ארגון אימוץ ויישום החלטות הנהלה. שיטת סיעור מוחות להפקת חלופות. חשבונאות של העלויות המשוערות של המיזם

הגשת העבודה הטובה שלך למאגר הידע היא קלה. השתמש בטופס למטה

סטודנטים, סטודנטים לתארים מתקדמים, מדענים צעירים המשתמשים בבסיס הידע בלימודיהם ובעבודתם יהיו אסירי תודה לכם מאוד.

פורסם ב http://www.allbest.ru/

מָבוֹא

1. מאפיינים כלליים של החלטות ההנהלה

1.1 מושג החלטת ניהול, מהותה, שלביה

1.2 סיווגים של החלטות הנהלה

2. טכנולוגיה לפיתוח, אימוץ ויישום של החלטות ניהול

2.1 שיטות לפיתוח החלטות ניהוליות

2.2 מודלים ושיטות קבלת החלטות

2.3 אלגוריתם לקבלת החלטות ניהוליות

2.4 יישום החלטות ההנהלה

מַסְקָנָה

הפניות

INלִשְׁלוֹט

הרלוונטיות של הנושא.בין הבעיות הרבות של הניהול המודרני, החשובות ביותר הן אימוץ ויישום החלטות ניהול, שהן הכלי העיקרי להשפעה של ההנהלה. קבלת החלטות אפקטיבית חיונית לביצוע תפקידי ניהול.

פיתוח ויישום החלטות ניהול אפקטיביות הוא תנאי מוקדם החשוב ביותר להבטחת התחרותיות של הארגון בשוק, כמו גם יצירת מבנה מיטבי של הארגון, רציונליזציה והיבטים נוספים בפעילות הארגון. תחרותיות בשוק הניהולי

הליבה של פתרון כל בעיה בכלכלה הרוסית היא החלטת ניהול. החלטת הנהלה היא תוצאה של פעילויות ניהול ספציפיות של ההנהלה. קבלת החלטות היא הבסיס לניהול. קבלת החלטות וקבלת החלטות היא תהליך יצירתי בפעילות של מנהלים בכל רמה.

היעילות והאיכות של החלטות הניהול הן הגורם העיקרי בניהול רציונלי של מיזם. יתרה מכך, כל החלטת ניהול משפיעה על האינטרסים הכלכליים, הארגוניים, החברתיים, המשפטיים והטכנולוגיים של המיזם.

להחלטות ההנהלה תפקיד עצום בפעילותו של כל מיזם, לכן הידע וההבנה של תהליכי אימוץ הם בעלי חשיבות מיוחדת בתנאי המציאות הרוסית. החלטות ניהול יעילות ואיכותיות הן המשמשות מקור לפיתוח עסקי ויתרון תחרותי.

לפיכך, החלטות ניהול מייצגות דרך להשפעה מתמדת של תת-מערכת הניהול על תת-המערכת המנוהלת, כלומר, נושא הניהול על מושא הניהול. השפעה זו מובילה בסופו של דבר להשגת המטרות המיועדות.

לבעיה זו חשיבות חמורה ביותר, אשר בהכרח מתגברת ככל שמצבים כלכליים ובעיות ניהול הדורשות פתרונות הופכות מורכבות יותר. מעיד על כך היקף ההפסדים הגובר כתוצאה מטעויות קטנות אפילו שנעשו בהחלטה.

נכון לעכשיו, מנהלי ארגונים שונים צריכים למיין שילובים רבים של פעולות פוטנציאליות על מנת למצוא את הפעולה הנכונה עבור ארגון נתון בזמן ובמקום נתון. בעיקרו של דבר, כדי שארגון יפעל בצורה ברורה ואפקטיבית, מנהל חייב לעשות סדרה של בחירות נכונות מתוך מספר אפשרויות חלופיות. לכן, הנושא הזה מאוד רלוונטי כרגע.

מידת ההתפתחות של הנושא.החלטות ניהול הן נושא למחקר על ידי מדענים מקומיים וזרים . מבין אלה, ניתן למנות מספר מחברים של יצירות מדעיות: Venelin A.G. ו-Saak A.E נותנים את הרעיון של החלטת ניהול; Sahak A.E. ו-Tyushnyakov V.N. מראים את המהות של החלטת ניהול; סוטנקוב E.N. ו-Pasko N.I. לקבוע את תוכנן של החלטות ההנהלה ולסווג אותן; Eddowes M. and Stansfield R. סוקרים שיטות קבלת החלטות; ליטבק ב.ג וגזנוב א.ז. להציג סיווג של מודלים של קבלת החלטות; Gerchikova I.N מראה את מנגנון קבלת ההחלטות וכו'.

לְהִתְנַגֵדעבודת הקורס היא החלטה ניהולית.

נוֹשֵׂאעבודה הם המאפיינים של הטכנולוגיה לקבלת החלטות ניהוליות.

מטרת העבודההוא ללמוד את הטכנולוגיה של פיתוח, אימוץ ויישום של החלטות ניהול.

כדי להשיג את המטרה, יש צורך להגדיר מספר משימות ספציפיות:

לחשוף את הרעיון של החלטת ניהול, מהותה, שלביה;

לשקול סיווגים של החלטות ניהול;

שיטות לימוד לפיתוח החלטות ניהוליות;

לשקול מודלים, שיטות ומנגנוני קבלת החלטות;

להראות את האלגוריתם לקבלת החלטות ניהול;

לשקול את תהליך יישום החלטת הנהלה.

בסיס מתודולוגי.כדי לקבל את המידע המהימן ביותר, נעשה שימוש בשיטות מחקר כגון ניתוח מערכת של חקר החלטות ניהול. שיטת הסיווג אפשרה לזהות החלטות ניהוליות בנימוקים שונים. באמצעות השיטה המבנית-פונקציונלית, הצלחנו לשקול את שלבי החלטת ההנהלה. הודות למידול מערכת, שקלנו אלגוריתם להחלטות ניהול.

תיאורטי ומשמעות מעשיתהוא שלעבודה בקורס זה יש חשיבות רבה בעת העברת שיעורי הנדסאי והרצאות למומחים בתחום העבודה הסוציאלית.

מבנה העבודהכולל: מבוא, שני פרקים, סיכום, ביבליוגרפיה.

המבוא חושף את הרלוונטיות של הנושא, האובייקט, הנושא, המטרות והיעדים שלו. זה גם מראה את המשמעות המעשית שלו, את מידת ההתפתחות של הנושא ואת הבסיס המתודולוגי שלו. הפרק הראשון מגדיר החלטת ניהול, בוחן את שלביה וכן מציג סיווג החלטות. הפרק השני מתאר את הטכנולוגיה לפיתוח, קבלת ויישום החלטות ניהוליות: נשקלות שיטות לפיתוח החלטות ניהוליות, מודלים, שיטות ומנגנונים לקבלתן וכן מוצג אלגוריתם, ונדון בהרחבה ביישום החלטות הניהול. . המסקנה משקפת את המסקנות של עבודת הקורס כולה.

פרק 1.מאפיינים כללייםהַנהָלָהההחלטות שלהם

1.1 הרעיון של החלטת ניהול, שלהמַהוּת,שלבים

לקטגוריה "החלטה ניהולית" יש תוכן רב מימדי. במובן הרחב ניתן להבין החלטת ניהול כביטוי מרוכז של תהליך הניהול בשלב הסופי שלו; כפקודה לביצוע, המגיעה ממערכת הבקרה אל זו המבוקרת; כאקט ניהולי קבוע, המתבטא בכתב או בעל פה ומיושם לפתרון מצב בעיה או מטרה מוגדרת.

להחלטת ניהול (MD) יש תמיד אופי סוציו-אקונומי. זה קשור לפעילות של אדם שמוביל אנשים אחרים ומשתמש בכל הידע, היכולות, הכישורים והיכולות שלו. כמו שום סוג אחר של פעילות ניהולית, ההחלטה נקבעת על פי תכונות האישיות הפסיכופיזיולוגיות של המנהל. זה מסביר את הדרישות הגבוהות המוטלות על אנשי ההנהלה.

יש להבהיר כי לא כל החלטה של ​​מנהל היא ניהולית. לדוגמה, החלטות הקשורות לצד הטכני של פעילות הארגון, שמטרתן סיכום תוצאות או הכנת תיעוד, אינן כאלה.

החלטה ניהולית היא החלטה המתקבלת במערכת חברתית ומטרתה:

· לנהל את פעילות הניהול;

· עיצוב מערכת הניהול של הארגון (מתודולוגיה, מבנה, תהליך, מנגנון);

· תכנון אסטרטגי;

· ניהול כוח אדם;

· ייעוץ ניהולי;

· אינטראקציה עם הסביבה החיצונית.

כל SD קשור לאינטרסים החברתיים, הכלכליים, הארגוניים, המשפטיים והטכנולוגיים של הארגון (ראה טבלה 1.1.1. מהות SD).

לוּחַ 1.1.1. המהות של SD

המהות החברתית של SD מוטמעת במנגנון ניהול כוח האדם, הכולל דרכים להשפיע על אנשים על מנת לתאם את פעילותם. כדי להשפיע בהצלחה על הכפופים, מנהיג חייב לייצג בבירור את האינטרסים והצרכים, המניעים והתמריצים, העמדות והערכים, הפחדים והחרדות והמבנה הבלתי פורמלי של קבוצות העבודה שלהם. המהות החברתית של ס"ד באה לידי ביטוי במטרה. העדיפות בפיתוח פתרונות צריכה להיות יצירת סביבת בית ועבודה נוחה, פיתוח מקיף של הפרט במונחים מקצועיים וכלליים תרבותיים ופיתוח מערכת השתתפות בניהול.

המהות הכלכלית של SD טמונה בעובדה שפיתוח ויישום של כל פתרון דורש עלויות כספיות, חומריות, זמן ועלויות אחרות. לכל UR יש עלות אמיתית. החלטות אפקטיביות ואיכותיות צריכות להביא הכנסה לארגון (גוף עירוני, מדינה), בעוד שגויות מובילות להפסדים. יש צורך לקחת בחשבון את האינטרס המהותי של כל המשתתפים בתהליך הפיתוח והיישום, את היעילות של השימוש בכל סוגי המשאבים.

המהות הארגונית היא שעובדי הארגון משתתפים בתהליך הפיתוח והיישום של החלטות ניהוליות. כדי לארגן עבודה יעילה יש צורך בגיבוש צוות יעיל, בפיתוח תיאורי תפקידים ותקנות, להקנות לעובדים סמכויות, זכויות, חובות ואחריות, לספק מערכת בקרה, לספק את המשאבים והאמצעים הטכניים הדרושים ולתאם כל הזמן את העבודה.

המהות המשפטית של SD באה לידי ביטוי בציות קפדני לנורמות משפטיות במהלך ההכנה והיישום. הפרת חוק בתהליך הפיתוח והיישום של SD עלולה להוביל לביטולו, ועשויה להיות גם נתונה לשיקול בית המשפט. הארגון כולו עלול לסבול מהפסדים משמעותיים אם פתרון שפותח כבר יבוטל מכיוון שכבר הוצאו משאבים ויצטרכו להוציא כספים נוספים על פיתוח חדש. בגין החלטה שיושמת שלא כדין, ניתן להטיל קנס או להגיש תביעה פלילית נגד מי מהיוזמים. אי ידיעת החוק אינה פוטרת אותך מאחריות. כדי להימנע ממצבים כאלה, ארגונים רבים עורכים ביקורות משפטיות על SD.

המהות הטכנולוגית של SD טמונה ביכולת לספק לאנשי הצוות את הכלים והמשאבים הטכניים, המידע והתקשורתיים הדרושים לפיתוח והטמעה של פתרון. לפעמים למפתחים אין הבנה ברורה של היעד של הפתרון, או שהם משתמשים במידע מיושן, לא אמין או לא שלם.

ראשית, החלטת ניהול היא סוג של פעילות המתבצעת במערכת הניהול וקשורה בהכנה, בחירה ואימוץ של אפשרויות פעולה מסוימות. במובן זה, החלטת ניהול היא סוג של עבודה במנגנון הניהולי, שלב מסוים בתהליך הניהול.

שנית, החלטת ניהול היא גרסה של השפעת מערכת הבקרה על זו הנשלטת, נוסחה להשפעה. במובן זה, החלטת הנהלה היא תיאור של הפעולות המוצעות של מערכת הבקרה ביחס לנשלטת.

שלישית, החלטת ניהול היא הפעילות הארגונית והמעשית של מערכת הניהול במערכת המנוהלת.

קבלת החלטות היא הבסיס לניהול. פיתוח וקבלת החלטות הוא תהליך יצירתי בפעילותם של מנהלים בכל רמה, לרבות:

· פיתוח והצבת יעדים;

· לימוד הבעיה על סמך המידע שהתקבל;

· בחירה והצדקה של קריטריונים ליעילות (יעילות) והשלכות אפשריות של ההחלטה;

· דיון עם מומחים באפשרויות שונות לפתרון בעיה (משימה);

· בחירת וגיבוש הפתרון האופטימלי;

· קבלת החלטות;

· מפרט הפתרון למיישמיו.

טכנולוגיית ניהול רואה בהחלטת ניהול כתהליך המורכב משלושה שלבים:

1) הכנת החלטה;

2) קבלת החלטות;

3) יישום הפתרון.

בשלב הכנת החלטת הנהלה מתבצע ניתוח כלכלי של המצב ברמת המיקרו והמקרו הכולל חיפוש, איסוף ועיבוד מידע ומזהות ומתגבשות בעיות הדורשות פתרונות.

בשלב קבלת ההחלטות, פתרונות ודרכי פעולה חלופיים מפותחים ומוערכים על בסיס חישובים רב-משתנים; נבחרים קריטריונים לבחירת הפתרון האופטימלי; בחירה וקבלת ההחלטה הטובה ביותר.

בשלב יישום ההחלטה ננקטים אמצעים לקונקרטיזציה של ההחלטה והבאתה לידיעת המבצעים, מעקב אחר התקדמות ביצועה, ביצוע ההתאמות הנדרשות והתוצאה המתקבלת מביצוע ההחלטה. מוערך.

לכל החלטה ניהולית יש תוצאה ספציפית משלה, ולכן מטרת פעילות הניהול היא למצוא צורות, שיטות, אמצעים וכלים כאלה שיכולים לסייע בהשגת התוצאה האופטימלית בתנאים ובנסיבות ספציפיות.

1.2 סיווגיםהחלטות ניהול

החלטות ההנהלה מגוונות בצורה, בתוכן ומסווגות לפי קריטריונים שונים.

סוטנקוב א.נ' ופאסקו נ.אני מסווגמבחינה ניהוליתפתרונות אלקטרונייםכְּדִלקַמָן:

1) פ על מידת ההשתתפות של מנהלים ברמות ומומחים שונים:

· קולגיאלי (מומחה ובהסכמה) - החלטות המתקבלות על ידי קבוצת מנהלים ומומחים;

· קולקטיבי (דמוקרטי) - החלטות המתקבלות על ידי רוב עובדי הארגון, במשותף על ידי קולקטיב העבודה או קבוצה קטנה;

· פרטני (בלעדי) - החלטות המתקבלות על ידי המנהל בלבד.

2) פ על רמות התכנון וזמן ביצוע הפעילויות:

· אסטרטגי - החלטות המתקבלות בדרג הניהולי הגבוה ביותר לפיתוח ארוך טווח של הארגון;

· טקטיות - החלטות המתקבלות בדרגים העליונים והבינוניים של ההנהלה למשך שנה או רבעון וכוללות פעילויות הנחוצות ליישום תוכניות שנתיות או רבעוניות: מכירות, ייצור או מתן שירותים;

· מבצעי - החלטות המתקבלות בדרג הבינוני והנמוך בניהול הקשורות לארגון העבודה של מבצעים ישירים, מתן משאבים, חומרים ומידע.

3) פ על תוכן תהליך הניהול:

· חברתי - החלטות המשפיעות על המבנה החברתי של הארגון, כוח אדם, תרבות ארגונית, אקלים וערכים כלליים;

· כלכלי - הקשור למערכת הניהול, הכרחי להגברת היעילות הכלכלית של פעילות הארגון, הרווחיות, ההחזר והנזילות של הנכסים;

· ארגוני - החלטות הקשורות לשיטות ניהול, דרכים להשגת יעדים;

· פתרונות טכניים - תפעוליים הנחוצים להבטחת תהליכי עבודה וייצור, אספקת המשאבים, החומרים, המידע הדרושים.

4) פ לגבי קנה המידה של האובייקט :

· גלובלי, המכסה את כל הקישורים של המערכת המנוהלת;

· מקומי, ממוען ליחידה או חטיבה ספציפית.

5) פ לגבי אופי המטרות :

· אסטרטגי, הגדרת יעדים כלליים;

· טקטיות, שבהן מפותחות משימות ספציפיות יותר שמטרתן ליישם אסטרטגיה שפותחה בעבר;

· מבצעי, שמטרתו יישום משימות עדיפות.

6) IN בהתאם לרמת ההיררכיה החלטות מובחנות בין החלטות לאומיות כלכליות, מגזריות ותוך-ייצוריות.

7) פ לגבי היקף ההחלטה מסווג לכלכלי, ארגוני, חברתי, טכני, טכנולוגי.

8) פ על ארגון הפיתוח החלטות ניהול מחולקים ליחידים, קולגיאליים, קולקטיביים.

9) פ לגבי היקף הסיקור של ההחלטה מחולקים לכללי, פרטי, מקומי.

10) פ לגבי המצב הארגוני נבדלות החלטות ניהול נוקשות, נורמטיביות, גמישות ומנחות ספציפיות.

11) IN בהתאם לסיבות הקובעות את הצורך בקבלת החלטת ניהול, הם מחולקים להחלטות תוכנית, החלטות לפי צו של רשויות גבוהות יותר, החלטות יזומות ומצביות.

12) פ לגבי תקופת היישום :

· לטווח ארוך (לטווח ארוך), המיועד לתקופת זמן ארוכה;

· שוטף (בינוני), המהווים חלק, פירוט והבהרה של המבטיחים;

· רגולטורי (לטווח קצר) שמטרתו להבטיח יישום החלטות נוכחיות ועתידיות.

13) IN בהתאם למגוון הבעיות, הנלקחים בחשבון בהחלטה:

· מורכב, הקשור לשינויים בהיבטים רבים של פעילות האובייקט המנוהל;

· פרטי (תמטי), הקשור לאחד מהיבטי הפעילות של האובייקט המנוהל;

· בהרכבם, לפי התכנים השולטים, נבדלים פתרונות טכניים, כלכליים, חברתיים וארגוניים.

14) פ לגבי שיטות הצדקה (עם מידה מסוימת של מוסכמה):

· ניתן לפורמליזציה, שבביסוסו נעשה שימוש נרחב בשיטות מתמטיות;

· לא פורמליות, המוצדקות בעיקר בשיטות היוריסטיות.

15) פ לגבי התנאים שבהם הם מתקבלים :

· בתנאים של ודאות (הם, ככלל, בנויים היטב (דטרמיניסטיים));

· החלטות המתקבלות בתנאים של אי ודאות, המסווגות כחוקרות (הן קשורות לרוב לקפיצות איכות בהתפתחות הייצור).

16) פ על שיטת ההשפעה על האובייקט הנשלט - הנחיות, המועברות למבצע בצורה של פקודה, הוראה, חובה ליישום השפעה עקיפה, שפיתוח ויישום מבוצעים על בסיס שימוש באמצעים לגירוי יעילות ייצור מוגברת.

ניתן להשלים את הסיווג הנ"ל בעזרת N.V. Zlobina., אֶלlassifiמְצוּטָטמִנהָלִיהחלטותאֲנִי:

17) פ לגבי פונקציונלי מוֹקֵד : תכנון, ארגון, הפעלה, תיאום, שליטה, הסברה.

18) לפי מידת החזרה : מסורתי, לא מסורתי, חדשני.

19) לפי אופי הפיתוח ו יישום : מְאוּזָן, אִימְפּוּלְסִיבִי , אָדִישׁ , מְסוּכָּן , זָהִיר.

20) לפי שיטות עיבוד מֵידָע : אלגוריתמי והיוריסטית.

21) לפי מספר קריטריונים : קריטריונים בודדים ו ריבוי קריטריונים.

22) לפי כיוון השפעה : חִיצוֹנִי ופנימי.

23) לפי שיטת קיבוע : שֶׁבִּכְתָב ו שֶׁבְּעַל פֶּה.

24) אופי המידע : דטרמיניסטית ו הסתברותי

וגםלזרבה'V.N.מיוןUR:

25) לפי מספר חלופות:

· החלטה בינארית (יש שתי חלופות לפעולה - "כן" או "לא");

· חלופה נמוכה (נחשבת קבוצה קטנה של חלופות);

· רב אלטרנטיבה (יש מספר גדול מאוד אך סופי של חלופות);

· רציף (הבחירה נעשית ממספר אינסופי של מצבים של כמויות נשלטות המשתנות ללא הרף).

26) לפי מידת המורכבות של הכנת החלטת ניהול:

· סטנדרטי או ניתן לתכנות;

· לא סטנדרטי או לא ניתן לתכנות.

27) לפי מידת הייחודיות: חדשני (חדשני, יצירתי, מקורי) או שגרתי.

28) על הגישה לקבלת החלטות: אינטואיטיבי, מבוסס שיפוט, מבוסס רציונליות.

29) לפי צורת ההשתקפות (תוכנית, תוכנית, סדר, הוראה).

30) לפי מידת השגת היעדים: מקובל (מקובל); אופטימלי (הטוב ביותר); יָעִיל.

סיווג זה מסייע לזהות החלטות סטנדרטיות המאופיינות בסט מסוים של מאפיינים, ולפתח תהליכים סטנדרטיים להצדקתן, לאימוץ ולארגון היישום שלהן. אפיון תהליכים זה מאפשר לקבוע את מגוון ההחלטות שפותחו בחטיבות מסוימות של מנגנון הניהול והאומצו ברמות היררכיות שונות, הרכב המידע המשמש למטרה זו, שיטות טיפוסיות לעיבוד מידע, מערכת פורמליזציה של החלטות שהתקבלו, תהליכי השליטה שלהם וגירוי היישום.

בפרק זה בדקנו מהן החלטות ניהול. וגילינו שהן מחולקות לשלבי הפיתוח, קבלתן ויישום ההחלטות, וגם מסווגות לפי קריטריונים שונים.

פרק 2. טכניאולוגיההתפתחויות,קבלהויישוםהַנהָלָהההחלטות שלהם

2.1 שיטות לפיתוח החלטות ניהוליות

על מנת לקבל החלטה ניהולית אפקטיבית, על מנהל לא רק להיות בעל ניסיון עשיר, אלא גם ליישם הלכה למעשה במיומנות מספקת: מתודולוגיה של החלטות ניהול; שיטות לפיתוח החלטות ניהוליות; ארגון פיתוח החלטות ניהול; הערכת איכות החלטות ההנהלה.

הבה ננסה לשקול את הכלים של המנהל האופייניים לתחום קבלת ההחלטות.

המתודולוגיה של החלטת ניהול היא ארגון הגיוני של פעילויות לפיתוח החלטת ניהול, לרבות גיבוש יעדי ניהול, בחירת שיטות לפיתוח פתרונות, קריטריונים להערכת אפשרויות ועריכת סכמות לוגיות לביצוע פעולות.

שיטות לפיתוח החלטות ניהול כוללות שיטות וטכניקות לביצוע פעולות הדרושות בפיתוח החלטות ניהוליות. ישנן שיטות רבות שבהן ניתן לקבל החלטה ניהולית:

1) שיטות ממוקדות תוכניתמשמשים לרוב להצדקת החלטות אסטרטגיות וטקטיות הקשורות להכנסת שינויים איכותיים משמעותיים בתפעול האובייקט המנוהל. כל החלטת הנהלה מתקבלת כדי להשיג מטרות מסוימות. עם זאת, החלטות אסטרטגיות מכוונות לרוב לפתרון בעיה איכותית חדשה (קפיצה איכותית בפיתוח הייצור).

כאשר מפתחים אותם, רק במידה מזערית ניתן להסתמך על מסורת וניסיון. הפתרון לבעיה כזו כרוך בשינויים מהותיים בייצור - המבנה שלו, הציוד והטכנולוגיה המשמשים, ארגון העבודה וכו'. שיטות מטרת תוכנית נוטלות את התפקיד הדומיננטי של המטרה, החיפוש אחר אמצעים ודרכים להשגתה.

שימוש בשיטות יעד תוכנית לביסוס החלטות פירושו פיתוח מפורט קפדני של המטרה שאמורה להיות מושגת כתוצאה מיישום החלטה זו. מטרה זו נקבעת על סמך המשימות שנפתרה על ידי המערכת הגדולה יותר, הכוללת את האובייקט המנוהל. לעתים קרובות, מטרה כזו נקבעת ישירות על ידי הארגון השולט בהשתתפות ארגוני מדע ועיצוב בתעשייה.

לאחר קביעת המטרה, פותחת תוכנית להשגתה, הכוללת: פיתוח "עץ יעדים" לחטיבות בודדות של מנגנון הניהול ויחידות הייצור; עיצוב תמיכת משאבים, כלומר. קביעת התוכן וההיקף, המשאבים הדרושים ומקורות רכישתם ותמיכה ארגונית למטרה, כלומר. הקמת גופים המנהלים את הפיתוח והיישום של התכנית ואחראים על השגת המטרה במסגרת הזמן המאושר תוך שימוש רציונלי במשאבי הייצור.

כך, החלטות אסטרטגיות בתהליך הפיתוח והיישום של תוכנית ליישומן מתממשות במערכת שלמה של החלטות טקטיות. הם חושפים היבטים בודדים של תהליך יישום החלטות אסטרטגיות שמטרתן השגת המטרה הכללית ולוקחים בחשבון את התנאים הספציפיים שבהם פועל האובייקט המנוהל, כלומר. מערכת המטרות להחלטות טקטיות מכוונת להעביר את המטרה - החלטה אסטרטגית - למצב של מודל נורמטיבי-סטנדרטי.

זיהוי בתהליך הניתוח של דרכים להצדקת החלטות שפותחו בשיטת התוכנית-מטרה מאפשר לנו להעריך את המיקוד והסיכויים האמיתיים של מערכת הניהול.

2) שיטות אופטימיזציההצדקות אופייניות להחלטות טקטיות ולכמה החלטות מבצעיות. הם מבוססים על שימוש בשיטות חקר פעולות, הכוללות שיטות תכנות שונות של תורת התורים, סטטיסטיקה מתמטית, תורת הסתברות וכו'. השימוש בהם הוא היעיל ביותר כאשר מפתחים פתרונות בתנאים של מטרה מוגדרת מראש ומוגדרת בבירור (קריטריוני אופטימיזציה), כאשר התנאים הבסיסיים להשגתה (אילוצים) ידועים ומתרחשת בחירת דרכים לפתרון הבעיה (טקטיקה). , כלומר לבעיות מובנות היטב.

בהתאם לאופי התהליכים המנותחים וצורות התקשורת הקיימות, נבחרת אחת משיטות האופטימיזציה. אם התהליך מאופיין בקשרים ליניאריים, אז נעשה שימוש בשיטות תכנות ליניאריות; עבור חיבורים לא ליניאריים - שיטות תכנות לא ליניאריות; אם עוצמת הקשרים הנלמדים בעת פיתוח פתרונות משתנה - תכנות פרמטרי; עם השפעה סבירה של גורמים על הקריטריון שנבחר - שיטות תכנות סטטיסטיות; כאשר הכללת גורמי זמן בניתוח - שיטות תכנות דינמיות. כאשר אי הוודאות גוברת, כאשר ההחלטה נוגעת לתהליך בעל רמה גבוהה של אקראיות, כלומר. פחות מובנית, תורת התורים מיושמת בהצלחה. כדי להצדיק החלטות שיש להן סט יציב של גורמים המשפיעים על הפונקציה הנחקרת, אך מידת שינוי (סביר) של שינוי בגורמים, נעשה שימוש במנגנון של ניתוח מתאם ורגרסיה. כל השיטות הללו מקושרות למתודולוגיה להצדקת החלטות באמצעות חקר תפעול.

ייצור מודרני הוא מערכת רב תכליתית. במקרים מסוימים, הוא פותר כמה מטרות הקשורות זו בזו ולעיתים סותרות זו את זו. במקרים אלה, ניתן להשתמש בשיטות אופטימיזציה מרובות קריטריונים. עם זאת, בפועל מצבים אלו נפתרים על ידי ביצוע סדרה של חישובים, שכל אחד מהם מתמקד בהשגת קריטריון מסוים. והבחירה של הטובים שבהם בתנאים נתונים מתבצעת על ידי המנהיג.

שיעור ההחלטות המוצדקות על ידי שיטות אופטימיזציה מאפשר לנו לשפוט באיזו מידה הניהול של אובייקט נתון או תת-מערכת מסוימת ממוקד בהשגת ניהול ייצור מיטבי.

3) חישוב ושיטת ניתוחמשמש לפיתוח פתרונות שמטרתם פיתוח ושיפור מגמות קיימות שנוצרו במהלך פעילות הייצור של המתקן המנוהל. שיטה זו היא שילוב של ניתוח תוצאות הפעילות של אובייקט הניהול בתחום הקשור להצעת ההחלטה, וחישובי תחזיות של מגמות נוספות בהתפתחותו. לשם כך, נעשה שימוש בניתוח חזוי. תוצאות הניתוח מאפשרות לשחרר את נתוני הדיווח מתופעות אקראיות ולהכין חומר טוב לצורכי חיזוי. מטרת הצדקת החלטות בשיטה זו היא ביצוע ניתוח מעמיק של הנתונים בפועל, בחירת שיטות לקירוב התופעה, קביעת הניסוח הסופי של ההחלטה וקביעת תכניות לביצועה.

וריאציה של שיטת החישוב והניתוח היא שיטת הפקטור. הוא משמש לקביעת נתיבי הפיתוח של אותם תהליכי ייצור, שתוצאותיהם מושפעות ממספר גורמים הקשורים פונקציונלית לקריטריון.

4) שיטות שיטתיותיכול להיות יעיל מאוד בהצדקת החלטות רבות שאינן ניתנות לכימות. הם מבוססים על חשיבה לוגית וניסיון מומחה. אלה כוללים את שיטת הערכות המומחים, בפרט "שיטת דלפא", המאפיין שלה הוא קבלת הערכות עקבית תוך בירור הדרגתי של משימות למומחים; שיטת "סיעור מוחות", כאשר אפשרויות אפשריות לשינויים נדונות באופן קולקטיבי; גישה היוריסטית, כלומר. יצירת קשרים לוגיים טיפוסיים ותלות הדדית וכו'.

5) שיטות מנוסיםפיתוח הפתרונות מבוסס על ניסיונם האישי של מנהלים ומומחים, הכללות מצבים ושיטות פתרונם שהתרחשו בעבר.

ניתן להשתמש בשיטה זו בשתי דרכים. הראשון שבהם הוא לזהות מצבים טיפוסיים ולבחור, לאחר ניתוח מעמיק שלהם, החלטות שהתקבלו במצבים אלו קודם לכן. על סמך ניתוח זה נוצר בנק של מצבים טיפוסיים ו"סטנדרט" של התנהגות מנהיגים בהם. במקרה זה יש צורך בסיווג קפדני של מצבים, תיאור ברור ותמציתי שלהם ותיאור ההחלטות שהתקבלו. קיום סט של מצבים כאלה והפתרונות שלהם מאפשרים להשתמש בהם במקרים בהם מתעוררים מצבים דומים בזמן נתון.

הדרך השנייה היא להתמקד בחוויה האישית, הלא מתועדת, של המנהיג שמקבל את ההחלטה. יחד עם זאת, איכות הפתרון תלויה במידה רבה בכישורי המנהל והמומחה, בהיקף ובאופי ניסיונם. סוג זה של שיטה ניסיונית ישימה במיוחד בעת קבלת החלטות הדורשות תגובה מהירה ממערכת הבקרה. הצדקה של החלטה בשיטה זו יכולה להיעשות בנפרד על ידי מומחה או מנהל. אבל ברוב המקרים, שיקול קולקטיבי של החלטות כאלה בהשתתפות מעגל מוכשר של מומחים ונציגי ארגונים ציבוריים מוצדק.

היישום של כל אחת מהשיטות הללו לביסוס החלטות מבוסס על שימוש משולב בטכניקות סטטיסטיות, מתמטיות והגיוניות שונות. הדומיננטיות של קבוצה מסוימת של טכניקות יוצרת כל שיטה. כדי להצדיק החלטות, יש צורך להדגיש מספר טכניקות ספציפיות: חישובים טכניים וכלכליים, חקר תפעול, מידול מתמטי וסטטיסטי, מצבים ספציפיים, משחקים עסקיים, מידול סימולציה, שיטות רשת וכו'. .

2.2 דגמים ושיטותקבלת החלטות

בקונספט "טכנולוגיית החלטות"כולל את האלמנטים הבאים:

· מה לעשות (כמות ואיכות החפץ)?

· באיזה מחיר (משאבים)?

· איך עושים את זה (באמצעות איזו טכנולוגיה)?

· מי צריך לעשות את זה (מבצעים)?

· מתי לעשות את זה (דדליין)?

· עבור מי צריך להכין אותו (צרכנים)?

· איפה לעשות (מקום)?

· מה זה נותן (אפקט כלכלי, חברתי, סביבתי, טכני)?

אם תענו על כל השאלות בצורה כמותית ותקשרו בין האלמנטים במרחב, בזמן, במשאבים ובמבצעים, אז תוכלו לפתח טכנולוגיה לקבלת החלטות. במקרה זה, יש צורך לקחת בחשבון את הדרישות וליישם שיטות.

מודל לפתרון בעיות בארגון- זהו, קודם כל, ייצוג של מנגנון ניהול הבעיות שלו.

אנחנו מציגים הכי הרבה סיווגים מקובלים של מודלים של תהליך קבלת החלטות בניהול :

1) דסמודלים קריפטו ונורמטיביים

מודלים תיאוריים משמשים לתיאור המאפיינים והפרמטרים של תהליך קבלת ההחלטות על מנת לחזות את מהלכו בעתיד. הצלחת השימוש במודלים אלה תלויה במידה רבה בדיוק של תיאור החוקים ודפוסי התפקוד של אובייקט הבקרה.

מודלים נורמטיביים משמשים לניהול תהליך קבלת ההחלטות, ליצירת המרכיבים החיוניים שלו ופיתוחו. הם כרוכים בהשתתפות פעילה בתהליך קבלת ההחלטות ובמודל שלו על ידי המשתתפים בתהליך קבלת ההחלטות.

2) אינדוקטיבי ודדוקטיבי מלָבוּשׁ

מודלים אינדוקטיביים נבנים על ידי הכללת תצפיות על עובדות ספציפיות בודדות הנחשבות חשובות לקבלת החלטות ניהוליות. איכותו של מודל זה נקבעת לפי כמה, מצד אחד, ניתן לפשט את תיאור מצב קבלת ההחלטות, ומצד שני, באיזו מידה ניתן לשקף את המאפיינים הבסיסיים של המצב המודגם. .

כאשר מפתחים מודלים דדוקטיביים, הם לא יוצאים מניתוח של עובדות ספציפיות, אלא ממערכת פשוטה של ​​מצבים היפותטיים. כאן הדרך ליצירת מודל היא מייצוג מופשט של מצב ניהולי למציאות הקונקרטית שלו.

3) מודלים מוכווני בעיה ופתרון

מודלים מוכווני בעיה בנויים על הצגת שיטות מידול חדשות ביחס למצב ספציפי של קבלת החלטות בעייתית. כאן המשימה העיקרית היא להתאים שיטות חדשות למידול תהליך ניהול ספציפי.

מודלים של החלטה מפותחים תוך התחשבות באפשרויות לערוך איתם ניסויים, כמו גם ביכולות של טכנולוגיות ניהול מודרניות, ומכוונים לפתרון בעיות הניהול החשובות ביותר.

4) דגמים חד-שימושיים ורב-שימושיים

לעתים קרובות, כדי להעריך פתרון חלופי, יש צורך להשתמש בכמה קריטריונים הטרוגניים למדי, עצמאיים שמטרתם להשיג מטרות שונות, לפעמים קשות להשוואה. עם זאת, יש לקבל החלטה אחת, ולקבוע את הפתרון העדיף ביותר.

מודלים נקראים חד-תכליתיים כאשר יש מטרה אחת מוגדרת בבירור שהארגון שואף להשיג, או מספר יעדים המצטברים למטרה אחת מקיפה. במקרה האחרון, מידת השגת המטרה נקבעת באמצעות קריטריון מורכב שפותח במיוחד.

מודלים רב-מטרים הם אלו שבהם מניחים את הרצון להשיג מספר מטרות עצמאיות שלא ניתן לצמצם למכלול אחד.

5) Onepeמודלים תקופתיים ורב-תקופות

מודלים חד-תקופה מבוססים על ההנחה שגם סכום ההחלטות הפרטניות האופטימליות בתקופות קבלת החלטות בודדות על פני כל תקופת קבלת ההחלטות נותן פתרון מיטבי. גישה זו לא תמיד מוצדקת. לפעמים רווח בשלב מסוים יכול להוביל להפסדים גדולים לארגון אם ניקח בחשבון את כל התקופה שבה מתקבלות החלטות.

מודלים רב-תקופתיים כוללים פתרון מקיף לבעיית ניהול תוך התחשבות בכל תקופת קבלת ההחלטה הניהולית.

ניתן להשתמש במודלים חד-תקופתיים בעת פיתוח מודל רב-תקופות על מנת לייצג בצורה נאותה יותר את מצב קבלת ההחלטות.

6) מודלים דטרמיניסטים וסטוכסטיים

במודלים דטרמיניסטיים, כל הגורמים המשפיעים על התפתחות מצב קבלת החלטות מוגדרים באופן ייחודי וערכיהם ידועים בזמן קבלת ההחלטות.

מודלים סטוכסטיים מניחים נוכחות של אלמנט של אי ודאות ולוקחים בחשבון את ההתפלגות ההסתברותית האפשרית של ערכי הגורמים והפרמטרים הקובעים את התפתחות המצב.

יש לציין כי מודלים דטרמיניסטיים, מחד גיסא, מפושטים יותר, שכן אינם מאפשרים לקחת בחשבון את מרכיב אי הוודאות באופן מלא מספיק. מצד שני, הם מאפשרים לקחת בחשבון גורמים נוספים רבים שלעיתים אינם נגישים למודלים סטוכסטיים.

מודלים של גורמים כפליים.מטרתם לפתח מאפיינים של השפעת הגורמים העיקריים על התפתחות מצב קבלת ההחלטות בניהול.

גם כאן, לרוב מתגלה דפוס ידוע כנכון: בהתחשב בגורמים מסוימים במהלך הדוגמנות, לעתים קרובות אנו שוכחים אחרים. וזה טבעי. אף מודל לא יכול לקחת בחשבון את כל הגורמים. אבל מודל שפותח באופן מקצועי שונה בכך שהוא מאפשר לך לקחת בחשבון את המשמעותי שבהם.

השימוש המקצועי במודלים של תהליך קבלת החלטות מאפשר למנהל, מצד אחד, לשלוט בשיקולים אינטואיטיביים בעת קבלת החלטות, ובפרט להבטיח מידה רבה יותר של עקביות, עקביות ומהימנות של החלטות ההנהלה שהתקבלו, מצד שני. למימוש מלא יותר של אינטואיציה, ניסיון וידע.

שיטות קבלת החלטות, שמטרתם להשיג את היעדים המיועדים, יכולים להיות שונים:

1) שיטה המבוססת על אינטואיציה של המנהל, הנקבעת על פי ניסיונו וכמות הידע שנצבר בעבר בתחום פעילות ספציפי, המסייעת בבחירה וקבלת החלטה נכונה;

2) שיטה המבוססת על גישה מדעית ומעשית, הכוללת בחירת פתרונות מיטביים על בסיס עיבוד של כמויות מידע גדולות, המסייעת להצדיק את ההחלטות שהתקבלו. שיטה זו מצריכה שימוש באמצעים טכניים חדישים ובעיקר בטכנולוגיית מחשב אלקטרונית;

3) שיטה המבוססת על המושג "שכל ישר", כאשר המנהל, בקבלת החלטות, מצדיק אותן בראיות עקביות, שתוכן מבוסס על ניסיונו המעשי המצטבר.

הבעיה של מנהל בוחר פתרון היא אחת החשובות במדעי הניהול המודרניים. היא מניחה את הצורך בהערכה מקיפה של המנהיג עצמו את המצב הספציפי ואת עצמאותו בקבלת אחת מכמה החלטות אפשריות.

לטכנולוגיית הניהול יש את הרכיבים הבאים:

1) ניהול כללי של קבלת החלטותמניח שתהליך קבלת ההחלטות נמצא בידיו של מנהל ליניארי (כללי) אחד, שכפוף בתורו למנהל בכיר. כאן נוצרת היררכיה בקבלת החלטות עבור עמדות קו. כל מנהל פותר את הבעיות שלו עם הממונה הישיר שלו, ולא עם המנהלים הבכירים, עוקף את הממונה הישיר שלו. מנגנון זה אופייני לניהול אמריקאי.

2) כללי קבלהאני החלטות או סטנדרטים,בדרך כלל פותח ומתפרסם על ידי החברות עצמן. הם מגבשים את הפעולות הדרושות ליישום ההחלטות שהתקבלו בתנאים מסוימים. כללים אלו מכוונים לתיאום בין מחלקות שונות ומחולקים לתפעול, אסטרטגי וארגוני.

כללי התפעול נוצרים בדרך כלל ברמת ההנהלה הבינונית בצורה של הוראות שונות.

כללים אסטרטגיים, או מדיניות עסקית, כוללים סוגים של החלטות כמו קביעת סוג המוצרים והשירותים המיוצרים, סוג הלקוחות, ארגון מערך מכירות, דרכי קביעת מחירים, תנאים וערבויות למכירת מוצרי החברה וכו'. הכללים נוצרים בדרך כלל ברמת הניהול הגבוהה ביותר בהשתתפות הנהלת הביניים ואין להם מגבלות זמן.

הכללים הארגוניים מבוססים על החוק המקומי או המדינה. הם מתייחסים לנושאים כגון קביעת מטרת ואופי פעילות החברה, יחסיה עם רשויות ממשלתיות, הצורה המשפטית והאמנה של החברה. כללים אלו קובעים את בעלי הפירמה, זכויותיהם וחובותיהם, וכן את גובה הדיבידנדים, התגמולים והבונוסים למנהלים, לוחות השכר ומגבלות ההשקעה שבמסגרתן מנהלים יכולים להיפטר מהמשאבים הכספיים של הפירמה.

3) תוכניותמהווים אמצעי לתיאום פעילויות של מחלקות שונות בעת קבלת החלטות ניהוליות. תוכניות מזהות את המשאבים הזמינים הדרושים להשגת המטרות המיועדות בתוך תקופה מסוימת. התכניות מכסות את פעילותן של מחלקות הייצור, ולכן החלטות ההנהלה מתקבלות במסגרת התוכניות שלהן. היתרון של תוכניות על פני כללים הוא שהן גמישות יותר וקל יותר להתאים אותן לתנאים משתנים. בחברות אמריקאיות, תוכניות הן הכלי החשוב ביותר לתיאום פעילויות במפעלים גדולים על מנת לקשר בין ניהול אסטרטגי ותפעולי.

4) קבלת החלטות דו-צדדיותמנהלים מאותה רמה על בסיס אינטראקציה אינדיבידואלית מתבצעת ללא תיאום עם המנהלים הכלליים שלהם. כאן מיושמת שיטת תיאום רוחבית בקבלת החלטות במסגרת כללים ותוכניות מאושרים.

למטרות תיאום, לעתים קרובות אנשים מיוחדים מוקצים במחלקות הייצור הממוקמות באותה רמה של מבנה הניהול. בחלק מהחברות, תפקידי הרכז מבוצעים על ידי מנהל הפרויקט, האחראי על ביצוע מערך עבודות ספציפי ומקבל סמכות לקבל החלטות רלוונטיות. לא פעם, במחלקות הייצור, מנהלים האחראים על ייצור מוצר ספציפי ממונים כרכזי קבלת החלטות. לרוב הכוונה היא לפיתוח מוצרים חדשים או לפיתוח וייצור של מוצרים שחלקיהם ורכיביהם מיוצרים במחלקות ייצור שונות. במקרים כאלה, הרכז מבצע את תפקידי המנהל האחראי על שחרור המוצר הסופי ובעל הזכות לקבל החלטות בנושאי טכנולוגיה, ארגון הייצור והמכירות.

לרכז-מנהל הזכות לדון בטיוטות החלטות עם ראשי מחלקות ייצור ויחידות תפקודיות אחרות, אך אין לו את הכוח הניהולי שמקבלים מנהלי קו.

5) קבוצות יעדלפעול על בסיס אינטראקציה קבוצתית ולקבל החלטות לגבי נושאים ספציפיים של פעילויות משותפות כדי להשיג מטרות שנקבעו. ניתן ליצור קבוצות משימות על בסיס זמני או קבוע ולכלול נציגים ממחלקות פונקציונליות שונות ומחלקות ייצור מיוחדות. בראש הקבוצה, שנוצרת לעיתים בצורת ועדה או ועדה, מונה מנהיג (יו"ר), אשר ניתנת לו הזכות לקבל החלטות ללא תיאום עם צמרת החברה או המנהל הכללי. במקביל, חברי הקבוצה ממשיכים להיות כפופים למנהיגם.

6) במבני מטריקס,בניגוד לשני המנגנונים האופקיים הקודמים, למנהל הפרויקט מוענקות זכויות ליניאריות בדומה לאלו שניתנו לראשי מחלקות פונקציונליות. נוצר מבנה רשת המאפשר קבלת החלטות בסביבות מורכבות יותר ויותר המתמודדות עם בעיות מורכבות יותר ויותר.

שלושת המרכיבים הראשונים מספקים קשר אנכי בין רמות הניהול, שלושת האחרונים מספקים קשר אופקי בתיאום ההחלטות שהתקבלו. חברה יכולה להשתמש במנגנוני אינטראקציה פשוטים ומורכבים בניהול, התלויים במורכבות ההחלטות המתקבלות ובאפשרות ביצוען.

ניתן לסכם את הדרישות לטכנולוגיית ניהול באופן הבא:

· גיבוש בעיות, פיתוח ובחירת פתרונות צריכים להיות מרוכזים ברמת ההיררכיה הניהולית שבה המידע הרלוונטי זמין לכך;

· מידע צריך להגיע מכל חטיבות החברה, הממוקמות ברמות ניהול שונות ומבצעות פונקציות שונות;

· בחירה וקבלת החלטות צריכות לשקף את האינטרסים והיכולות של אותם דרגים ניהוליים שיהיו אמונים על ביצוע ההחלטה או המעוניינות בביצועה;

· יש להקפיד על כפיפות ביחסים בהיררכיית הניהול, משמעת קפדנית, דרישות גבוהות והגשה ללא עוררין.

קבלת החלטות ניהוליות כרוכה בשימוש בגורמים הבאים:

1) השימוש בהיררכיה בקבלת החלטות מתבצע על ידי רוב הפירמות על מנת לתאם פעילויות ולחזק את הריכוזיות בניהול.

2) שימוש בקבוצות ממוקדות בין תפקודיות בקבלת החלטות - צוותי משימה כאלה נוצרים בדרך כלל על בסיס זמני. החברים שלהם נבחרים ממחלקות ודרגות ניהול שונות. מטרת יצירת קבוצות כאלה היא להשתמש בידע ובניסיון המיוחד של חברי הקבוצה כדי לקבל החלטות ספציפיות ומורכבות. קבוצות משימות מעורבות לרוב ביצירת מוצרים חדשים. אחר כך הם כוללים מהנדסים, מומחי שיווק, עובדי ייצור, אנשי כספים וספקים. בתחילה מכינים מידע ברמה מקצועית גבוהה, שעל בסיסו מקבלת ההנהלה הבכירה החלטות לגבי הקצאת השקעות הון לפיתוח והטמעה של מוצרים חדשים. אחד מחבריה או מנהל בכיר מתמנה לראש קבוצת היעד בין תפקודיים, אותו ניתן להחליף במומחה אחר עם התקדמות העבודה.

3) השימוש בכללים ונהלים פורמליים בקבלת החלטות הוא דרך יעילה לתיאום פעולות. עם זאת, תקנות וכללים יוצרים קשיחות במערכת הניהול, מה שמאט את החדשנות ומקשה על תיקון תוכניות בתגובה לנסיבות משתנות.

4) השימוש בקוצים בקבלת החלטות מכוון לתיאום הפעילות של החברה כולה. תכנון הוא סוג חשוב של פעילות ניהולית שבה מנהלים מקדישים חלק ניכר מזמנם. במסגרת עריכת התכניות מתבצע תהליך של שילוב אינטרסים ויעדים בין דרגות ניהול שונות. מערכות בקרה וחשבונאות בחברות אמריקאיות מותאמות לפתרון בעיות ניהול, ועל בסיסן מפותחות תוכניות. מנהלים עוקבים כל הזמן אחר יישום האינדיקטורים המתוכננים ויש להם הזדמנות להתאים אותם עם הצדקה מתאימה של צורך כזה למנהלים הבכירים של החברה או לראשי מחלקות הייצור.

2.3 . אַלגוֹרִיתְםקבלת החלטות בניהול

לוּחַ 2.3.1. אלגוריתם לבחירה וקבלת החלטות ניהוליות

בואו נסתכל מקרוב על הליך האימוץ (אלגוריתם):

1 ) ניתוח המצב.כדי שיתעורר הצורך בקבלת החלטה ניהולית, דרוש איתות על השפעה חיצונית או פנימית שגרמה או מסוגלת לגרום לסטייה מאופן הפעולה הנתון של המערכת, כלומר. נוכחות של מצב ניהולי. לכן, אחד התנאים החשובים ביותר לקבלת החלטה נכונה הוא ניתוח המצב. ניתוח מצב ניהולי מצריך איסוף ועיבוד מידע. שלב זה מבצע את הפונקציה של תפיסת הארגון את הסביבה החיצונית והפנימית.

נתונים על מצב הגורמים הסביבתיים העיקריים ומצב העניינים בארגון מתקבלים על ידי מנהלים ומומחים המסווגים, מנתחים מידע ומשווים את הערכים האמיתיים של פרמטרים מבוקרים עם אלו המתוכננים או החזויים, מה שמאפשר להם בתורו לזהות בעיות שצריך לפתור.

2) זיהוי בעיה.הצעד הראשון לקראת פתרון בעיה הוא ההגדרה או האבחנה שלה, מלאה ונכונה. כמו שאומרים, ניסוח נכון של בעיה פירושו חצי פתרון שלה.

ישנן שתי דעות לגבי מהות הבעיה. לפי האחד, בעיה נחשבת למצב בו היעדים שנקבעו אינם מושגים או שיש סטייה מרמה נתונה, למשל מנהל עבודה עשוי לקבוע שפריון העבודה או איכות המוצרים באתר שלו מתחת לנורמה . לחלופין, יש להתייחס גם לפוטנציאל לרווחי יעילות כבעיה. בשילוב שתי הגישות הללו, נבין את הבעיה כאי ההתאמה בין המצב הרצוי והממשי של האובייקט הנשלט.

3) זיהוי וניסוח הבעיה- הליך מסובך מאוד. העובדה היא שברגע התרחשותן, רבות מהבעיות החשובות ביותר בנויות בצורה גרועה, כלומר. אינם מכילים מטרות ברורות, דרכים חלופיות להשגתן, רעיונות לגבי העלויות וההשפעות הכרוכות בכל אחת מהאפשרויות, והבאת בעיות אלו לוודאות כמותית (מבנה) דורשת מהמנהלים לא רק ידע וניסיון, אלא גם כישרון, אינטואיציה, וגישה יצירתית.

בטרמינולוגיה רפואית, השלב הראשון באבחון בעיה מורכבת הוא זיהוי התסמינים. תסמינים כלליים של מחלה של ארגון הם: נמוך - רווח, נפח מכירות, פריון עבודה, איכות הסחורות והשירותים; עלויות גבוהות, תחלופת עובדים, קונפליקטים רבים. זיהוי תסמינים עוזר לזהות את הבעיה באופן כללי, אך כשם שלמחלות שונות יש לרוב תסמינים משותפים (כאבי ראש יכולים להיגרם מעייפות רגילה ויתר לחץ דם), סיבות שונות עלולות לגרום לבעיות ארגוניות דומות (איכות ירודה של מוצר יכולה להיות תוצאה של ציוד שחוק, וכישורים לא מספקים של עובדים). לכן, על מנהלים לחקור לעומק את הגורמים לבעיה ולא למהר לחסל רק את הסימפטומים שלה.

אסור גם לשכוח שכל האלמנטים והעבודה בארגון קשורים זה בזה ופתרון בעיה בחלק אחד של הארגון עלול לגרום לבעיות באחרים. לכן, כאשר מגדירים את הבעיה שיש לפתור, יש לשאוף לכך שמספר הבעיות החדשות המתעוררות יהיה מינימלי.

4) הגדרת קריטריונים לבחירה.לפני בחינת אפשרויות אפשריות לפתרון בעיה, המנהל צריך לקבוע את האינדיקטורים שלפיהם חלופות יושוו והטוב ביותר ייבחר. אינדיקטורים אלה נקראים בדרך כלל קריטריוני בחירה. כך למשל, בעת החלטה על רכישת ציוד חדש, ניתן להתמקד בקריטריונים של מחיר, ביצועים, עלויות תפעול, ארגונומיה וכדומה, ובמידה והחלטתם להעסיק עובד חדש, קריטריוני הבחירה בין המועמדים עשויים להיות: השכלה, עבודה ניסיון, גיל, תכונות אישיות.

5) פיתוח חלופות.השלב הבא הוא פיתוח מערך פתרונות חלופיים לבעיה. באופן אידיאלי, רצוי לזהות את כל הדרכים החלופיות האפשריות לפתור בעיה רק ​​במקרה זה הפתרון יכול להיות אופטימלי. עם זאת, בפועל, למנהל אין (ולא יכול להיות) עתודות ידע וזמן כאלה לגבש ולהעריך כל חלופה אפשרית. המנהלים יודעים היטב שלמצוא פתרון אופטימלי זה קשה מאוד, לוקח הרבה זמן ויקר, ולכן הם לא מחפשים את האופטימלי, אלא אופציה מספיק טובה ומקובלת שמאפשרת להם לפתור את הבעיה ועוזרת לנתק חלופות שלא היו מתאימות בעבר, קריטריוני בחירה שנקבעו בשלב הקודם.

...

מסמכים דומים

מהות החלטות ההנהלה וסיווגן. תהליך פיתוח, הכנה, יישום וקבלת החלטות ניהוליות. שיטות לקבלת החלטות ניהוליות בארגון תרבות פיזית וספורט. בחירת חלופה של מנהל ספורט.

עבודה בקורס, נוסף 24/03/2012


הרעיון של החלטת ניהול, מהותה ותכונותיה, המתודולוגיה לקבלתה, השלבים העיקריים. סיווג החלטות ניהול, הזנים והמאפיינים שלהן, מאפיינים ייחודיים. טכנולוגיה לקבלת ויישום החלטות ב-DROLYA LLC.

עבודה בקורס, נוסף 04/08/2009


ארגון תהליך פיתוח החלטת ניהול ומהותה הכלכלית. מטרת החלטות ההנהלה, סיווגן. אלגוריתם של מודל קבלת ההחלטות, גורמים המשפיעים על תהליך זה. עקרונות בסיסיים של ארגון רציונלי.

מבחן, נוסף 23/11/2010


הרעיון של החלטת ניהול. סיווג החלטות ההנהלה. טכנולוגיה של קבלת החלטות ניהול ויישומה. מבנה קבלת החלטות. חלוקת סמכויות קבלת החלטות. סיכון בקבלת החלטות.

עבודת גמר, נוספה 11/06/2006


הרעיון של החלטת ניהול, תפקידה בחייו של מנהל. שלבי תהליך קבלת ויישום החלטות ניהוליות. ניתוח הכנה ויישום החלטות ניהול תוך שימוש בדוגמה של VSK-Mercury LLC, שיפור מנגנון קבלתן.

עבודה בקורס, נוסף 15/01/2013


מושג החלטת הניהול וסוגיו. המנגנון לפיתוח, אימוץ ויישום החלטות ניהול. תהליך קבלת ההחלטות בארגון (בדוגמה של הפקולטה לחינוך להתכתבות של האוניברסיטה האגררית הממלכתית בשקיר).

עבודה בקורס, נוסף 31/07/2008


המהות, המאפיינים הספציפיים וסוגי החלטות הניהול, כמו גם גורמים המשפיעים על יעילותן. השלבים העיקריים בתהליך הפיתוח, האימוץ והיישום של החלטות ניהול במערכת הניהול. שיטות בקרה ומשוב.

הרצאה, נוספה 29/07/2013


תהליך קבלת החלטות, מבנה. החלטות ניהול, סוגיהן. מודל קבלת החלטות של מנהל. שיטות קבלת החלטות ניהוליות. לימוד המאפיינים העיקריים המשפיעים על תהליך קבלת ההחלטות הניהוליות.

עבודת גמר, נוספה 10/03/2008


תכונות וסיווג החלטות ניהול. גורמים המשפיעים על קבלת החלטות בניהול. השלבים העיקריים בתהליך הפיתוח וקבלת החלטות ניהוליות. סיווג גורמים סביבתיים פנימיים לפי פונקציות מיוחדות.

עבודה בקורס, נוסף 25/05/2014


טכנולוגיה של הכנה, אימוץ ויישום החלטות כתהליך של עבודה ניהולית של מנהיג. אחדות הגורמים החיצוניים והפנימיים בקבלת החלטות הנהלה. תיאור הדרישות הבסיסיות לעיצוב קשרים ארגוניים.

גרצ'יקובה אירינה ניקונובנה

החלטת ההנהלה- הוא תוצאה של פעילויות ניהול ספציפיות של ההנהלה. קבלת החלטות היא הבסיס לניהול. פיתוח וקבלת החלטות הוא תהליך יצירתי בפעילותם של מנהלים בכל רמה, לרבות:

• פיתוח והצבת יעדים;
• לימוד הבעיה על סמך המידע שהתקבל;
• בחירה והצדקה של קריטריונים ליעילות (יעילות) והשלכות אפשריות של ההחלטה;
• דיון עם מומחים על אפשרויות שונות לפתרון בעיה (משימה); בחירה וניסוח של הפתרון האופטימלי; קבלת החלטות;
• מפרט הפתרון עבור מיישמיו.

טכנולוגיה ניהולית רואה בהחלטת ניהול כתהליך המורכב משלושה שלבים: הכנת החלטה: קבלת החלטות; יישום הפתרון.

עַל שלב ההכנה בעת קבלת החלטה ניהולית מתבצע ניתוח כלכלי של המצב ברמת המיקרו והמקרו, כולל חיפוש, איסוף ועיבוד מידע, ומזהות ומתגבשות בעיות הדורשות פתרונות.

עַל שלבי קבלת החלטות מתבצע פיתוח והערכה של פתרונות ודרכי פעולה חלופיים המבוצעים על בסיס חישובים רב-משתנים; נבחרים קריטריונים לבחירת הפתרון האופטימלי; בחירה וקבלת ההחלטה הטובה ביותר.

עַל שלבי יישום הפתרון ננקטים צעדים למימוש ההחלטה והבאתה לידיעת המוציאים לפועל, מעקב אחר התקדמות יישומה, מתבצעות ההתאמות הנדרשות וניתנת הערכה לגבי התוצאה המתקבלת מיישום ההחלטה. לכל החלטה ניהולית יש תוצאה ספציפית משלה, ולכן מטרת פעילות הניהול היא למצוא צורות, שיטות, אמצעים וכלים כאלה שיכולים לסייע בהשגת התוצאה האופטימלית בתנאים ובנסיבות ספציפיות.

החלטות ניהוליות יכולות להיות מוצדקות, לקבל על בסיס ניתוח כלכלי וחישוב רב משתנים, ואינטואיטיביות, שלמרות שהן חוסכות זמן, מכילות אפשרות לטעויות ואי ודאות.

החלטות המתקבלות חייבות להתבסס על מידע אמין, עדכני וצפוי, ניתוח של כל הגורמים המשפיעים על ההחלטות, תוך התחשבות בציפייה להשלכות האפשריות שלו.

המנהלים מחויבים ללמוד באופן מתמיד ומקיף את המידע הנכנס על מנת להתכונן ולקבל החלטות ניהוליות על פיו, שיש לתאם בכל רמות הפירמידה ההיררכית הניהולית התוך-חברית.

כמות המידע שצריך לעבד כדי לפתח החלטות ניהוליות אפקטיביות היא כה גדולה עד שהיא עלתה מזמן על היכולות האנושיות. הקשיים בניהול ייצור מודרני בקנה מידה גדול הם שהביאו לשימוש נרחב בטכנולוגיית מחשבים אלקטרונית ולפיתוח מערכות בקרה אוטומטיות, אשר דרשו יצירת מנגנון מתמטי חדש ושיטות כלכליות ומתמטיות.

שיטות קבלת החלטות, שמטרתם להשיג את היעדים המיועדים, יכולים להיות שונים:

1) שיטה המבוססת על אינטואיציה של המנהל, הנקבעת על פי ניסיונו וכמות הידע שנצבר בעבר בתחום פעילות ספציפי, המסייעת בבחירה וקבלת החלטה נכונה;
2) שיטה המבוססת על המושג "שכל ישר", כאשר המנהל, בעת קבלת החלטות, מנמק אותן בראיות עקביות, שתוכנן מבוסס על ניסיונו המעשי המצטבר;
3) שיטה המבוססת על גישה מדעית-מעשית, הכוללת בחירת פתרונות מיטביים על בסיס עיבוד של כמויות מידע גדולות, המסייעת להצדיק את ההחלטות שהתקבלו. שיטה זו מצריכה שימוש באמצעים טכניים חדישים ובעיקר בטכנולוגיית מחשב אלקטרונית. הבעיה של מנהל בוחר פתרון היא אחת החשובות במדעי הניהול המודרניים. היא מניחה את הצורך בהערכה מקיפה של המצב הספציפי על ידי המנהיג עצמו ועצמאותו בקבלת אחת מכמה החלטות אפשריות.

מאחר ולמנהל יש אפשרות לבחור החלטות, הוא אחראי על ביצוען. ההחלטות המתקבלות נשלחות לגופים המבצעים והן נתונות לבקרה על ביצוען. לכן, הניהול חייב להיות תכליתי, מטרת הניהול חייבת להיות ידועה. במערכת ניהול יש להקפיד על העיקרון של בחירת החלטה שתתקבל מתוך מכלול מסוים של החלטות. ככל שיש יותר מבחר, כך ניהול יעיל יותר. בבחירת החלטת הנהלה מוטלות עליה הדרישות הבאות: תוקף ההחלטה; בחירה אופטימלית; חוקיות ההחלטה; קיצור ובהירות; ספציפיות בזמן; מיקוד למבצעים; יעילות הביצוע.

33. דרישות להחלטות ההנהלה.

דרישות לטכנולוגיית ניהול ותחומים קריטיים של קבלת החלטות

ניתן לסכם את הדרישות לטכנולוגיית ניהול באופן הבא:

• גיבוש הבעיות, פיתוח ובחירת הפתרונות צריכים להיות מרוכזים ברמת ההיררכיה הניהולית שבה המידע הרלוונטי זמין לכך;
• המידע צריך להגיע מכל חטיבות החברה, הממוקמות ברמות ניהול שונות ומבצעות פונקציות שונות;
• הבחירה וקבלת ההחלטות צריכות לשקף את האינטרסים והיכולות של אותם דרגי ניהול שיהיו אמונים על ביצוע ההחלטה או המעוניינות בביצועה;
• יש להקפיד על כפיפות ביחסים בהיררכיית הניהול, משמעת קפדנית, דרישות גבוהות והגשה ללא עוררין.

קבלת החלטות ניהול כרוכה בשימוש בגורמים הבאים: היררכיה; צוותים ממוקדים בין תפקודיים; כללים ונהלים פורמליים; תוכניות; חיבורים אופקיים.

1) שימוש בהיררכיה בקבלת ההחלטות מבוצעת על ידי רוב הפירמות על מנת לתאם פעילויות ולחזק את הריכוזיות בניהול.
בחברות אמריקאיות מנהלים בדרך כלל מאצילים את סמכות קבלת ההחלטות שלהם קרוב יותר לרמה שבה מידע נחוץ יותר זמין ואשר מעורבת ישירות ביישום החלטה מסוימת. בעת קבלת החלטות, מנהלים אמריקאים מעדיפים שלא להיכנס למגעים ישירים עם כפופים שהם יותר מרמה היררכית אחת נמוכה יותר, כדי לא להפר את עקרון שרשרת הפיקוד בניהול.

2) שימוש בצוותים ממוקדים בין תפקודיים בקבלת החלטות נפוץ למדי בחברות אמריקאיות. כוחות משימה כאלה נוצרים בדרך כלל על בסיס זמני. החברים שלהם נבחרים ממחלקות ודרגות ניהול שונות. מטרת יצירת קבוצות כאלה היא להשתמש בידע ובניסיון המיוחד של חברי הקבוצה כדי לקבל החלטות ספציפיות ומורכבות. קבוצות משימות מעורבות לרוב ביצירת מוצרים חדשים. אחר כך הם כוללים מהנדסים, מומחי שיווק, עובדי ייצור, אנשי כספים וספקים. בתחילה מכינים מידע ברמה מקצועית גבוהה, שעל בסיסו מקבלת ההנהלה הבכירה החלטות לגבי הקצאת השקעות הון לפיתוח והטמעה של מוצרים חדשים. אחד מחבריה או מנהל בכיר מתמנה לראש קבוצת היעד בין תפקודיים, אותו ניתן להחליף במומחה אחר עם התקדמות העבודה.

3) שימוש בכללים ונהלים פורמליים בקבלת החלטות - זוהי דרך יעילה לתיאום פעולות. עם זאת, תקנות וכללים יוצרים קשיחות במערכת הניהול, מה שמאט את החדשנות ומקשה על תיקון תוכניות בתגובה לנסיבות משתנות.

4) שימוש בקוצים בקבלת החלטות שמטרתה לרכז את פעילות החברה באופן מרכזי. תכנון הוא סוג חשוב של פעילות ניהולית שבה מנהלים מקדישים חלק ניכר מזמנם. במסגרת עריכת התכניות מתבצע תהליך של שילוב אינטרסים ויעדים בין דרגות ניהול שונות. מערכות בקרה וחשבונאות בחברות אמריקאיות מותאמות לפתרון בעיות ניהול, ועל בסיסן מפותחות תוכניות. מנהלים עוקבים כל הזמן אחר יישום האינדיקטורים המתוכננים ויש להם הזדמנות להתאים אותם עם הצדקה מתאימה של צורך כזה למנהלים הבכירים של החברה או לראשי מחלקות הייצור.

34. תנאים וגורמים הקובעים את איכות ויעילות החלטות ההנהלה.

יש להבין את איכות החלטות ההנהלה כמידת התאמתה לאופי המשימות הנפתרות בתפקוד ופיתוח מערכות הייצור. במילים אחרות, באיזו מידה מבטיח SD פיתוח נוסף של מערכת הייצור בתנאים של היווצרות יחסי שוק?

ניתן לסווג גורמים הקובעים את איכות ויעילות החלטות ההנהלה על פי קריטריונים שונים – הן גורמים פנימיים (הקשורים למערכות הבקרה והמנוהלות) והן גורמים חיצוניים (השפעה סביבתית). גורמים אלה כוללים:

1. חוקי העולם האובייקטיבי הקשורים לאימוץ ויישום של SD;
2. הצהרה ברורה של המטרה - מדוע מאמצים SD, אילו תוצאות אמיתיות ניתן להשיג, כיצד למדוד, לתאם את המטרה והתוצאות שהושגו;
3. נפח וערך המידע הזמין - לאימוץ מוצלח של SD, העיקר אינו נפח המידע, אלא הערך הנקבע על ידי רמת המקצועיות, הניסיון והאינטואיציה של הצוות;
4. זמן לפיתוח SD - ככלל, החלטות ההנהלה מתקבלות תמיד בתנאים של מחסור בזמן ונסיבות חירום (חוסר משאבים, פעילות של מתחרים, תנאי שוק, התנהגות לא עקבית של פוליטיקאים);
5. מבני ניהול ארגוניים;
6. צורות ושיטות ליישום פעילויות ניהול;
7. שיטות וטכניקות לפיתוח ויישום SD (לדוגמה, אם חברה היא מנהיגה, יש מתודולוגיה אחת, אם היא עוקבת אחר אחרות, היא שונה);
8. סובייקטיביות של הערכה של אפשרות בחירת הפתרון. ככל שה-SD יוצא דופן יותר, כך ההערכה סובייקטיבית יותר.
9. מצב הבקרה והמערכות המנוהלות (אקלים פסיכולוגי, סמכות המנהל, כוח אדם מקצועי ומוסמך וכו');
10. מערכת של הערכות מומחים של רמת האיכות והיעילות של SD.

החלטות ניהול חייבות להתבסס על חוקים ודפוסים אובייקטיביים של התפתחות חברתית. מצד שני, SD תלויה באופן משמעותי בגורמים סובייקטיביים רבים - ההיגיון של פיתוח פתרונות, איכות הערכת המצב, מבנה המשימות והבעיות, רמה מסוימת של תרבות ניהול, מנגנון יישום החלטות, משמעת ביצוע, וכו' יש לזכור תמיד שגם החלטות שחושבות בקפידה עלולות להיות לא יעילות אם הן לא יכולות לצפות שינויים אפשריים במצב, במצב מערכת הייצור.

35. כוח וניהול. צורות של כוח.

36. מנהיגות וניהול. גישות בסיסיות לבעיית המנהיגות.

37. סיווג סגנונות מנהיגות בסיסיים.

ישנם מספר סיווגים של סגנונות מנהיגות, אך הנפוץ ביותר מבוסס על רעיונותיו של קורט לוין. לפי זה הם בולטים אוטוקרטית(סַמְכוּתִי), דֵמוֹקרָטִיו לִיבֵּרָלִיסגנונות שונים במידת הריכוז של תפקודי המנהיגות של המנהל ובשיתוף שלו ושל הצוות שהוא מוביל בקבלת ההחלטות.

סגנון אוטוקרטי (סמכותי).מרמז על מנהיגות קפדנית - פקודות, הוראות המחייבות את הקבוצה למלא בקפדנות. מנהיג שמקפיד על כך קובע את כל הפעילויות של הקבוצה, קובע את כל הטכניקות והפעולות הטכניות.

סגנון זה מאופיין בהצהרה ברורה של מטרות פעילות, צורה אנרגטית של מתן פקודות, פקודות וחוסר סובלנות לכל מה שנוגד את דעתו של המנהיג. חברי הקבוצה של מנהיג כזה נמצאים כל הזמן במצב של חוסר ודאות לגבי פעולותיהם העתידיות ויודעים רק את המשימות המיוחדות שלהם.

התקשורת בין המשתתפים מצטמצמת על ידי המנהיג למינימום, כך שהן מתבצעות רק בתיווכו או בפיקוחו. המנהל, במידת הצורך, מחלק את הכפופים לקבוצות, ללא קשר לדעותיהם. בשבחים ובביקורת הוא דבק רק בדעה שלו.

• קָשֶׁה. מנהיג כזה הוא קפדן, אבל הוגן, שומר על קשרים קיימים בצוות גם כשהמצב משתנה; דבק בכפיפות, מתייחס היטב לכפופים ש"יודעים את מקומם". אנשים רבים מקבלים את שיטת המנהיגות הזו מכיוון שהיא מצמצמת את האחריות האישית שלהם לכישלון הצוות. יחד עם זאת, הכפופים מאמינים שהם מקיימים רק התחייבויות אינדיבידואליות.
• מאסטר. מנהיג כזה כופה את עמדתו של טיפול אבהי על הכפופים לו, שם לב לשיפור רווחתם החומרית, ומתערב בענייניהם, אפילו האישיים. תת סגנון מנהיגות זה נפוץ במיוחד בקרב מאמני קבוצות ספורט. הגנה ואפוטרופסות מוגזמות על הכפופים עלולות לגרום לתגובה תוקפנית מצדם. הם יתנגדו ברצינות למנהיג שלדבריהם אינו מאפשר להם "אפילו לנשום". אחרים מתרגלים למערכת מנהיגות כזו ולעתים ישאפו לשמור עליה, שכן כל פעולות ורצונות שלהם במקרה זה כבר "מתוכנתים". כתוצאה מכך, תת-סגנון מנהיגות זה מצמצם את הפעילות העסקית והחברתית של הכפופים ובמקרים מסוימים מונע מהם את היכולת לנהל חיים עצמאיים.
• לא עקבי. זהו מנהיג לא כשיר, לא נאסף, וככלל, רודני. הוא מראה מראית עין של כוח, אך אינו בטוח בעצמו, מעדיף לקדם את החלש, אך הכנוע, ולא את הבקיא יותר, אך העצמאי. בררן קטנוני, מוכן לעשות פשרה שתעזור לו להתחמק מאחריות במקרה של כישלון.

בְּ סגנון דמוקרטי קבוצת המנהיגות מעורבת במידה זו או אחרת בארגון פעילויות. המנהיג מאפשר לחברי הקבוצה להשתתף (ואפילו מברך על כך) בקביעת תוכן פעילותה, מחלק ביניהם אחריות, מעודד ומפתח קשרים בין הכפופים, מנסה להפחית את המתח הפנים-קבוצתי; יוצר אווירה של אחווה ושיתוף פעולה עסקי. כל חברי הקבוצה מכירים בדרך כלל את כל השלבים העיקריים של הפעילות. כאשר מישהו מבקש עצה, המנהיג מציע בחירה לא אחת, אלא כמה דרכים להשיג מטרה. העובדים מחולקים לקבוצות לפי רצונם. המנהיג מנסה להיות אובייקטיבי בשבחיו ובביקורת שלו על משתתפיהם.

ניתן לאפיין את עמדתו של מנהיג הדבק בסגנון דמוקרטי כ "ראשון בין שווים". כוחו הכרחי ליישום רציונלי של המשימות העומדות בפני הצוות, אך אינו מבוסס על פקודות ודיכוי. מנהיג כזה נגיש יותר לפקודיו, שמרגישים איתו בנוח ומתקשרים ברצון. מתן עצמאות ויוזמה לכפופים במספר מקרים תורם להיווצרות התנהגות בוגרת חברתית אצלם.

עם זאת, מנהיג כזה חייב לפצות על חוסר הנוקשות והאגרסיביות בכך שהוא מעורב בעבודה יותר מהרגיל. התמדה, עקביות וטקט הם ה"נשק" העיקרי של מנהיגים המפגינים סגנון מנהיגות זה.

בְּ סגנון ליברליהמנהיג מתערב ומשתתף בארגון פעילות הקבוצה רק כאשר חברי הקבוצה פונים אליו, והתערבותו מתממשת בצורת עצות והסבר. לחברי הקבוצה ניתן חופש מוחלט לקבל החלטות משלהם. חומרים ומידע מסופקים להם רק כאשר הם עצמם מבקשים זאת. מנהיגים שמפגינים את הסגנון הזה כמעט ולא מעירים הערות.

38. רשת ניהול מאת ר' בלייק וג'יי מוטון.

בתחילת שנות ה-80 הופיע המושג "רשת הניהול", שנוצר על ידי הפסיכולוגים האמריקאים רוברט בלייק וג'יין מוטון.

הציר האנכי של תרשים זה מדרג את "דאגה לאנשים" בסולם מ-1 עד 9. הציר האופקי מדרג את "דאגה לייצור" גם בסולם מ-1 עד 9. סגנון המנהיגות נקבע לפי שני הקריטריונים הללו. בלייק ומוטון מתארים את האמצע וארבעת העמדות החיצוניות ביותר של הרשת כ

1. 1. - פחד מעוני. נדרש מאמץ מינימלי בלבד מצד המנהל כדי להגיע לאיכות העבודה שתמנע פיטורים.

1. 9. - בית נופש. המנהיג מתמקד ביחסים אנושיים טובים וחמים, אך אכפת לו מעט מהיעילות של השלמת משימות.

5. 5. - ארגון. המנהל משיג איכות מקובלת של ביצוע המשימה על ידי מציאת איזון בין יעילות למורל טוב.

9. 9. - צוות. באמצעות תשומת לב מוגברת לכפופים ויעילות, המנהיג מבטיח שהכפופים יצטרפו במודע למטרות הארגון. זה מבטיח גם מורל גבוה וגם יעילות גבוהה.

רשת הניהול כוללת שני מרכיבים של עבודת מנהל. הראשון הוא תשומת לב לפתרון בעיות ומשימות ייצור והשני הוא תשומת לב לאנשים. המונח "ייצור" פירושו לא רק ייצור של מוצרים חומריים, אלא גם מכירות, תשלומים, שירות לקוחות וכו'.

תשומת לב מועטה לפתרון בעיות ייצור ואנשים מובילה למה שנקרא סגנון ניהול "עלוב" (1.1).

מנהלים נעים בין סגנון 1.9 (ניהול מערכות יחסים) לסגנון 9.1 (ניהול מבוסס מטרה). כדי להגדיל את התשואות, מנהלים "מהדקים את הברגים", וכאשר היחסים בין אנשים מתחילים לסבול, "המטוטלת" שלהם חוזרת למצב 1.9.

באמצע הרשת נמצא סגנון "האמצע", או האיזון בין "גזר ומקל".

נקודה 9.9 מאופיינת בקשר בין תשומת לב לאנשים ופתרון בעיות ייצור. סגנונו של המנהיג מאופיין בהשגת תוצאות באמצעות מערכות יחסים או הגורם האנושי.

בלייק ומוטון הניחו שסגנון המנהיגות היעיל ביותר - הסגנון האופטימלי - היה מנהיג 9. 9 לדעתם, מנהיג כזה משלב רמה גבוהה של דאגה לכפופים לו עם התמקדות שווה בביצועים. הם גם הבינו שיש סוגים רבים של פעילויות שבהן קשה לזהות באופן ברור וחד משמעי סגנון מנהיגות, אבל הם האמינו שהכשרה מקצועית ויחס מודע למטרות מאפשרים לכל המנהלים להתקרב לסגנון ה-9.9, ובכך להגדיל. האפקטיביות שלהם.

לרשת הניהול של בלייק ומוטון הייתה השפעה משמעותית על אבחון ארגונים ופעילות המנהלים, מה שאפשר לזהות מגבלות ועל בסיס זה לפתח ולהטמיע תוכניות פיתוח ארגוני.

בחקר תהליכי קבלת החלטות, הן בתיאוריה והן בפרקטיקה הניהולית, הוקדשה עד לאחרונה עיקר תשומת הלב לשלב של פיתוח חלופות החלטה ונושאים הקשורים למציאת האופציה האופטימלית. אפילו האמינו שפיתוח פתרון הוא שגוזל את רוב הזמן והכסף שהוקצו לפתרון הבעיה.

אולם פרקטיקת הניהול מראה אחרת. מימוש ההחלטות, בהיותו השלב המורכב, עתיר העבודה והארוך ביותר בתכנון הפרויקט, הסופג את עיקר הזמן והמשאבים, הוא בו-זמנית החוליה החלשה ביותר בתהליך הפעילות הניהולית.

הפער הנצפה כיום בפרקטיקה הניהולית בין קבלת החלטת הנהלה לביצועה, המתבטא הן בעיכוב בזמן הביצוע והן בחוסר אפקטיביות מספקת של החלטות מיושמות, נובע במידה רבה מחוסר תשומת לב מספקת של מנהלים לתחום כה חשוב של עבודתם כניהול אישי. העובדה היא שאף פתרון אחד, אפילו המדהים ביותר, מיושם אוטומטית לצורך יישומו יש צורך לעשות מאמצים מסוימים ולארגן את היישום. לכן, אחד מתפקידיו העיקריים של הניהול הוא ניהול (מנהיגות) שמהותו היא ניהול אישי. מרכיבי המנהיגות הם פיקוד וסמכות. כוח בארגון מתבטא ביכולת האמיתית לקבל החלטות סופיות לבד, והניהול מתבטא בארגון ובבקרה על ביצוען, כלומר. בחלוקת משאבים, בחירה והשמה של מבצעים המסוגלים לבצע פקודות באופן עצמאי, ויצירת תמריצים יעילים לביצוע.

כפי שכבר צוין, בתנאים של ניהול מודרני, עקב השתתפותם של מספר רב של מומחים בתהליך הפיתוח וקבלת ההחלטות, הם הופכים ליותר ויותר קולגיאליים באופיים. זה מצביע על כך שהיחס בין מאמצי המנהלים המושקעים בקבלת החלטות ובארגון ומעקב אחר יישומם צריך להשתנות. מרכז הכובד בפעילותו של מנהיג עובר בהדרגה מתחום קבלת ההחלטות לתחום הארגון והמעקב אחר ביצוען, כמו גם שמירה על המשכיות ויציבות כל תהליך ההכנה, קבלת ההחלטות והיישום. אולם הדבר אינו מפחית כלל, אלא להיפך, מגדיל את האחריות של המנהלים, וכתוצאה מכך גם את תפקידם בארגון.

לכן, ליישום מוצלח של ההחלטות שהתקבלו, לארגון חייב להיות מנגנון ליישומן. המורכבות של ארגון יישום ההחלטות טמונה בצורך לתאם החלטות ניהול רבות הקשורות זו לזו, המבוצעות בו-זמנית, הנמצאות בשלבי יישום שונים. שלב היישום של החלטת הנהלה מורכב מהנהלים הבאים:

פיתוח תוכנית יישום פתרונות;

ניהול יישום;

בקרה על ביצוע ההחלטה;

הערכת תוצאות היישום.

בהתחשב בתוכן של כל אחד מהנהלים לעיל, אנו יכולים לקבוע את המשימות העיקריות הבאות של המנגנון הארגוני ליישום החלטות ניהול.

פיתוח תוכנית יישום פתרונות.

קביעת מכלול העבודות הדרושות.

קביעת כמות המשאבים הנדרשת.

קביעת מספר המבצעים.

חלוקת עבודה, משאבים ומבצעים לפי אובייקטים, משימות ומועדים.

ניהול הטמעת פתרונות.

ביצוע פעילויות הדרכה ומתודולוגיות עם מבצעים.

ניהול אישי במהלך יישום החלטות.

מתן סיוע למבצעים במקרה של קשיים.

מעקב אחר יישום הפתרון.

ניטור עמידה במאפיינים העיקריים של הפתרון המיושם.

מעקב אחר עמידה בלוחות זמנים ליישום

מעקב אחר מצב מצב הבעיה.

זיהוי הגורמים לסטיות במהלך יישום הפתרון.

ביצוע (במידת הצורך) שינויים בתוכנית הטמעת הפתרון.

הערכת תוצאות היישום.

הערכה תקופתית של יעילות הפתרון בפועל.

חיזוי תפוגה של הפעולה האפקטיבית של פתרון.

קביעת הצורך להתאים קיים או לקבל החלטה חדשה.

צבירת, שיטתיות ניסיון ופיתוח אלגוריתמים להטמעת פתרונות סטנדרטיים.

המודל של תהליך יישום החלטות ניהול מוצג באיור. 10.1.

לכל החלטת הנהלה יש את שלה נוֹשֵׂא, כלומר האדם או הגוף שמקבל את זה, לְהִתְנַגֵד- כוח העבודה או עובדים בודדים שחייבים לבצע החלטה זו, וכן פָּרִיט, כלומר תוכן ההחלטה הקובע מה צריך לעשות וכו'.

לפיכך, החלטת ניהול היא מעשה של נושא הניהול הקובע את פעילותו והתנהגותו של מושא הניהול. באמצעות החלטות, יעדי פעילות, מועדים להגשמתם, קביעת סוגי עבודה, שיבוץ אנשים לתפקידים ותפקידים, נקבעים תפקידיהם, זכויותיהם וחובותיהם, כללי התנהגות בעבודה, עונשים ותמריצים לעובדים, משאבים חומריים וכספים. מופצים, איכות מוערכת מוצרים וכו'.

החלטת ניהול היא מעשה מורכב, הכולל היבטים משפטיים, חברתיים, פסיכולוגיים ואחרים. במונחים משפטיים, החלטת הנהלה היא מעשה סמכותי של נושא הניהול, שבו הוא מביע את רצונו, מממש את הזכויות המוקנות לו לסילוק עבודתם של עובדים כפופים, משאבים חומריים וכספים לטובת הייצור. יחד עם זאת, החלטה היא מעשה של הנבדק באחריות להשלכותיה השליליות האפשריות ומעשה של הטלת אחריות על המבצעים לביצועה המלא ובזמן. המנהל אחראי גם על עמידה בזמנים של קבלת ההחלטות ועל הימנעות מקבלת החלטה באיחור.

החלטת ניהול היא מעשה חברתי, שכן היא מתקבלת על ידי אנשים ומשפיעה על האינטרסים של אנשים.

החלטת ניהול היא מעשה פסיכולוגי, שכן היא תוצאה של פעילות נפשית אנושית. לכן, איכות ההחלטה תלויה במידה רבה בעומק החשיבה, אשר בתורו קשור ישירות לידע ולניסיון שנצבר על ידי אדם ומשמש אותו בתהליך קבלת ההחלטות.

מנקודת מבט מידע, החלטה היא תוצאה של עיבוד מידע, שבמהלכו מתבצעת בחירה בין האפשרויות האפשריות של זו הקרובה ביותר לאופטימלית, כלומר הטובה ביותר.

ההחלטה היא תוצר ישיר של עבודה ניהולית. מדובר במוצרי ביניים, אך הכרחיים. בלעדיו, אי אפשר להשיג את המוצר הסופי (מכונית, בניין, ביגוד מוגמר). פתרון, כסוג של מוצר, יכול לשמש כנושא רכישה ומכירה. זה מאפשר יצירת ארגונים מיוחדים לפתח החלטות ניהול מורכבות תמורת תשלום. תפקידם של ארגונים כאלה מבוצע לרוב על ידי מוסדות מחקר, מרכזי מחשבים וארגונים אחרים.

איכות החלטות הניהול משפיעה ישירות על יעילות הניהול. בלי פתרון אין ניהול.

להחלטות ניהול יכולות להיות כיוונים שונים ומטרות רבות.

סיווג החלטות ההנהלה יכול להתבצע על פי הקריטריונים הבאים: נושא, חפץ, נושא, זמן אימוץ, חשיבות, פורמליזציה, מידת עצמאות, חובה, צורה.

עַל יְדֵי נוֹשֵׂא, כלומר בהתאם למי מקבל אותן, ניתן לחלק החלטות לשלוש קבוצות. קבוצת ההחלטות הראשונה קשורה לסוג נושא הניהול. ניתן לקבל החלטות על ידי: הנהלת הארגון, מפעל; רשויות מקומיות; קולקטיב עבודה; ארגונים ציבוריים. הקיבוץ השני קשור למקומו של נושא ההחלטה בהיררכיית הניהול. החלטות מתקבלות על ידי מנהלים בדרג נמוך יותר (מנהל עבודה, מנהל עבודה, מנהל עבודה, מנהל אתר); מנהלים בדרג ביניים (אגפים של ארגונים, עמותות); מנהלים ברמת הניהול הגבוהה ביותר (ארגון, עמותה). קבוצת ההחלטות השלישית קשורה למספר האנשים המעורבים באימוצן: החלטות פרטניות המתקבלות על ידי מנהלים על בסיס אחדות פיקוד; קולגיאלי, מאומץ על ידי דירקטוריונים וועדות שונות שנוצרו במיוחד; קולקטיב, מאומץ על ידי קולקטיבים של עבודה וקולקטיבים של ארגונים ציבוריים.

סיווג פתרונות לפי לְהִתְנַגֵדפירושו לחלק אותם בהתאם למי שהוקצה לבצע אותם. מושא ההחלטות בבנייה יכול להיות הענף בכללותו, תת-המגזרים שלו, ארגוני הבנייה וכן אנשים פרטיים.

עַל יְדֵי נוֹשֵׂא, כלומר מבחינת תוכן, ניתן לסווג החלטות בהתאם לתתי-מערכות הייצור אליהן הן מתייחסות. יש פתרונות טכניים, ארגוניים, כלכליים, חברתיים.

עַל יְדֵי זְמַן, שאליהן מתייחסות החלטות, ניתן לחלק אותן להחלטות לגבי העתיד, ההווה והעבר. החלטות לגבי העתיד הן החלטות תכנון ותחזית. החלטות תכנוניות (תוכניות) הן בעלות אופי הנחייתי; החלטות חזויות (תחזיות) הן תחזיות הסתברותיות של המצב העתידי של אובייקט השליטה.

עַל יְדֵי מידת החשיבותהחלטות מחולקות לאסטרטגיות וטקטיות. החלטות אסטרטגיות כוללות החלטות כלליות כאלה שיש להן השפעה מכרעת על אובייקט הניהול בכללותו, על הצלחת הארגון או המיזם. החלטות אסטרטגיות כוללות לא רק שינויים כמותיים, אלא גם איכותניים במבנה הייצור. טקטיות הן החלטות פרטיות שהתקבלו כדי לפתור בעיות עכשוויות ופרטיות.

מבחינת אפשרות פורמליזציה של העבודהלפי הכנת ההחלטות, הם מחולקים לפורמליזציה ולא-פורמליזציה (סטנדרטית לא סטנדרטית). פורמליות הן אותן החלטות שניתן להכין לפי תבנית ספציפית. לכן, ניתן לתאר את כל הפעולות הקשורות לפיתוח פתרונות כאלה בצורה של אלגוריתם, לתכנת ולבצע באמצעות מחשב. פתרונות שאינם ניתנים לפורמליזציה כוללים כאלה שתהליך ההכנה שלהם אינו יכול להיות מיוצג בצורה של אלגוריתם. אלו פתרונות בעייתיים הדורשים גישה יצירתית, למשל פתרונות לשיפור איכות הבנייה ופריון העבודה.

לפי תואר עַצמָאוּתהפתרונות מחולקים לאלה המיושמים: באופן עצמאי; על פי החלטות של גופי ניהול גבוהים; ביוזמת יחידות כפופות.

תלוי ב מידת החובההחלטות הן מחייבות ומומלצות.

עַל יְדֵי טוֹפֶסהגשת החלטות מסווגת לתיעוד (בכתב, אלקטרוני) וללא מתועד (בעל פה).

על מנת שהחלטות ההנהלה ימלאו את תפקידן המוביל בניהול, עליהן לעמוד במספר דרישות, שעיקרן: כדאיות, עמידה בזמנים, אופטימליות, חוקיות, סמכות, הגינות, עקביות והמשכיות, פשטות, קוצר ובהירות של הצגתן. החלטות בעל פה המועברות בשרשרת הפיקוד באמצעות מספר רשויות דורשות פשטות, בהירות וקיצור מיוחדים.

מזיקות מאוד לעסק, ובסופו של דבר גם לאותם מנהיגים שמקבלים החלטות, הן תכונות שליליות כמו הטיה, החלפת מה שרצוי, ביטוח יתר, חצי לב וריכוז עצמי. מסוכנת במיוחד היא האגוצנטריות, המתבטאת בהחלפת המטרות הכלליות של הארגון במטרות של יחיד או אופי קבוצתי צר.

על מנת לקבל החלטות יעילות בזמן על כל מגוון הבעיות המתעוררות, יש צורך לארגן כראוי את העבודה על הכנת פתרונות. זהו התנאי החשוב ביותר ליעילות ויעילות הניהול. ארגון הכנת הפתרונות נקבע על פי מורכבותם. חלק מההחלטות מתקבלות ישירות על ידי המנהל תוך זמן קצר, אחרות מפותחות על ידי קבוצות גדולות של מומחים במשך חודשים רבים.

קבלת ההחלטות היא באחריות המנהל. להכנת החלטות מורכבות, ניתן למנות אחראי על ארגון כל העבודה.

ארגון עבודת קבלת ההחלטות כולל: קביעת סוג ההחלטה שתתקבל; קביעת היקף העבודה, משך הזמן, עיתוי קבלת ההחלטות והרכב המומחים הנדרשים לכך; בחירת דרכי קבלת החלטות, קביעת הליך העיון, הסכמה ואישור (חתימה) על ההחלטה. כאשר מכינים את ההחלטות המורכבות ביותר המערבות מספר רב של משתתפים, רצוי לערוך תכנית החלטות.

בניהול מודרני, בעיה בולטת היא אי יישום החלטות. יחד עם זאת, מספר ההחלטות שלא ממומשות באותו נושא גדל פעמים רבות. כתוצאה מכך, הייצור סובל, המשמעת פוחתת, והעובדים מתרגלים לא לממש את ההחלטות. לכן, יש צורך שמנהלים וצוות ההנהלה יפגינו התמדה מרבית כדי להבטיח בהתמדה את יישום ההחלטות שהתקבלו.

ארגון ביצוע החלטות כולל: מסירתן בזמן למבצעים, חשבונאות, בקרה, הסדרת ביצוע, ניתוח והערכה של התוצאות שהושגו כתוצאה מיישום החלטות. האפשרות ליישום מוצלח של החלטה כבר קבועה בהחלטה עצמה, כאשר מצוין לא רק מה יש לעשות, אלא גם המבצעים, המועדים, האמצעים ודרכי הפעילות וכן מי שעוקב אחר הביצוע. של ההחלטה. למרות זאת, במקרה של החלטות מורכבות, נערכת תכנית לביצועה, המפרטת ומפרטת אמצעים להבטחת ביצוע ההחלטות וקישורן בזמן.

הבאת ההחלטה למוציאים לפועל חייבת להיות בזמן ומלווה בקידומו ובהסברה. חשוב להגיע להבנה נכונה של תוכן ומשמעות ההחלטה וכן לעורר בעובדים את הרצון להשתתף באופן פעיל בביצועה.

יש צורך לארגן חשבונאות ובקרה על התקדמות יישום ההחלטות בשלבים האישיים שלה. לשם כך נעשה שימוש בכל סוגי החשבונאות והבקרה הקיימים או המיוחדים. לצרכי חשבונאות ובקרה רצוי להשתמש בתיק החלטות.

הסדרת יישום ההחלטות מורכבת מנקיטת אמצעים בזמן לסילוק הפיגורים וחסרונות נוספים ביישום החלטות שזוהו במהלך תהליך הבקרה. במידת הצורך, החלטות מותאמות תוך התחשבות במצב הספציפי.

ניתוח והערכה של התוצאות שהושגו מאפשרים לבסס את יעילות הפתרון, לזהות את חסרונותיו, להעריך את הצלחת עבודתם של מיישמי הפתרון וליישם אמצעים להמרצתם.

שיטות קבלת החלטות שיטתיות מבוססות על גישה מערכתית, שהיא מתודולוגיה לחקר אובייקטים מורכבים. המהות של גישת המערכות היא שאובייקטים מורכבים הניתנים לזיהוי נחשבים כמערכות, כלומר כמכלול של אלמנטים המחוברים ביניהם ומייצגים היווצרות הוליסטית. תצורה נחשבת הוליסטית אם יש לה תכונות חדשות שנעדרות במרכיביה המרכיבים אותה. בגישה מערכתית, תשומת הלב מתמקדת בחשיפת אובייקט מורכב ובזיהוי כל מגוון הקשרים החיצוניים והפנימיים המשפיעים על תפקודו והתפתחותו.

רוב המערכות מאופיינות בנוכחות של מטרה, שהיא גורם מעצב מערכת. אותה קבוצה של אלמנטים מחוברים יכולים לייצג מערכות שונות בהתאם למטרה המדוברת. מערכת יכולה להיות מורכבת מאלמנטים הכלולים בה במלואם או בחלקם, למשל, חלק ממאפייניה, בו-זמנית או ברצף. אותם אלמנטים יכולים להיכלל במערכות שונות. הקשרים הפנימיים של מערכת תמיד חזקים יותר מהקשרים שלה עם הסביבה.

שיטות קבלת החלטות

בפרקטיקה של ניהול מערכות מורכבות, הכוללות בנייה, שיטות מערכתיות, מומחים, לוגיות והגיוניות-מתמטיות לקבלת החלטות מצאו את יישומן.

גישת המערכות מבוססת על מספר עקרונות: א) שלמות, המורכבת מאי-הצמצום הבסיסי של תכונות המערכת לסכום התכונות של המרכיבים המרכיבים אותה ואי-הצמצום של תכונות השלם מהם; ב) התלות של כל אלמנט, רכוש ויחסים של המערכת במקומם ובתפקודו בתוך המכלול; ג) מבניות - האפשרות לתאר מערכת באמצעות ביסוס המבנה שלה, כלומר. רשתות של קשרים ויחסים של המערכת; ד) תלות הדדית של מבנה וסביבה, המתבטאת בכך שהמערכת יוצרת ומבטאת את תכונותיה בתהליך האינטראקציה עם הסביבה, בהיותה המרכיב המוביל באינטראקציה; ה) היררכיה, המורכבת מהאפשרות לחלק את המערכת לתת-מערכות ואלמנטים, אשר בתורם יש להם מאפייני מערכת. המערכת הנבחנת עצמה היא תת-מערכת של מערכת רחבה יותר, כלומר. מערכות ברמה גבוהה יותר (מטהסיסטמות).

המשימה של גישת מערכות בעת קבלת החלטות על מערכות מלאכותיות שונות היא להבטיח שילוב כזה של האלמנטים שלהן שיתרום לביטוי מקסימלי של תכונות שלמות המערכות (מאפיינים אלה נקראים גם emergent).

דרישות גישת המערכות מסופקות על ידי החלטה המתקבלת תוך התחשבות בכל הגורמים המשפיעים על התוצאה הצפויה, והבטחת הביטוי המרבי של תכונות שלמות המערכת, כלומר. פתרון אופטימלי.

ההליכים החשובים ביותר של גישת המערכות הם: זיהוי נושא הפתרון כמערכת, גישת מאקרו, גישת מיקרו, מידול מערכות.

כּוֹרַח הִזדַהוּת (הִזדַהוּת) של נושא הפתרון כמערכת נקבע על פי מהות גישת המערכות, המורכבת בייצוג של אובייקטים הניתנים לזיהוי בצורה של מערכות. בתהליך הזיהוי יש לקבוע מה יש לקחת כמערכת בכל מקרה ספציפי, אילו רכיבים כלולים בה, לקבוע את סוגה, לזהות מאיזו מערכת רחבה יותר היא חלק, לקבוע את מרכיבי הסביבה החיצונית. ומהות היחסים בין המערכת לסביבה החיצונית.

זיהוי נושא הפתרון כמערכת מתחיל בזיהוי הבעיה וקביעת יעדים שיש להשיגם בתהליך פתרונה. המטרה היא הגורם העיקרי ליצירת מערכת.

בהליכה מאקרונובע מהעקרונות המערכתיים של היררכיה ותלות הדדית של מבנה וסביבה. היא מורכבת מהתחשבות באובייקט הנחקר, שהוא נושא לפתרון ומוצג בצורה של מערכת, כמרכיב של מערכת רחבה יותר (מטה-סיסטם) וניתוח הקשרים שלו עם אלמנטים של הסביבה החיצונית. מטא-סיסטם קובע את התלות ההדדית של כל המערכות המרכיבות אותה, תכונותיהן, יחסיהן, מקומן ותפקודיהן בתוך המטא-סיסטם כולה, והסביבה החיצונית משפיעה על היווצרות תכונות המערכת. לכן, גישה זו תאפשר לנו לזהות את המטרות והפרמטרים החיצוניים של המערכת הנבחנת. יש לקחת בחשבון שאותה מערכת יכולה להיות חלק ממטא-סיסטם אחת או כמה, שלכל אחת מהן דרישות משלה.

בעת קבלת החלטות עיצוב, גישת המאקרו נקראת עיצוב חיצוני. אם מתקבלת החלטה על בניית בניין מגורים, אז יש לקחת זאת כמערכת. הבית יהיה חלק משתי מטא-סיסטם לפחות: מערכת הקשורה ללקוח (המפתח) ומערכות ארכיטקטורה של התנחלויות. הלקוח (היזם), בהתאם לצורך בדיור, מבנה המשפחה, הכספים הפנויים לבנייה, קובע את גודל שטח המגורים של הבית, מבנה הדירות ורמת הנוחות שלהן. האדריכל הראשי של יישוב קובע את מיקום הבנייה, מספר הקומות ודרישות לתכנון אדריכלי. על ידי לימוד קשרים עם הסביבה החיצונית הם קובעים את התנאים לאספקת הבית בחשמל, גז, מים, אנרגיה תרמית להסקה, אפשרות חיבור לרשתות ביוב חיצוניות, תנאים לשירותי מסחר ותחבורה לאוכלוסייה ועוד הרבה. יוֹתֵר.

גישת מיקרומורכבת בבחינת נושא ההחלטה כמערכת עצמאית לביסוס המבנה הפנימי שלה, הרכב האלמנטים והיחסים ביניהם. אם משתמשים בגישת המאקרו לזיהוי המטרות והמאפיינים החיצוניים של המערכת, אזי משתמשים בגישת המיקרו לקבלת החלטות המבטיחות את השגתם. בעת קבלת החלטות עיצוב, גישת המיקרו נקראת עיצוב פנימי. בדוגמה שלעיל עם בניית בית, לאחר קביעת בשלב גישת המאקרו את הפרמטרים של בניין המגורים בכללותו (סך הכל ושטח המגורים, מספר הקומות) והדרישות שעליו לעמוד בה מבחינה אדריכלית ו נוחות, נושא מבנה הבית עצמו נפתר, מאמצים תוכניות לתכנון חלל, פתרונות קונסטרוקטיביים ואחרים.

מנהלים מנוסים שואפים לקחת בחשבון את כל הגורמים שעשויים להשפיע על החלטה מסוימת. עם זאת, מבחר אקראי של גורמים כאלה מוביל לעובדה שכל אחד מהם יתגעגע. התחשבות באובייקט נשוא ההחלטה כמרכיב של המטא-סיסטם וכמערכת עצמאית, חקר הקשרים עם הסביבה החיצונית מבטיח דין וחשבון שלם יותר של הגורמים המשפיעים על ההחלטה.

כדי לפשט את הניהול, במיוחד של מערכות מורכבות מאוד, נעשה שימוש בשיטת "הקופסה השחורה". אובייקט הבקרה מוצג בצורה של "קופסה שחורה", כלומר תוכנו אינו ידוע, אך דפוסי החיבורים בין התקני קלט ופלט ידועים, או, במילים אחרות, ידוע מה התוצאות הספציפיות בפלט של המערכת נגרמת מהשפעות מסוימות בכניסה.

עבור מערכות ייצור, שיטת "הקופסה השחורה" מורכבת מכך שגוף הבקרה (המנהל) אינו מתעמק בפעילות היחידה הכפופה (העובד), אלא קובע לה רק תוצאות פלט ומוודא שהקלט הוא מה שצריך. להשיג אותם. ביצועי יחידה (עובד) נשפטים על בסיס תפוקות מול מתן תשומות; התערבות בפתרון סוגיות פנימיות של יחידה (עובד) מצד נושא הניהול מתבצעת רק כבקרה בנוכחות חריגות מיעדים מתוכננים.

האמצעי החשוב ביותר לגישה מערכתית הוא מודלים. דוגמנות היא שיטה לחקר אובייקטים באמצעות המודלים שלהם. מודל הוא אנלוגי של האובייקט הנחקר, כלומר. מערכת המאפשרת להציג את המאפיינים של המערכת הנחקרת - המקור - שמעניינים את החוקרים. מודלים משמשים כאשר מחקר ישיר של האובייקט הנחקר הוא קשה או יקר. המודל, כביכול, משחק תפקיד של "נציג" או "מחליף" של המקור בתהליך לימודו. המידע המתקבל כתוצאה מלימוד המודל משתרע על המקור. בסוגים מסוימים של מודלים מוכנסים תיקונים מסוימים כדי לקחת בחשבון הבדלים בתנאי הפעולה של הדגם והמקור, האינרציה שלהם וכו'. מנקודת מבט הגיונית, הפצת מידע כזו מהדגם למקור מבוססת. על שיטת האנלוגיות.

אנלוגיה היא דמיון, דמיון של אובייקטים במאפיינים מסוימים, יחסים או מאפיינים, ואובייקטים שבדרך כלל ניתנים להבחנה בהם. הסקת מסקנות באנלוגיה היא מסקנה הגיונית לגבי המאפיינים _ והיחסים של אובייקט אחד המבוססת על העובדה שאובייקט זה דומה לאובייקט אחר, שתכונותיו ויחסיו ידועים.

המוזרות של כל המסקנות באנלוגיה היא שנושא אחד נלמד ישירות, ומסיקים מסקנה לגבי נושא אחר. עם זאת, מסקנה באנלוגיה היא תמיד הסתברותית במהותה, לא משנה עד כמה ברור הדמיון המבוסס של שני אובייקטים. לכן, הנתונים של כל אנלוגיה צריכים להיות מאומתים על ידי תרגול. התפקיד החיובי של האנלוגיה נעוץ לעתים קרובות בעובדה שהיא מובילה לניחושים ונותנת מחשבה על הנחה כזו או אחרת.

דוגמנות היא מושג רחב יותר מאשר אנלוגיה. הוא כולל מסקנות באנלוגיה כחלק אינטגרלי. מודל פועל תמיד כאמצעי למחקר, הסבר, חיזוי והיוריסטיקה, כלומר. לחפש משהו חדש. דוגמנות מכסה את תהליכי בניית המודל, חקירתו, קבלת המידע הדרוש בעזרתו ויישום מעשי של התוצאות.

בהתאם לכלים המשמשים לבניית מודלים, מודלים יכולים להיות פיזיים או מופשטים. .

דוגמנות פיזיתמתבצע בעזרת חפצים ותופעות פיזיקליות, כלומר. באמצעות מודלים בעלי צורה אמיתית מסוימת. מודלים פיזיים, בתורו, יכולים להיות מבוססי נושא ואנלוגיים.

דוגמנות נושא-פיזימבוסס על אנלוגיות ישירות בין האובייקט הנחקר לבין המודל שלו, בעל אותו אופי פיזיקלי. מודלים כאלה כוללים מודלים מוקטנים של אתרי בנייה, אזורים מיושבים, מודלים של מבני בנייה, דגמי עבודה של מכונות ומנגנוני בנייה ואחרים. לפיכך, היתרונות האדריכליים של מבנים ואיכות פתרונות תכנון החלל שלהם נלמדים באמצעות מודלים של בניין. על ידי בדיקת מודלים מבניים, מתקבלים שיפוט לגבי תכונות החוזק והיציבות של מבנים.

סוג מסוים של דוגמנות פיזית הוא משחקים עסקיים (ניהול)., שבו מדמים מערכות בקרה על ידי יצירת צוותי משחק המבצעים פונקציות מדומה. משחקים עסקיים משמשים לפיתוח פתרונות לשיפור הניהול.

סימולציית פיזיקה אנלוגיתכרוך בשימוש במודלים בעלי אופי שונה מהמקור, אך מאפשרים תיאור מתמטי זהה למקור. לדוגמה, באמצעות מכשיר הידראולי המורכב מכלים המחוברים בצינורות, ניתן ללמוד את תנועת זרימות החומר במפעל. שינוי ברמת הנוזל בכלים פירושו שינוי ברזרבות החומרים (מוצרים חצי מוגמרים) בשלבים שונים של תהליך הייצור, בשטח החתך של הצינורות ובמהירות הנוזל. ייתן מושג על צריכת החומר. באמצעות התקנות אנלוגיות-חשמליות, ניתן לנתח ולחשב דיאגרמות רשת, לפתור בעיות הקשורות לאופטימיזציה של הובלת מטענים, ביצוע הזמנות ועוד.

דוגמנות מופשטתמיושם על מודלים המוצגים בצורה של סמלים. לכן זה נקרא גם סמלי. סמל הוא סימן קונבנציונלי המציין מושג, אובייקט, תופעה, פעולה, אירוע, תכונה, קשר, קשר בין אובייקטים, תופעות וכו'. באמצעות התממשות דימויים נפשיים, הסמל מאפשר לצבור, לאחסן ולהעביר מידע. הודות לבהירותם, סמלים מקלים על פעולות לוגיות והופכים את תהליך החשיבה ליותר פרודוקטיבי.

מודלים מופשטים מחולקים לשתי קבוצות - מתמטית ולוגית.

זנים של מידול מתמטי הם מידול כלכלי-מתמטי וסימולציה. מודלים כלכליים-מתמטיים- אחת השיטות העיקריות לחקר תהליכים המתרחשים במערכות ייצור. מודל כלכלי-מתמטי הוא תיאור רשמי של הקשרים ודפוסים מהותיים של תהליך התפקוד והפיתוח של מערכת ייצור בצורת נוסחאות, מערכות משוואות וכו'. בין שיטות המודל הכלכלי-מתמטי, המפורסמות ביותר הם תכנות ליניארי ולא ליניארי, תכנות דינמי, שיטות מתאם, תורת התורים, חשבון מטריצה, שיטות סטטיסטיות. שיטות אלו מאפשרות לקבל פתרונות מיטביים ולפתור בעיות רבות נוספות. מאפיין ייחודי של מודלים כלכליים ומתמטיים הוא היכולת להשיג פתרונות ספציפיים בצורה מספרית.

דוגמנות סימולציהמאפשרת לדמות את תהליך הייצור, כלומר לערוך ניסויים במודלים על מנת ללמוד את התנהגות המערכת, להעריך אסטרטגיות שונות לתפקוד ולפיתוח שלה ולפתח החלטות ניהוליות. מודל סימולציה מתבצע לרוב בהשפעת גורמים לא ודאיים. הוא כולל גם שימוש במודלים סטוכסטיים ושימוש בשיטות בדיקה סטטיסטיות (Monte Carlo). בעת בניית מודלים של מערכות מורכבות, כמו גם ליישום מודלים מקוונים, משתמשים במחשבים.

דוגמנות לוגיסטיתמיושם על מודלים בצורה של טקסט, מטריצות, דיאגרמות גרפיות, רשתות. מודלים שימשו בלוגיקה פורמלית במשך זמן רב. בניגוד למודלים מתמטיים המאפשרים לחשב פתרונות, מודלים לוגיים מציינים רק את הפעולות הלוגיות שיש לבצע ברצף מסוים כדי לקבל פתרון. מודלים של טקסט הם תיאורים מילוליים של תכונות המערכת המודגם המעניינים את החוקרים בצורה מסוימת. הם משמשים, למשל, בחיזוי (שיטת התרחיש). מודלים לוגיים המאפשרים עיבוד מתמטי נקראים לוגיים-מתמטיים. אלה כוללים מודלים של לוגיקה סימבולית (מתמטית) ומודלים שנוצרו על בסיס תורת הגרפים (עץ, רשת).

המתודולוגיה לחקר אובייקטים כלשהם על ידי הצגתם כמערכות וניתוח מערכות אלו נקראת ניתוח מערכת. הבסיס של ניתוח המערכת המשמש להכנה והצדקה של החלטות על בעיות מורכבות של ניהול ייצור הוא גישת מערכת. עם זאת, ניתוח מערכת שואל רעיונות והנחות יסוד כלליות. ניתוח מערכות הוא בעצם שיטה ליישום גישה מערכתית לניהול ייצור. כל בעיית ניהול, הקשרים שלה עם בעיות רבות אחרות והיבטים שונים של ניהול נשקלים באופן שיטתי.

תהליך קבלת ההחלטות מחולק לשלבים גדולים וכולל נהלים רבים שמספרם נקבע על פי מורכבות הבעיות. קבלת החלטות לגבי הבעיות המורכבות ביותר מחולקת לארבעה שלבים.

שלב ראשוןמורכב מהבנת המצב הנוכחי, זיהוי בעיות קיימות, בחירה באחת הדורשת פתרון במצב ספציפי זה בגיבוש המטרה.

בדרך כלל, בעיה מובנת כסוגיה מעשית ותיאורטית מורכבת (מכשול, קושי) הדורשת לימוד ופתרון. בניתוח מערכות הבעיה מתעוררת כאשר קיימים הבדלים בין המצב הממשי והנחוץ (הרצוי) של מערכת הייצור, אשר אינה מסוגלת להבטיח כי התוצאות בפועל של פעילותה (תפוקות) תואמות לאלו הנחוצות. לדוגמה, קצב הצמיחה בפועל של פריון העבודה בארגון בנייה נמוך מהיעד המתוכנן, לכן ישנה בעיה של הגדלת פריון העבודה. ייתכן שהבעיה נעוצה לא רק בצורך להגדיל, אלא גם במניעת ירידה בתפוקה. מציאת פתרון לבעיה פירושה קביעה אילו שינויים יש לבצע במערכת הקיימת (או איזו מערכת חדשה יש להחליף) כדי שתספק את התפוקות הרצויות.

על מנת לזהות את הבעיה המרכזית הדורשת פתרון עדיפות, יש צורך בזיהוי רשימה מלאה של בעיות. אם בתחילת הניתוח לא ניתן לזהות בבירור את הבעיה העיקרית, רצוי לפתור מספר בעיות פשוטות, ולאחר מכן לעבור לזיהוי וניסוח העיקרית ולקבוע עד כמה היא בשלה לפתרון ב- רֶגַע. חשוב לקחת בחשבון באופן מלא ככל האפשר את כל הגורמים שיוצרים את הבעיה, לבדוק את נכונותם ומשמעותם לפתרון. בעיות עשויות לנבוע מהמשימות שהוגדרו על ידי גוף ניהולי גבוה יותר, ניתן לאתר אותן על בסיס ניתוח של פעילויות במהלך התקופה האחרונה, תוצאות של ניטור שוטף, תביעות של הלקוח וארגונים המפעילים את המתקנים שנבנו, הצעות של מומחים; , ונאומים ביקורתיים בישיבות של ארגונים ציבוריים. בעיות רבות יכולות להתגלות ישירות על ידי מנהל שמכיר היטב ומנתח כל הזמן את מצב העניינים בתחומו. מומלץ להחזיק רשימה מתעדכנת כל הזמן של הבעיות החשובות ביותר של ארגון הבנייה.

להגדרת מטרה יש חשיבות רבה לפתרון בעיה נכונה. אם קבלת ההחלטות נקבעת על פי המשימה שהציב גוף ניהולי גבוה יותר, אזי יש צורך להבין משימה זו, לבסס את מקומה ותפקידה של היחידה שלה בהשגת מטרות הארגון הגבוה. הניסיון מלמד כי מחקר מעמיק של הבעיה מאפשר להבהיר באופן משמעותי ואף לשנות באופן קיצוני את ניסוח המטרות של המשק הלאומי, ענף הבנייה וארגון הבנייה הגבוה. לאחר בירור ניסוח המטרה העיקרית של החלטה זו, יש לקבוע יעדים ומגבלות הכפופות לה, וכן לגבש קריטריון לבחירת הפתרון הטוב ביותר.

שלב שניקבלת החלטות מורכבת מניתוח מבני של האובייקט שלגביו מתקבלת ההחלטה. בפירוט, כל הגורמים, המאפיינים שלהם, הפרמטרים מזוהים בדינמיקה, והיחסים ביניהם נקבעים.

הניתוח מתבצע מנקודת המבט של המכלול, כלומר. מנקודת מבט של השפעת גורמים על השגת המטרה. בשלב זה חשוב לזהות את החוליות החלשות במערכת.

בשלב השלישיבשיטות שונות מתבצע ניתוח כמותי ואיכותי של התנהגות המערכת תוך התחשבות באינטראקציה של גורמים שונים. בתהליך הניתוח מובאות ונבדקות אפשרויות החלטה והשלכותיהן האפשריות, נבחנת מידת השגת היעדים האפשרית ונלמדים גורמים נוספים שעלו. הניתוח מתבצע על כל היבטי הניהול - פוליטי, כלכלי, חברתי, טכני, פסיכולוגי וכו'.

בשלב הרביעיבעת קבלת ההחלטה מתבצעת סינתזה של המערכת הנבדקת: משלבים ומשווים אפשרויות עבודה, נלמדות תוצאות לכל אפשרות ומשוות עם היעדים שנקבעו. אם יש פערים, האפשרויות להשגת יעדים מנותחות או שהצורך בתיקון שלהם מוצדק.

ניתוח מערכת הוא איטרטיבי באופיו, כלומר. בכל שלב ניתן לחזור לשלבים קודמים לביצוע הבהרות ועיבוד נוסף של האפשרויות. בקשות כאלה עשויות להיעשות שוב ושוב.

התחשבות בשלבי תהליך ניתוח המערכת נותנת רק את הרעיון הכללי ביותר לגביו. פירוט תהליך זה אפשרי רק כאשר מתקבלת החלטה ספציפית.

בניתוח מערכת של בעיות ניהול נעשה שימוש בשיטות: פירוק, אבחון, ניתוח רגישות של פתרונות, צבירה של משתנים, שיטות היוריסטיות ועוד.

פירוק מערכת- זוהי החלוקה של המערכת הנלמדת לתת-מערכות ולאלמנטים המרכיבים אותה, עד למרכיבים הראשוניים, שחלוקתם הנוספת, מנקודת המבט של בעיה זו, אינה הולמת. שיטה זו משמשת בשלב השני של ניתוח המערכת כדי לזהות את הקשר בין האלמנטים שלה. בעת פירוק מערכת, יש צורך לקחת בחשבון את תכונת השלמות על מנת למנוע עיוות של מאפייני מערכת שהפרמטרים שלה אינם סך הפרמטרים של חלקיה.

אבחון מערכתהיא לזהות את החוליות החלשות שלו על מנת לרכז בהן את תשומת הלב ולמנוע ירידה ביעילות המערכת כולה.

ניתוח רגישות של פתרונותלגורמים שונים מתבצעת על מנת לקבוע את מידת מותרות השינויים במערכת לפיה ההחלטה שהתקבלה נותרה מיטבית. במקרה זה, נעשה שימוש בטכניקות מיוחדות.

צבירה של משתניםלתוך גורמים מורכבים משמש כדי לסנתז את תוצאות הניתוח המבוצע בדרכים שונות. במקרה זה, גורמים חסרי משמעות מבחינת ההשפעה נשללים, וגורמים בעלי כיוון הומוגני משולבים למורכבים, המאפשרים לצמצם את כמות הנתונים ולפשט את הצדקת ההחלטה.

שיטות היוריסטיותמשמשים לחיפוש פתרונות לבעיות חדשות, אפשרויות למטרות וקריטריונים. היוריסטיקה היא מדע החוקר חשיבה יצירתית פרודוקטיבית. נעשה שימוש בשיטות היוריסטיות כאשר לא ניסיון העבר ולא התנאים מציעים דרך לפתור בעיה ונדרשות גישות חדשות. הבסיס של שיטות אלו הוא חשיבה היוריסטית, שחייבת להיות סבירה אך לא בהכרח קפדנית. בשלב המקדים, חשיבה היוריסטית מאפשרת רק לשרטט אפשרויות לפתרון הבעיה, אשר מנותחות לאחר מכן בשיטות קפדניות יותר.

שיטות היוריסטיות מאפשרות למצוא פתרונות במינימום חיפוש של רבות מהאפשרויות האפשריות שלהן, ובכך להפחית את זמן פיתוח הפתרונות בהשוואה לשיטות של חיפוש עיוור של אפשרויות ואחרות.

מערכות ניתוח משתמשות גם בשיטת המידול, בשיטות מומחה, סטטיסטיות ואחרות.

המהות של שיטות מומחים היא שמומחים בעלי הכשרה גבוהה - מומחים בעלי ההשכלה המקצועית, הניסיון והאינטואיציה המקצועית הדרושים - מעורבים בקבלת החלטות (הערכת תופעות).

המשימה החשובה ביותר של הבדיקה היא לזהות דעות אובייקטיביות של מומחים, שאינן מעוותות על ידי התאמה והשפעות אחרות.

כדי לזהות בעיות ולפתח החלטות ניהוליות, שיטת הסקר משמשת לעתים קרובות בכתב ובעל פה (איור 3.1).

אוֹרֶז. 3.1 סוגי סקר

במהלך הסקר הכתוב מקבלים המשתתפים שאלונים שעליהם למלא ולחזור ליעדם.

בדיקות אישיות בצורה של ראיונות בעל פה מאפשרות תקשורת ישירה בין מומחים לבין האנשים שמבצעים את הבדיקה. דוגמה טיפוסית כאן היא ראיון, כלומר. שיחה בין המראיין למומחה, במהלכה עונה המומחה על השאלות המועלות לו.

אם הסקר עוקב אחר דפוס מוגדר בהחלט, אז אנחנו מדברים על ראיון סטנדרטי. הטופס הסטנדרטי נמצא בשימוש נרחב בסקרים המוניים. עם חקירה חינם יש רק נושא ומטרה אחת, ואין תוכנית ספציפית. בפועל, ראיונות חינם משמשים, ככלל, במהלך מחקר מקדים של בעיה.

ראיון אישי הוא השיטה האוניברסלית ביותר לעריכת סקר. זה מגיע בשני סוגים - אישי וקבוצתי.

כדי לפתח פתרונות שאינם דורשים הצדקה כמותית, בתנאים שבהם ישנן סוגיות שנויות במחלוקת או נקודות מבט שונות על פתרון בעיה, מומלץ לנהל דיונים. הדיון מורכב ממומחים המביעים את דעתם בחופשיות, מלווים במתן ראיות לטובת נקודת המבט שלהם והפרכת דעות אחרות.

התפתחות צורות הדיון הובילה להופעתה של שיטה של ​​יצירת רעיונות קולקטיביים – הנקראת גם שיטת סיעור מוחות. הוא משמש במצב שבו יש צורך למצוא דרכים חדשות לפתור כל בעיה תעשייתית או מדעית, לזהות רעיונות חדשים וכו'. השיטה מיושמת בצורה של מפגש מומחים, המתקיים על פי כללים מסוימים המבטיחים את היצירתיות המשותפת שלהם. ככלל, השיטה מיושמת בשני שלבים. בשלב הראשון מפתחים רעיונות, בשלב השני נבחרים רעיונות ליישום. כל רעיון, אפילו האבסורדי ביותר (במבט ראשון), יכול לבוא לידי ביטוי. כל ביקורת על רעיונות אסורה בישיבות. להיפך, הם מנסים לאסוף כמה שיותר רעיונות.

השלב האחרון ביישום שיטות המומחים הוא עיבוד סקרי מומחים על מנת לקבל נתונים כלליים ולזהות מידע חדש הכלול בהם, שעל בסיסו מתקבלות החלטות.

קבלת החלטות היא אחד המרכיבים העיקריים של כל תהליך ניהולי.

תהליך קבלת ההחלטות, למרות שנראה פשוט, קשה מאוד. הוא מכיל לא מעט דקויות ושוניות תת-מימיות המוכרות היטב למנהלים מקצועיים.

כל ארגון מפתח החלטות ניהוליות. ובכל ארגון, לפרקטיקה של פיתוח וקבלת החלטות ניהוליות יש מאפיינים משלו, הנקבעים על פי אופי ופרטיות הפעילות שלו, המבנה הארגוני שלו, מערכת התקשורת הנוכחית והתרבות הפנימית.

למרות זאת, ישנה תכונה משותפת האופיינית לכל תהליך קבלת החלטות, בכל מקום בו הוא מתרחש. זוהי הליבה היחידה המהווה את טכנולוגיית הפיתוח וקבלת ההחלטות המשמשת בכל ארגון.

הכנת ההחלטות מתבצעת על בסיס מכלול המידע על המצב, הניתוח וההערכות המדוקדקות שלו.

בתהליך קבלת ההחלטות מוקדשת תשומת לב רבה לשימוש בשיטות הערכה של מומחים המיועדות לעבודה עם מידע כמותי ואיכותי כאחד.

המטרה העיקרית של טכנולוגיות מומחים היא להגביר את המקצועיות, וכתוצאה מכך, את האפקטיביות של החלטות ניהול.

ישנן דרכים שונות לייצוג תהליך קבלת ההחלטות, המבוססות על גישות שונות לניהול: מערכתית, כמותית, מצבית וכו'.

תשומת הלב העיקרית מוקדשת לגישה המצבית, שכן היא משקפת באופן מלא את הבעיות המתעוררות בפעילויות הניהול, היא אוניברסלית ובמהותה מכילה את השיטות העיקריות הקשורות בקבלת החלטות ניהוליות ומשמשות בגישות אחרות.

הכנה לפיתוח פתרון ניהולי

גוש השלבים הראשון של פיתוח החלטת ניהול כולל את השלבים הבאים:

קבלת מידע על המצב;

הגדרת מטרות;

פיתוח מערכת הערכה;

ניתוח מצב;

אבחון המצב;

פיתוח תחזית להתפתחות המצב.

פיתוח פתרון ניהול.

גוש השלבים השני לפיתוח החלטת ניהול כולל:

יצירת פתרונות חלופיים;

בחירת אפשרויות עיקריות לפעולות ניהול;

פיתוח תרחישים להתפתחות המצב;

הערכת מומחה של האפשרויות העיקריות לפעולות בקרה.

קבלת החלטות, יישום, ניתוח התוצאה.

הבלוק השלישי של שלבי הפיתוח והיישום של החלטת ניהול כולל:

הערכת מומחים קולקטיבית;

קבלת החלטות על ידי אנשים בעלי זכויות קבלת החלטות (DM);

פיתוח תוכנית פעולה;

מעקב אחר יישום התוכנית;

ניתוח תוצאות התפתחות המצב לאחר השפעות ההנהלה.

הטמעת פתרונות בארגון

יישום החלטות הנהלה, תוכניות אסטרטגיות וטקטיות מתבצע בארגון בו התקבלו החלטות ותכניות אלו. הבה נבחן את המנגנונים, המבנים הארגוניים, היחסים המשפיעים על האפקטיביות של יישומם.

אחד המאפיינים העיקריים של ארגון המשפיע על יישום החלטות ותוכניות הוא מבנה הניהול ההיררכי.

סדר היררכי טבוע בכל מערכות תכליתיות. ארגון היררכי הוא מבנה רב רמות המורכב מתת-מערכות מחוברות זו לזו, שלמרכיביה יש את הזכות לקבל וליישם החלטות.

ההיררכיה קובעת פונקציות ניהול ואחריות, סדר הכפיפות בארגון. תת המערכות הגבוהות (החטיבות), על פי המבנה ההיררכי, מקבלות החלטות המחייבות את הנמוכות יותר ובעלות הזכות להתערב בפעולותיהן.

ליחידה הכפופה, ככלל, מידה מסוימת של חופש במסגרת המשימות וההגבלות המוטלות עליה. חופש זה טמון באפשרות לקבל החלטות עצמאיות במסגרת הסמכויות המואצלות לו.

מרכיב חשוב במערכת הניהול של הארגון הוא מידע. חילופי מידע במבנה היררכי מתרחש אנכית ואופקית. אנכית, מידע מועבר מחטיבות נמוכות לגבוהות יותר ולהיפך.

מיחידות ברמה נמוכה יותר לרמה גבוהה יותר, מועבר מידע על מצבן, על אינטראקציה עם הסביבה החיצונית ויחידות אחרות בארגון, על החלטות שהתקבלו ועל ההשלכות הצפויות של החלטות שהתקבלו ותוצאות פעילותן.

מחטיבות גבוהות יותר של המבנה הארגוני לנמוכות יותר, מועבר מידע על החלטות שהתקבלו בהתייחסות לחטיבות נמוכות בארגון, על תוכניות ליישומן, על הקצאת משאבים, על תנאי התפעול של הארגון ברמה נמוכה יותר, ועל הערכת פעילותה.

חילופי מידע אופקיים מתבצעים בין מחלקות באותה רמה היררכית. בדרך כלל, מידע מועבר בצורה אופקית על תוכניות ותוצאות פעילות החטיבות במסגרת האצלות סמכויות מידע על פתרונות חלופיים הקשורים לתחום הפעילות המשותפת, על תנאי הפעילות של החטיבות, וכן מידע; הקשורים לפעילות של חטיבה אחרת ניתן להעביר ולהסכים.

החלפת מידע אנכית ואופקית מיישמת ישיר ומשוב בניהול הארגון.

מידת החופש שיש ליחידה מבנית בניהול פעילותה בשל הסמכויות שהואצלו לה, קשרי ישיר ומשוב עם יחידות גבוהות יותר ויחידות באותה רמה היררכית הם אחד המרכיבים המרכזיים של מערכת הניהול של הארגון.

באמצעות מצב 1, אפיין את השלבים העיקריים של פיתוח החלטת ניהול:

מצב 1. מאז 2005, חברת הסחר הרוסית Neftekhim OJSC מוכרת דשנים מינרליים ומוצרים פטרוכימיים בשוק המקומי. החברה מעסיקה 986 עובדים. לספקים של מוצרים אלה יש הזדמנות להגדיל את ייצור הדשנים ב-60%. הם ביקשו מחברת OJSC נפתכים להגדיל בהתאם מכירת מוצר זה. הנהלת החברה התעניינה בהצעה זו והקימה קבוצה שתחקור אותה לעומק. קבוצת מומחים ערכה מחקר שיווקי וזיהתה את האזורים הרווחיים ביותר לקידום מוצרים. הם אזורי קורסק ווורונז', שטחי קרסנודר וסטברופול. הנהלת OJSC נפתחים תכננה להקים רשת סניפים באזורים אלה לקידום דשנים. UR זה אושר על ידי הדירקטוריון ויושם לאחר זמן מה. לאחר שנת פעילות הידרדרו הביצועים הכספיים של החברה עקב הפסדים ברוב הסניפים. הסיבה העיקרית להפסדים אלו הייתה שהסניפים קיבלו מידע גרוע לגבי מועד ושמם של הדשנים המגיעים אליהם. כתוצאה מכך, ציפיות בעלי המניות לגבי צמיחת הרווחים של החברה לא התקיימו.

4. אפשרויות לטכנולוגיות לקבלת החלטות ניהוליות.

תַחַת תהליך אימוץ ההנהלה פתרונות מובן כרצף מחזורי של פעולות של נושא ניהולי שמטרתו לפתור את בעיות הארגון ומורכב מניתוח המצב, יצירת חלופות, קבלת החלטה וארגון יישומו.

אם הבעיה פשוטה והגורמים המצביים ברורים וניתנים לניהול, אז תהליך קבלת ההחלטות יכול להיות די פשוט. במקרה זה, לאחר הבנת מצב הבעיה, מתקבלת החלטה שיש לה השפעה ישירה עליה ומביאה את המערכת (האובייקט המנוהל) למצב המקביל לזה הנתון.

אם הפתרון למצב בעיה אינו חד משמעי, אז תהליך קבלת ההחלטות דורש מבנה מסוים עם זיהוי שלבים ונהלים (איור 8.2).

אוֹרֶז. 8.2. הרכב ורצף שלבי קבלת החלטות בניהול (לפי M.M. Maksimtsov et al., 1998)

ניתוח מצב מבוסס על איסוף ועיבוד מידע מהסביבה החיצונית והפנימית. מאפשר למנהלים לקבוע סטיות של מערכת מתפקדת ממצב נתון או מתוכנן.

זיהוי בעיה מאפשר לך לקבוע את המהות והסיבה לאי ההתאמה בין מדדי הביצועים המתוכננים והממשיים של הארגון.

הגדרת קריטריונים לבחירה. מאפשר לבחור את הקריטריונים לפיהם תתבצע השוואה ובחירת חלופות. אינדיקטורים אלה נקראים קריטריוני בחירה.

פיתוח פתרונות חלופיים. כולל חיפוש ופיתוח פתרונות חלופיים רבים לבעיה.

בחירת חלופה. זאת על ידי השוואה בין החסרונות והיתרונות של כל חלופה. כאן יש צורך לקחת בחשבון את גורם הסיכון, כלומר. לקבוע את ההסתברות של כל חלופה להתממש. ניתנת עדיפות לאפשרות הפתרון המבטיחה השגת תוצאות עם דרגת ההסתברות הגבוהה ביותר.

הסכמה על הפתרון. במערכות ניהול מודרניות, כתוצאה מחלוקת העבודה, נוצר מצב שבו חלק מחברי הארגון מפתחים פתרון, אחרים מקבלים אותו, ואחרים מיישמים אותו. בהקשר זה, יש לראות בקבלת החלטות ניהולית בארגון החלטה קבוצתית, לא תהליך אינדיבידואלי. הארגון, לא המנהיג הפרטני, הוא שחייב להגיב לבעיות מתעוררות. לכן, על כל חברי הארגון לשאוף לשיפור יעילות עבודתו. כאן מתעורר הצורך בתיאום דעות ועמדות בקבלת החלטות ניהוליות.

מנהלים שנוטים לקבל פתרונות אישיים. עם זאת, הפרקטיקה מלמדת שהחלטה מיושמת מהר יותר וביעילות רבה יותר כאשר למבצעים יש הזדמנות להביע דעה על ההחלטה המתקבלת, להציע הצעות משלהם וכו'. במקרה זה, ההחלטה שהתקבלה נתפסת כשלעצמה, ולא נכפה "מלמעלה". התעלמות שיטתית מדעות הכפופים מובילה להיווצרות סגנון מנהיגות אוטוריטרי.

יחד עם זאת, די ברור שבמספר מקרים, לרוב ברמה המבצעית והטקטית, המנהל נאלץ לקבל החלטות לבד ללא דיון ותיאום.

ניהול יישום. יש ליישם את ההחלטה שהתקבלה (חלופה). לשם כך יש צורך בפיתוח תכנית פעולה או תכנית ליישום ההחלטה, המספקת שימוש במשאבים, טכנולוגיות, מקורות מימון, קובעת את העיתוי ואת האחראים ליישום ההחלטה. במהלך יישום ההחלטה מחויב המנהל לעקוב אחר אופן מימושה, ובמידת הצורך להעניק סיוע ולבצע התאמות.

ניטור והערכה של תוצאות. בשלב זה מתבצע ניתוח והערכה של התוצאות שהתקבלו בפועל ומידת החריגה מהמדדים המתוכננים. עם זאת, יש לזכור שהחלטות ההנהלה הן תמיד זמניות. משך הזמן שלו מתאים לתקופת הקביעות היחסית של מצב הבעיה. לכן, המשימה העיקרית של הבקרה היא לזהות מיידית את היעילות הפוחתת של הפתרון ולבצע את תיקונו.

התרשים המוצג של תהליך קבלת ההחלטות משקף את ההיגיון של פעילויות הניהול, ולא את מורכבותו. בפועל, תהליך זה מורכב יותר ומאפשר לא רק רצף, אלא גם מקבילות של הליכים בודדים. האפקטיביות של תהליך זה תלויה במידה רבה בשיטות בהן משתמשים מנהלים בעת ביצוע כל סוגי הניהול הדרושים.

בתהליך פתרון בעיות, לחזק את יכולתם של מנהלים לקבל החלטות ניהוליות מושכלות ויעילות שמטרתן להציב ולהשיג את יעדי הארגון, שיטות ניהול.

שִׂיא שני סוגים עיקריים של שיטות ניהול: שיטות מידול ושיטות הערכה של מומחים.

שיטות דוגמנות מבוססים על שימוש במודלים מתמטיים לפתרון בעיות הניהול הנפוצות ביותר.

פיתוח החלטת ניהול באמצעות שיטות מידול כולל מספר שלבים:

קביעת משימת פתרון הבעיה;

מדידה כמותית של גורמים המשפיעים על הפעולה הנחקרת;

בניית מודל מתמטי של האובייקט הנחקר;

פתרון כמותי של המודל ומציאת הפתרון האופטימלי;

בדיקת נאותות המודל המתמטי;

התאמה ועדכון של המודל המתמטי.

המודלים המתמטיים הנפוצים ביותר כוללים: מודלים של תורת המשחקים, תורת התורים, ניהול מלאי, תכנות ליניארי, סימולציה וניתוח כלכלי. הם מאפשרים פתרון בעיות ניהול באמצעות שיטות מידול כלכליות ומתמטיות.

שיטות הערכות מומחים. הם משמשים בפיתוח החלטות ניהול שאינן ניתנות לחלוטין או חלקית לניתוח כמותי. על מנת למזער טעויות והשפעת הגורם הסובייקטיבי, המידע המתקבל מעובד באמצעות הליכים לוגיים ומתמטיים מיוחדים ומומר לצורה נוחה לפיתוח פתרון.

לצורך ביצוע הבדיקה, מוקמת קבוצה ארגונית שתספק תנאים לעבודה יעילה של מומחים. משימות עיקריות של הקבוצה:

הצהרת הבעיה, קביעת מטרת ומטרות הבדיקה;

פיתוח נהלי בחינה;

בחירה, בדיקת יכולת וגיבוש קבוצת מומחים;

עריכת סקר מומחים וקבלת הערכותיהם;

עיבוד, פורמליזציה ופרשנות של מידע שהתקבל.

בין השיטות של הערכות מומחים, נעשה שימוש נרחב בשיטות סקר קבוצתי: שיטת הטכניקה הנומינלית של הקבוצה, שיטת סיעור המוחות ושיטת דלפי.

שִׁיטָה טכניקת קבוצה נומינלית בנוי על עקרון ההגבלות על תקשורת בין אישית. לכן, כל חברי הקבוצה הישיבה לקבלת החלטה העלו תחילה את הצעותיהם על הכתב באופן עצמאי וללא תלות באחרים. לאחר מכן כל משתתף מדווח על מהות הפרויקט שלו, האפשרויות המוצגות נשקלו על ידי חברי הקבוצה (ללא דיון או ביקורת). רק לאחר מכן, כל אחד מחברי הקבוצה, ללא תלות באחרים, נותן דירוג כתוב של הרעיונות הנחשבים. הפרויקט בעל הציון הגבוה ביותר מתקבל כבסיס להחלטה.

שיטת סיעור מוחות היא לתת לכל חבר בקבוצה את הזכות להביע מגוון רעיונות לגבי אפשרויות לפתרון בעיה, ללא קשר לתקפותם, כדאיותם או אפילו ההיגיון שלהם. העיקרון הבסיסי של שיטה זו הוא שככל שיותר הצעות, כך ייטב. כל ההצעות נשמעות ללא ביקורת או הערכה, וניתוחן מתבצע באופן מרכזי לאחר השלמת תהליך שמיעת האפשרויות על סמך ההערות שנעשו. כתוצאה מכך נוצרת רשימה שבה כל ההצעות בנויות לפי פרמטרים-אילוצים מסוימים, וכן לפי יעילותן.

שיטת דלפי משמש במקרים בהם איסוף קבוצה אינו אפשרי. הפתרון לבעיה מתבצע ברצף הבא:

חברי הקבוצה מתבקשים לענות על רשימה מפורטת של שאלות בנושא הנדון.

כל חבר בקבוצה עונה על שאלות באופן עצמאי ואנונימי.

תוצאות התשובות נאספות במרכז ועל בסיסן נערך מסמך אינטגרלי המכיל את כל הפתרונות האפשריים.

כל חבר בקבוצה מקבל עותק של חומר זה.

מתקבלת החלטה מוסכמת.

כמו בטכניקת הקבוצה הנומינלית, שיטה זו מבטיחה את עצמאות הדעה של חברי הקבוצה הבודדים. עם זאת, הזמן המושקע בפיתוח פתרונות גדל באופן משמעותי, ומספר החלופות הנדונות פוחת.

לסיכום, יש לציין כי בעת פיתוח וקבלת החלטות ניהוליות, מנהלים, ככלל, משתמשים בשילוב של שיטות ניהול.

באיור 8.3. מוצג תהליך האימוץ והיישום של תוכנית הטיפול נגד שחפת לאוכלוסייה ברמה הטריטוריאלית.

מהנתון עולה שבמערכת הבריאות ההיווצרות אסטרטגיותטיפול נגד שחפת לאוכלוסייה ברמה הטריטוריאלית נקבע על פי יעדים ותלוי במצב האפידמיולוגי הספציפי, כמו גם בתחזית התפתחותו. לקבלת מטרותמנותחת מערכת של אינדיקטורים לשחפת, המשקפת את הצד האיכותי והכמותי של פעילות השירות, את מצב הסביבה החיצונית והפנימית של הארגון.

איור.8.3. תהליך אימוץ ויישום תכנית הטיפול נגד שחפת לאוכלוסייה

ליישום אסטרטגיותמתגבשות תוכניות אזוריות ממוקדות בשחפת, שמטרתן להתאים את השירות נגד שחפת לצרכים המשתנים של האוכלוסייה לטיפול נגד שחפת, כמו גם לתנאים סוציו-אקונומיים חדשים.

הוֹצָאָה לְפוֹעַל תוכניותאפשרי רק בהשתתפות הרשת הרפואית הכללית, השירות נגד שחפת ומרכזי מעקב סניטריים ואפידמיולוגיים ממלכתיים, שכל אחד מהם פותר את המשימות שהוטלו במסגרת סמכותו.

לִשְׁלוֹטהכרחי לאינטראקציה אפקטיבית של המקרו-מבנה הארגוני של השירות נגד שחפת באזור, שמטרתה להשיג אינדיקטורים מתוכננים יעילים ( תוצאות) עם שימוש רציונלי טכנולוגיות חוסכות משאבים.

לפיכך, החלטת ההנהלה היא המרכיב החשוב ביותר בניהול שמטרתו השגת תוצאות אפקטיביות תוך שימוש מינימלי במשאבים.

5. תפקיד המשוב בתהליך פיתוח החלטת הנהלה. דרכים ליצירת משוב.