספקים העיקריים על פעילות החברה שלך.

ניתן גם לבצע ניתוח של שינויי חקיקה שהשפיעו באופן משמעותי על פעילות החברה בכל קבוצות האינדיקטורים הקודמות. השלב הראשון עשוי להסתיים בביצוע ניתוח SWOT.

השלב השני הוא שילוב הרמוני בין השאיפות והמשאבים של העסק. בשלב זה אתה מגבש 4 אפשרויות לקו התנהגות אסטרטגי, עם בחירה של האסטרטגיה המתקבלת. האפשרויות כוללות את תוצאות ניתוח הצדדים, הזדמנויות ואיומים, אשר מנוסחים עבור הגורמים בטבלת ניתוח SWOT.

לאחר גיבוש האפשרויות, אתה קובע את האופציה שתהיה הישימה ביותר לפי הרגשות שלך. ניתן יהיה להשתמש באפשרויות שנדחו אם העיקרית שבהן לא סיפקה את התוצאות המתוכננות.

נוצרת מטרה על סמך התרחיש הנבחר, המכילה אינדיקטורים ספציפיים, השגתם ותכלול ביצוע האסטרטגיה שנבחרה.

השלב השלישי הוא שינוי סמכויות המנהלים ומבנה הניהול של החברה. הצוות בשלב זה מכין שינויים במבנה הניהולי של החברה, אם יש צורך בהכנסת תפקידים, חטיבות או מחלקות חדשות. התאמת יעדי החברה עשויה להיראות כך:

1. לחזק את יחידת הרכש ליצירת מאגר רכש ולחתום חוזים ישירים עם ספקים.
2. לחזק את יחידת המכירות בעובדים המוכשרים בקידום המוצר של ערוצי הפצה קמעונאיים חדשים.
3. חזקו את חסימת ההפצה, שכן על מנת להיכנס לקמעונאות מקוונת יש צורך ביציבות של אספקה ​​ושירות וכו'.

השלב הרביעי הוא הערכת סיכונים ואמצעי פיצוי. בעת יישום אסטרטגיית הפיתוח של החברה, עשויים להיות גורמים מסוימים המשפיעים על התוצאה הסופית. יש לקחת אותם בחשבון בגוש "איומים וחולשות" במהלך ניתוח ה-SWOT. בשלב זה יש צורך לקבוע דרכים לנטרול ההשפעה השלילית של גורם זה במידה ומתרחשים איומים או אם החברה נחלשת נוספת – על מנת להבטיח הגנה נאותה על הקו האסטרטגי שלה.

השלב החמישי הוא מתי להתאים את האסטרטגיה שלך. אין לראות באסטרטגיה של החברה כדוגמה. אם תנאי העסק משתנים במהירות, יש צורך לספק את היכולת לחזור למסמך זה במצבים הבאים:

• שנה לאחר מכן - ביצוע התאמה מתוכננת.
• אם יצוצו הזדמנויות ייחודיות חדשות, וכאשר הפוטנציאל של החברה יתממש.
• אם התוצאה בפועל עבור אינדיקטור אסטרטגי כלשהו שונה מהמתוכנן ביותר מ-20% בכל כיוון.
• במקרה של איום בהתרחשות או התרחשות של נסיבות כלשהן העלולות להוביל לשינוי בגורמים הנלקחים כבסיס לקו האסטרטגי של המיזם. בפרט, אירועים שלא ניתן היה לקחת בחשבון בעת ​​פיתוח אסטרטגיה.

יש לקחת בחשבון שאסטרטגיית הפיתוח והצמיחה של החברה הופכת לא רק לכלי תכנוני חשוב, אלא גם לשיקוף מתמיד על מהות פעילותה ועסקיה.

דוגמה ליישום אסטרטגיית הפיתוח של מפעל Trud, שנבחרה בצומת של חוזקות ואיומים

אלכסנדר מוקייב,

מנהל סניף ניז'ני נובגורוד של TNT Express ברוסיה, ניז'ני נובגורוד

יַעַד.יש להעביר חברה מקומית לקטגוריה האזורית, וליצור לשם כך מאגר של מפיצים של מוצר "A", עם גישה לרשתות מיוחדות גדולות באזור.

חוזקות.עד אז, היו להם יתרונות ייחודיים במגוון המוצרים שלהם, עם יכולת להגדיל במהירות את יכולות הייצור. אבל היה צורך לקחת בחשבון גם את האיום של העתקת המוצרים המוצלחים ביותר והשלכת מחירים מהמתחרים הסיניים.

לכן, המטרה שנבחרה לקחה בחשבון את השאיפות של החברה שלנו, את היכולת להגדיל במהירות את נתח השוק, עם הצורך באינטראקציה עם חברות מסין, מה שמבטיח את איחוד המאמצים של מפיצים של קבוצת המוצרים שלנו בקבוצה המדווחת.

אינדיקטורים אסטרטגיים

מספר החנויות עם חוזי אספקה ​​ישירים עם החברה שלנו אמור להגיע ל-X.

מספר היצרנים שעמם יש לחברה חוזי רכישה ישירים צריך להגיע ל-X.

ההכנסה השנתית של המיזם חייבת להיות X מיליון רובל עם קצב צמיחה בשנה של לפחות X%.
יש צורך להפחית את ההיקף הכולל של מחירי הרכישה ב-X% (בהתחשב בהצמדה שנתית ב-X%), יצירת מאגר לרכישות.

הרווח הנקי השנתי אמור להגיע ל-X מיליון רובל (עם קצב צמיחה של לפחות X% בשנה).

הערכת האסטרטגיה שנבחרה

הערכת האסטרטגיה המאושרת מתבצעת על ידי ניתוח נכונות וספיקות ההתחשבות בבחירת הגורמים העיקריים הקובעים את אפשרות יישום האסטרטגיה.

בסופו של דבר, כל הליך ההערכה כפוף לדבר אחד: האם האסטרטגיה המאושרת של החברה תאפשר לה להשיג את מטרותיה. זהו הקריטריון העיקרי להערכה. בתנאי שהאסטרטגיה תואמת את יעדי החברה, ההערכה תיעשה בתחומים הבאים:

1. עד כמה האסטרטגיה מתאימה למצב ולדרישות הסביבה?
2. עד כמה האסטרטגיה שנבחרה תואמת את היכולות והפוטנציאל של העסק.
3. קבילות הסיכון הנלווה לאסטרטגיה זו.
4. 4A אסטרטגיית פיתוח של חברה עשויה להיות חסרת תועלת אם החברה לא מספקת מנגנון ליישומו. בעיה גדולה נפרדת כרוכה בגיבוש אסטרטגיות מתאימות למבנים ארגוניים, עם בחירת מנהלים, מימון של אסטרטגיות פונקציונליות ויצירת תרבות ארגונית מתאימה.

מידע על המחבר והחברה

אלכסנדר מוקייב,מנהל סניף ניז'ני נובגורוד של TNT Express ברוסיה, ניז'ני נובגורוד. בוגר המכון לתעופה במוסקבה עם תואר בכלכלה ומימון וקורס לוגיסטיקה אסטרטגית באוניברסיטה הממלכתית - בית הספר הגבוה לכלכלה. הוא עבד כסגן ראש שירות השיווק של חברת הפקטורינג הלאומית ומנהל לוגיסטיקה במפעל הייצור Trud (ניז'ני נובגורוד).

TNT Expressברוסיה. תחום פעילות: לוגיסטיקה הובלה, משלוח סחורות אקספרס. צורת ארגון: LLC. טריטוריה: משרד ראשי - במוסקבה; משרדים אזוריים - ב-12 ערים של הפדרציה הרוסית; כיסוי רשת - 5,500 ערים ברוסיה: 750 עובדים.

אלכסיי פטרופולסקי,המנהל הכללי של חברת "Yurvista", מוסקבה. הוא קיבל שתי השכלה גבוהה, בוגר המכון למינהל ממלכתי ועירוני עם תואר במשפטים והאקדמיה הרוסית לכלכלה לאומית ומנהל ציבורי תחת נשיא הפדרציה הרוסית עם תואר במינהל ממלכתי ועירוני. בשנת 2013, הוא הקים סוכנות נדל"ן משלו "סוכנות. לֹא".

סרגיי זיוזיה, מנכ"ל חברת זיקה, מוסקבה. הוא סיים את האקדמיה הממלכתית של מוסקבה להנדסת רכב וטרקטורים עם תואר בטכנולוגיית הנדסת מכונות, כמו גם את המכון הממלכתי של מוסקבה ליחסים בינלאומיים עם תואר מומחה במסחר בתחום יחסי כלכליים זרים עם ידע בשפה זרה.

גיבוש אסטרטגיה עסקיתבמונחים כלליים ניתן להגדיר כתהליך של פיתוח יעדים לפיתוח ותפעול מיזם לפרק זמן מסוים, כמו גם דרכים להשתמש בכספים להשגת המטרה.

בחירת האסטרטגיה הכלכלית תלויה בתנאים רבים: צורות התחרות ומידת חומרתה, קצב ואופי האינפלציה, מדיניות כלכלית ממשלתית, יתרונות יחסיים בשוק העולמי ועוד גורמים חיצוניים כביכול, וכן גורמים פנימיים. הקשורים ליכולות של המיזם עצמו, כלומר. הייצור שלו ו.

תהליך גיבוש האסטרטגיה הכלכלית של מיזם כולל:

• יצירת אסטרטגיה כללית בסיסית;
• גיבוש אסטרטגיה תחרותית;
• הגדרת אסטרטגיות פונקציונליות.

סוגי אסטרטגיות ארגוניות

אסטרטגיה בסיסית היא אסטרטגיה שמתגבשת בהתאם לשינויים בסביבה החיצונית והפנימית; מייצג מושג כללי של התנהגות חברה בשלב נתון של פעילותה.

אסטרטגיות צמיחה הן אסטרטגיות הכוללות הגדלת גודל הפירמה ודורשות משאבים מספקים.

אסטרטגיות יציבות -התמקדות בתחומים קיימים ותמיכה בהם.

אסטרטגיות הישרדות -ניסיון להסתגל לתנאי השוק הקיימים ולנטוש שיטות עסקיות קודמות.

אסטרטגיות הפחתה -אסטרטגיות המשמשות במקרים בהם קיומה של חברה נמצא בסכנה.

אסטרטגיות הגנה -אסטרטגיות המשקפות את תגובת החברה לפעולות המתחרים ובעקיפין לצרכים ולהתנהגות של הצרכן.

אסטרטגיות התקפיות -אסטרטגיות הדורשות השקעות אשראי, ולכן ישימות יותר לחברות עם פוטנציאל פיננסי גבוה מספיק וכוח אדם מוסמך.

אסטרטגיות מהסוג הראשון -אסטרטגיות שמטרתן השגת רווחים לטווח ארוך, הגברת יציבות מצבה הפיננסי של החברה והתחרותיות שלה לאורך תקופה ארוכה יחסית.

אסטרטגיות מהסוג השני- אסטרטגיות שמטרתן לייעל את הביצועים הפיננסיים הנוכחיים, למקסם רווחים לטווח קצר וכו'.

אסטרטגיה תחרותית

אסטרטגיה ארגונית בסיסית

אסטרטגיה בסיסיתנוצר בהתאם לשינויים בסביבה החיצונית והפנימית, המייצג תפיסה כללית של התנהגות החברה בשלב נתון של תפקודה.

יש את הסוגים העיקריים הבאים של אסטרטגיות בסיסיות.

אסטרטגיות צמיחהכרוכים בהגדלת גודל החברה ודורשים מספיק משאבים. אסטרטגיות אלו כוללות: אסטרטגיות צמיחה מרוכזות; אסטרטגיות צמיחה משולבות; אסטרטגיות לצמיחה מגוונת וחיזוק עמדות השוק.

התכונות העיקריות של אסטרטגיות כאלה הן:

• גיוון על ידי קליטת מתחרים פחות חזקים (קונגלומרציה);
• פתיחת מתקני ייצור חדשים;
• שיתוף פעולה ושיתוף פעולה בין ארגוני על מנת לשלוט בשווקי המכירה והמשאבים;
• פעילות כלכלית זרה כמרכיב של התרחבות גיאוגרפית.

אסטרטגיות יציבות -היא מתמקדת בתחומי פעילות קיימים ותומכת בהם. אסטרטגיות יציבות מנוסחות על ידי חברות בתנאים שבהם אסטרטגיות צמיחה אינן מקובלות בשל נסיבות חיצוניות (תקופה של מיתון כלכלי או תחרות מוגברת בין-תעשייתית וכו'). גורם חשוב נוסף לצורך בהתייצבות הוא בעיית אובדן יכולת הניהול והשליטה על פעילות החברה הנובעת מהתרחבות וצמיחה. הצורך להתאים יעדים ולבנות מחדש את המבנה הארגוני מאלץ את ההנהלה ליישם טקטיקות כדי לשמור על שיעורי הצמיחה שהושגו. התכונות העיקריות של אסטרטגיות כאלה הן:

• מעבר למצב חדש של שימוש במשאבים;
• חיסכון על ידי הפחתת עלויות הכרוכות בצורך בכריתת חוזים חדשים, עלויות הקשורות לחקר שוק, הוצאות בידור ועלויות מסוגים דומים;
• שינויים אסטרטגיים לקראת חיזוק פונקציות הניהול.

אסטרטגיות הישרדות -מדובר בניסיון להסתגל לתנאי השוק הקיימים ולנטוש את שיטות הניהול הקודמות. אסטרטגיות הישרדות מנוסחות על ידי חברות בתנאים של הבנה ברורה של היכולות הבלתי משמעותיות שלהן, תחרותיות נמוכה למדי והצורך להבטיח לפחות יישום מינימלי של מטרותיהן. אסטרטגיות אלו כוללות אסטרטגיית "קציר", אסטרטגיית הפחתת עלויות וכו'. התכונות העיקריות של אסטרטגיות כאלה הן:

• שמירה על רמת הייצור הטכנית;
• גילוי בזמן של מגמות משבר בשלבים המוקדמים ביותר;
• עיצוב מחדש של ייצור ותהליכים עסקיים אחרים;
• שימור מומחים מוסמכים ומניעת פיטורים המוניים.

אסטרטגיות הפחתהמשמשים במקרים בהם קיומה של חברה נמצא בסיכון. הם מתאפיינים בכך שרמת המטרות הנחנפות נקבעת מתחת למה שהושג בעבר. במקרה זה, ניתן ליישם אותם אִסטרָטֶגִיָהחיסול, ואם האמצעים וההזדמנויות מאפשרים, אסטרטגיית שינוי סוגעֵסֶק. התכונות העיקריות של אסטרטגיות כאלה הן:

• סירוב לייצר מוצרים לא רווחיים, עודף כוח אדם, ערוצי הפצה לא מתפקדים וכו';
• מכירת חלק מנכסי החברה, בדרך כלל לא רווחיים;
• ביצוע הליכי חדלות פירעון (פשיטת רגל).

כל סוג של אסטרטגיה כללית בסיסית מכיל מספר אפשרויות. החברה יכולה לבחור באופן עצמאי אסטרטגיה כללית או להשתמש בסוגים שונים בשילובים מסוימים.

האסטרטגיות הבסיסיות של המשרד מתגבשות באמצעות פיתוח אסטרטגיות תחרותיות.

אסטרטגיה תחרותית של המיזם

- צעדים ארוכי טווח בעלי אופי התקפי או הגנתי, שנועדו לחזק את מעמדה של החברה, תוך התחשבות בגורמי התחרות העזה.

גיבוש אסטרטגיה ארגונית ספציפית מכוון להשגת היתרונות התחרותיים שלה.

בפרקטיקה הכלכלית, קיימות ארבע רמות של תחרותיות ארגונית. הרמה הראשונה של התחרותיות כוללת ארגונים קטנים שקיבלו שוק "נישתי". הם רואים במשימה שלהם רק לייצר סוג מסוים של מוצר, תוך מילוי קפדני של תוכנית הייצור המתוכננת, מבלי לדאוג להפתעות לצרכנים ולמתחרים. עם זאת, ברגע שמיזם כזה מתחיל לצמוח, להגדיל את היקף הייצור שלו, אז או שהוא צומח מ"נישת" השוק שעבורה עבד בתחילה ונכנס לתחרות בפלח שוק אחר, או ש"נישת" השוק הראשוני מתפתחת. לתוך שוק צומח והופך לאטרקטיבי עבור יצרנים אחרים. במקרה זה יש לדאוג להשגת יתרון יחסי, לחרוג מהסטנדרטים שמציעים המתחרים בתחומי האיכות, דיוק המשלוח, המחירים, עלויות הייצור, רמות השירות וכו'. לכן, האפשרות הטובה ביותר לאסטרטגיה כלכלית עבור ארגונים ברמה זו נחשבת לחיפוש מתמיד אחר עוד ועוד "נישות" חדשות בשוק. גישה זו, המייצגת את הצורה הפשוטה ביותר של גיוון ייצור ופעילויות כלכליות של מפעלים, היא שמאפשרת להם לשמור על התחרותיות שלהם ולהישאר צף.

מפעלים ברמה שנייה נקראים "בעקבות המנהיג". הם שואפים ללוות כמה שיותר את כל הטכניקות הטכניות, הטכנולוגיות וחומרי הגלם, שיטות ארגון הייצור, כמפעלים המובילים בתעשייה. עם זאת, רבים מהם בהכרח מוצאים את עצמם במצב שבו סטריאוטיפים כאלה של ציוויים עסקיים, המבוססים לחלוטין על השאלת שיטות עבודה מומלצות, אינם עובדים יותר ואינם מוסיפים תחרותיות למפעלים אפילו עם העלייה הקלה ביותר בתחרות הפנים-תעשייתית. כך, הם מתפתחים בהדרגה לרמה השלישית של תחרותיות, שבה מערכת הניהול מתחילה להשפיע באופן אקטיבי על מערכות הייצור ותורמת לפיתוחן ולשיפורן. הצלחה במאבק התחרותי של מפעלים ברמה זו כבר לא הופכת כל כך לפונקציה של ייצור כפונקציה של ניהול (בהתאם לאיכות, יעילות הניהול וארגון הייצור במובן הרחב). מפעלים שהצליחו להגיע לדרגה הרביעית של תחרותיות מוצאים את עצמם מקדימים את מתחריהם במשך שנים רבות. למעשה, מדובר בחברות ברמה עולמית, המוכרות בכל המדינות במוצריהן באיכות הגבוהה ביותר.

הכלכלן מ' פורטר זיהה שלוש אסטרטגיות עיקריות שהן אוניברסליות וישימות לכל כוח תחרותי. זהו יתרון בעלויות, בידול, מיקוד.

יתרון בעלויותיוצרת חופש בחירה גדול יותר של פעולות הן במדיניות התמחור והן בקביעת רמת הרווחיות.

הַבחָנָהפירושו יצירה על ידי חברה של מוצר או שירות עם מאפיינים ייחודיים.

התמקדות -הוא התמקדות בפלח שוק אחד, קבוצה מסוימת של קונים, מוצרים או מגזר גיאוגרפי מוגבל בשוק.

מנקודת המבט של יעילות הייצור, מבחינים בין שני סוגים של אסטרטגיות כלכליות (איור 1).

אוֹרֶז. 1. סוגי אסטרטגיות כלכליות מנקודת המבט של יעילות הייצור

אסטרטגיות מהסוג הראשוןמכוונים להשגת רווחים ארוכי טווח, הגברת יציבות המצב הפיננסי של החברה והתחרותיות שלה לאורך תקופה ארוכה יחסית. אלה כוללים:

• מזעור עלויות ייצור -צמיחה ברווח מתרחשת עקב עלויות עבודה מופחתות, שימוש בציוד פרודוקטיבי יותר, סוגים חסכוניים יותר של חומרי גלם ויתרונות לגודל;
• הרחבת מניותשוק - הגדלת יעילות הייצור עקב נתח גבוה יותר של ערך חדש שנוצר (מוצרים נטו מותנה) בהיקף הכולל של המוצרים הנמכרים, מה שמאיץ את מחזור ההון של החברה. האסטרטגיה כוללת השגת יתרונות תחרותיים על ידי שיפור איכות המוצר ורמת השירות ללקוח, וכן הפחתת עלויות הכרוכות במכירת מוצרים;
• תכנות מו"פ חדשני -התמקד ביצירה ויישום של טכנולוגיות מתקדמות ופיתוח של סוגים חדשים ביסודו של מוצרים באיכות גבוהה יותר שאין להם אנלוגים בשוק.

בפועל, אסטרטגיות מהסוג הראשון שלובות זו בזו: חברה שנכנסה לשוק עם מוצרים חדשניים חייבת עם הזמן להתחיל להוזיל את עלויות הייצור כדי להגדיל את נתח השוק.

אסטרטגיות מהסוג השנישמטרתה לייעל את האינדיקטורים הפיננסיים הנוכחיים ולמקסם את הרווחים לטווח קצר. ביניהם:

• אִסטרָטֶגִיָהמיקסום (ניפוח מלאכותי) של עלויות הייצור - עלייה בעלויות הייצור (למשל כתוצאה מעליית מחירי חומרי גלם) עם תחרות פנים-ענפית חלשה (למשל עם מכסי יבוא גבוהים) כלולה במחיר ומגולפת הלאה לצרכן. החברה אינה מעוניינת בהוזלת עלויות הייצור;
• תכנות סימולציית מו"פ -עדכון המבחר באמצעות שיפורים "קוסמטיים" למוצרים שכבר קיימים בשוק (אריזה, צבע, עיצוב וכו');
• אסטרטגיית מניפולציה של תיקיםהשקעות הון - רכישה ומכירה של מפעלים ונכסים קיימים של חברות, מיזוגים ורכישות של חברות מסוימות על ידי חברות אחרות מתבצעות באמצעות עסקאות עם ניירות ערך בבורסה. בהינתן האסטרטגיה, מתרחשת הסחה לא פרודוקטיבית של הון. הדגש העיקרי הוא על ייעול הביצועים הפיננסיים השוטפים של החברה, תשלום יציב של דיבידנדים גבוהים, ולא על העלאת ערך מניות החברה.

אלטרנטיביות היא המאפיין המבחין החשוב ביותר של גיבוש אסטרטגיה. תהליך ניתוח החלופות קשור לסיווג ודירוג הבעיות, השוואת נתונים בפועל עם מדדי תחזית, בחירת הגורמים המשמעותיים ביותר ותנאים לפתרון בעיות שהוקצו. המפורסם ביותר שיטות ניתוח חלופותהם: ניתוח מצבים; ניתוח STEP; ניתוח SWOT; ניתוח GAP.

טכניקת ניתוח המצב מבוססת על שיקול רציף של מרכיבי הסביבה החיצונית והפנימית והערכת השפעתם על יכולות החברה.

ניתוח STEP נועד להעריך שינויים משמעותיים ומגמות חדשות בסביבה החיצונית, כמו גם לקבוע את משמעותם עבור החברה.

המהות של טכניקת ניתוח ה-SWOT היא לזהות ולהעריך את נקודות החוזק והחולשה של חברה ולקשר אותם עם הזדמנויות ואיומים בשוק. הניתוח מתבצע בחמישה תחומים פונקציונליים - שיווק, כספים, ייצור, כוח אדם, תרבות ארגונית ותדמית.

ניתוח GAP הוא ניתוח של ה"פער" האסטרטגי, המאפשר לנו לקבוע את הפער בין הרצוי לאמיתי בפעילות החברה.

בחירת השיטה תלויה בשלב מחזור החיים של החברה, מאפייני הסביבה הפנימית והחיצונית, התקופה שלשמה מפותחת האסטרטגיה וכו'.

אסטרטגיות מוגדרות בתוכניות החברה לייצור ומכירת מוצרים, לוגיסטיקה, כוח אדם וכוח אדם, עלויות ייצור, כספים, השקעות ופיתוח חברתי.

חברות רוסיות שולטות בהצלחה בניסיון של חברות מערביות בתחום התכנון האסטרטגי. בשנת 2008, שתי חברות רוסיות בו-זמנית - תאגיד UralSib וקבוצת הפיננסים לייף - היו בין החברות הטובות ביותר בעלות אוריינטציה אסטרטגית בעולם והתקבלו להיכל התהילה Balanced Scorecard, הכולל "מאסטרים" של עסקים עולמיים כמו Canon , דופונט, נורדאה, מוטורולה, סימנס, HSBC, LG פיליפס.

על פי אופי האינטראקציה עם הסביבה החיצוניתישנן שתי קבוצות של אסטרטגיות תחרותיות: הגנתית והתקפית.

ניתן לחלק את האסטרטגיות התחרותיות של הפירמה לשתי קבוצות: הגנתית והתקפית.

אסטרטגיות הגנהמשקף את תגובת החברה לפעולות המתחרים ובעקיפין לצרכים ולהתנהגות של הצרכן.

אסטרטגיות התקפיותבדרך כלל דורשים השקעות אשראי, ולכן ישימות יותר בחברות בעלות פוטנציאל פיננסי גבוה מספיק וכוח אדם מוסמך. ככלל, אסטרטגיות התקפיות כוללות אסטרטגיות צמיחה.

אסטרטגיה פונקציונלית של הארגון

אסטרטגיות פונקציונליות הן קבוצות של מדדים ותכניות עבור אזורים וחלוקות פונקציונליות בודדות של מיזם. יש להן חשיבות כפופה והן, במהותן, תוכניות משאבים המבטיחות יישום מעשי של האסטרטגיה הכללית והבסיסית. תחומי הפעילות העיקריים של המיזם הם ייצור, שיווק, מחקר ופיתוח (מו"פ), מימון, ניהול. מכאן המרכיבים העיקריים של האסטרטגיה הפונקציונלית (הכלכלית).

אסטרטגיית הייצור מתמקדת בהחלטות לגבי הקיבולת הנדרשת, מיקום הציוד התעשייתי והמרכיבים העיקריים של תהליך הייצור. אסטרטגיית מו"פ מסכמת את הרעיונות המרכזיים לגבי מוצר חדש, מהפיתוח הראשוני שלו ועד להצגת השוק.

האסטרטגיה הפיננסית מפתחת את כללי ההתנהגות של מיזם בשוק הכספים וניירות הערך, בוחרת את הצורות והשיטות המועדפות של הלוואות ושימוש במשאבים פיננסיים.

אסטרטגיית השיווק קובעת את פעילויות המסחר והמכירות של המיזם, גורמים לקידום סחורות ושירותים בשוק.

אסטרטגיית ניהול כוח אדם מאפשרת לך לפתור בעיות של הגברת האטרקטיביות של העבודה, מוטיבציה, ייעול תהליכי העבודה ומספר כוח האדם.

חשוב לשקול את התהליך של גיבוש אסטרטגיות כלכליות מנקודת המבט של יעילות הייצור.

בתנאי שוק, בנוכחות סביבה תחרותית, הגדלת יעילות הייצור יכולה להתבצע בעיקר במסגרת אסטרטגיות כלכליות כאלה המכוונות להשגת רווחים לטווח ארוך, להגברת יציבות המצב הפיננסי של המיזם. והתחרותיות שלו לפרק זמן ארוך יחסית.

מיזם יכול להבטיח רווחיות גבוהה בטווח הקצר מבלי לפנות להגברת יעילות הייצור, ובסופו של דבר במחיר של החלשת מעמדו בתחרות בעתיד. לעומת זאת, מיזם יכול להבטיח את התחרותיות שלו לאורך תקופה ארוכה יחסית ולהשיג רווחים מצטברים גבוהים יותר (לאורך מספר שנים, לרוב מ-7 עד 12) במקום לחפש יתרונות לטווח קצר רק על ידי הגדלת יעילות הייצור באופן שוטף.

צעדים לשיפור יעילות הייצור והעצמתו הנוספת מחייבים בסופו של דבר מודרניזציה טכנית של הייצור, הכנסת הישגי התקדמות מדעית וטכנית וארגון מחדש הולם של מערכות הניהול וארגון העבודה. וזה, בתורו, אומר תקופה ארוכה של מחזור הון, השבת עלויות ואולי גם רווחים גבוהים יותר, אבל על פני תקופה ארוכה יחסית. נכנה אסטרטגיות כאלה, שבמסגרתן מתבצע השעתוק המורחב של ההון, אסטרטגיות מהסוג הראשון.אך יישום אסטרטגיות מסוג זה אינו כרוך רק בהשקעות ראשוניות גדולות, אלא גם מוביל לשינויים בעצם התנאים לשעתוק הון אינדיבידואלי, אשר הנהלת הארגון נאלצת להגיב בהתאם.

אסטרטגיות מהסוג השני מכוונות לייעל את האינדיקטורים הפיננסיים הנוכחיים, למקסם רווחים לטווח קצר על ידי תמרון המבנה הכלכלי של המיזם (נכסיו), ניפוח מלאכותי של מחירי מוצרים.

בתנאי שוק, שני סוגי האסטרטגיות הכלכליות בניהול ארגוני שלובות זו בזו וההפרדה ביניהן היא די שרירותית. לכן, לדינמיקה של יעילות הייצור, מה שחשוב הוא לא הקפדה על ההקפדה של הנהלת הארגון על סוג כזה או אחר של אסטרטגיה כלכלית, אלא, ראשית, מערכת היחסים שלהם בניהול פנים-חברה, ושנית, ציות של הנבחר. אסטרטגיה עם משימות של חיזוק התחרותיות של המיזם בשוק, ולכן עם אורח החיים הטכנולוגי, הפרטים הכלכליים, היתרונות היחסיים שיש למיזם מסוים כיום.

באופן טבעי, בתוך כל סוג של אסטרטגיה, ניתן להבחין בין סוגים רבים ושונים, התואמים את הפרטים הכלכליים והייצוריים של מיזם נתון. האסטרטגיות מהסוג הראשון כוללות:

• אסטרטגיית מזעור עלויות ייצור;
• אסטרטגיה להגדלת נתח שוק המכירות הנשלט על ידי המיזם (אסטרטגיית "נתח שוק");
• אסטרטגיה לתכנות מו"פ חדשני.

בְּ מזעור עלויות הייצורהרווח עולה כתוצאה מירידה בעלות ההון המתקדם. עלייה ביעילות הייצור מתרחשת כתוצאה מירידה בכלל עלויות העבודה, שימוש בציוד פרודוקטיבי יותר בייצור, סוגים חסכוניים יותר של חומרי גלם וחומרים, עלייה בריכוז הייצור, עלייה בייצור הסדרתי של מוצרים המשתמשים בציוד עם קיבולת יחידה גדולה יותר (כלומר, השגת מה שנקרא יתרונות ייצור בקנה מידה).

אסטרטגיה מכוונת הרחבת נתח השוק, מסייע להגביר את יעילות הייצור הודות לנתח גבוה יותר של ערך חדש שנוצר (באופן יחסי, מוצרים נטו) בהיקף הכולל של המוצרים הנמכרים ובקצב הצמיחה של מחזור העסקים. הגדלת נתח השוק קשורה ישירות להשגת עליונות על פני המתחרים. וזה נובע במידה רבה משיפור איכויות הצרכן, הרמה הטכנית של המוצרים, איכות שירות הלקוחות, המייחדת את המוצרים של מפעל נתון, ויישום יתרונותיו היחסיים האחרים. יישום אסטרטגיה זו יכול גם לסייע בשיפור יעילות הייצור על ידי הפחתת עלויות יחידה של מכירת מוצרים (כלומר על ידי הפחתת מלאי, עלויות אחסון של מוצרים וכו').

בְּתוֹך מחקר ופיתוח תכנות חדשני, המתמקד ביצירה וייצור פיתוח של חידושים, לא רק יצירה ויישום של טכנולוגיות מתקדמות מתבצעת, אלא גם פיתוח של סוגים חדשים ביסודו של מוצרים, באיכות גבוהה יותר ואין להם אנלוגים קרובים בשוק. לאסטרטגיה זו יש השפעה חיובית על הדינמיקה של יעילות הייצור הן על ידי הפחתת עלויות (שליטה בטכנולוגיות חדשות) והן על ידי הגדלת התוצאות. בתנאי שוק, כדי להילחם בהצלחה במתחרים, ארגונים בשיעורים גבוהים של התקדמות מדעית וטכנולוגית נאלצים לא רק להסתגל למבנה המוצר הקיים, אלא לעתים קרובות לשנות אותו באופן קיצוני, וליצור שווקים לסחורות ושירותים חדשים.

באופן טבעי, בפועל כלכלי אמיתי, סוגים אלה של אסטרטגיות מהסוג הראשון שלובים זה בזה. לפיכך, ככל שהייצור של מוצרים חדשים גדל ומתחריהם מפתחים אותם, על המיזם החלוץ בשוק זה, כדי לשמור או להגדיל את נתח השוק שלו, לדאוג לרמת מחירים מקובלת יותר עבור הצרכנים (בתנאי בחירה). ולכן של מזעור עלויות הייצור.

בין האסטרטגיות מהסוג השני:

• אסטרטגיה למקסום (ניפוח מלאכותי) של עלויות הייצור והסטת הצמיחה של עלויות הייצור לצרכן (CPM, מניהול העברת עלות באנגלית),
• תכנות הדמיית מו"פ;
• אסטרטגיה למניפולציה של "תיק השקעות הון".

אִסטרָטֶגִיָה מקסום עלויות הייצורמכוון להגדלת הרווחים באמצעות סובסידיות ממשלתיות או אחרות בהיעדר תחרות מחירים ישירה (תוך-תעשייתית).

במסגרת ה-SRM, הגידול בעלויות הייצור, למשל, כתוצאה מעליית מחירי חומרי הגלם והחומרים, ושוב מהיחלשות התחרות הפנים-ענפית (למשל, עם כניסת מכסים גבוהים על יבוא מוצרים מוגמרים), נלקח בחשבון ישירות במחיר המוצר, כלומר. מועבר לצרכן. מפעלים, בתנאים של שיעורי אינפלציה גבוהים ופיחות מהיר של השקעות עם תקופת החזר ארוכה, משתדלים לא להחליף את סוגי המשאבים שמחיריהם עלו, או לא להתחיל בהחדרה של טכנולוגיות חדשות לחסכון במשאבים אם הדבר מצריך השקעות הון גדולות. . יש רק התאמה במחירי המכירה תוך שמירה על רמת יעילות ייצור קבועה.

באמצעות תכנות הדמיית מו"פ, התוצאה הכלכלית מושגת על ידי עדכון מגוון המוצרים באמצעות שיפורים "קוסמטיים" במוצרים שכבר קיימים בשוק (אריזה, עיצוב, צבע וכו'). ניתן להפיק רווחים לטווח קצר במסגרת אסטרטגיה כזו, אך לא סביר שהיא תוכל להבטיח את התחרותיות של המיזם בטווח הארוך. יתרה מכך, לא יהיו שינויים ניכרים ברמת וקצב הגידול של יעילות הייצור במקרה זה, שכן היחס בין העלויות והתוצאות אינו משתנה. בעיקרו של דבר, תכנות סימולציית מו"פ היא אחד הביטויים של אסטרטגיית ה-SRM, אך ביחס לצורת תחרות שאינה במחיר בעיקר.

האסטרטגיה של מניפולציה של "תיק השקעות ההון", במסגרתה מתבצעות רכישה ומכירה של מפעלים ונכסים קיימים של חברות, מיזוגים ורכישות של חברות מסוימות על ידי אחרים באמצעות עסקאות בניירות ערך בבורסה, באופן שלילי. משפיעה על הדינמיקה של יעילות הייצור עקב הסחת הון לא פרודוקטיבית: מודרניזציה טכנית של כושר הייצור, אין גידול בהשקעות ההון בפיתוח הייצור, ומשאבים כספיים משמשים רק לחלוקה מחדש של מנגנון הייצור הקיים בין הבעלים של אמצעי הייצור. הדגש העיקרי הוא על שיפור המצב הפיננסי הנוכחי של המיזם, על הגדלת יכולתו לספק את הדרישות של אותו חלק מבעלי המניות המעוניינים בעיקר בקבלת דיבידנדים גבוהים יציבה או לשחק על תנודות מחירי המניות, אך לא תוך זמן רב. עלייה לטווח של ערך ניירות הערך של המיזם.

הדומיננטיות של כל סוג של אסטרטגיה נקבעת על ידי פעולתם של מספר גורמים בפעילות הכלכלית של מפעלים.

הגורם החשוב ביותר הקובע את הקשר בין שני סוגי האסטרטגיות הכלכליות הוא מידת התחרות בשוק וצורותיה העיקריות. מה שמכונה תחרות המחירים המושלמת של יצרנים בתוך אותה תעשייה מאלצת את הנהלת הארגונים לחפש דרכים להפחית את עלויות הייצור וליישם חידושים שתורמים לכך. לפיכך, רמה גבוהה של תחרות מחירים פנים-ענפית היא תנאי חשוב המקדם יעילות ייצור מוגברת וגיוון הפעילות הכלכלית.

עם זאת, בנסיבות מסוימות המעוותות את תנאי התחרות התוך-תעשייתית (שיעורי אינפלציה גבוהים או חסמי יבוא, יחודיות של מדיניות מס וכו'), מפעלים עשויים להעדיף דרך אחרת של גיוון: מכירה או רכישה של מפעלים קיימים וייצור. מתקנים בתעשיות אחרות במקום ליצור מוצרים חדשים.

גורם חשוב נוסף הקובע את הדומיננטיות של סוג כזה או אחר של אסטרטגיה כלכלית הוא היחס בין קצב הצמיחה של עלות העבודה לבין החלק הפעיל של ההון הקבוע, המחליף ישירות את העבודה החיה. יחס זה קובע במידה רבה את המידה שבה הארגון יבצע מיכון ואוטומציה של הייצור, יציג ציוד וטכנולוגיה חדשים חוסכי עבודה. אם השכר עולה בקצב מהיר יותר מערכו של החלק הפעיל של ההון הקבוע, אזי לחברות הניהול יש יותר תמריצים להגדיל את ההשקעה בציוד וטכנולוגיה חדשים, שכן הדבר מוביל לירידה כוללת ברמת עלויות הייצור.

גורם הזמן חשוב לתהליך גיבוש אסטרטגיות עסקיות בתנאי שוק. בשל התקופה הארוכה יחסית של מחזור ההון הקבוע, קיומו של פיגור משמעותי בהשגת רווח מהשקעות בציוד ייצור ופיתוח מוצרים וטכנולוגיות חדשות, מניחה דומיננטיות של אסטרטגיות מהסוג הראשון, בנוסף לאינפלציה נמוכה. , יציבות מסוימת של המצב הכלכלי ורמת סיכון נמוכה יחסית של השקעות הון חדשות.

עלייה בשיעור האינפלציה עלולה לאלץ מפעלים לסרב להשקיע בפיתוח וביצוע פרויקטים רחבי היקף לשינוי מבני מנגנון הייצור, שכן כמות הרווח הריאלית שניתן לקבל בעוד מספר שנים תקטן משמעותית. מכאן נובע הרצון של מפעלים להשקיע בפרויקטים עם תשלום מהיר, גם על חשבון הגברת יעילות הייצור, או אפילו להסיט כספים משימוש פרודוקטיבי. מנגד, הפחת בניירות הערך של מפעלים ביחס לנכסיהם או העלייה המלאכותית במחיר המניות בבורסה בהשוואה לשווי הריאלי של הנכסים הופכים את העסקאות בשוק ההון הפיקטיבי לרווחיות הרבה יותר (מ- נקודת מבט של מקסום התוצאות הכספיות הנוכחיות של פעילות עסקית) מאשר רכישת ארגונים קיימים או יצירת ארגונים חדשים.

בקשר לגורם זה, הקשר בין שני סוגי האסטרטגיות העסקיות יכול להיות מושפע במידה מסוימת ממבנה הנכסים של החברות. לפיכך, נתח גבוה של הון מניות בנכסים של מיזם יכול באופן אובייקטיבי לאלץ מנהלים להתמקד באסטרטגיות מהסוג השני, בהשגת רווחים לטווח קצר. גם למדיניות הכלכלית של הממשלה וליעילות הרגולציה הממלכתית על השוק יש כאן השפעה משמעותית.

בתנאים מודרניים, יש חשיבות רבה לגירוי ממלכתי של ארגון מחדש תעשייתי, הבטחת זרימה בין-מגזרית אינטנסיבית של עבודה והון ופיתוח מועדף של התעשיות החדשות ביותר (מדיניות תעשייתית המדגישה תעשיות עדיפות).

כדי להגביר באמת את יעילות הייצור, עצם האינטרס של הנהלת הארגון בהשקעה ברפרודוקציה הרחבה של ההון הקבוע, תוך התמקדות באסטרטגיות מהסוג הראשון, אינו מספיק, כמו שלא מספיק רק לרכוש ציוד כדי להשיג את המוצר הסופי. לשם כך, עדיין יש צורך לארגן את תהליך ההטמעה והשימוש בציוד הייצור, ורמת והדינמיקה של יעילות הייצור תהיה תלויה באיכות התכנון הפנים-חברה, במערכות ומבני ניהול, צורות ארגון ועבודה. תמריצים. הפיתוח והשיפור של תכנון פנים-חברה, בתורו, תלוי באיזה סוג של אסטרטגיות עסקיות הוא הדומיננטי. כאשר אסטרטגיות מהסוג הראשון שולטות, ההתפתחות מתרחשת בקצב אינטנסיבי יותר ודורשת מעורבות של כמות הולכת וגדלה של משאבים (בעיקר משאבי אנוש), וכאשר אסטרטגיות מהסוג השני שולטות, ההתפתחות מתרחשת בקצב איטי יותר.

שלבי פיתוח האסטרטגיה הכלכלית של מיזם

כל מפעל, ללא קשר להיקף פעילותו והיקף הייצור, חייב לתכנן את פעילותו. תכנון -זהו תהליך של גיבוש מטרות, קביעת סדרי עדיפויות, אמצעים ושיטות להשגתן. תהליך התכנון מקיף מספר תחומים. זה מתחיל בהגדרת ייעוד המיזם ויעדי פעולתו, תוך התחשבות בניתוח הסביבה החיצונית והספקת משאבים, לאחר מכן מפותחות תחזיות של פעילות לטווח ארוך, המשמשות בסיס לבחירת הכלכלה. אסטרטגיות. אסטרטגיות כלכליות בטווח הקצר, בתורן, מצוינות בתוכניות המיזם בתחומי פעילות שונים: מכירות, ייצור, פיננסים וכו'.

התכנון האסטרטגי ממוקד ברמת הניהול הגבוהה ביותר ומטרתו לקבוע מגמות התפתחות בהיבטים שונים של פעילות המיזם, לחשב ולבחור את התנאים הנוחים ביותר לפעילותו. מאפיין ייחודי של תכנון אסטרטגי הוא הגמישות שלו עקב ניידות תכנון אופקים,הָהֵן. פרקי זמן שעבורם פותחו מדיניות ארוכת טווח. לקביעת אופק התכנון נעשה שימוש בקריטריונים שונים: מחזור חיי המוצר; מעגל השינויים הרדיקליים בביקוש למוצרים מיוצרים; פרק הזמן הנדרש ליישום יעדים אסטרטגיים וכו'. אופק התכנון תלוי בהיקף המיזם ובגודלו.

כאחד הכלים לתכנון אסטרטגי, הפרקטיקה של יצירת תוכניות ייצור ומכירה ממוקדות קיבלה את ההתפתחות הגדולה ביותר. אוריינטציה של משאבים מורכבת מפיתוח תוכניות מקיפות, לפיהן כל סוגי המשאבים מופנים להשגת מטרות סופיות ולתרום להצלחתו המסחרית ארוכת הטווח של המיזם. במקרה זה נעשה שימוש בתכנון מצבי, בו ניתנות להנהלת המיזם מספר אפשרויות לתוכנית הפיתוח האסטרטגית של המיזם. תכניות אלו מאופיינות בסדרי עדיפויות שונים בהקצאת משאבים ובאיזון לא שוויוני של סיכון ותועלת מובטחת.

ניתוח סביבה חיצונית

כאשר עוסקים בתכנון אסטרטגי, מיזם חייב תמיד לקחת בחשבון את השפעת הסביבה החיצונית. ניתוח הסביבה החיצונית נותן לעסק זמן לצפות הזדמנויות, ליצור תוכניות מגירה, לפתח מערכת התרעה מוקדמת לאיומים פוטנציאליים ולפתח אסטרטגיות שיכולות להפוך איומים קודמים להזדמנויות רווחיות. האיומים וההזדמנויות העומדים בפני מיזם מחולקים בדרך כלל לשבעה תחומים: כלכלה, פוליטיקה, שוק, טכנולוגיה, תחרות, עמדה בינלאומית והתנהגות חברתית (איור 2).

אוֹרֶז. 2. גורמים סביבתיים

ניתוח גורמים סביבתיים חיצוניים, הבנה נכונה ומלאה של נקודות החוזק והחולשה של המיזם מאפשרים לערוך תחזית מכירות, המהווה בסיס לכל תכנון פנים-חברתי.