מָבוֹא

2.2 אינדיקטורים פיננסיים תפעוליים עיקריים של הפעילות של Faberlic-Siberia LLC לשנים 2006-2008

3 ניתוח אסטרטגי של הסביבה התחרותית של Faberlic-Sibir LLC

מַסְקָנָה

נספח א' שאלון "תפיסת פעילויות קידום מכירות"

נספח ב' שביעות רצון מקידום מכירות והעדפות לקידום מכירות

מָבוֹא

הרלוונטיות של נושא המחקר של עבודת ההסמכה הסופית נובעת מכך שבשוק מפותח, כאשר רשת המתחרים גדולה ורוויה, כאשר קיימים בשוק מוצרים מתחרים הדומים באיכותם ובמחירם, האופי של התחרות נוטה להשתמש בחידושים, שמטרתם הרחבת המגוון ושיפור מוצרים איכותיים, שיפור הטכנולוגיה וארגון הייצור. זה נכון במיוחד עבור שוק הבישום והקוסמטיקה, כי ההישגים האחרונים של המהפכה המדעית והטכנולוגית (ביוכימיה, תרופות, מחשוב וכו') מתרכזים כאן, הן במוצרים והן בכלים לקידום סחורות. שיפור הסביבה התחרותית נועד להפוך לגורם בשיפור מבנה הכלכלה המקומית, הגדלת יעילות התעשיות והמפעלים הפרטיים בה.

מידת התפתחות הבעיה. מספר מספיק של עבודות מדעיות והתפתחויות תיאורטיות בנושאי תחרות פורסמו הן בארצנו והן בחו"ל. השונות שלהם רק מעידה על המורכבות של נושא המחקר המדעי.

המחברים המפורסמים ביותר שמתייחסים לבעיה זו ביצירותיהם הם הכלכלנים הזרים הבולטים A. Smith, M. Porter, D. Trout, E. Rice, A. Pigou, וכן חוקרים רוסים I.A. ארנקוב, אי.פי. פמינסקי, V.V. טומילוב ואחרים.

זו אינה רשימה מלאה של מדענים שעבודותיהם מוקדשות לבעיות תחרות. למרות מגוון המחקרים הקיימים, קיים חוסר קיצוני בניתוח של הסביבה התחרותית בשוק המכירה הישירה של הבישום והקוסמטיקה הרוסי, שהוא אחד משווקי הצרכנות הגדולים באירופה. חשיבותו של היבט התחרותי בשוק המכירות הישירות של בישום וקוסמטיקה מחייבת לימוד מקיף של נושא זה.

מטרת המחקר היא החברה בע"מ "Faberlic-Sibir", שהיא הנציגה הרשמית של מותג הקוסמטיקה Faberlic, המבצעת פעולות סחר ותיווך.

נושא המחקר היה המוזרויות של תחרות בשוק הבישום והקוסמטיקה הרוסי של מכירה ישירה של Faberlic-Siberia LLC בתנאים מודרניים. מגוון הנושאים הקשורים לתחום הבישום והקוסמטיקה הוא רחב מאוד ומשפיע על מגוון תחומים. בנוסף, ענף זה הוא אחד המתפתחים ביותר מבחינה דינמית ולכן מעורר עניין משמעותי.

מטרת עבודת הכשרה סופית זו היא לנתח את שוק המכירה הישירה של בישום וקוסמטיקה של Faberlic-Sibir LLC, את תכונות התחרות בענף זה, להבין את הכלים העיקריים ליישומו ולפתח, בהתבסס על הניתוח, המלצות ספציפיות. לשיפור העמדה התחרותית של אובייקט המחקר בשוק הקוסמטיקה המקומית.

הגדרה זו של המטרה כרוכה בהגדרת מספר משימות ספציפיות, שהפתרון הרציף שלהן קובע את מבנה המחקר:

למד חומר תיאורטי בנושא מחקר זה;

בחר שיטה שבאמצעותה לנתח את מושא המחקר;

תן תיאור כללי של אובייקט המחקר;

במסגרת אירוע השיווק, ערכו בדיקות של המשיבים על מנת לזהות את פעילויות קידום המכירות המועדפות ביותר;

ביצוע ניתוח של האינדיקטורים הפיננסיים התפעוליים של אובייקט המחקר;

קבע את מגמות הפיתוח בשוק המכירות הישירות של הבישום והקוסמטיקה הרוסי;

זהה את המתחרים העיקריים של אובייקט המחקר;

ביצוע ניתוח של אובייקט המחקר בסביבה תחרותית;

קבע את החוזקות והחולשות של אובייקט המחקר, הזדמנויות פיתוח ואיומים;

למחקר נעשה שימוש בשיטות הבאות:

לימוד וניתוח ספרות מדעית;

לימוד והכללה של פרקטיקה מקומית וזר;

בּוֹחֵן;

ניתוח SWOT.

הבסיס התיאורטי של המחקר הורכב מפרסומים מדעיים של סופרים רוסים וזרים: I.A. ארנקובה, I.A. Spiridonova, V.V. Tomilova, O.S. ויכנסקי, ר.א. Fatkhutdinova, A.T. Zub, A. Smith, E. Chamberlin, J. Schumpeter, F. Hayek, M. Porter ואחרים יחד עם פרסומים על הנושא הנבחר, המחבר השתמש בתוצאות מחקר ובתחזיות לפיתוח שוק הבישום והקוסמטיקה הרוסי. תוצרת ExpoMediaGroup “Old Fortress” ”, חומרים מחברת המחקר "Euromonitor", MASMI וכן חומרים מחברות איגוד המכירות הישירות, איגוד הבשמים והקוסמטיקה הרוסי וכו'.

החידוש המדעי של העבודה טמון בכך שהיא בוחנת את מאפייני הסביבה התחרותית, תוך התחשבות במאפייני המכירה הישירה. מחקר של מקורות ספרותיים הראה שסימנים אלה של סביבה תחרותית אינם נחשבים למעשה במחקריהם של מחברים שונים המוקדשים לניתוח תחרות.

מרכיבי התרומה המדעית הם התוצאות הבאות של המחקר:

היבטים תיאורטיים של הסביבה התחרותית משלימים על ידי מחקר של מאפייני השיווק הרשתי;

מוצעת מתודולוגיה להערכת התחרותיות של אובייקט המחקר;

נערך סקר באופן עצמאי, שהוא אחד ממרכיבי המחקר על פעילות המתקן;

בהתבסס על ניתוח החוזקות והחולשות, פותחה אסטרטגיה להמשך פיתוחו של אובייקט המחקר, שמטרתה להגביר את התחרותיות שלו.

המשמעות המעשית של המחקר נקבעת על פי הרלוונטיות של המשימות שהוגדרו ורמת הפיתוח שהושגה של הבעיה, השימוש בגישה אנליטית לזיהוי אלמנטים בודדים של המנגנון ליצירת סביבה תחרותית בבושם ובקוסמטיקה הרוסי ישיר. שוק המכירות. להצעות לשיפור התחרותיות של נושא המחקר, כמו גם קביעת המשך פיתוח אסטרטגי, יש חשיבות מעשית ישירה.

1. סביבה תחרותית של המיזם

1.1 מושגי תחרות. סוגי סביבה תחרותית

בעבודותיהם של מספר כלכלנים זרים כמו גם חוקרים רוסים, ניתן למצוא פרשנויות שונות למושג "תחרות". נדגיש שלוש גישות להגדרת תחרות: תחרות כתחרותיות בשוק, תחרות כמרכיב של מנגנון השוק והגישה הפונקציונלית. הגישה הראשונה מבוססת על ההבנה היומיומית של תחרות כתחרות להשגת תוצאות טובות יותר. גישה זו אופיינית לחוקרים מבית. הגישה השנייה רואה בתחרות מרכיב במנגנון השוק המאפשר להשוות בין היצע וביקוש. גישה זו אופיינית לתיאוריה הכלכלית הקלאסית. במסגרת תיאוריה זו, תחרות נחשבת כמרכיב אינטגרלי של יחסי שוק. תפקיד המפתח של התחרות על תפקוד תקין של כלכלת שוק הוכלל עוד במאה ה-18. הכלכלן האנגלי המפורסם א' סמית', שגזר את עקרון התחרות, וקרא לו עקרון "היד הבלתי נראית", המכוון את פעילותם האינטרסנטית של יצרנים פרטיים אל הזרם המרכזי של האינטרסים הציבוריים.

הגישה השלישית להגדרת תחרות יכולה להיקרא פונקציונלית. זה משקף את תפקיד התחרות במשק. ג'יי שומפטר האמין שהדבר העיקרי בתחרות הוא הכנסת חידושים. חידושים מתקבלים בספקנות על ידי השוק, אבל אם החדשן יצליח ליישם אותם, מנגנון התחרות הוא זה שמכריח ארגונים המשתמשים בטכנולוגיות מיושנות לצאת מהשוק. בניגוד לג'יי שומפטר, פ' האייק ראה את התחרות מזווית אחרת לגמרי, וכינה אותה "הליך גילוי". לדעתו, בשוק רק דרך תחרות מתגלה הנסתר. בשל היעדר מידע, כמה קווי פעולה אפשריים עבור המיזם עשויים להיראות אטרקטיביים באותה מידה. ורק תחרות "מגלה" מי מהם בעצם אטרקטיבי ומי מוביל למבוי סתום. המשמעותיים ביותר היו מחקריו של מ' פורטר, שפיתח את תורת היתרון התחרותי, מה שהוביל אותו למסקנה שהיתרון התחרותי של מיזם, הן בשוק המקומי והן בשווקים הזרים, תלוי במידה רבה בגורמים שנוצרו במדינה שבה המיזם מבוסס. בהתחשב בגורמים כגון זמינות כוח אדם, שפע משאבי טבע, הבדלים בפרקטיקות של ניהול ארגונים וכו', מ' פורטר הגיע למסקנה שאף אחד מהם, בנפרד, לא מאפשר תשובה משכנעת מספיק לשאלה מה בדיוק קובע את הצלחתו או הכישלון של מיזם בתחרות. בעבודה זו נגדיר תחרות כמאבק על היקף מצומצם של ביקוש צרכני אפקטיבי, שמנהלים מפעלים בפלחי השוק העומדים לרשותם. רק בזכות התחרות הנסתר מתברר. רון, קורא לזה פרוצדורה e technology.arogo עם new.od. _______________

כל מיזם ממוקם ופועל בסביבה. כל פעולה של כל הארגונים ללא יוצא מן הכלל אפשרית רק אם הסביבה מאפשרת את יישומו. הסביבה הפנימית של מיזם היא מקור נשמת אפו. הוא מכיל את הפוטנציאל המאפשר למפעל לתפקד, ולכן להתקיים ולשרוד בפרק זמן מסוים. אך הסביבה הפנימית יכולה להיות גם מקור לבעיות ואף למוות של מיזם אם היא לא מבטיחה את התפקוד הדרוש של המיזם.

הסביבה החיצונית היא המקור המספק לארגון את המשאבים הדרושים כדי לשמור על הפוטנציאל הפנימי שלו ברמה הראויה. המיזם נמצא במצב של חילופי דברים מתמידים עם הסביבה החיצונית, ובכך מספק לעצמו הזדמנות לשרוד. אבל המשאבים של הסביבה החיצונית אינם בלתי מוגבלים. והם נתבעים על ידי מפעלים רבים אחרים הממוקמים באותה סביבה. לכן, תמיד קיימת האפשרות שהמיזם לא יוכל להשיג את המשאבים הדרושים מהסביבה החיצונית. זה יכול להחליש את הפוטנציאל שלו ולהוביל להשלכות שליליות רבות על המיזם. משימת הניהול האסטרטגי היא להבטיח אינטראקציה כזו בין המיזם לסביבה שתאפשר לו לשמר את הפוטנציאל שלו ברמה הדרושה להשגת מטרותיו, ובכך לאפשר לו לשרוד בטווח הארוך.

על מנת לקבוע את אסטרטגיית ההתנהגות של המיזם וליישם אסטרטגיה זו, על ההנהלה להיות בעלת הבנה מעמיקה הן של הסביבה הפנימית של המיזם, הפוטנציאל שלו ומגמות ההתפתחות שלו, והן הסביבה החיצונית, מגמות ההתפתחות שלו והמקום בו תופס הארגון. מפעל בו. במקביל, הסביבה הפנימית נחקרת על מנת לחשוף את נקודות החוזק והחולשה של המיזם, והסביבה החיצונית נחקרת על ידי ניהול אסטרטגי, בעיקר על מנת לחשוף את האיומים וההזדמנויות שעל המיזם לקחת בחשבון בעת ​​הגדרתו. את מטרותיו והשגתם.

לפי O.S. ההנהלה האסטרטגית של Vikhansky רואה בסביבה שילוב של שלוש סביבות: הסביבה המאקרו של הסביבה המיידית והסביבה הפנימית של הארגון הבה נעבור לשיקול מפורט יותר של אופן ניתוח כל אחת מהסביבות.

ניתוח של הסביבה המאקרו. הסביבה המאקרו יוצרת את התנאים הכלליים עבור הארגון להיות בסביבה החיצונית. ברוב המקרים, למאקרו-סביבה אין אופי ספציפי החל על מיזם בודד. אמנם מידת ההשפעה של מצב הסביבה המאקרו על מפעלים שונים שונה, מה שקשור בהבדלים הן בתחומי הפעילות והן עם הפוטנציאל הפנימי של המיזם.

מרכיב כלכלי. לימוד המרכיב הכלכלי של הסביבה המאקרו מאפשר לנו להבין כיצד משאבים נוצרים ומופצים. זה חיוני עבור המיזם, שכן גישה למשאבים קובעת במידה רבה את מצב הכניסה למיזם. לימודי הכלכלה כוללים ניתוח של מספר מדדים: גודל התוצר הלאומי הגולמי, שיעורי אינפלציה, שיעורי אבטלה, שיעורי ריבית, פריון עבודה, תקני מיסוי, מאזן תשלומים, שיעורי חיסכון וכו'. בלימוד המרכיב הכלכלי, חשוב לשים לב לגורמים כמו רמת הפיתוח הכלכלית הכללית, משאבי הטבע המופקים, אקלים, סוג ורמת הפיתוח של יחסי תחרות, מבנה אוכלוסייה, רמת השכלת כוח האדם ושכר.

עבור ניהול אסטרטגי, כאשר לומדים את האינדיקטורים והגורמים המפורטים, מה שמעניין הוא לא הערכים של האינדיקטורים ככאלה, אלא, קודם כל, אילו הזדמנויות זה מספק לעשיית עסקים. כמו כן, במסגרת העניין של ניהול אסטרטגי נמצא זיהוי איומים פוטנציאליים על החברה, הכלולים במרכיבים בודדים של המרכיב הכלכלי. לעתים קרובות קורה שהזדמנויות ואיומים מתאחדים בשילוב הדוק. לדוגמה, מחירי עבודה נמוכים, מצד אחד, יכולים להביא להורדת עלויות. אבל, מצד שני, הוא מהווה איום של הפחתת איכות העבודה.

בשום מקרה אין לצמצם את ניתוח המרכיב הכלכלי לניתוח מרכיביו הבודדים. זה צריך להיות מכוון להערכה מקיפה של מצבה. קודם כל מדובר בקיבוע רמת הסיכון, מידת עוצמת התחרות ורמת האטרקטיביות העסקית.

מרכיב משפטי. ניתוח הרגולציה המשפטית, הכרוך בחקר חוקים ותקנות אחרות הקובעות נורמות משפטיות ואת מסגרת היחסים, נותן למפעל הזדמנות לקבוע בעצמו את גבולות הפעולה המקובלים ביחסים עם נושאי משפט אחרים ושיטות הגנה מקובלות. האינטרסים שלה. אין לצמצם את לימוד הרגולציה המשפטית רק ללימוד תוכנם של פעולות משפטיות. חשוב לשים לב להיבטים של הסביבה המשפטית כמו יעילות מערכת המשפט, מסורות מבוססות בתחום זה והצד הפרוצדורלי של יישום חקיקה בפועל.

בלימוד המרכיב המשפטי של המקרו-סביבה, הניהול האסטרטגי מתעניין במידת ההגנה המשפטית, בדינמיות של הסביבה המשפטית וברמת השליטה הציבורית על פעילות מערכת המשפט של החברה. חשוב מאוד להבהיר באיזו מידה נורמות משפטיות מחייבות, וכן האם השפעתן חלה על כל המפעלים או האם ישנם חריגים לכללים, ולבסוף, להבין עד כמה היישום של סנקציות על מיזם בלתי נמנע. אם זה מפר את הנורמות המשפטיות.

מרכיב פוליטי. יש ללמוד קודם כל את המרכיב הפוליטי של המקרו-סביבה על מנת לקבל הבנה ברורה של כוונות רשויות השלטון לגבי התפתחות החברה והאמצעים שבהם המדינה מתכוונת ליישם את מדיניותה. לימוד המרכיב הפוליטי צריך להתמקד בבירור אילו תוכניות מנסים ליישם מבני מפלגה שונים, אילו קבוצות לובינג קיימות בגופים ממשלתיים, כיצד מתייחסת הממשלה למגזרים שונים של הכלכלה ואזורי המדינה, אילו שינויים בחקיקה ובמשפטים. רגולציה אפשרית כתוצאה מאימוץ חוקים חדשים ונורמות חדשות המסדירות תהליכים כלכליים. יחד עם זאת, חשוב להבין את המאפיינים הבסיסיים של המערכת הפוליטית: איזו אידיאולוגיה קובעת את מדיניות הממשלה, עד כמה הממשלה יציבה, עד כמה היא מסוגלת ליישם את מדיניותה, מהי מידת חוסר שביעות הרצון הציבורית ועד כמה חזקה. הם המבנים הפוליטיים של האופוזיציה.

תהליך המפתח של המרכיב הפוליטי של המאקרו-סביבה הוא המאבק על השלטון. כוח, בתורו, קשור לרגולציה של אופן מחזור הכסף. כוח, מצד אחד, קובע כיצד ניתנת גישה לכסף, ומצד שני, כיצד ובאיזו מידה כסף מנוכר ממפעלים לצרכי הממשלה. שני התהליכים הללו מהווים מקור להזדמנויות ואיומים על תפקוד המיזם.

מרכיב חברתי. חקר המרכיב החברתי של הסביבה המאקרו מכוון להבנת ההשפעה על העסקים של תופעות ותהליכים חברתיים כגון יחס האנשים לעבודה ואיכות חיים, המנהגים והאמונות הקיימים בחברה, הערכים המשותפים לאנשים, מבנה דמוגרפי, גידול אוכלוסיה, רמת השכלה, ניידות אנשים וכו'. הייחודיות של המרכיב החברתי היא שהוא משפיע הן על מרכיבים אחרים של הסביבה המאקרו והן על הסביבה הפנימית של המיזם. מאפיין מובהק נוסף של תהליכים חברתיים הוא שהם משתנים לאט יחסית, אך מביאים לשינויים רבים מאוד משמעותיים בסביבת המיזם. לכן, על המיזם לעקוב ברצינות אחר שינויים חברתיים אפשריים.

התהליכים המתרחשים במרכיב החברתי של הסביבה החיצונית משפיעים הן על הקלט של המיזם והן על התפוקה שלו. מרכיב זה הוא בעל ההשפעה הגדולה ביותר על היווצרות העדפות הצרכן, שבהן תלויים במידה רבה כיוון וגודל הביקוש הצרכני, וכתוצאה מכך יכולתו של המיזם למכור את מוצריו.

מרכיב טכנולוגי. ניתוח המרכיב הטכנולוגי מאפשר לך לראות בזמן את ההזדמנויות שפיתוח המדע והטכנולוגיה פותח לייצור מוצרים חדשים, לשיפור מוצרים מיוצרים ולמודרניזציה של הטכנולוגיה של ייצור ושיווק מוצרים. ההתקדמות של המדע והטכנולוגיה מביאה איתה הזדמנויות עצומות ואיומים עצומים לא פחות עבור חברות. עסקים רבים אינם מסוגלים לראות את ההזדמנויות החדשות שנפתחות מכיוון שהיכולת הטכנית לבצע שינויים מהותיים נוצרת בעיקר מחוץ לתעשייה בה הם פועלים. באיחור במודרניזציה, הם מאבדים את נתח השוק שלהם, מה שעלול להוביל להשלכות שליליות ביותר עבורם.

מעקב אחר תהליך הפיתוח הטכנולוגי חשוב לא רק בשל העובדה שיש צורך להתחיל להשתמש בהתקדמות טכנולוגית חדשה בזמן, אלא גם בשל העובדה שעל הארגון לצפות ולחזות את רגע הנטישה של הטכנולוגיה בה נעשה שימוש. . משמעות הדבר היא שתהליך לימוד המרכיב הטכנולוגי של המקרו-סביבה אמור לתרום לבחירת פתרונות כאלה המאפשרים לא לאחר להתחיל עדכון טכנולוגי ולא להתעכב יותר מדי בשימוש בטכנולוגיה מתקדמת פעם ובהפקת פעם מוצר חדש.

גישה ללימוד רכיבים. כאשר לומדים את המרכיבים השונים של המאקרו-סביבה, חשוב מאוד לזכור תמיד את שתי הנקודות הבאות. הראשון הוא שכל מרכיבי הסביבה המאקרו משפיעים מאוד זה על זה. שינויים באחד המרכיבים מובילים בהכרח לשינויים במרכיבים אחרים של הסביבה המאקרו. לכן, המחקר והניתוח שלהם צריכים להתבצע לא בנפרד, אלא באופן שיטתי, תוך מעקב לא רק אחר השינויים בפועל ברכיב נפרד, אלא גם להבין כיצד שינויים אלו ישפיעו על מרכיבים אחרים של הסביבה המאקרו.

השני הוא שמידת ההשפעה של מרכיבים בודדים של הסביבה המאקרו על ארגונים שונים היא שונה. בפרט, מידת ההשפעה תלויה בגודל המיזם, תעשייתו, מיקומו הטריטוריאלי וכו'. מאמינים שארגונים גדולים תלויים יותר בסביבה המאקרו מאשר ארגונים קטנים. כדי לקחת זאת בחשבון בעת ​​לימוד הסביבה המאקרו, על מיזם לקבוע בעצמו לאילו מהגורמים החיצוניים הקשורים לכל מרכיב בסביבה המאקרו יש השפעה משמעותית על פעילותו. בנוסף, על המיזם לערוך רשימה של אותם גורמים חיצוניים שהם נושאי איומים פוטנציאליים על המיזם. כמו כן, יש צורך ברשימה של אותם גורמים חיצוניים, ששינויים בהם עשויים לפתוח הזדמנויות נוספות עבור המיזם.

ניתוח הסביבה הקרובה. חקר הסביבה המיידית של מיזם נועד לנתח את מצבם של אותם מרכיבים בסביבה החיצונית עמם נמצא המיזם באינטראקציה ישירה. יחד עם זאת, חשוב להדגיש כי למפעל יכול להיות השפעה משמעותית על אופי ותוכנה של אינטראקציה זו ובכך להשתתף באופן פעיל ביצירת הזדמנויות נוספות ובמניעת איומים על המשך קיומו.

קונים. ניתוח הקונים כמרכיבים בסביבה המיידית של המיזם נועד בעיקרו להרכיב פרופיל של מי שקונים את המוצר הנמכר על ידי המיזם. לימוד לקוחות מאפשר לחברה להבין טוב יותר איזה מוצר יתקבל הכי הרבה על הלקוחות, לאיזה נפח מכירות החברה יכולה לצפות, באיזו מידה הלקוחות מחויבים למוצר של חברה מסוימת, עד כמה ניתן להרחיב את מעגל הקונים הפוטנציאליים, מה מחכה למוצר בעתיד, ועוד הרבה יותר.

ניתן להרכיב פרופיל קונה באמצעות המאפיינים הבאים:

מיקום גיאוגרפי;

מאפיינים דמוגרפיים (גיל, השכלה, תחום פעילות וכו');

מאפיינים חברתיים ופסיכולוגיים (מיקום בחברה, סגנון התנהגות, טעמים, הרגלים וכו');

היחס של הקונה למוצר (מדוע הוא קונה את המוצר הזה, האם הוא עצמו משתמש במוצר, איך הוא מעריך את המוצר וכו').

על ידי לימוד הקונה, החברה גם מבינה בעצמה עד כמה מעמדה חזק ביחס אליו בתהליך המיקוח. אם, למשל, לקונה יש יכולת מוגבלת לבחור את המוכר של המוצר שהוא צריך, אז כוח המיקוח שלו נמוך משמעותית. אם, להיפך, על המוכר לשאוף להחליף קונה זה באחר שיהיה לו פחות חופש בבחירת המוכר. כוח המיקוח של הקונה תלוי, למשל, גם במידת החשיבות של איכות המוצר הנרכש עבורו.

ישנם מספר גורמים הקובעים את כוח המסחר של הקונה, אותם יש לחשוף וללמוד במהלך תהליך הניתוח. גורמים אלה כוללים:

היחס בין מידת התלות של הקונה במוכר לבין מידת התלות של המוכר בקונה;

היקף הרכישות שביצע הקונה;

רמת המודעות לקונה;

זמינות של מוצרים תחליפיים;

עלות המעבר למוכר אחר לקונה;

רגישות הקונה למחיר, בהתאם לעלות הכוללת של הרכישות שבוצעו על ידו, בהתמצאות שלו כלפי מותג מסוים, בהימצאות דרישות מסוימות לאיכות המוצר, בגובה הכנסתו.

כאשר מודדים מחוון, חשוב לשים לב מי משלם, מי קונה ומי צורך, שכן כל שלוש הפונקציות לא מבוצעות בהכרח על ידי אותו אדם.

ספקים. ניתוח הספקים נועד לזהות את אותם היבטים בפעילותם של גופים המספקים למפעל חומרי גלם שונים, מוצרים מוגמרים למחצה, משאבי אנרגיה ומידע, כספים וכדומה, שעליהם יעילות המיזם, העלות והמידע. איכות המוצר המיוצר על ידי הארגון תלויה.

ספקי חומרים ורכיבים, אם יש להם כוח תחרותי גדול, יכולים להפוך את המיזם לתלוי מאוד בעצמם. לכן, בבחירת ספקים, חשוב ללמוד לעומק ומקיף את פעילותם ואת הפוטנציאל שלהם על מנת להצליח לבנות איתם קשרים שיספקו לחברה כוח מירבי באינטראקציה עם הספקים. כוחו התחרותי של ספק תלוי בגורמים הבאים:

רמת התמחות הספקים;

גודל העלות לספק של מעבר ללקוחות אחרים;

מידת ההתמחות של הקונה ברכישת משאבים מסוימים;

ריכוז הספק בעבודה מול לקוחות ספציפיים;

חשיבות לספק היקף המכירות.

כאשר לומדים ספקים של חומרים ורכיבים, קודם כל כדאי לשים לב למאפיינים הבאים של פעילותם:

עלות הסחורה שסופקה;

הבטחה לאיכות הסחורה שסופקה;

לוח זמנים לאספקת סחורה;

דייקנות ומילוי חובה של תנאי אספקת הסחורה.

מתחרים. מתחרים לומדים, כלומר. אלה שהמיזם צריך להיאבק איתם עבור הקונה ועל המשאבים שהוא מבקש להשיג מהסביבה החיצונית על מנת להבטיח את קיומו תופסים מקום מיוחד וחשוב מאוד בניהול האסטרטגי. מחקר כזה נועד לזהות את החוזקות והחולשות של המתחרים ועל בסיס זה לבנות את האסטרטגיה התחרותית שלך.

הסביבה התחרותית נוצרת לא רק על ידי מתחרים פנים-תעשייתיים המייצרים מוצרים דומים ומוכרים אותם באותו שוק. הנושאים של הסביבה התחרותית הם אותם מפעלים שיכולים להיכנס לשוק, כמו גם אלה המייצרים מוצר חלופי. בנוסף אליהם, הסביבה התחרותית של מיזם מושפעת במידה ניכרת מקונים של המוצר והספקים שלו, אשר בכוח מיקוח יכולים להחליש באופן משמעותי את מעמדה של המיזם.

ארגונים רבים אינם שמים לב ראויה לאיום האפשרי מצד עולים חדשים לשוק שלהם ולכן מפסידים להם בתחרות. חשוב מאוד לזכור זאת וליצור מראש חסמים בפני כניסת חייזרים פוטנציאליים. חסמים כאלה עשויים להיות התמקצעות מעמיקה בייצור מוצר, עלויות נמוכות עקב יתרונות גודל בייצור, שליטה על ערוצי הפצה, שימוש במאפיינים מקומיים הנותנים יתרון בתחרות וכו'. עם זאת, חשוב מאוד להיות מודעים היטב אילו חסמים יכולים לעצור או למנוע כניסתו של עולה חדש פוטנציאלי לשוק, ולהקים בדיוק את החסמים הללו.

ליצרנים של מוצרים תחליפיים יש כוח תחרותי גדול מאוד. הייחודיות של שינוי שוק במקרה של הופעת מוצר חלופי היא שאם הוא הרג את השוק עבור המוצר הישן, בדרך כלל לא ניתן לשחזר אותו. לכן, על מנת להיות מסוגל לעמוד באתגר של חברות המייצרות מוצר חלופי, על המיזם להיות בעל פוטנציאל מספק לעבור ליצירת סוג חדש של מוצר.

ניתוח הסביבה הפנימית. מטרת ניתוח הסביבה הפנימית של מיזם היא לזהות חוזקות וחולשות בפעילותו. כדי לנצל הזדמנויות חיצוניות, למיזם חייב להיות פוטנציאל פנימי מסוים. יחד עם זאת, עליכם להכיר את נקודות התורפה שעלולות להחמיר את האיום והסכנה החיצוניים. לסביבה הפנימית יש כמה סעיפים, שמצבם יחד קובע את הפוטנציאל וההזדמנויות שיש למיזם.

חלקים מהסביבה הפנימית. פרופיל הצוות של הסביבה הפנימית מכסה תהליכים כגון:

אינטראקציה בין מנהלים ועובדים;

גיוס, הכשרה וקידום כוח אדם;

הערכת תוצאות עבודה ותמריצים;

יצירת ושימור קשרים בין עובדים וכו'.

הפרופיל הארגוני כולל:

תהליכי תקשורת;

מבנים ארגוניים;

נורמות, כללים, נהלים;

חלוקת זכויות וחובות;

היררכיה של כפיפות.

מדור הייצור כולל:

ייצור מוצרים;

ניהול אספקה ​​ומחסנים;

תחזוקת פארק טכנולוגי;

ביצוע מחקר ופיתוח.

החתך השיווקי של הסביבה הפנימית של מיזם מכסה את הגורמים הבאים הקשורים למכירת מוצרים:

אסטרטגיית מוצר, אסטרטגיית תמחור;

אסטרטגיית קידום מוצרים בשוק;

בחירת שווקי מכירה ומערכות הפצה.

הסעיף הפיננסי כולל תהליכים הקשורים להבטחת שימוש יעיל וזרימת כספים בארגון:

שמירה על רמת נזילות נאותה והבטחת רווחיות;

יצירת הזדמנויות השקעה וכו'.

הסביבה הפנימית, כביכול, חדורה לחלוטין בתרבות ארגונית, שאמורה להיות נתונה גם למחקר הרציני ביותר

ניתוח תרבות ארגונית. לצד לימוד היבטים שונים של הסביבה הפנימית של המיזם, ניתוח התרבות הארגונית הוא גם חשוב מאוד. אין מפעל אחד שאין לו תרבות ארגונית. היא מחלחלת לכל מפעל דרך ודרך, ומתבטאת באופן שבו עובדי המיזם מבצעים את עבודתם, כיצד הם מתייחסים זה לזה ולמפעל בכללותו. תרבות ארגונית יכולה לתרום לכך שהמיזם הוא מבנה חזק שיכול לשרוד בתחרות בת קיימא. אבל יכול להיות גם שהתרבות הארגונית מחלישה את המיזם, ומונעת ממנו להתפתח בהצלחה גם אם יש לו פוטנציאל טכני, טכנולוגי ופיננסי גבוה. החשיבות המיוחדת של ניתוח תרבות ארגונית לניהול אסטרטגי היא בכך שהוא קובע לא רק את היחסים בין האנשים בארגון, אלא גם בעל השפעה חזקה על האופן שבו הארגון בונה את האינטראקציה שלו עם הסביבה החיצונית, כיצד הוא מתייחס ללקוחותיו ובאילו שיטות. היא בוחרת לנהל תחרות.

מושג על תרבות ארגונית ניתן גם על ידי האופן שבו עובדים במקומות העבודה שלהם, איך הם מתקשרים זה עם זה ומה הם מעדיפים בשיחות. כדי להבין את התרבות הארגונית, חשוב לדעת כיצד בנויה מערך הקריירה במיזם ומה הקריטריונים המשמשים לקידום עובדים. אם בארגון עובדים מקודמים מהר יותר ומבוססים על הישגים אישיים, אז ניתן להניח שקיימת תרבות ארגונית חלשה. אם הקריירה של העובדים היא ארוכת טווח והעדפה לקידום ניתנת ליכולת לעבוד היטב בצוות, אז למפעל כזה יש סימנים ברורים של תרבות ארגונית חזקה.

הבנת התרבות הארגונית מתאפשרת על ידי לימוד האם קיימות מצוות יציבות, נורמות התנהגות בלתי כתובות, אירועים פולחניים, אגדות, גיבורים וכו' במפעל. ועד כמה כל עובדי המיזם מודעים לזה, באיזו רצינות הם מתייחסים לכל זה. אם העובדים בקיאים בהיסטוריה של המיזם ולוקחים את הכללים, הטקסים והסמלים הארגוניים ברצינות ובכבוד, אז ניתן להניח כי למפעל יש תרבות ארגונית חזקה.

1.2 מבנה תחרותי של שיווק רשתי.

השם שיווק רשתי (mlm, mlm) מגיע מהביטוי האנגלי multi level marketing (MLM), שפירושו שיווק רב שכבתי. המהות של מערכת שיווק רשתי שונה מגישות מסורתיות לעסקים. ישנן שתי דרכים עיקריות למכור סחורה:

1) סחר קמעונאי - סחורות מגיעות מהיצרן למסחר סיטונאי, שם מתווכים רבים אפשריים, ואז לסחר קמעונאי - אלה חנויות כלבו, חנויות מכולת, בתי מרקחת וכו'.

2) מכירה ישירה - מכירת סחורה לצרכן הסופי בביתו או במקום עבודתו.

הם גם מדגישים:

3) הזמנה בדואר, חנויות מקוונות, טלשופינג.

4) תוכניות פירמידה נסתרות - לעתים קרובות מבולבלים אלו עם MLMs, אך עסקאות פירמידה אינן חוקיות.

שיווק רשתי הוא פעילות עסקית חוקית ולגיטימית לחלוטין. מכירה ישירה היא תפיסה עסקית לקידום מוצרים מיצרן לצרכן, במסגרתו סוכנים-מפיצים עצמאיים של החברה היצרנית יוצרים קשרים ישירים עם קונים פוטנציאליים במקומות בהם הם מתגוררים או עובדים, ולא בחנויות מתמחות. המפיץ, בהיותו במערכת יחסים חוזית עם המעסיק ובהיותו אדם פרטי חופשי, מפיץ מוצרים ממותגים. בנוסף להכנסה מהמכירות עצמן, יש לו הזדמנות להרוויח רווחים נוספים על ידי משיכת מפיצים חדשים ויצירת רשת הפצה משלו.

הרעיון פשוט – להפוך את הצרכן של המוצר במקביל למפיץ מידע על מוצרי החברה או השירותים. מחזור סחר בשיווק רשתי נוצר ונשמר בשל העובדה שאנשים מודיעים לחברים ולמכרים שלהם על מוצרי החברה או השירותים ומזהים את מי שצריך. הם, בתורם, עושים את אותו הדבר.

כידוע, חברות שמוכרות את הסחורה או השירותים שלהן בדרך הרגילה מוציאות סכום כסף גדול על פרסום. חברות שהלכו בדרך של שיווק רשתי לא מוציאות כסף על פרסום.

פרסום מתרחש באמצעות תקשורת ישירה בין צרכני מוצרים, ומוצרים מחברה יכולים להירכש רק על ידי אותם אנשים המשתתפים בעסק. הפוטנציאל הכספי העצום, המושקע בדרך כלל בפרסום ובמתווכים, בחברות הרשת מופנה לשיפור איכות המוצרים, השירותים והתגמול של המשתתפים בקידומו. יחד עם זאת, אדם מקבל הכנסה לא רק ממה שהוא מחלק, אלא גם ממה שחולק על ידי האנשים שהוא משך לעסק הזה והכשיר.

מה ההבדל בין עסק מסורתי לעסק ברשת? לכל עסק מסורתי יש מספר קריטריונים מחייבים:

1. זמינות הון חוזר - מוצרים, או זמינות ציוד למתן שירותים.

2. צוות. מישהו חייב לייצר, למכור, לקדם, להציג את המוצר או השירות הזה.

3. מיקום ספציפי – משרד. באופן קפדני, לקוחות חייבים לבוא לאנשהו, מוכרים חייבים לשבת איפשהו, סחורה חייבת לשכב איפשהו וכו'.

4. הנהלת חשבונות. כדי לחשב נכון את הרווח הסופי, לרוב אתה צריך מומחה טוב שיבצע את כל החישובים הדרושים למיסוי, שכר, חופשת מחלה, חופשות וכו'.

5. עלויות שוטפות. חשמל, שכר דירה, שכר, תקשורת, אינטרנט ועוד ועוד.

אלו הם הקריטריונים העיקריים. בנוסף, עשויים לעלות קריטריונים נוספים.

תכונות של עסקים ברשת:

1. זמינות ערכת התחלה. לרוב, כדי לקבל מעמד מפיץ, הכי הרבה שצריך הוא לקנות ערכת התחלה מהיצרן. ערכת ההתחלה כוללת לרוב מוצרי חברה וחומרים לעבודה.

2. אין צורך בצוות. עבודה עצמאית, ללא שימוש בעבודות שכירות.

3. הנהלת חשבונות מתבצעת על פי תכנית פשוטה.

4. עלויות שוטפות. רכשו כמות מינימלית של מוצרי החברה מדי חודש לצרכיכם.

יתרון ייחודי הוא הזמינות של רעיון עסקי מוכן, שמנוסח מראש בתוכנית עסקית.

יתרונות תחרותיים של מכירה ישירה:

1. עלות נמוכה של המוצר המיוצר, מאחר שמערכת המכירה הישירה מנתקת מתווכים.

2. איכות המוצרים המיוצרים. זה הופך להיות כמעט בלתי אפשרי להופיע זיופים, שכן המוצר מקודם ישירות מהיצרן, עוקף שלבי ביניים רבים, והוא אינו יושב על המדפים בין מספר רב של מוצרים דומים.

3. ערוץ הפצה מבוסס. אין צורך ליצור ולתחזק רשת של חנויות קמעונאיות. כל מפיץ מערב מפיצים אחרים בתהליך. כך, רשת המכירות מתרחבת.

4. נוחות רכישת המוצר. אין צורך לחפש מוצרים בחנות (חיסכון בזמן ובעלויות פיזיות).

5. התייעצויות פרטניות (על הטווח והשימוש בו).

7. הזדמנות לבנות עסק. בחברת מכירה ישירה המפיץ מקבל אחוזים ממכירותיו האישיות וכן אחוז ממכירות מוכרים אחרים אותם הוא מצליח למשוך להפצת מוצרי החברה. ריבית זו מחושבת מדי חודש. ההכנסה אינה מוגבלת ותלויה בעבודתו האישית של כל מפיץ ובעבודה של קבוצתו. ההכנסה נקבעת לפי תכנית השיווק - כללי חישוב התגמול.

תעשיית המכירה הישירה צומחת בהתמדה שנה אחר שנה ברחבי העולם. כיום בעולם פועלות יותר מ-15 אלף חברות במערכת MLM, המחזור הכולל שלהן כבר הגיע ליותר מ-140 מיליארד דולר, ומדי שנה הוא גדל ב-20 - 30%. בארה"ב, 50% מכל המוצרים והשירותים עוברים דרך שיווק רשתי. ביפן הנתון הזה כבר הגיע ל-90%. לפי איגוד המכירה הישירה (DSA), יש כיום כ-110 חברות למכירה ישירה הפועלות בפדרציה הרוסית. בסוף 2007, חברות חברות ב-APP איחדו יותר מ-3,300,000 מפיצים עצמאיים שהם נציגים של עסקים קטנים, והיקף המכירות שלהם הסתכם בכמעט 3.4 מיליארד דולר (במחירים קמעונאיים כולל מע"מ). שתי נסיבות תורמות לפופולריות של מכירה ישירה. ראשית: בסביבה תחרותית, חברות יצרניות מחפשות דרכים לא סטנדרטיות לקדם סחורות לשוק. שנית: "מהפכה" מתחוללת בשוק העבודה משתנה. בעבר, סוג העסקה העיקרי היה עבודה קבועה במפעל כלשהו, ​​ציבורי או פרטי, בו היה לאדם מקום עבודה, יום עבודה, בוס וכד'. כיום העבודה מקבלת יותר ויותר אופי של עצמאי, כלומר כאשר אדם הוא שכיר של עצמו. מגמה זו קיימת בכל מדינות העולם. אז, מכירה ישירה כיום היא לא רק הזדמנות לרכוש מוצרים מסוימים, אלא גם להרוויח כסף בתנאי החיים הקשים של היום.

2. ניתוח הסביבה התחרותית הפנימית של Faberlic-Sibir LLC

2.1 מאפיינים כלליים של Faberlic-Sibir LLC

Faberlic-Sibir LLC היא חברת בת של Faberlic OJSC, המייצרת מוצרי קוסמטיקה של Faberlic.

Faberlic היא חברת קוסמטיקה רוסית מובילה למכירה ישירה. המכירה לצרכנים מתבצעת באמצעות רשת מפיצים עצמאיים - Faberlic Consultants - במחירי קטלוג חודשי עם מגוון מוצרים מלא.

הוא נוצר בשנת 1997 כמיזם רוסי-צרפתי משותף. במרץ 1997 קיבלה החברה פטנט על Aquaftem (מס' 96-112.257/14 מיום 03/05/97) - אמולסיה לשימוש חיצוני המבוססת על פחמנים פרפלואוריים. לאחר מכן, הושק קו לייצור מוצרי קוסמטיקה חמצן.

עד 2001, החברה נקראה "הקו הרוסי", ומאז 2001 מופיע המותג Faberlic, שבמסגרתו מתחילות המכירות של כל מוצרי החברה ברוסיה ובחבר המדינות (אוקראינה, בלארוס, קזחסטן, אזרבייג'ן, המדינות הבלטיות).

הפעילויות העיקריות של החברה הן:

פיתוחים מדעיים וטכניים;

הֲפָקָה;

מכירת מוצרים ליופי ובריאות, המבוססים על תגליות של מדענים רוסים מודרניים ושימוש בטכנולוגיות הייצור העדכניות ביותר.

תוך זמן קצר להפליא, נוצרה רשת ענקית של נציגויות חברות ברחבי רוסיה ובמספר מדינות שכנות. Faberlic פועלת ב-17 מדינות 180 מרכזי שירות נפתחו בערים רוסיות לשרת את רשת ההפצה של החברה.

במשך 6 שנים, השותפה של פברליק היא קבוצת החברות INTERCOS, הידועה בעולם כקובעת מגמות בתחום האיפור, היוצרות טקסטורות חדשניות לקוסמטיקה דקורטיבית עבור רוב המותגים הבינלאומיים הידועים. יחד עם ארט דירקטור מצרפת Chiara Fantig, נוסחאות וצבעים בלעדיים של איפור Faberlic נולדים במעבדות Intercos.

לפי חברת המחקר Comcon-Pharma לשנת 2006, קוסמטיקה דקורטיבית Faberlic ברוסיה תפסה את המקום השלישי בידע המותג ובמקום הרביעי בצריכה, כשהיא משאירה מאחור את המנהיגים הבינלאומיים לוריאל (לוריאל), וישי (ושי), בורז'ור (בורגנים) , MaxFactor (Max Factor) ואחרים. בין המותגים הרוסיים, קוסמטיקה דקורטיבית Faberlic תופסת את המקום הראשון.

Faberlic היא החברה הרוסית היחידה שיש לה מאמר פרמקופי משלה BMC 42-2576-95 (מסמך המציין את בטיחות המוצרים). כל המוצרים מאושרים ומיוצרים בתנאים המקבילים לסטנדרטים הפרמצבטיים. על סמך תוצאות הבדיקות נכללה החברה במרשם המפעלים הממלכתי - יצרני מוצרים ידידותיים לסביבה ובטוחים.

צורה ארגונית ומשפטית. החברה בע"מ "פברליק-סיביר" היא ישות משפטית - מפעל מסחרי, שהונו הרשום מחולק למניות, שנקבעות לפי המסמכים המרכיבים בסדר גודל, שנוצרו לצורך עשיית רווח. שם החברה המלא ברוסית: החברה באחריות מוגבלת "Faberlic-Siberia". שם חברה מקוצר ברוסית: Faberlic-Sibir LLC. מיקום 630049, Russia, Novosibirsk, Galushchaka, 9 office 10. כתובת דואר: 630049, Russia, Novosibirsk, Galushchaka, 9 office 10. תקופת הפעילות של Faberlic-Siberia LLC אינה מוגבלת בזמן. Faberlic-Sibir LLC נרשמה ב-31 באוגוסט 2006. היא כוללת תשע חטיבות מבניות נפרדות (OSD) וארבע ישויות משפטיות הפועלות במסגרת הסכם עמלה. הסכם קרן הוא הסכם בין המייסדים על יצירת ישות משפטית. בהסכם המכונן מתחייבים המייסדים להקים ישות משפטית, לקבוע את הליך הפעילות המשותפת ליצירתה, את התנאים להעברת רכושם אליה והשתתפותם בפעילותה וכן את התנאים והליך חלוקת הרווחים וההפסדים. בין המשתתפים, ניהול הפעילות של הישות המשפטית ופרישה של המייסדים מהחברות בה. המשתתף ב-Faberlic-Siberia LLC הוא: Faberlic open shared share company, שהיא ישות משפטית לפי חוקי הפדרציה הרוסית, הרשומה בלשכת הרישום האזורית של מוסקבה ב-25 במרץ 1998 תחת מס' 50:15:00273. TIN 5001026970.

ייעוד ומטרות עיקריות של המיזם. המשימה של Faberlic-Siberia LLC היא לפתח ולחזק את מעמדו של המותג Faberlic באזור סיביר.

המטרה של Faberlic-Siberia LLC היא לפתח את אזור סיביר, להשיג עמדה דומיננטית בשוק למכירת בשמים וקוסמטיקה, כמו גם להרחיב את מערך ההפצה. לצורך כך נפתחים מרכזי מנהלים - אלו נקודות הפצה של מוצרי מותג Faberlic. כמו כן נערכים הדרכות עונתיות עם המאמנים העסקיים של החברה, עם מאמנים מוזמנים הנמנים על עילית המאמנים העסקיים הרוסים, עם המנהלים הבכירים של החברה - ראשי חטיבות מוצרים, מנהלי מותגים. כמו כן מתקיימים פורומים בהם הם מדברים בפירוט על התפתחות החברה, דרכי ניהול העסק שלהם, ומוצרים חדשים שיופיעו בקטלוג בזמן הקרוב מאוד תוצאות העבודה מסוכמות ועקרונות ההמשך דנים בפיתוח. אחד העקרונות הבסיסיים הוא שפברליק היא חברה בעלת ערכים מקומיים, ולכן היא רואה בעסקים עניין שמשקם, מחזק ומפתח את המדינה.

מבנה ארגוני של חטיבות. Faberlic-Siberia LLC מורכבת מתשע חטיבות מבניות נפרדות (OSD), ארבע ישויות משפטיות, הפועלות במסגרת הסכם עמלה, בנוסף, כפי שמוצג באיור 2.1, נקודות הפצת מוצרים נוספות מוצמדות לכל עיר - מרכזי מנהלים (DC), אשר נמצאים באזורים מרוחקים.

שעות הפעילות של כל מרכזי השירות Faberlic-Sibir LLC הן מדי יום בין השעות 10-00 עד 20-00. לוח הזמנים של העבודה הוא עבודה במשמרות, תקן משך 40 השעות שנקבע על ידי קוד העבודה נשמר. מרכזי השירות אינם סגורים לארוחת צהריים לכל עובד ניתנות 30 דקות לארוחת צהריים לאורך כל יום העבודה.

הצעות לשיפור המבנה הארגוני של Faberlic-Sibir LLC

עד היום נרשמו רשמית 62 מרכזי מנהלים באזור סיביר. היקף המכירות של מרכזי המנהלים בדצמבר 2008 הסתכם ב-35% ממכירות האזור, הנתונים מוצגים בטבלה 2.1.

טבלה 2.1 – ניתוח עבודת DC ו-OSP לדצמבר 2008

עִיר	מספר DCs	OP DC דצמבר 2008	OP OSB דצמבר 2008	נתח של DC באחוזים	עלויות בפועל עבור מרכז השירות	% מהעלויות מה-OP האזורי
ברנאול	6	1909503	4542639.3	42.0	416111	9%
נובוסיבירסק	11	2783301	10716572	26.0	2279708,6	21%
קמרובו	10	2317350	3540939	65.4	283958,2	8%
נובוקוזנצק	1	478224	3725202.01	12.8	305092,2	8,2%
טומסק	2	655406	2830911.3	23.2	157944,2	5,5%
אומסק	3	303480	5700325.1	5.3	691560,2	12,1%
אבקאן	6	2204800	2205823.58	100.0	101562,8	4,6%
קרסנויארסק	21	4154711	11009524.4	37.7	2322822,8	21%
אירקוטסק	2	2493730.2	3968179.72	62.8	283947	7,1%
ברצק	0	0	1467043.7	0.0	51725,2	3,5%
סַך הַכֹּל:	62	17300505.2	49707160.2	34.8	6894432

כדי לייעל את העבודה של Faberlic-Siberia LLC, ניתן להציע כמה שינויים. טבלה 2.1 מראה כי בשלושה אזורים (קמרובו, אבקאן, אירקוטסק) מבצעים DCs יותר מ-50% ממכירות OSB.

באזורים אלה אנחנו צריכים להתמקד בפיתוח של DCs. לפיכך, ניתן להציע לסגור את ה-SC ובכך לפנות כ-20% מהכספים (שכירות, שכר לעובדים, פעילות עסקית וכו'). בצע הסכם אספקה, על חשבון Faberlic-Siberia LLC, לספק מוצרים ל-DC ולשלם אחוז בהתאם להיקף המכירות שלו. דמי השכירות למשרד DC משולמים באופן עצמאי.

בנוסף, כדי להפחית עלויות, Faberlic-Siberia LLC צריכה להציע כמה שינויים בשעות הפעילות של מרכזי השירות:

להפחית את מספר ימי העבודה;

להפחית את שעות העבודה;

צור לוח זמנים לעבודה בימים שני-ו'. 10.00-18.00, שבת, ראשון. - ימי חופש.

ניהול המיזם מופקד בידי המנהל, אשר מונה לפי החלטת מייסדי Faberlic OJSC. המנהל מיישם תכניות אסטרטגיות ומנהל תהליכים עסקיים באזורים.

סגן המנהל אחראי על מבצעי גיוס ופרסום בכל החטיבות המבניות. הכנת מצגות של מודולי הדרכה לקידום באינטרנט, פיתוח והטמעה של אירועים שמטרתם הגדלת היקפי מכירות. מפקח על העבודה מול כל החטיבות המבניות, פותר סוגיות של תמיכה כלכלית, מבצע את הארגון היומיומי של לוח העבודה ובקרה על איכות יישומו. משתתף בהכנה וקיום אירועי חברה לפי התכנית האזורית.

מחלקת הנהלת החשבונות מקיימת את התיעוד החשבונאי והדיווח הדרוש עם כל החטיבות המבניות. מכין ובודק לוחות זמנים לעבודה של הצוות, לוחות חופשות ודפי שכר.

מחלקת הלוגיסטיקה מקיימת אינטראקציה עם כל החטיבות המבניות, מנהלת מלאי ואחראית על לוגיסטיקת המחסנים והלוגיסטיקה הובלה. המחלקה חייבת להעביר באופן מיידי ומלא מידע הדרוש לעבודה של אזורים אחרים.

מאפייני כוח העבודה. הצוות של Faberlic-Sibir LLC כולל 96 עובדים, מתוכם 17 אנשי הנהלה, שחלקם הוא 17.7% מסך העובדים. התפלגות לפי השכלה:

השכלה גבוהה – 43 איש;

חינוך תיכוני – 25 איש;

מיוחד משני – 28 אנשים.

לְרַבּוֹת:

ל-18 אנשים יש השכלה כלכלית גבוהה יותר;

השכלה מקצועית תיכונית - 15 איש;

השכלה גבוהה אחרת (משפטית, פדגוגית, טכנית) – 25 איש.

חלוקה לפי משך שירות:

מגיל שנה עד שנתיים - 9 אנשים;

מגיל שנתיים עד שלוש - 29 אנשים;

מ-3 או יותר – 58 אנשים.

לפיכך, אנו יכולים להדגיש תחלופה נמוכה מאוד של עובדים. דוגמה לשביעות רצון גבוהה מתנאי העבודה היא הנוכחות של מגוון רחב של שירותים ושירותים הניתנים בארגון. בנוסף, 80% מהצוות עומדים בכישוריהם.

הנעת עובדים, שיטות תמריצים. שימוש יעיל בפוטנציאל העובד כולל:

תכנון ושיפור העבודה מול כוח אדם;

תמיכה ופיתוח היכולות והכישורים של העובדים.

המשימה העיקרית של שירות כוח האדם בארגון היא:

ביצוע מדיניות כוח אדם פעילה;

מתן תנאים ליוזמה ופעילות יצירתית של עובדים, תוך התחשבות במאפיינים האישיים ובכישוריהם המקצועיים;

פיתוח, יחד עם השירות הפיננסי והכלכלי, של תמריצים חומריים וחברתיים.

ניתוח של מערכת המוטיבציה שבה משתמש המיזם הנחקר הראה שיש יתרונות וחסרונות במערכת המוטיבציה. בואו נשקול אותם ברצף. אז, היתרונות כוללים את הדברים הבאים:

שכר רשמי;

חבילה חברתית מלאה;

הדרכה והשתלמויות;

אווירת עבודה בריאה בצוות, מקום העבודה מאובזר תוך התחשבות בדרישות הטכניות המודרניות;

בהתבסס על העיקרון "הכוח אדם מחליט הכל", ההנהלה מדגימה כל הזמן עבודה כדי לעמוד בדרישות ובציפיות של אנשי הארגון, מציגה סיכויים לקידום קריירה, מעצימה את העובדים המבטיחים ביותר עם סמכויות נוספות, ומספקת לכולם הזדמנויות התחלה שוות;

הזדמנות לקנות מוצרים בהנחה;

בנוסף לשכר הרשמי, משלמים לעובד בונוסים, בהתאם להשגת התוצאה הסופית, לרבות הגדלת היקפי המכירות.

בפגישות ובפגישות תכנון, המנהל, בהערכת עבודתן של מחלקות שונות, לא תמיד מביע הכרת תודה על תוצאות חיוביות, הן לעובדים בודדים והן למחלקות. אחרי הכל, שיטת התגמול לעובדים של מיזם כוללת לא רק תגמולים חומריים, אלא גם מוסריים;

אין תחרויות בין עובדי מחלקות, למשל על השירות הטוב ביותר, שבהן ייקבע זוכה שיכול לקבל מעין בונוס;

אין רוח תאגידית, אין מספיק הדרכות ואירועים במקום;

אין חוזי ביטוח.

לאחר שניתחנו את היתרונות והחסרונות במערכת המוטיבציה, הגענו למסקנה הבאה: בתנאי המשבר של היום, הצוות זקוק לעבודה יציבה, אותה ניתן לספק על ידי Faberlic-Siberia LLC, אך בנוסף לכך, יש צורך לעניין את עובד כך שהוא עובד לא רק כדי להרוויח כסף, אלא גם השקיע את הידע שלו ופיתח את יכולותיו. לכן, יש לשפר את מערכת המוטיבציה, כי אין מושג ברור לגבי מוטיבציה של הצוות.

תכנון פעילות שיווקית. תכנון פעילויות השיווק של Faberlic-Siberia LLC כולל:

תפעול מערכת ההפצה הפיזית (אחסון ואספקת סחורות לצרכנים);

הגדרת משימות, אחריות, מועדים, עלויות ותקציבים;

בקרת תהליכים, הערכת יעילות התוכנית.

המשימה האחרונה של התכנון השיווקי היא עיבוי כל התוכניות לדוח תמציתי אחד: תוכנית שיווקית כתובה.

פעילות שיווקית. פעילויות להמשך פיתוח הרשת:

מפגשים בכל עיר, המדברים על מוצרים חדשים, שינויים ותוספות לפעילות השיווקית, עורכים הכשרות עונתיות וגם מסכמים את עבודתו של אזור סיביר לפרק זמן מסוים.

אירועי תמיכה במכירות:

ימים פתוחים מתקיימים מדי חודש בכל עיר, בהם מתקיימות מצגות, טעימות, הגרלות, חלוקת מתנות וכו';

אין זו הפעם הראשונה בנובוסיבירסק, בהשתתפות פברליק, שמתקיימים ימי אופנה בחנות MEGA (איפור מבית פברליק למשתתפות תצוגות האופנה, מיס מגה, מבחר מוצרי קוסמטיקה לטיפוח העור);

מבצעי סיביר מתקיימים מדי חודש במטרה להגדיל את המכירות ולשמור על פעילות הרשת. לצורך כך נערכות תחרויות והגרלות שונות ומוכרזות הנחות על מוצרים בין 30 ל-70%.

אירועי הדרכה ליועצים:

מערכת אימון Faberlic, מידע על מוצרים חדשים, תחרויות;

אירוע מידע "פרספקטיבה", המדבר על הזדמנויות קריירה;

ללמוד לתכנן עבודה, איך לנהל הכל, או תכנון זמן יעיל;

אימון איפור;

ההדרכה מתבצעת על ידי מומחים ומאמנים חיצוניים.

בהתאם למטרות עבודה זו, הוחלט לבדוק את שיטת קידום המכירות בקרב יועצים וצרכני קצה. לצורך כך פותח שאלון המובא בנספח ב'.

השאלון הופץ בין יועצים עם הצעה למלא אותו בעצמם ולהזמין לקוחות למלא אותו. מכיוון שהפרטים של מכירה ישירה הם כאלה שתחילה ניתן קטלוג לצרכן לבחירת מוצר, ולאחר זמן מה ההזמנה נלקחת, זה לא היה קשה ליישום. לקטלוג נכלל שאלון, והיועץ הציע לקונה להחזירו במילוי גם בעת ביצוע ההזמנה או עם קבלת המוצר.

בהתחשב בכך שמכירת מוצרי הקוסמטיקה והבשמים מתעצמת קרוב יותר לחגים, הוחלט לערוך את הסקר מה-1 בדצמבר ועד ה-30 בדצמבר. הודפסו 500 שאלונים, הם ניתנו ליועצים עם קבלת הזמנה במחסן והיו זמינים בחינם במתחם מרכז השירות. היועצים קיבלו הודעה מראש על המחקר.

כדי להקל על המשוב, היה סל ייעודי מיוחד למילוי שאלונים בשטח מרכז השירות. עיתוי הסקר צוין בשאלון עצמו. ב-30 בדצמבר הוצאו השאלונים מפח האשפה. מולאו 386 שאלונים, כלומר 77% מאלה שהודפסו. בהתבסס על תוצאות הסקר, 131 שאלונים (34%) מולאו על ידי יועצים, ו-255 שאלונים (66%) מולאו על ידי קונים קמעונאיים. על סמך התוצאות גובשה טבלה מסכמת, המובאת בנספח ד', המזהה הבדלי נפח, תדירות הזמנות, שביעות רצון מקידום מכירות והעדפות לקידום מכירות, בהתאם להשתייכות לרשת ההפצה או ללקוחות קמעונאיים.

התברר שלקידום מכירות יש חשיבות רבה ליועצים (51% ממספר היועצים שנסקרו), שכן הרווחים שלהם תלויים בכך במידה רבה. עבור צרכני הקצה, המבצעים לא היו כל כך חשובים, אבל עדיין מועדפים (41% ממספר הקונים הקמעונאיים שנסקרו).

בהתבסס על העדפת קידום המכירות, ריכזנו את טבלה 2.2, שבה השווינו את המקומות שבהם היועצים הציבו מניות עם אינדיקטורים דומים של קונים קמעונאיים.

טבלה 2.2 – התפלגות לפי מיקום העדפות לקמפיינים לקידום מכירות של קונים קמעונאיים ומפיצים של Faberlic-Sibir LLC

הוחלט לשפר את האפקטיביות של קידום המכירות בכל קטגוריית משתמשים כדי להתחשב רק באלה שהוצבו בשלושת המקומות הראשונים.

לפיכך, ביחס ליועצים, עלינו לשקול כמבצעים המבטיחים ביותר באמצעות קופוני הנחה (מקום 1), מבצעים "לקחת 2 - 3 בחינם" (מקום 2) והנחות על סכום הרכישה (מקום 3).

עבור קונים קמעונאיים, המושבים חולקו בצורה שונה במקצת. בדיוק כמו המפיצים, הם שמו את המבצע "2 קח 2, קבל את ה-3 במתנה" במקום השני, והנחות על סכום הרכישה במקום השלישי. יחד עם זאת, את המקום הראשון בקרב צרכני הקצה תפסו הנחות מחירים, שהתבררו כמשמעותיות יותר עבורם.

עוד נמצא כי 74% מהיועצים ו-77% מהקונים הקמעונאיים מרוצים ממבצעי קידום מכירות שעורכת Faberlic-Sibir LLC. זה מצביע על פעילות שיווקית פעילה.

2.2 אינדיקטורים פיננסיים תפעוליים עיקריים של הפעילות של Faberlic-Siberia LLC לשנת 2006. – 2008

מצבו הפיננסי של מיזם מאופיין במערכת של אינדיקטורים המשקפים את מצב ההון בתהליך מחזורו ואת יכולתו של גוף עסקי לממן את פעילותו בנקודת זמן קבועה. המצב הפיננסי יכול להיות יציב, לא יציב ומשברי. כושר הפירעון של מיזם הוא ביטוי חיצוני למצבו הפיננסי. יציבות פיננסית היא הצד הפנימי, המשקף את יתרת תזרימי המזומנים והסחורות, ההכנסות וההוצאות, הכספים ומקורות היווצרותם.

המטרה העיקרית של הפעילות הפיננסית של המיזם היא להגדיל את ההון העצמי שלו ולהבטיח עמדה יציבה בשוק. לשם כך, על המיזם לשמור על כושר הפירעון והרווחיות שלו, כמו גם על המבנה האופטימלי של הנכסים וההתחייבויות של המאזן.

הניתוח מתחיל בסקירה של מדדי הביצועים העיקריים של הארגון. במהלך סקירה זו יש לשקול את הנושאים הבאים: מצבו הכספי של המיזם בתחילת ובסוף תקופת הדיווח; תנאי התפעול של המיזם בתקופת הדיווח; תוצאות שהושג על ידי המיזם בתקופת הדיווח; סיכויי הפעילות הפיננסית והכלכלית של המיזם. ניתוח כללי של המצב הפיננסי מתבצע על בסיס ניתוח מפורש של מאזן המיזם קודם כל, מושווה את סך המאזן בסוף התקופה לסך הכל בתחילת השנה. "ניתוח אופקי" זה מאפשר לנו לקבוע את הכיוון הכללי של השינוי במצב הפיננסי של הארגון. ניתוח דיווח אופקי מורכב מבניית טבלה אנליטית אחת או יותר שבהן מדדים מוחלטים מתווספים בשיעורי צמיחה (ירידה) יחסיים. מידת הצבירה של האינדיקטורים נקבעת על ידי האנליסט. ככלל, שיעורי צמיחה בסיסיים נלקחים על פני מספר שנים (תקופות סמוכות), מה שמאפשר לנתח לא רק שינויים באינדיקטורים בודדים, אלא גם לחזות את ערכיהם.

כמתודולוגיה הבסיסית לניתוח דיווח, בחרנו במתודולוגיה של O.A. טופיקובה. וכך, באמצעות המאזן ודוח רווח והפסד, נערוך הערכה מהירה של מצבה הפיננסי של Faberlic-Sibir LLC, ונזין את הנתונים לטבלה 2.3.

טבלה 2.3 – הערכה מפורשת של מצבה הפיננסי של Faberlic-Sibir LLC

שֵׁם מַד	אינדיקטורים		אינדיקטורים		אינדיקטורים		לְשַׁנוֹת		שינוי 2008
להתחלה	לְבָסוֹף	להתחלה	לְבָסוֹף	להתחלה	לְבָסוֹף	(סעיף 6-סעיף 5),	(st.6-st.5)/st.5, %	(סעיף 8-סעיף 7), אלף רובל.	(st.8-st.7)/st.7, %
1	3	4	5	6	7	8	9	10	11	12
1. יתרת מטבע	-	1515	1515	59267	59267	70734	57752	3812,01	11467	19,35
2. הכנסות	-	3533	3533	70027	70027	257513	66494	1882,08	187486	267,73
3.מחזור נכסים	-	2,33	2,33	1,18	1,18	3,64	-1,151	-49,35	2,459	208,21
4. רווח (הפסד) ממכירות	-	(169)	(169)	17187	17187	10764	17356	10269,8	-6423	-37,37
5. רווחיות (חוסר רווחיות) ממכירות	-	-0,047	-0,047	0,245	0,245	0,042	0,292	621,27	-0,203	-82,85
6. רווח (הפסד) נקי של תקופת הדיווח	-	(276)	(276)	15463	15463	2994	15739	5702,5	-12469	-80,63
7. רווחיות מכירות נטו (יחס הפסד)	-	-0,078	-0,078	0,221	0,221	0,012	0,299	383,33	-0,209	-94,57
8. התחייבויות לזמן קצר	-	1500	1500	44041	44041	67456	42541	2836,06	23415	53,16
9. חייבים	-	547	547	912	912	1421	365	66,73	509	55,81
10. מלאי	-	13	13	55112	55112	55806	55099	423838,5	694	1,26
11. רכוש קבוע	-	0	0	337	337	937	337	0	600	178,04
12.הכנסה חודשית ממוצעת	-	294,42	294,42	5835,58	5835,58	21459,42	5541,16	1882,06	15623,84	267,73
13. פדיון ממוצע של התחייבויות לזמן קצר, חודשים.	-	5,09	5,09	7,55	7,55	3,14	2,46	48,33	-4,41	-58,41

בהתבסס על החישובים שבוצעו, ניתן להסיק את המסקנות הבאות לגבי המצב הפיננסי של Faberlic-Sibir LLC:

מטבע המאזן לשנת 2007 גדל ב-3812.01%, לפיכך גדלו הנכסים וההון של המיזם, מה שעשוי להעיד בעקיפין על הרחבת היקף הפעילות של המיזם.

ההכנסות ב-2007 גדלו ב-1882.08%, וב-2008 ב-267.73%, מה שמעיד על עלייה בהיקפי מכירות המוצרים.

קצב הגידול בהכנסות גובר על קצב הצמיחה של המטבע המאזן, מה שמעיד על שיפור בשימוש בנכסים ובהון. מסקנה זו מאוששת על ידי גידול יחס מחזור הנכסים שעלה מ-1.18 ל-3.64 ומצביע על עלייה בפעילות העסקית של המיזם.

הרווח של המיזם ב-2007 כיסה את ההפסדים של 2006 וגדל ב-10,269.8%. עם זאת, בשנת 2008 ירדו הרווחים ב-37.37%. הרווח הנקי של המיזם ב-2007 כיסה את ההפסדים של 2006 וגדל ב-5702.5%, אך ב-2008 ירד ב-80.63%. בשנת 2007 עלתה החזר המכירות על הרווח הכולל ב-621.27%, וב-2008 ירדה ב-82.85%. התשואה על המכירות על בסיס הרווח הנקי לשנת 2007 גדלה ב-383.33%, וב-2008 ירדה ב-94.57%. מכאן עולה שבשנת 2008 הצמיחה ברווח נבעה רק מעלייה בהיקפי המכירות, ולא נרשמה התייעלות משמעותית עקב הוזלת עלויות.

ההתחייבויות לטווח קצר של החברה גדלות הן ב-2007 והן ב-2008. מגמה זו מצביעה על הרעה בכושר הפירעון של המיזם. עם זאת, קצב הגידול של לקוחות חייבים ומלאי בשנת 2008 נמוך משמעותית מקצב הצמיחה של ההכנסות, לפיכך, אין הפניית כספים מיותרת לנכסים שוטפים. הסיבה העיקרית לגידול בהתחייבויות היא השקעת כספים ברכוש קבוע.

הפדיון הממוצע של ההתחייבויות ב-2008 ירד משמעותית בהשוואה ל-2007.

ניתוח נזילות וכושר פירעון של המאזן. ניתן להעריך את המצב הפיננסי של מיזם מנקודת מבט של סיכויים לטווח קצר ולטווח ארוך. במקרה הראשון, הקריטריונים להערכת המצב הפיננסי הם נזילות וכושר הפירעון של המיזם, כלומר. היכולת לבצע תשלומים בזמן ובאופן מלא על התחייבויות לטווח קצר.

משימת ניתוח הנזילות המאזנית עולה בקשר לצורך להעריך את כושר האשראי של המיזם, כלומר. יכולתה לשלם בזמן ובאופן מלא את כל התחייבויותיה.

נזילות מאזנית מוגדרת כמידת כיסוי ההתחייבויות של המיזם בנכסיו, שתקופת הפיכתם לכסף תואמת את תקופת פירעון ההתחייבויות. יש להבחין בין נזילות הנכסים לבין נזילות מאזנית, המוגדרת ככמות הזמנית הדרושה להמרתם למזומן. ככל שהזמן שלוקח לסוג מסוים של נכס להפוך לכסף קצר יותר, כך הנזילות שלו גבוהה יותר.

כושר פירעון פירושה שלמפעל יש מזומנים ושווי מזומנים מספיקים לתשלום חשבונות לתשלום הדורשים פירעון מיידי. לפיכך, הסימנים העיקריים לכושר הפירעון הם: א) הימצאותם של כספים מספקים בחשבון השוטף; ב) היעדר חשבונות לתשלום באיחור.

בהתבסס על ניתוח מפורט של אינדיקטורים ויחסים פיננסיים המוצגים בטבלה 2.4

טבלה 2.4 – ניתוח אינדיקטורים פיננסיים ויחסים של Faberlic-Siberia LLC

אינדיקטורים	2006	2007	2008	תֶקֶן
יחס נזילות כללי	0,82	0,45	0,45	L1 > 1
יחס נזילות מוחלט	0,64	0,05	0,04	L2 > 0.2-0.5
יחס מהיר	1,0	0,07	0,06	L3 > 1
יחס נוכחי	1,01	1,34	1,03	L4 > 2
יחס הון עצמי	0,01	0,25	0,25	L5 > 0.1
מקדם תמרון של הון חוזר	63,67	0,14	1,38	L7 מ-0 ל-1
חלק מההון החוזר בנכסים	1,0	1,0	0,98	L8 > 0.5
יחס כיסוי מלאי	101,77	1,04	1,05	L9 > 1

ניתן להסיק את המסקנות הבאות לגבי הנזילות וכושר הפירעון של המאזן של Faberlic-Sibir LLC:

אינדיקטור נזילות כללי – להערכה מקיפה של נזילות המאזן בכללותו, יש להשתמש במדד הנזילות הכללי. באמצעות אינדיקטור זה, שינויים במצב הפיננסי של המיזם מוערכים מנקודת מבט של נזילות. ערך האינדיקטור של Faberlic-Sibir LLC לשלוש תקופות דיווח נמוך מהרמה (>1), לפיכך, ניתן לאפיין את המצב הפיננסי של המיזם כלא נזיל מספיק.

יחס הנזילות המוחלט הוא הקריטריון המחמיר ביותר לנזילות של מיזם: הוא מראה איזה חלק מההתחייבויות המושאלות לטווח קצר ניתן, במידת הצורך, להיפרע מיד במזומן. יחס הנזילות המוחלט של Faberlic-Siberia LLC בשנת 2006 היה שווה ל-0.64, מה שמעיד על נזילות מוחלטת, אך במהלך השנתיים הבאות חלה מגמת ירידה במדדים - 0.05 לשנת 2007 ו-0.04 לשנת 2008, מה שמעיד על חוסר מספיק של קצר- נזילות טווח של המיזם. ככלל, בפועל המקומי, הערכים הממוצעים בפועל של מקדם זה אינם מגיעים לערך הסטנדרטי. כלומר, בתנאים הרוסיים אין הנחיות מבוססות יותר או פחות לגבי הערך הנורמטיבי של מקדם זה, כי ניהול מזומנים, בפרט קביעת יתרת הכספים האופטימלית בחשבון ובקופה, אינו יכול להיות סטנדרטי.

יחס נזילות מהיר - יחס זה מראה את יכולות התשלום החזויות של המיזם, בכפוף להסדרים בזמן עם החייבים, יכול להיות בטווח של 0.8. כפי שניתן לראות מהטבלה. 2.4. רק בשנת 2006 אינדיקטור זה מצביע על הנזילות הרגילה של המיזם בטווח הבינוני. בשנים 2007 ו-2008 אין מספיק כספים כדי לשלם התחייבויות לטווח קצר.

יחס נזילות שוטף - נותן הערכה כללית של נזילות הנכסים, מראה כמה רובל של נכסים שוטפים הם לכל רובל של התחייבויות שוטפות. ההיגיון לחישוב מדד זה הוא שהחברה משלמת התחייבויות לטווח קצר בעיקר על חשבון הנכסים השוטפים; לפיכך, אם הנכסים השוטפים עולים על ההתחייבויות השוטפות, המיזם יכול להיחשב כפועל בהצלחה. ערך האינדיקטורים עבור כל שלוש התקופות של Faberlic-Siberia LLC הוא מתחת לרמה (>2), עם זאת, מתפקידו של מנהל פיננסי, עם מחזור מספיק של נכסים שוטפים, המבנה הרציונלי שלהם והיעדר חשבונות חייבים מסופקים, מותר להפחית את יחס הנזילות הנוכחי ל-1.0, כי . בתנאים הרוסיים המודרניים, ערך זה נחשב נורמלי. כפי שניתן לראות מהטבלה. 2.4. ערך יחס הנזילות השוטף הוא 1.01, 1.34 ו-1.3, מה שעשוי להצביע על נזילות שוטפת תקינה של המיזם.

יחס ההון העצמי - מאפיין את זמינות ההון החוזר של המיזם עצמו, ההכרחי ליציבותו הפיננסית. השני מבין המקדמים התקניים, שערכו נמוך מ-0.1, נותן עילה להכרה במבנה המאזן של המיזם כלא מספק ובמפעל כחדל פירעון. Faberlic-Siberia LLC ספגה הפסדים בשנת 2006, כך שערך האינדיקטור נמוך מ-0.1. עם זאת, בשנתיים הקרובות ערך המקדמים גבוה מהרגיל, ולכן ניתן לראות בו ממס.

מקדם כושר התמרון של ההון החוזר של עצמו - מראה איזה חלק מהון ההון נמצא בצורה ניידת, המאפשר תמרון חופשי יחסית של הון. עבור מפעל המתפקד כרגיל, אינדיקטור זה משתנה בדרך כלל מאפס לאחד. ערך אינדיקטיבי מקובל של המדד נקבע על ידי הארגון באופן עצמאי ותלוי, למשל, במידת הצורך היומיומי שלו במשאבי מזומנים זמינים.

חלקו של ההון החוזר בנכסים מאפיין את חלקו של ההון החוזר העצמי בסכום הכולל של הנכסים הכלכליים.

יחס כיסוי מלאי - מחושב על ידי מתאם בין כמות מקורות כיסוי המלאי לכמות המלאי. ערכו של אינדיקטור זה של Faberlic-Siberia LLC לשלוש תקופות דיווח הוא יותר מאחת, והמקדם הגבוה בשנת 2006 מצביע על כך שהעתודות היו מינימליות, מכיוון המיזם פעל בשנה הראשונה. באופן כללי, המצב הפיננסי הנוכחי של הארגון נחשב ליציב.

הערכת מצבו הפיננסי של מיזם לא תהיה מלאה ללא ניתוח של יציבות פיננסית. בניתוח כושר הפירעון מושווה מצב ההתחייבויות למצב הנכסים. המשימה של ניתוח היציבות הפיננסית היא להעריך את גודל ומבנה הנכסים וההתחייבויות. אינדיקטורים המאפיינים עצמאות לכל מרכיב של נכסים ורכוש בכללותו מאפשרים למדוד האם המיזם המנותח יציב מספיק מבחינה פיננסית.

יש להבין את היציבות הפיננסית של ישות כלכלית כמתן הרזרבות והעלויות שלה עם מקורות היווצרותן. ניתן לבצע ניתוח מפורט של מצבו הפיננסי של מיזם באמצעות אינדיקטורים מוחלטים ויחסיים.

הדרך הפשוטה והמשוערת ביותר להעריך את היציבות הפיננסית היא לראות את היחס:

מניות תעשייתיות< Текущие оборотные средства

יחס זה מראה שכל המלאי מכוסה במלואו על ידי הון חוזר משלו, כלומר. המיזם אינו תלוי בנושים חיצוניים. אבל מצב כזה לא יכול להיחשב נורמלי, שכן המשמעות היא שהממשל לא יודע איך, או לא רוצה, או שאין לו אפשרות להשתמש במקורות חיצוניים לביצוע פעולות הליבה שלו. לכן, היחס הבא הוגן יותר:

מניות תעשייתיות< Текущие оборотные средства + Краткосрочные заемные средства + Расчеты с кредиторами по товарным операциям.

זוהי הדרך הפשוטה והמשוערת ביותר להעריך את היציבות הפיננסית.

כדי לאפיין את מקורות היווצרות המלאי והעלויות, נעשה שימוש במספר אינדיקטורים המשקפים סוגים שונים של מקורות:

1. זמינות הון חוזר עצמי כללי (SOS):

SOS = עמוד 490 – עמוד 190 (2.1)

where line – שורה של המאזן של טופס 1

2. זמינות של מקורות נלווים עצמיים וארוכי טווח להיווצרות רזרבות ועלויות או הון תפעולי כולל (CF):

CF = עמוד 490 + עמוד 590 – עמוד 190 (2.2)

3. הערך הכולל של המקורות העיקריים לרזרבות ועלויות (VI):

VI = עמוד 490 + עמוד 590 + עמוד 610 - עמוד 190 (2.3)

שלושה אינדיקטורים לזמינות מקורות היווצרות של עתודות ועלויות תואמים לשלושה אינדיקטורים של אספקת עתודות ועלויות עם מקורות היווצרות, המובאים בטבלה 2.5.

טבלה 2.5 - אינדיקטורים להיווצרות והעמדת עתודות ועלויות

וכך, נשתמש במתודולוגיה זו כדי להעריך את היציבות הפיננסית של Faberlic-Sibir LLC. ראשית, הבה נזין את כל הנתונים לטבלה 2.6.

טבלה 2.6 - אינדיקטורים של היווצרות ואספקת רזרבות ועלויות של Faberlic-Siberia LLC

אינדיקטורים	2006	2007	2008
יציבות פיננסית	13 < 1323	55806 < 58266	65281 < 69171
הַצִילוּ	15	14889	2119
KF	15	14889	2119
VI	15	14889	2119
FS	15 > 0	14889 > 0	2119 > 0
FT	15 > 0	14889 > 0	2119 > 0
FO	15 > 0	14889 > 0	2119 > 0

אינדיקטור שלושת המרכיבים מאפיין את מצבה הפיננסי של Faberlic-Sibir LLC כיציב, יציב ובלתי תלוי בהלוואות חיצוניות. המיזם ממומן במלואו. אך יש לשים לב לכך שכדי לשמור על יציבות פיננסית מומלץ לחברה לא להקטין את ההון העצמי אלא להגדיל אותו תוך שמירה על כמות הרזרבות ברמה האופטימלית.

לפיכך, בהתבסס על הניתוח לעיל, כמו גם תוך התחשבות בפרטי הפעילות של Faberlic-Siberia LLC, ניתן לאפיין את המצב הפיננסי הנוכחי של מפעל זה כיציב.

3. ניתוח אסטרטגי של הסביבה התחרותית של Faberlic-Sibir LLC

3.1 סקירה כללית של שוק הבישום והקוסמטיקה

שוק הבישום והקוסמטיקה הרוסי הוא אחד משווקי הצרכנות הגדולים באירופה, וממשיך להתפתח באופן דינמי. היא נמצאת במקום השישי במכירות של בשמים ומוצרי קוסמטיקה אחרי מדינות כמו צרפת, גרמניה, בריטניה, ספרד ואיטליה. היקף שוק הקוסמטיקה כולו ברוסיה ב-2007 הסתכם ב-8.6 מיליארד דולר קצב הצמיחה לעומת 2006 ירד מעט (ב-1.3%) והסתכם ב-10.4%. לפי EMG "מבצר ישן", מומחים מעריכים את הקיבולת הפוטנציאלית ב-15-18 מיליארד דולר בעבר ההנחה היא שרמה זו תושג עד 2016-2017, אך בשל המשבר, העיתוי עשוי להשתנות באופן משמעותי; לדברי מספר מומחים, השוק הרוסי של מוצרי בישום ומוצרי קוסמטיקה יפחית משמעותית את קצב הצמיחה שלו בעתיד הקרוב. אם בשנים האחרונות השוק גדל מדי שנה ב-15% בממוצע, כעת הצמיחה שלו עד 2010 צפויה להיות פחות מ-10%.

המשווקים זכרו את מה שנקרא "אפקט השפתון" - תופעת פריחת מכירות הקוסמטיקה בתקופות משבר. חברת ההשקעות הבריטית PAB Capital הציגה מעקב אחר שוק הקוסמטיקה מאז השפל הגדול. מאז שנות ה-30, ובכלל זה שלושת המשברים האחרונים (שנות ה-80, ה-90 ותחילת שנות ה-2000), שוק הבשמים עלה על שאר המגזרים באירופה ב-100%. עם זאת, כעת המצב עשוי להשתנות, אומר יורי סמורודוב, מנהל השיווק של המותג וישי (לוריאל): "חברות שאין להן אפשרות להשקיע בפרסום ובתמיכה במכירות שלהן עלולות לעזוב את השוק. באשר לביקוש מהקצה. קונים, לא תהיה צמיחה כזו כפי שהייתה במהלך 7-8 השנים האחרונות".

הביקוש לקוסמטיקה יאט, אבל רק במעט. בניגוד לנשים הבריטיות, שמוכנות לוותר על הבושם בזמנים קשים, נשים רוסיות לא מוכנות להקריב קורבנות כאלה. קוסמטיקה היא כמו לחם עבור הנשים שלנו. "נשים לא יחסכו באיפור, גם במשבר", אומרת טטיאנה פוצ'קובה, יו"ר מועצת המנהלים של איגוד תעשיית הבשמים. "ככל שהמצב מדאיג יותר, כך גדל הרצון לייפות את עצמך, להביא נימה בהירה לחיים." "אנשים הם האחרונים להוזיל את העלויות שלהם על קוסמטיקה", מציין אלכסנדר דובנקוב, הבעלים המשותף של פברליק. "למרות שבעתות משבר, תעשיית הקוסמטיקה עדיין מפחיתה את המחזור שלה, אם כי לא כמו המטלורגיה, תעשיית הרכב או משהו אחר".

מחזור המכירות של שוק הבישום והקוסמטיקה המקומי גדל מדי שנה עקב מכירות דרך קמעונאות מאורגנת ומכירה ישירה של מוצרי קוסמטיקה ובישום. על פי מחקר RBC, בשנת 2007, מכירות ישירות ומכירה של מוצרי בישום וקוסמטיקה באמצעות קטלוגים היוו 32% מהשוק.

כך, עקב מכירה ישירה וסחר באמצעות קטלוגים, החלק הגדול ביותר של מוצרי בשמים ומוצרי קוסמטיקה נמכר ברוסיה אפילו רשתות קמעונאיות נמכרו פחות (30.1%).

לפי הערכות RBC, מחזור המכירות של מגזר המכירה הישירה של מוצרי קוסמטיקה ובישום (כולל סחר באמצעות קטלוגי נייר) הסתכם בשנת 2007 בכ-2.7-2.8 מיליארד דולר, מספר האנשים המעורבים בהפצת מוצרי קוסמטיקה נכון למרץ 2008 היה יותר מ- 3 מיליון איש או 2.1% מכלל אוכלוסיית רוסיה. בנוסף, על פי מחקר MASMI משנת 2009, ל-80% מהנשים יש גישה חיובית לרכישה באמצעות יועץ.

החברות המובילות למכירת מוצרי קוסמטיקה באמצעות קטלוגי נייר ברוסיה הן חברות ה-MLM בעולם: Avon, Oriflame, Amway וכן חברת Faberlic הרוסית.

מכיוון שחברת Amway מקדמת בעיקר מוצרים כימיים ביתיים ברוסיה, ננתח את חברת Faberlic בין שתי מתחרותיה העיקריות: Avon, Oriflame.

חברת המחקר GfK ערכה מחקר תדמיתי למותג שמטרתו לקבוע את תפיסת המשיבים לגבי התכונות הרגשיות והפיזיות של המותג. נלמדו החוזקות והחולשות של המוצר ומיקומו של המותג בסביבה תחרותית. הנתונים מובאים בטבלה 3.1, ממנה ניתן לראות כי בתודעת הצרכנים, פברליק הוא מותג זול. יחד עם זאת, גידול בהכנסה הוא הסיבה לנטישת השימוש. יחד עם זאת, המוצרים נתפסים כהיי-טקיים, עם ייצוג טוב בקטלוג. השימוש בקוסמטיקה של פברליק אינו נסתר.

טבלה 3.1 – תדמית מותג

רק ל-22% מהמשיבים היו מגע עם יועצי Faberlic, הדבר מעיד על יעילות נמוכה של יועצי Faberlic.

במהלך 6 החודשים האחרונים, 24% מהנשאלים בסקר רכשו באופן קבוע מוצרי קוסמטיקה של Faberlic, וזה פחות מאשר אצל מתחרים.

על פי מחקר סוציולוגי במרץ 2008. בקטגוריית מוצרי הטיפוח, מוביל המותג Faberlic ובקטגוריית מוצרי האמבט והמקלחת - Avon. ניתן להסביר זאת בעובדה שפברליק ממקדת את הפיתוחים החדשניים שלה במיוחד במוצרי טיפוח עור הפנים, בעוד שקטגוריית מוצרי האמבט והמקלחת מייצגת טווח צר. עבור קטגוריות אחרות, הצריכה בערך זהה.

לסיכום, ניתן לומר כי החוזק של פברליק הוא בכך שהיא מייצרת מוצרי קוסמטיקה חדשניים ואיכותיים מתוצרת רוסיה, שלפי הצרכנים הם זולים. זה נותן יתרונות על פני המתחרים. החולשה היא היעילות הנמוכה של היועצים, מה שהופך את פברליק לפגיע בפני מתחרים. כדי להגביר את התחרותיות שלך, עליך להגדיל את מספר אנשי הקשר עם צרכנים פוטנציאליים וקיימים.

3.2 ניתוח SWOT של Faberlic-Sibir LLC

על מנת לקבל הערכה ברורה של חוזקות החברה ומצב השוק, קיים ניתוח SWOT.

ניתוח SWOT הוא זיהוי החוזקות והחולשות של מיזם, כמו גם הזדמנויות ואיומים הנובעים מהסביבה הקרובה שלו (סביבה חיצונית).

חוזקות - יתרונות המיזם;

חולשות - חסרונות של המיזם;

הזדמנויות - גורמים של הסביבה החיצונית, שהשימוש בהם ייצור יתרונות עבור המיזם בשוק;

איומים הם גורמים שעלולים להרע את מעמדה של החברה בשוק.

באופן כללי, ביצוע ניתוח SWOT מסתכם במילוי מטריצה.

אוֹרֶז. מטריצת SWOT

בצד שמאל מודגשים שני בלוקים (חוזקות, חולשות), שלתוכם נכתבים בהתאמה כל ההיבטים של המיזם שזוהו בשלב הראשון של הניתוח. בחלק העליון של המטריצה ​​יש גם שני בלוקים (הזדמנויות ואיומים), שלתוכם נרשמים כל ההזדמנויות והאיומים שזוהו. בצומת של בלוקים נוצרים ארבעה שדות: SIV (חוזק ויכולות); SIS (כוח ואיומים); SLV (חולשה והזדמנות); SLU (חולשה ואיומים). בכל תחום, על החוקר לשקול את כל השילובים הזוגיים האפשריים ולהדגיש את אלו שיש לקחת בחשבון בעת ​​פיתוח אסטרטגיית התנהגות ארגונית.

עבור אותם צמדים שנבחרו מתחום ה-SIV (כוח והזדמנות), יש לפתח אסטרטגיה לשימוש בנקודות החוזק של המיזם על מנת להפיק תועלת מההזדמנויות שהופיעו בסביבה החיצונית. לאותם צמדים שמוצאים את עצמם על תחום ה-SLV (חולשה והזדמנות), האסטרטגיה צריכה להיות בנויה כך שבשל ההזדמנויות שנוצרו ינסו להתגבר על החולשות הקיימות בארגון. אם בני הזוג נמצאים בשדה SIT (כוח ואיומים), אז האסטרטגיה צריכה לכלול שימוש בכוחו של הארגון כדי לחסל את האיום. לבסוף, עבור זוגות בתחום ה-SLU (חולשה ואיומים), על הארגון לפתח אסטרטגיה שתאפשר לו גם להיפטר מהחולשה וגם לנסות למנוע את האיום המרחף מעליו.

בעת פיתוח אסטרטגיות, עליך לזכור שהזדמנויות ואיומים יכולים להפוך להפכים שלהם. לפיכך, הזדמנות לא מנוצלת יכולה להפוך לאיום אם מתחרה מנצל אותה. או להיפך, איום שנמנע בהצלחה יכול לפתוח הזדמנויות נוספות עבור מיזם אם מתחרים לא הצליחו לחסל את אותו איום.

על מנת לקבוע את החוזקות והחולשות של החברה שלנו, כמו גם הזדמנויות ואיומים בשוק, עלינו:

1. ערכו רשימה של פרמטרים שלפיהם נעריך את הארגון שלנו;

2. עבור כל פרמטר, קבע מה החוזק של המפעל שלנו ומהי החולשה, אילו הזדמנויות ואיומים קיימים;

3. מתוך הרשימה כולה, בחר את החוזקות והחולשות החשובות ביותר של הארגון שלנו והזן אותן למטריצת ניתוח SWOT, טבלה 3.2.

טבלה 3.2 – קביעת החוזקות והחולשות של Faberlic-Sibir LLC

אינדיקטורים של הסביבה הפנימית של החברה	חוזקות	חולשות
1. ארגונים	1. רמת כישורים גבוהה של עובדי ההנהלה בחברה. 2. הזדמנות מתמדת ליצור מקומות עבודה חדשים. 3. ניהול ביניים צעיר משכיל ודינמי.	1. נוכחות בעיות ניהול. 2. שכרם של עובדים מן השורה נמוך ביותר. 3. מערכת לא בנויה מספיק של הנעת כוח אדם.
2. הפקה	1. מוצרים באיכות גבוהה. 2. קשרים עסקיים טובים עם צרכני מוצרים וספקי חומרי גלם. 3. עלות נמוכה. 4. טכנולוגיות חדשות, נוכחות של כוח אדם בעל ניסיון בתחום זה.	1. מבחר קטן. 2. הביקוש עולה על ההיצע. 3. הוצאת מוצר מבוקש מהמבחר.
3. כספים	1. זמינות משאבים כספיים נחוצים. 2. יציבות פיננסית. 3. יכולת פירעון.	1. חייבים. 2. נזילות מאזנית כוללת לא מספקת. 3. נזילות מהירה לא מספקת של המאזן.
4. חדשנות	1. ייחודיות (קוסמטיקה חמצן). 2. יצירת טכנולוגיות חדשות (ידע). 3. רכישת פטנטים ורישיונות. 4. מחקר ופיתוח.	1. סיכון ביישום חדשנות. 2. המוצר החדש אינו תואם את המגמות בחברה. 3. עלות גבוהה.
5. שיווק	1. מעמד של מנהיג מוכר. 2. שימוש בשיטת המכירה הישירה, כלומר. יצרו ערוצי מכירה של מוצרים. 3. פורומים והדרכות.	1. אפשרות שימוש בשיטת מכירה ישירה במפעלים אחרים. 2. יעילות נמוכה של יועצים.
6. לוגיסטיקה	1. הפצה מיטבית של מוצרים. 2. היכולת לצפות את התרחשות המחסור. 3. הקטנת רמות המלאי.	1. חוסר אמינות של אספקה. 2. עלויות הובלה.
מדדי סביבה חיצונית	אפשרויות	איומים
1. כוחות כלכליים	1. החלשת מעמד המתחרים. 2. כניסה לשווקים חדשים, פיתוח תחומי פעילות חדשים. 3. מדיניות המדינה שמטרתה להילחם באבטלה.	1. חוסר יציבות של המצב הפוליטי והכלכלי במדינה. 2. מדיניות מוניטרית לא חיובית של הממשלה. 3. ירידת שער הרובל ביחס למטבעות העולם. 4. שיעור האינפלציה, שינויים ברמת ההכנסה של האוכלוסייה. 5. ירידה בשיעורי הצמיחה בשוק.
2. פוליטי	1. הכרה בפדרציה הרוסית כמדינה עם כלכלת שוק. 2. תמיכת הקהילה העולמית ברפורמות המתבצעות בפדרציה הרוסית.	1. עימות ומאבק על כוח בין קבוצות פוליטיות. 2. הגבלות מחקיקת אנטי מונופול, מס, פחת, פטנטים ורישוי.
3. כוחות טכנולוגיים	1. הכנסת (שימוש) בטכנולוגיות מתקדמות המבוססות על מערכות מחשוב חדישות למחקר ופיתוח מוצרים חדשים. 2. זמינות יכולות חדשניות ואפשרות מימושן.	1. שמרנות, זהירות משינויים. 2. יישום, קשיים טכניים.
4. כוחות מחוקקים	1. צעדי חקיקה (בעיקר הטבות) המעודדים חדשנות, תמיכה ממשלתית בחדשנות.	1. חוסר שלמות של חקיקה.
5. גורמים חברתיים	1. מצב דמוגרפי נוח. 2. הרחבת קו המוצרים למתן מענה לצרכים של מספר רב של לקוחות.	1. רמת הכנסה נמוכה של אוכלוסיית הפדרציה הרוסית. 2. חדלות פירעון של חלק מהקונים הקמעונאיים. 3. שינוי צרכים וטעמים של צרכנים.

לאחר עריכת רשימה ספציפית של נקודות התורפה והחוזקות של החברה, כמו גם איומים והזדמנויות, מתחיל שלב יצירת הקשרים ביניהם. כדי ליצור קשרים אלה, מורכבת מטריצת SWOT, טבלה 3.3.

טבלה 3.3 – SWOT Matrix של Faberlic-Sibir LLC

אפשרויות 1. כניסה לשווקים חדשים, פיתוח תחומי פעילות חדשים. 2. יישום (באמצעות	1. שיעור האינפלציה, שינויים ברמת ההכנסה של האוכלוסייה. 2. ירידה בשיעורי הצמיחה בשוק.
פיתוח) של טכנולוגיות מתקדמות המבוססות על מערכות מחשוב מודרניות למחקר ופיתוח של מוצרים חדשים.	3. הרחבת קו המוצרים למתן מענה לצרכים של מספר רב של לקוחות. 3. שמרנות, זהירות משינויים. 4. שינוי צרכים וטעמים של צרכנים.
חוזקות 1. ניהול ביניים צעיר משכיל ודינמי יותר. 2. מוצרים באיכות גבוהה. 3. עלות נמוכה. 4. זמינות משאבים כספיים נחוצים. 5. יצירת טכנולוגיות חדשות (ידע). 6. מחקר ופיתוח. 7. שימוש בשיטת המכירה הישירה, כלומר. יצרו ערוצי מכירה של מוצרים. 8. הפצה מיטבית של מוצרים.	שדה "SIV" (כוח והזדמנות) 1. מוניטין, תפקיד פעיל בשיווק, ניהול משכיל. הגדלת מספר הצרכנים הודות ליחס מחיר ואיכות. 2. השקת מוצר חדש עשויה להתבצע בסוף השנה. 3. פיתוח מוצר חדש או שיפור של מוצר קיים. 4. אספקת מוצרים תוך שימוש במשאבים שלנו.	שדה SIOUX (כוח ואיומים) 2. לשכנע בצורך בחדשנות. 3. השוו רעיונות ליצירת מוצר חדש עם טרנדים בחברה וצרכי ​​צרכנים שלא נענו. מנע מהצרכנים לעבור למתחרה על ידי יידוע אותם על האיכות הגבוהה של המוצרים שלנו.
חולשות 1. חוסר מוטיבציה. 2. הוצאת מוצר מבוקש מהמבחר. 3. סיכון ביישום חדשנות. 4. אפשרות לשימוש בשיטת מכירה ישירה בחברות אחרות. 5. יעילות נמוכה של יועצים.	שדה "SLV" (חולשה והזדמנות) 1. חוסר רצון של עובדים לחלוק את הרעיונות שלהם. 2. לקוח קבוע עלול להתרעם על כך שהמוצר האהוב עליו אינו זמין יותר. 3. השקעת כסף בפיתוח מוצר חדש שאולי לא יעמוד בתוצאות הצפויות. 4. הגברת הלחץ התחרותי.	שדה "SLU". (חולשה ואיומים) 1. חוסר מודעות צרכנית לגבי החלפת מוצר קיים. 2. השקת מוצר חדש על ידי מתחרים עשויה להתבצע בתחילת השנה. 3. מודעות לקויה של צרכנים פוטנציאליים לגבי המותג. 4. הופעת מתחרה חדש.

וכך, השוואת החוזקות והחולשות עם הזדמנויות ואיומים בשוק תאפשר לנו לענות על השאלות הבאות בנוגע להמשך הפיתוח של המיזם:

1. כיצד נוכל לנצל הזדמנויות צצות על ידי מינוף נקודות החוזק של המיזם?

2. אילו חולשות של המיזם יכולות למנוע מאיתנו לעשות זאת?

3. באילו חוזקות ניתן להשתמש כדי לנטרל איומים קיימים?

4. מאילו איומים, יחד עם חולשות ארגוניות, עלינו להיות מודאגים ביותר?

לאחר ניתוח והשוואת היכולות עם החוזקות של Faberlic-Sibir LLC, אנו מגיעים למסקנה כי לחברה יש מוניטין טוב, מוצרים באיכות גבוהה, המאפשרים כניסה לשווקים חדשים. בנוסף, מדיניות שיווק פעילה, תמיכה פיננסית ומקצועיות ניהולית יכולים להפחית או למנוע את האיום של מודעות ירודה למותג הצרכנים. בהתבסס על החוזקות של שיטת המכירה הישירה, אתה יכול לצמצם איומים על ידי שימוש במדיניות תמחור גמישה כדי להילחם במתחרים.

אחת החולשות למימוש הזדמנויות עשויה להיות הסיכון ביישום חדשנות. מוצר חדש שדרש השקעה כספית במחקר ופיתוח עשוי שלא להיות מבוקש. בנוסף, חוסר המוטיבציה ב-Faberlic-Siberia LLC עשוי להוביל לעזיבה של עובדים יקרי ערך למתחרים.

האיומים העיקריים, שהוחמרו בחולשות של Faberlic-Siberia LLC, יהיו השקת מוצר חדש על ידי המתחרים מוקדם יותר והופעתו של מתחרה חדש בתחום המכירות הישירות.

לפיכך, ניתוח ה-SWOT אפשר לנו לבחון את ההזדמנויות הקיימות בשוק ולשקלל את יכולתנו לנצל אותן. במקביל, נחקרו גם איומים שעלולים לערער את עמדת המיזם.

עד כה בחנו היבטים של ניתוח פנימי וחיצוני. השאלה הבאה שניתן לשקול כעת היא לאן המיזם יכול לנוע בפיתוח האסטרטגי שלו. בצורה הכללית ביותר, באופן מופשט, לארגון יש חמש אפשרויות לפיתוח אסטרטגי:

1) השאר הכל ללא שינוי;

2) להבטיח צמיחה פנימית;

3) לבחור אסטרטגיית צמיחה חיצונית;

4) משיכת השקעות;

5) להיכנס לשוק הבינלאומי.

למפעל Faberlic-Siberia LLC יש מספיק משאבים לפיתוח, ולכן נבחר אסטרטגיה של צמיחה פנימית וחיצונית. שאלה נוספת היא לאיזה כיוון לכוון אותו. ישנן שתי אסטרטגיות שעסק המתמקד בצמיחה פנימית יכול לבצע:

1. חדירה עמוקה יותר לשוק (ריכוז). מכיוון ששוק הבישום והקוסמטיקה עדיין לא רווי בסחורה שמציעה החברה, ניתן להגדיל משמעותית את מספר הלקוחות הזמינים. והאיכות הגבוהה של המוצר מספקת את היתרונות התחרותיים העיקריים. היתרון של אסטרטגיית ריכוז הוא שהיא מבוססת על היכולות והיכולות הידועות של הארגון ויכולה לפתח ביעילות מיומנויות קיימות ליצירת יתרונות תחרותיים. אבל יש גבולות שבתוכם יכולה להתרחש צמיחה בשוק אחד, וזה חיסרון של אסטרטגיה זו.

2. פיתוח שוק. יש שוק מפותח באזור סיביר, החברה מצליחה במה שהיא עושה, אבל עדיין יש שווקים חדשים שלא התגלו או לא רוויים. כמו כן, לחברה משאבים כספיים להגביר את מדיניות השיווק שלה. יכול לספק הכנסה משמעותית בעלות נמוכה יחסית, אך החיסרון עשוי להיות חוסר היכולת לספק את הצרכים של פלח שוק מזוהה.

באשר לצמיחה חיצונית, ניתן להבחין כאן באינטגרציה אנכית ישירה היא מאפשרת לפתור את בעיית רשת ההפצה הקיימת של הארגון, שהיא יקרה ביותר ואינה מסוגלת לענות על צרכי הארגון להפצת מוצרים. בנוסף, רשת ההפצה האיכותית עשויה להיות מוגבלת, מה שנותן יתרונות תחרותיים לאותם מפעלים שיש להם. ל-Faberlic-Siberia LLC יש גם את משאבי ההון וגם את משאבי העבודה הדרושים כדי להתמודד עם הפעילות החדשה של הפצת הסחורה שלה.

היתרון באסטרטגיה זו הוא שצצות הזדמנויות חיסכון חדשות שניתן לממש. זה כולל תיאום וניהול טובים יותר, עלויות טיפול והובלה נמוכות יותר וניצול טוב יותר של שטח וקיבולת. בין החסרונות ניתן להדגיש נטייה לעלייה בשיעור העלויות הקבועות.

לפיכך, זיהינו שתי אסטרטגיות עבור Faberlic-Siberia LLC, אך אל תשכח שבנוסף לאסטרטגיות אלו, ישנן גם אסטרטגיות כלליות עבור Faberlic. ראשית, זוהי אסטרטגיית מו"פ, שמטרתה לשמור על העמדה התחרותית של המיזם. זה כולל פיתוח פתרונות טכנולוגיים חדשים ליישום האסטרטגיה של צמיחה וגיוון אינטנסיביים. שנית, אסטרטגיית מנהיגות עלויות שמטרתה השגת יתרונות תחרותיים באמצעות עלויות נמוכות ובהתאם, עלויות נמוכות בהשוואה למתחרים. שלישית, אסטרטגיה של התמקדות בפלח ספציפי של שוק המכירות הישירות. רביעית, אסטרטגיית בידול, שמשמעותה יכולת החברה לספק ייחודיות וערך גבוה יותר (בהשוואה למתחרים) של המוצר עבור הקונה מבחינת רמת האיכות ונוכחות המאפיינים המיוחדים שלו - קוסמטיקה חמצן.

בנוסף, פברליק קיבלה החלטה אסטרטגית לנטוש את אותם חומרים משמרים שאושרו רשמית, אך בטיחותם מוטלת בספק. כבר עכשיו, פורמולציות שפותחו לאחרונה אינן מכילות פרופילן גליקול ופנוקסיאתנול, או שריכוז החומרים הללו בקוסמטיקה נמוך מאוד.

קוסמטיקה טבעית, אורגנית, אקולוגית וכזו כבר נקראה הטרנד המבטיח ביותר בשוק הבישום והקוסמטיקה.

מַסְקָנָה

בסיכום עבודת ההסמכה הסופית, אנו מגבשים את התוצאות העיקריות של המחקר והמסקנות שהוסקו על בסיסן:

1. נבחנות פרשנויות שונות למושג "תחרות" מנקודת מבטם של מחברים שונים. הסביבה התחרותית מנותחת ומזוהים שלושת סוגיה: הסביבה הפנימית של המיזם, הסביבה המיידית והסביבה החיצונית של המיזם. ההבדלים בין עסקים מסורתיים לעסקי מכירות ישירות מזוהים ומתוארים. התכונות של שיווק רשתי נחשבות.

2. נבחרה שיטה לחקר הסביבה התחרותית של המיזם, המורכבת מקביעת נקודות החוזק והחולשה של המיזם, הזדמנויות ואיומים.

3. ניתנים מאפיינים כלליים של אובייקט המחקר. הוא משקף מאפיינים כגון: צורה ארגונית ומשפטית, ייעוד ומטרות עיקריות של המיזם, מבנה ארגוני של המיזם, חטיבותיו, מאפייני כוח העבודה, פעילויות שיווק. מוצע לשפר את המבנה הארגוני של אובייקט המחקר.

4. בוצעו בדיקות, בעזרתן נקבע כי פעילות השיווק של אובייקט המחקר היא פעילות.

5. ניתוח נזילות מאזן ויציבות פיננסית מראה את המצב הפיננסי הנוכחי היציב של אובייקט המחקר.

6. לשוק הבישום והקוסמטיקה הרוסי למכירה ישירה יש מגמה הולכת וגוברת. למרות העובדה שבתקופת המשבר קצב הצמיחה יורד מעט, אנליסטים צופים ירידה קלה בביקוש לקוסמטיקה.

7. המתחרות העיקריות של נושא המחקר הן חברות כמו Avon, Oriflame.

8. מניתוח פעילות חפץ המחקר עולה כי למרות היעילות הנמוכה של היועצים, המפחיתה את תדירות הרכישות של מוצרי קוסמטיקה, לאובייקט המחקר עמדה תחרותית חזקה למדי, הודות לפיתוחים חדשניים. וכדי להגביר את התחרותיות שלך צריך להעצים את עבודת היועצים.

9. ניתוח ה-SWOT הראה שלמרות רמת הכישורים הגבוהה של עובדי ההנהלה, החולשה של נושא המחקר היא נוכחות של בעיות ניהול, שכר נמוך וחוסר מוטיבציה. האיום מעלויות ההובלה ואי הוודאות באספקה ​​נתנו תנופה לאפשרות לפתח קו פעילות חדש, שהוצע כאסטרטגיה לאובייקט המחקר.

10. לחיזוק מעמדה התחרותי, על מושא הלימוד לפעול בכיוון של פיתוח שוק הבישום והקוסמטיקה. הגדר את המשימה לפתח את הטריטוריות שבהן אין תוצרים של נושא המחקר או שבהם הרוויה נמוכה מדי. השתמש במשאבים הכספיים שלך כדי להפיץ מוצרים באופן עצמאי. נוכחותו של מחסן בסיס אזורי רק תורמת לכך.

רשימת מקורות בשימוש

1. ארנקוב I.A.מחקר שיווקי. יסודות התיאוריה והמתודולוגיה. - סנט פטרסבורג: SPbUEF, 2003. - 250 עמ'.

2. Balzhinov A.V., Mikheeva E.V. ניתוח ואבחון של הפעילות הפיננסית והכלכלית של המיזם. מדריך לימוד. - Ulan-Ude: BSU Publishing House, 2003. - 119 עמ'.

3. Varava V. עקרונות השגת הצלחה. - מ.: התקדמות, 2006. - 198 עמ'.

4. Vikhansky O.S. ניהול אסטרטגי: מהדורה שנייה, מתוקנת. ועוד - מ.: כלכלן, 2008. - 296 עמ'.

5. Gage R. איך ליצור מכונת כסף רב רמות. מדע השיווק הרשתי. - מ.: FAIR PRESS, 2004. - 384 עמ'.

6. גולדשטיין ג.יא. ניהול חדשנות אסטרטגית: ספר לימוד. - Taganrog: TRTU Publishing House, 2004. - 267 עמ'.

7. דובקובסקי V. איך להשיג הצלחה בשיווק רשתי. שיחות של מאסטר מוכר. טקטיקה, אסטרטגיה, פילוסופיה. - מ.: FAIR PRESS, 2002. – 176 עמ'.

8. אירוחין א. שיווק רשתי – עסק או הונאה? מדריך ליזם מתחיל. - מ.: FAIR PRESS, 2008. - 157 עמ'.

9. זוב א.ת. ניהול אסטרטגי: תיאוריה ופרקטיקה: ספר לימוד לאוניברסיטאות. - M.: Aspect Press, 2002. - 415 עמ'.

10. Pigou A.S. תיאוריה כלכלית של רווחה. - מ.: התקדמות, 1985. - 960 עמ'.

11. Podelinskaya I.A., Byankin M.V. תכנון אסטרטגי: ספר לימוד. - Ulan-Ude: בית ההוצאה לאור של האוניברסיטה הטכנית הממלכתית הכל-רוסית, 2005. - 55 עמ'.

12. פורטר מ.ע. אסטרטגיה תחרותית: מתודולוגיה לניתוח תעשיות ומתחרים. לְכָל. מאנגלית - מהדורה 2. - M.: Alpina Business Books, 2006. - 454 עמ'.

13. Smith A. מחקר על הטבע והגורמים לעושר של אומות. - M.: Eksmo, 2007. - 960 עמ'.

14. ספירידונוב I.A. כלכלה עולמית: ספר לימוד - מהדורה שנייה, מתוקן. ובנוסף: מ': אינפרא-מ, 2008. - 272 עמ'.

15. Tomilov V.V. הַנהָלָה. ספר לימוד. - מ.: יוראית-איזדאת, 2003. - 591 עמ'.

16. Trout D., Rice E. Marketing Wars. - סנט פטרסבורג: פיטר, 2008. - 304 עמ'.

17. Tupikova O.A. ניתוח פיננסי: קווים מנחים. - ולדיווסטוק: בית ההוצאה לאור של האוניברסיטה הטכנית של המזרח הרחוק, 2004 - 38 עמ'.

18. פמינסקי אי.פ. הכלכלה העולמית. דינמיקה, מבנה ייצור, שווקי סחורות בעולם. המחצית השנייה של המאה ה-20 - ראשית המאה ה-21. ספר לימוד: מ.: מאסטר, 2007. - 670 עמ'.

19. פתחודינוב ר.א. ניהול אסטרטגי: ספר לימוד. - מהדורה 7, rev. ועוד מ.: דלו, 2005. - 448 עמ'.

20. Chamberlin E. תורת התחרות המונופוליסטית: (כיוון מחדש של תורת הערך). לְכָל. מאנגלית E.G. Leikin, L.Ya Rozovsky, 1996. - 352 p.

21. שומפטר ג'יי תורת הפיתוח הכלכלי. (מחקר רווח יזמי, הון, אשראי, ריבית ומחזור עסקים): טרנס. מאנגלית - מ.: התקדמות, 1982. - 455 עמ'.

22. אמנת Faberlic-Sibir LLC.

23. תחרות כהליך גילוי // כלכלה עולמית ויחסים בינלאומיים. F. Hayek, 1989. מס' 12. עמ' 14.

25. הסביבה התחרותית סוחטת את האינטלקטואלים מהכלכלה // מגזין מס' 28. תחרות ושוק. - 2005. - דצמבר.

26. http://www.faberlic.com

27. http://www.faberlic.info

28.http://www. E-xecutive.ru היא קהילה של מנהלים. שוק הקוסמטיקה והבישום יסבול פחות מאחרים במהלך המשבר, מאמינים האמריקאים. 26/12/2008.

29. http://www. E-xecutive.ru היא קהילה של מנהלים. צריכת בשמים וקוסמטיקה ברוסיה בירידה, מציינים מומחים 31/03/2009.

30. http://Perfumy.ru - הכל על בשמים וריחות מחקר: צו מדינה. שוק הבשמים ממתין להפצה מחדש באפריל 2008.

31. http://www.rbcdaily.ru - חדשות עולם הקוסמטיקה והבישום: "במשבר אנשים לא יפסיקו לשטוף ולדאוג לעצמם" / 03/12/2009.

32. http://www. Rbc.ru - מכירה ישירה של בשמים ומוצרי קוסמטיקה תפסה שליש מהשוק.

נספח א'

שאלון "תפיסה של פעילויות קידום מכירות"

לקוחות יקרים! חברתנו עורכת מחקר שמטרתו לשפר את פעילות קידום המכירות. תוכל לעזור לנו על ידי מענה על השאלות למטה. קרא כל שאלה וסמן את התשובה המתאימה ביותר לדעתך. הסקר נערך מה-1 בדצמבר עד ה-30 בדצמבר.

1. באיזו תדירות אתם רוכשים מוצרי Faberlic?

פעם בשבוע

פעם בחודש

2. מהו הסכום הממוצע שאתה מוציא בחודש על מוצרי קוסמטיקה של Faberlic:

עד 200 רובל

מ 200 עד 500 רובל

מ 500 עד 1000 רובל

יותר מ 1000 רובל

3. האם אתה מרוצה ממבצעי קידום המכירות שמבצעת פברליק?

כן, מרוצה לחלוטין

כן, אבל רק חלקית

לא, לא מרוצה

קשה לי לענות

4. האם ברכישת מוצרי קוסמטיקה של Faberlic חשובים לך מבצעי מכירות?

כן, ערך רב

כן, אבל ערך קטן

לא, זה לא משנה

6. אילו מבצעי מכירות תעדיפו (סמנו את אחד שהכי מעניין אתכם):

משחקים, תחרויות, הגרלות

הנחות במחירים על פריטים מסוימים

מבצע "קנה שניים, קבל את השלישי בחינם".

דוגמאות חינם

הנחות בהתאם לסכום הרכישה

קופונים לרכישה הבאה שלך בהנחה

7. אתה:

קונה קמעונאי

מֵפִיץ

8. כמה זמן אתה משתמש במוצרי קוסמטיקה של פברליק?

פחות משנה

מגיל שנה עד 3 שנים

מ 3 עד 5 שנים

יותר מ-5 שנים

תודה על השתתפותך בסקר שלנו!

נספח ב'

שביעות רצון מקידום מכירות והעדפות לקידום מכירות

טבלה 2.2 – חלוקת העדפות לפעולות קידום מכירות של קונים קמעונאיים ומפיצים של Faberlic-Sibir LLC

סִימָן	מפיצים		קונים קמעונאיים
	מספר, אנשים	%	מספר, אנשים	%
1	2	3	4	5
מספר כולל	131	100	255	100
תדירות רכישות
פעם אחת בשבוע	84	64	46	18
פעם אחת בחודש	31	24	143	56
פחות מפעם בחודש	16	12	66	26
סכום רכישה
עד 200 רובל	11	8	49	19
מ 200 עד 500 רובל	24	18	122	48
מ 500 עד 1000 רובל	27	21	54	21
יותר מ 1000 רובל	69	53	30	12
שביעות רצון ממניות
כן, לגמרי	56	43	89	35
כן, אבל רק חלקית	41	31	107	42
לא, לא מרוצה	25	19	28	11
קשה לי לענות	9	7	31	12
משמעות המניות
כן, גדול	67	51	71	28
כן, אבל קטן	46	35	105	41
לא, הם לא	18	14	79	31
העדפת מלאי
משחקים, תחרויות, הגרלות	5	4	23	9
הנחות מחיר	18	14	69	27
"אתה לוקח 2 ומקבל את השלישי במתנה"	29	22	49	19
דוגמאות חינם	20	15	18	7
הנחות על סכום הרכישה	23	18	36	14
קופוני הנחה	33	25	30	12

הפעילות העסקית במגזר התיירות מאופיינת ברוב המקרים ברמת תחרות גבוהה. תחרות היא יריבות בכל תחום בין ישויות משפטיות בודדות או יחידים (מתחרים) המעוניינים להשיג את אותה מטרה. מנקודת מבטו של המיזם, מטרה זו היא למקסם רווחים על ידי זכייה בהעדפות צרכנים.

מידת הפיתוח של שוק התיירות בעיירות הנופש של אזורנו ומורכבות העבודה בו מוכתבים במידה רבה על ידי המוזרויות של הסביבה התחרותית של חברת נסיעות. בהיותו האינדיקטור הרגיש ביותר לפעילותו של מיזם, הוא קובע מאפיינים שיווקיים רבים: נפח ותנאי מכירות, מחירים, שיטות פרסום, קידום מכירות וכו'. בנוסף, דרך פריזמת היחסים בין מתחרים, שינויים המתרחשים בשוק באים לידי ביטוי בצורה המהירה והברורה ביותר, שכן התחרות היא המניע העיקרי של תהליכי השוק.

עוצמת התחרות בין חברות תיירות מקומיות מושפעת מגורמים רבים. עם זאת, חלקם חוזרים על עצמם לעתים קרובות יותר מאחרים. בואו נסתכל על החשובים שבהם.

• 1. התחרות מתעצמת כאשר מספר החברות המתחרות גדל וכאשר הן הופכות להיות דומות יחסית מבחינת גודל ויכולות. מספר החברות הוא גורם חשוב מכיוון שיותר חברות מגדילות את הסבירות ליוזמות אסטרטגיות חדשות. במקביל, ההשפעה של כל פירמה בודדת על כל האחרות פוחתת. זה בולט בבירור בעונות השיא, שבהן מופיעות מספר רב של חברות המציעות מוצרים דומים.
• 2. התחרות מתעצמת כאשר הביקוש למוצר גדל לאט. בשוק המתרחב במהירות, התחרות נחלשת מהעובדה שיש מקום לכולם. נכון, כדי לעמוד בקצב השווקים המתעוררים, חברות בדרך כלל משתמשות בכל המשאבים הפיננסיים והניהוליים שלהן, ומקדישות הרבה פחות תשומת לב לצוד לקוחות מיריבים. כאשר צמיחת השוק מואטת, עסקים מתחילים להילחם על נתח שוק. זה ממריץ את הופעתם של רעיונות אסטרטגיים חדשים, תמרונים ואמצעים שמטרתם לפתות את קהל הלקוחות של המתחרים.
• 3. התחרות בשוק התיירות מועצמת בשל העובדה שהביקוש לשירותי תיירות מאופיין בתנודות עונתיות משמעותיות. לכן, חברות נוקטות לעתים קרובות בשימוש בהנחות, הקלות ופעולות טקטיות אחרות שמטרתן להגדיל את המכירות.
• 4. התחרות מתעצמת אם מוצרי התיירות של החברות אינם מובחנים מספיק. הבידול של המוצר התיירותי כשלעצמו אינו גורם המעכב את התחרות. עם זאת, יש לו את היכולת להחיות (לגוון) את התחרות על ידי אילוץ חברות למצוא דרכים חדשות לשפר את איכות שירותי התיירות.
• 5. היריבות גוברת בהתאם לגודל התשואות מתמרונים אסטרטגיים מוצלחים. ככל שהתמורה מאסטרטגיה גדולה יותר, כך גדל הסיכוי שחברות אחרות ייטו לאמץ את אותו תמרון אסטרטגי. התמורה תלויה באופן משמעותי במהירות התגובה של המתחרים. אם מתחרים צפויים להגיב לאט או לא בכלל, חברה שיוזמת אסטרטגיות תחרותיות חדשות עשויה להשיג יתרון תזמון שקשה למתחרים להתגבר עליו. ארגונים שיש להם נתונים אובייקטיביים לגבי הפוטנציאל של מתחרים נמצאים בעמדה מועילה מכיוון שהם יכולים להעריך נכון את המהירות והתגובה של יריביהם. ידע ומיומנויות כאלה מהווים יתרון ברור בעת הערכת ההשפעה הפוטנציאלית של יוזמות אסטרטגיות.
• 6. התחרות נוטה להחריף כאשר היציאה מענף הופכת יקרה יותר מהמשך התחרות. ככל שחסמי הכניסה גבוהים יותר (כלומר, יקר יותר לצאת מהשוק), כך גדל הסיכוי שחברות יישארו בשוק ויתחרו על הצד הטוב ביותר, גם אם הן יכולות להרוויח רווחים נמוכים יותר.
• 7. התחרות הופכת אינטנסיבית ובלתי ניתנת לחיזוי ככל שההבדלים בין חברות גדלים מבחינת האסטרטגיות, כוח האדם, סדרי העדיפויות הכלליים והמשאבים שלהן. הבדלים כאלה מגדילים את הסבירות שפירמות בודדות יתנהגו בצורה בלתי צפויה ויאמצו אסטרטגיות שיווק שמובילות לאי ודאות בשוק. נוכחותם של "זרים" כאלה (בדרך כלל אלו אכן חברות חדשות בשוק) יוצרת לפעמים תנאים חדשים לחלוטין למצב השוק.

ניתוח מתחרים ופיתוח פעולות ספציפיות נגד יריבים מרכזיים מביאים לעתים קרובות יותר יתרונות אפילו מצמיחה אמיתית משמעותית בפלח שוק נתון. הכרת נקודות החוזק והחולשה של המתחרים, תוכל להעריך את הפוטנציאל, המטרות, האסטרטגיות הנוכחיות והעתידיות שלהם. זה יאפשר לך להתמקד באופן אסטרטגי מדויק במקום שבו המתחרה חלש יותר. בדרך זו, הארגון יכול להרחיב את היתרונות התחרותיים שלו.

מכיוון שהשירותים נתפסים כאינדיבידואליים מאוד ותלויים במי שמספק אותם, למאפיינים האיכותיים של המתחרים יש חשיבות רבה בענף התיירות. מידע איכותי הוא תחום של הערכות סובייקטיביות, מכיוון שהוא כולל פרמטרים לא פורמליים רבים. ניתן להוסיף לו משוב מלקוחות, מומחים ומומחים.

תוצאות הניתוח מראות:

• - היכן המתחרים חזקים והיכן הם חלשים יותר;
• - מה המתחרים מעדיפים;
• - באיזו מהירות אתה יכול לצפות מהמתחרים להגיב;
• - מהם חסמי הכניסה לשוק?
• - מה הסיכויים לשרוד בתחרות?

מידע על מתחרים, המקובץ לפי אינדיקטורים מסוימים, מאפשר לבנות מפה תחרותית של השוק. מה שיראה את העמדה האמיתית של חברת הטיולים שלך בשוק תחרותי.

על מנת להגדיר סביבה תחרותית, עליך להבין את המושג "תחרות".

תחרות נוצרת כאשר מוצרים רבים בעלי מאפייני צריכה דומים נמכרים באותו שוק. מהות התחרות היא שיפור או שמירה על מעמדו של מיזם בשוק, אשר מושג על ידי הבחנה בין הסחורה המסופקת על ידי המיזם לבין סחורות מתחרות הן מבחינת מידת ההתאמה לצרכי הלקוח הספציפי והן בעלויות של מספק את זה. המשתתף המוצלח ביותר בתחרות כזו הוא זה שמסתגל טוב יותר לתנאים של סביבה נתונה ועל סמך יתרונותיה התחרותיים מציע את המוצר העומד בקריטריונים המקסימליים של הקונה.

כך, מיזם שנמצא בסביבה תחרותית מסוימת נאלץ להשתתף בתחרות. מוצעת ההגדרה הבאה של הסביבה התחרותית. סביבה תחרותית היא שוק שבו נושאי תחרות (מתחרים) מתחרים בחופשיות על הזכות למכור את סחורתם לקונה חופשי. כל תעשייה מפתחת סביבה תחרותית משלה. לכן על מיזם להעריך נכון את מתחריו ואת האינטרסים שלהם בענף בו הוא פועל על מנת לפתח אסטרטגיות תחרותיות אפקטיביות שיבטיחו את התחרותיות הגבוהה שלו.

בהתאם למבנה שוק מסוים, ניתן להבחין בצורות שונות של הסביבה התחרותית. ניתן לסווג אותם לפי קריטריונים שונים: לפי ענף, לפי גישה לשוק נתון, לפי מידת השליטה וכו'.

נהוג לסווג את כל סוגי הסביבה התחרותית לפי רמת הגישה למשאבים:

• - חינם
• - מוגבל

גישה חופשית תכלול את אותן סביבות שבהן לארגונים יש הזדמנות להתחרות באופן חופשי, בעוד שגישה מוגבלת תכלול את אותם ארגונים שהגישה שלהם למשאבים מוגבלת לחלוטין, או מוגבלת חלקית, מסיבות שונות.

ארגונים שיש להם גישה חופשית למשאבים ולערכים:

תחרות מושלמת (טהורה, חופשית) מאפשרת למנגנון השוק של הרגולציה העצמית לפעול במלוא עוצמתו באמצעות מחיר, היצע וביקוש. לתחרות חופשית יש בהכרח בסיס מחיר. תחרות המחירים מתרחשת בעיקר באמצעות קביעת מחיר מינימום בהשוואה למתחרים, שכן בעצם כל המוצר בענף זה הינו סטנדרטי ואין לו הבדלים מיוחדים. הבדלים מינימליים, למשל בעיצוב או בצורת האריזה, הם יתרון תחרותי, אך לא מכריע. המחיר רגיש לשינויים ביתרון והיצע, ובכך קובע את אובייקטי הייצור הדרושים.

תחרות חופשית הביאה להתפתחות ריכוז וריכוזיות של הייצור וההון ובשלב מסוים (השליש האחרון של המאה ה-19) הובילה להופעת מונופולים.

ארגונים שיש להם גישה מוגבלת למשאבים ולערכים:

מונופול טהור (מוחלט). שוק נחשב מונופוליסטי לחלוטין אם יש יצרן יחיד של מוצר בסביבה נתונה, ואין תחליפים קרובים למוצר זה בתעשיות אחרות. כתוצאה מכך, במונופול טהור, גבולות התעשייה וגבולות הפירמה חופפים.

תחרות מונופוליסטית. מבנה שוק זה דומה לתחרות מושלמת, אלא שהענף מייצר מוצרים דומים, אך לא זהים. בידול מוצרים נותן לחברה אלמנט של כוח מונופול על השוק. הבדלים במוצר עשויים שלא להשפיע על איכות המוצר עצמו. הקונים עשויים להעדיף מוצר בשל מיקום נוח יותר בחנות, אריזה יפה וכו'.

בתנאים של משאבים פיננסיים וטכנולוגיים זהים בערך, רובם המכריע של התאגידים הגדולים המתחרים מסרבים להשתמש בשיטות מחיר להשפעה על יריביהם, מאחר שהדבר יקר מאוד. הרי כל יצרן מודע לכך שאם יחליט להוזיל את המוצר שלו, אז גם מתחרה יעשה את אותו הדבר (מתמרון מחיר כזה, כשהמתחרים יודעים הכל אחד על השני, יכול להיות רק אובדן הכנסה), שנית, שיטה זו למעשה אינה משנה את עמדת השוק. משתלם יותר מבחינה כלכלית להשתמש בתחרות שאינה במחיר.

השיטות החשובות ביותר לניהול תחרות פנים-ענפית הן עדכון מוצרים וכניסה בזמן לשוק, שיפור מגוון ואיכות המוצרים ועבודה זהירה וקפדנית מול הלקוחות. כיום, נעשה שימוש פעיל גם בטכניקה הנקראת "אפליה במחיר".

על מנת לשפר את מעמדה בסביבה תחרותית ולמזער את הסיכונים הכרוכים בייצור סחורות, חברות מסוימות נוקטות בשיטה של ​​גיוון הייצור.

גיוון הייצור כרוך בהופעתם של חברות גדולות מאוד הפועלות במספר תעשיות קשורות. בכך הם מגבילים את התלות שלהם בספקי משאבים ורכיבים, ומחלישים את מעמדו של המתחרה. אינטגרציה אנכית מאגדת בתוך חברה אחת את שרשרת הייצור הטכנולוגית של מוצר, מהשלבים הראשוניים ועד ליישומו.

אם נסכם את ההתייחסות לסוגים שונים של סביבה תחרותית, אנו יכולים להסיק שבתנאים מודרניים הסוגים הבאים של מבנה השוק הם הנפוצים ביותר: תחרות מונופוליסטית ואוליגופול. זאת בשל העובדה שפירמות תמיד חתרו ויחתרו לעמדה מונופוליסטית בשוק. לכן, תפקוד יעיל של מערכת שוק מודרנית מצריך בהכרח רגולציה ובקרה ממשלתית מודעת.

סביבה תחרותית- המצב הנוכחי בו יצרני סחורות ושירותים נמצאים במצב של מאבק על צרכנים, ספקים, שותפים ומעמד דומיננטי בשוק.

הסביבה התחרותית של הייצור אינה נשארת קבועה. ליצרנים קטנים ובינוניים יש בדרך כלל יותר ממתחרה אחד עבור נתח שוק נתון. הצרכן לרוב אינו רואה את ההבדל בסחורות מארגונים מתחרים.

מה קובע את מספר המתחרים בפלח שוק?

מספר התושבים המתחרים תלוי ברמת התפתחות השוק. שלב ההיכרות מאופיין במספר קטן של חברות המקדמות מוצרים חדשים. התרחבות השוק גורמת לגידול בארגונים מתחרים, עד לשוק בוגר. לאחר מכן, מתחילה העקירה הפעילה של המתחרים. יתרה מכך, תהליך זה מתקדם בצורה ניכרת כאשר מתחיל שלב הרוויה בשוק.

טבלה 1. מחקר עמדות התחרותיות של הייצור

סולם דירוג:

• "+" - מתחרה עולה על הייצור שלך,
• "=" - המתחרה והייצור שלך נמצאים באותה רמה,
• "-" - מתחרה נחות מהייצור שלך

ניתוח אובייקטיבי של עמדות תחרותיות הוא המפתח להצלחת השוק. אנו מעריכים את אסטרטגיית השוק, התגובה לשינוי במהלך האסטרטגי של הארגון שלך, משווים מוצרים וקטגוריות שלמות של סחורות עם מוצרים של חברות מתחרות ומשווים בין סוגי המבנים הארגוניים. הכי יעיל שיטות ניתוח תחרותיותיהיה ביחס למוביל השוק, שכן זה יאפשר לנו לזהות את אותם גורמים שבגללם החברה שלך מאבדת את מעמדה המוביל.

מידע על פעולות אפשריות של מתחרים נוכחיים ועתידיים חשוב ביותר לביטחון האסטרטגי של מיזם. ניתוח עמדות תחרותיות כגון: עמדות שוק, יעדים אסטרטגיים, מקורות צמיחה של תעשיות מתחרות, כישורי ניהול, מידע על ציוד זמין - כל זה חייב להיות נתון לניתוח מדוקדק (טבלה 1). בהשוואה לייצור אישי, נעשה שימוש במידע על 3-5 מפעלים מתחרים.

ניתוח תחרותי באמצעות פרופיל דרישות.מֵתוֹדוֹלוֹגִיָה.

ניתוח שוק תחרותי מצריך מעורבות של מומחים פנימיים הבקיאים במוצרים של מובילי השוק ותעשיות מתחרות אחרות. עדיף לפתח קריטריונים מסוימים להשוואת קטגוריות מוצרים בפגישת ייצור פנימית. כמו כן, יש לפתח פרופיל דרישות לקטגוריית מוצר, המאפשר לקבוע את המשמעות של גורמים בודדים למכירת קטגוריית סחורות זו.

הבה נשקול דוגמה לפרופיל של דרישות עבור מכונות CNC (טבלה 2). הסקר מבוצע במהלך פגישה תוך הפקה עם כל משתתף. משך הזמן - לא יותר מרבע שעה. המוצרים של הארגון שלך מושווים למכונות CNC דומות מהתעשיות המתחרות החשובות ביותר.

לכל גורם מוערך ניתן ציון בין אחד לשש. יתר על כן, 1 הוא המשמעות הגדולה ביותר, ו-6 הוא המינימום.

לאחר הערכת קריטריונים בודדים, הנקודות המתקבלות עבור כל אחד מהמפעלים המתחרים מחוברות. התוצאה תהיה קווים משוננים המציגים את ערכי הפער בין מאפייני המוצר של הייצור והארגונים המתחרים שלך לבין פרופיל הדרישות.

טבלה 2. מכונות CNC

תוצאות הניתוח התחרותי כפופות להכללה ובמידת האפשר להצגה גרפית. תצוגה גרפית של ניתוח תחרות בטבלה. 2 מדגים הבדלים ברורים בין המוצרים של תעשיות מתחרות. ברור שחורג מפרופיל הדרישות במובנים מסוימים.

למה כדאי לשים לב כשעורכים ניתוח תחרותי?

קודם כל, המשתתפים בניתוח תחרותי צריכים לשים לב לערכים השליליים של פרמטרי הייצור שלהם, החושפים את החולשות האופייניות לקטגוריית המוצרים שלהם. יש לנתח גם פרמטרים חיוביים. תוצאות הניתוח התחרותי מחייבות דיון פתוח מקיף, במהלכו רצוי לתכנן שיפורים פרוצדורליים המגבירים את התחרותיות של הייצור כולו וקטגוריית המוצרים הנלמדת.

כיצד מפעלים רוסים מתקנים חסרונות ומייעלים את הייצור? אתה יכול ללמוד על הניסיון שלהם ב אלמנך "ניהול ייצור"

ביטול הליקויים שזוהו בקטגוריית מוצר הוא תהליך מורכב רב רמות הדורש תכנון ברור של כל שלב ותיאום שלו עם לוח הזמנים של לוח השנה. מהירות ההיפטרות מצווארי הבקבוק והליקויים בקטגוריית המוצרים תלויה ברמת ההצגה והמודעות לבעיה על ידי הנהלת המיזם.

ניתוח תחרותי של השוק ושל קטגוריות המוצרים שלך בהשוואה למוצרים דומים של ארגונים מתחרים עשוי להפוך לטריגר לפיתוח או מודרניזציה של מוצרים. פיתוח והטמעה של מוצרים חדשים במחירים תחרותיים הם גורם בסיסי בהצלחת הייצור. המפתח לתפעול מוצלח עתידי של הארגון הוא שינוי בזמן של מוצרים קיימים ופיתוח מהיר ויישום של מוצרים חדשים. בהתבסס על האמור לעיל, לא ניתן להפריז בחשיבותן של מחלקות מחקר ופיתוח (מו"פ) בארגון.

חלק ניכר מהייצור פועל כיום בשווקים עם צמיחה חלשה, מה שמקשה על חיזוק המצב התחרותי. הצלחה עתידית במקרה זה חבויה ביישום עתודות יעילות, דבר שאינו אפשרי ללא ניתוח תחרותי.

מהי המשימה העיקרית של הבקר?

הבקר צריך לראות במשימה העיקרית שלו הצגת הגורמים המשמעותיים לייצור בצורה המתאימה למדידה והשוואה. הבקר אחראי על איסוף ניתוח ופרשנות של נתונים בסיסיים: מגמות בהתקדמות הייצור, חולשות וחוזקותמפעלים מתחרים.

זיהוי נקודות החוזק של הייצור באמצעות ניתוח הסביבה התחרותית של המיזם יאפשר לנו לפתח תוכניות אסטרטגיות לביטול צווארי בקבוק והגדלת הרווחים.

שימוש תחרותי ו שיטות ניתוח אסטרטגינתיבים של פיתוח אסטרטגי ואיומים אפשריים יתגלו עם הזמן. זיהוי החולשות של חברות מתחרות הוא נקודת השקה לאסטרטגיה התקפית לייצור שלך, שבעתיד יכולה להוביל לצמיחה ולרווחיות בטווח הארוך של הארגון שלך.

תוצאות ניתוח הסביבה התחרותית

כיצד מיושמות התוצאות של ניתוח תחרותי ב החלטות ניהול?

קביעת וקטור חדש של אוריינטציה ייצור היא משימה קבועה והקשה ביותר לניהול ארגוני. ניתוח תחרותי קבוע יאפשר לך לזהות את החוזקות של המתחרים בהשוואה לייצור שלך. עליונות זו יכולה להתבסס לרוב על דברים קטנים, שביטולם לא ידרוש עלויות משמעותיות. מכאן הצורך הברור בניתוח תחרותי עבור כל קטגוריית מוצר.

העמקה נוספת אפשרית, אך הדבר ידרוש מידע נוסף על מפעלים מתחרים, שלעתים קרובות קשה להשיגו (טבלה 3).

טבלה 3. ניתוח תחרות מעמיק

מָבוֹא

ידוע שחברות נקלעות לא פעם במצבים קשים ויוצאי דופן. כדי לצאת מהם בכבוד, יש צורך להתגמש ולהצליח להכניס חידושים. היום אנו חווים תקופה של שינוי גדול. מה שהיה נכון אתמול כבר לא נכון היום, ואף אחד לא יודע מה יקרה מחר. העולם הופך יותר ויותר מורכב ודורש מאיתנו יותר מדי. כיצד נוכל, כיחידים וכארגונים, להתכונן לעתיד לא ידוע? התשובה היא שחברות חייבות ליצור את עתידן בעצמן באמצעות תגובות בזמן לתנאים משתנים.

ארגונים ברחבי העולם מתמודדים כעת עם שוק סוער יותר ודרישות גוברת של בעלי מניות ולקוחות. בהקשר זה, ארגונים רבים עורכים מבנה מחדש. שינוי הוא תהליך מתמיד. כמו נהר הנושא את מימיו אל האוקיינוס, תהליך השינוי אינו מפסיק לעולם. שינוי מתמיד וחודר זה לזה הפך להכרח חיוני עבור תאגידים. אם מנהיגים עסקיים רוצים להיות מובילים בשוק כיום, עליהם ללמוד להסתגל למספר הולך וגדל של שינויים בשוק. מנהלים צריכים לסקור את המבנה הקיים של החברות שלהם, המדיניות העסקית הכוללת, ההזדמנויות להשתמש בטכנולוגיות חדשות ויחסים עם עובדים ולקוחות.

מיזם, על מנת לשרוד בתנאים מודרניים ולא לאבד את השוק, חייב להגיב באופן מיידי לשינויים בסביבה החיצונית, ולכן יש צורך במנגנון כלכלי מיוחד שיבטיח מענה הולם של המיזם לתנאים המשתנים. הסתגלות היא היכולת של מערכת לזהות התנהגות הסתגלותית מכוונת בסביבות מורכבות, כמו גם את תהליך ההסתגלות עצמו. התאמה לסביבה המאופיינת באי ודאות גבוהה מאפשרת למערכת להשיג את מטרותיה בתנאים של מידע אפריורי לא מספיק. בתהליך ההסתגלות, הפרמטרים הכמותיים של המערכת, כמו גם המבנה שלה, משתנים במידה זו או אחרת. ככל שהשינויים בסביבה התחרותית משמעותיים יותר, כך השינויים שחייבים להתרחש כאשר מיזם מסתגל לתנאים חדשים עמוקים יותר.

סביבה תחרותית

השוק מבוסס כיום על תחרות. יצרני סחורות ושירותים, כמו גם צרכנים, מתחרים זה בזה. הודות לכך, הצרכן מקבל מוצר איכותי יותר ומחיר נמוך יותר עבור מוצרים דומים.

סביבה תחרותית היא שוק שבו מוכרים עצמאיים מתחרים בחופשיות על הזכות למכור את הסחורה שלהם לקונה חופשי.

הסביבה התחרותית מורכבת מהמרכיבים העיקריים הבאים:

שוק הסחורות הוא תחום המחזור של טובין שאין להם תחליפים או סחורות הניתנות להחלפה בשטח הפדרציה הרוסית או בחלקה, שנקבע בהתבסס על ההזדמנות הכלכלית של הקונה לרכוש את הסחורה בטריטוריה הרלוונטית והעדר זה. הזדמנות מחוץ לגבולותיה. יחד עם זאת, מרכיב בשוק הסחורות הם סחורות הניתנות להחלפה - קבוצת סחורות שניתן להשוות ביעודם הפונקציונלי, ביישום, באיכותם ובמאפיינים הטכניים, שהקונה מחליף בפועל או מוכן להחליפם זה בזה. תהליך הצריכה.

גבולות המוצר של שוק מוצר נקבעים על פי תכונות הצרכן של המוצר והיווצרות קבוצת מוצרים, ששוקיה נחשבים כשוק מוצר אחד.

הגבולות הגיאוגרפיים של שוק מוצרים הם הטריטוריה שבה רוכשים הקונים את המוצר הנבדק ואין להם הזדמנות כזו מחוצה לו. תחרות היא התחרותיות של ישויות כלכליות כאשר פעולותיהן העצמאיות מגבילות למעשה את היכולת של כל אחת מהן להשפיע באופן חד צדדי על התנאים הכלליים של מחזור הסחורות בשוק המוצרים המקביל.

התחרותיות של מוצר היא רמת הפרמטרים הכלכליים, הטכניים והתפעוליים שלו, המאפשרת לו לעמוד בתחרות מול מוצרים דומים אחרים בשוק.

המוצר הוא האובייקט העיקרי בשוק. יש לו עלות וערך שימוש (ערך), יש לו איכות, רמה טכנית ואמינות מסוימת.

החברה פועלת בשוק בתחרות מתמדת מול מתחרים. מצב הסביבה התחרותית ופעולות המתחרים משפיעים על החלטות השיווק, התוכניות והמדיניות של החברה. ישנם שלושה סוגים עיקריים של תחרות:

* פונקציונלי. תחרות כזו נוצרת בין סחורות (שירותים) שונות המספקות את אותו צורך (לדוגמה, תחבורה בכבישים וברכבת);

* מינים. תחרות מסוג זה נוצרת בין סחורות (שירותים) מאותו סוג, אך בהבדל משמעותי אחד לפחות (למשל, אופנועים בעלי הספק מנוע שונה);

*נושא. תחרות בין מוצרים מיצרנים שונים בעלי תכונות כמעט זהות.

איסוף מידע על הסביבה התחרותית מתבצע בדרך כלל במטרה להשיג נתונים ראשוניים כדי לענות על השאלות הבאות:

* אילו ארגונים הפועלים בשוק הם המתחרים של החברה;

* איזה נתח שוק תופס כל מתחרה;

* באילו תוכניות שיווק מתחרים משתמשים ועד כמה הן יעילות;

* איך מתחרים מגיבים לפעולות השיווק של החברה;

* באיזה שלב של מחזור החיים נמצאים המוצרים של המתחרים;

* מהו מצבם הפיננסי של המתחרים, המבנה הארגוני ורמת הניהול שלהם;

* מהי האסטרטגיה של המתחרים ובאילו שיטות הם משתמשים במאבק על השוק.

בדרך כלל, ניתן להשיג את רוב התשובות לשאלות אלו באמצעות מחקר שולחני. תוצאות מחקר כזה משמשות בפיתוח אסטרטגיה שיווקית. בפרט, בחירת האסטרטגיה תלויה במבנה התחרותי של השוק.

ישנם ארבעה סוגים עיקריים של מבנה שוק:

* תחרות מושלמת. בשוק פועלות מספר רב של חברות עצמאיות, שאף אחת מהן לא שולטת בנתח שוק משמעותי ואינה יכולה להשפיע על מחירי השוק הרווחים באמצעות המדיניות שלהן. מספר הצרכנים גדול (צרכנים אינם יכולים להשפיע על המחירים). מוצרים מחברות שונות דומים מאוד במאפיינים ובאיכותם. חברות חדשות יכולות להיכנס לשוק כזה די בקלות (עלויות כניסה נמוכות יחסית). דוגמה לשוק הקרוב במבנה לתחרות מושלמת הוא שוק המניות של חברות גדולות, שבין בעלי המניות בהן ישנם מחזיקים רבים בגושי מניות קטנים;

* תחרות מונופוליסטית. יש הרבה מוכרים וקונים בשוק. המוכרים מציעים מוצרים דומים אך לא זהים. לחברות יש יכולת מוגבלת להשפיע על מחירי השוק השוררים. במידה ומחיר הסחורה של חברה עולה משמעותית, הצרכנים עוברים בקלות למוצרים של מתחרים (למרות כמה הבדלים בין מוצרים אלו למוצרי החברה). בתנאים של תחרות מונופוליסטית, אסטרטגיית השיווק של החברה נבנית, ככלל, על בסיס פילוח שוק. במקביל, מפותחות תוכניות שיווק נפרדות לכל מגזר ומיוצרים שינויים מיוחדים של מוצרים. בכל סגמנט מתבצע מיצוב מוצר קפדני (שכנוע צרכנים כי למוצר המוצע להם יש מאפיינים מובהקים שתוכננו במיוחד עבורם ובעל יתרונות ייחודיים). כמו במקרה של תחרות מושלמת, בתחרות מונופוליסטית כניסת חברות חדשות לשוק קשורה בעלויות נמוכות יחסית. תחרות מונופוליסטית מתרחשת לעתים קרובות למדי. דוגמאות כוללות שווקים למשקאות אלכוהוליים, חלק ממוצרי מזון וכו';

* תחרות אוליגופוליסטית. השוק מתחלק בין מספר חברות גדולות. בשווקים כאלה לא מתפתחת תחרות מחירים אלא תחרות טכנולוגית. תוכניות השיווק של חברה תלויות מאוד בפעולות של מתחרים. כניסתן של חברות חדשות לשוק קשה (טכנולוגיות המשמשות את המתחרים מוגנות בפטנטים ונשמרות בסוד מוחלט) והיא כרוכה בעלויות גבוהות (עבור הקמת ייצור, פיתוח מוצרים וכו'). דוגמאות אופייניות לתחרות אוליגופוליסטית הן השווקים של מכוניות, אלקטרוניקה וכו';

* מונופול טהור. יש רק חברה אחת שפועלת בשוק. היא קובעת באופן עצמאי מחירים עבור המוצרים והשירותים שלה ויש לה שליטה מלאה על השוק. יחד עם זאת, אין סחורות או שירותים איתם יכולים הצרכנים להחליף ללא כאב את הסחורה והשירותים של החברה בעלת המונופולין. כמעט בלתי אפשרי או קשה מאוד לחברות אחרות להיכנס לשוק. ככלל, המדינה מבקשת למנוע היווצרות מונופולים, תוך שימוש בחקיקה מיוחדת נגד מונופולים לשם כך.

ניתוח מאפייני המתחרים והשוואתם למאפיינים התואמים של החברה מתבצעת בדרך כלל לפי חמש קבוצות פרמטרים עיקריות:

* סחורות ושירותים (איכות, יוקרת מותג, אריזה, חיי שירות, תקופת אחריות, רמת שירות לאחר המכירה, מאפיינים טכניים, סגנון, אמינות, קלות שימוש, רבגוניות, גדלים וכו');

* מחיר (מחיר מחירון, תנאי הנחות, גודל הנחות, תנאי תשלום, תנאי תשלום וכו');

* ערוצי הפצה (זמינות אספקת סחורות, רשתות של מחסנים אזוריים, מתווכים, כיסוי שוק לפי ערוצי הפצה וכו');

השגת הצלחה של חברה קשורה בשמירה מתמדת על תחרותיות גבוהה. תחרותיות היא לא ערך מוחלט. הוא מורכב ממכלול של הפרמטרים לעיל, שכל אחד מהם נלקח בהשוואה לפרמטרים דומים של מתחרים. תחרותיות גבוהה מובטחת בהקדמת המתחרים: בהחדרת מוצרים חדשים לשוק, ברמת השירות ללקוחות, הפחתת עלויות הייצור, הכנסת טכניקות שיווק חדשות ועוד. לחברות האינטרנט חשוב להקדים את המתחרים בתחום תחומים כמו קלות תשלום עבור סחורות (מערכות תשלום משומשות), מהירות עיבוד הזמנות ואספקת סחורות, קלות ניווט באתר, עיצוב האתר, פיתוח ויישום טכניקות חדשות למשיכת מבקרים ושימור, וכדומה. לשם כך, החברה חייבת להיות מודעת כל הזמן למצב העניינים של מתחריה העיקריים.

תקשורת שירות תחרות משאבי אנרגיה