Gestión estratégica. Los resultados de la planificación son. La planificación, a su vez, puede representarse mediante componentes separados basados ​​​​en un algoritmo predeterminado o los resultados de un análisis de la situación externa e interna de una organización específica.

Moscú: 1989. - 358 p.

El libro ofrecido al lector fue escrito por el famoso especialista estadounidense en gestión de corporaciones industriales Igor Ansoff, profesor honorario de la Universidad Internacional de San Diego, que tiene experiencia en trabajos prácticos en corporaciones líderes, un autor muy famoso y prolífico. sobre los problemas de la planificación estratégica. I. Ansoff publicó una serie de trabajos fundamentales en esta área: "Estrategia corporativa" (Nueva York, 1965), "De la planificación estratégica a la gestión estratégica" (Nueva York, 1976), "Fundamentos de la gestión estratégica" (Nueva York, 1979 ), decenas de artículos dedicados a este problema en las principales revistas estadounidenses. Este libro ocupa un lugar especial entre estas publicaciones. No es sólo el más completo, que abarca los aspectos históricos y modernos, teóricos y aplicados de la gestión estratégica, sino también el más específico, que revela la esencia misma de la metodología y organización de esta función en una empresa moderna.

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Contenido
Artículo introductorio
1.1. Evolución de tareas
1.1.1. La era de la producción en masa.
1.1.2. La era del marketing masivo
1.1.3. Era postindustrial
1.1.4. Conclusiones
1.2. Evolución de las soluciones del sistema.
1.2.1. Evaluación precisa de la naturaleza del cambio.
1.2.2. Evolución de los sistemas de gestión
1.2.3. Planificación estratégica y a largo plazo.
1.2.4. Gestión a través de la selección de posiciones estratégicas
1.2.5. Gestión por ranking de objetivos estratégicos
1.2.6. Señales débiles y acciones firmes
1.2.7. Gestionar ante sorpresas estratégicas
1.2.8. Elegir un sistema de gestión para una empresa
1.2.9. Manejar situaciones complejas
1.2.10. Conclusiones
Parte 2. Planificación para elegir una posición estratégica
2.1. ¿Vale la pena descubrir tu estrategia? - 2.1.1. Concepto de estrategia
2.1.2 Estrategia y desempeño
2.1.3 ¿Cuándo se debe formular una estrategia?
2.1.4 Dificultades para dominar el proceso estratégico
2.1.5 Conclusiones
2.2. Segmentación estratégica
2.2.1 Zonas económicas estratégicas y centros económicos estratégicos
2.2.2 Ciclos de vida de la demanda y la tecnología
2.2.3 Identificación de zonas de manejo estratégico
2.2.4 Zonas de recursos estratégicos
2.2.5 Grupos que influyen en la formación de estrategias
2.2.6 Matriz del Grupo Asesor de Boston
2.2.7 Evaluación del atractivo de una zona de gestión estratégica
2.2.8 Evaluación del nivel de inversiones estratégicas
2.2.9 Determinar la eficacia futura de la estrategia actual
2.2.10 Evaluación del estatus competitivo futuro
2.2.11 Matriz General Electric-McKinsey
2.2.12. Establecer un objetivo estratégico
2.2.13. Análisis de un conjunto de zonas de gestión estratégica.
2.2.14 Límites de aplicación de la matriz McKinsey
2.2.15 Conclusiones
2.3 Gestión estratégica de la contratación
2.3.1 Equilibrar un conjunto de áreas de gestión estratégica con diferentes ciclos de vida
2.3.2 Equilibrar las posiciones de la empresa en las diferentes fases del ciclo de vida
2.3.3 Flexibilidad estratégica
2.3.4 Evaluación de la flexibilidad
2.3.5 Sinergias y relaciones internas
2.3.6 Evaluación de sinergias
2.3.7 Establecer control con múltiples puntos de referencia
2.3.8 Descripción general de la planificación de posiciones estratégicas
2.3.9 Revisión de técnicas de análisis estratégico
2.3.10 De la estrategia a la acción
2.3.11 Diversificación a través de la experiencia estratégica
2.3.12 Nueva carga sobre el gobierno corporativo general
2.3.13 Conclusiones
2.4 Aspectos estratégicos de la tecnología
2.4.1 La tecnología como medio de competencia
2.4.2. Variabilidad de la tecnología.
2.4.3 Importancia de la investigación y el desarrollo
2.4.4 Cerrar la brecha entre la dirección general de la empresa y los especialistas científicos y técnicos
2.4.5 Determinar el impacto de la tecnología en la estrategia empresarial
2.4.6 Incorporación de factores tecnológicos en la formulación de la estrategia competitiva
2.4.7 Montos relativos de inversión en I+D
2.4.8 Comparación de organizaciones orientadas a la investigación o al desarrollo
2.4.9 Interrelación de tipos de actividades funcionales dentro de la empresa
2.4.10 Ciclo de vida del producto
2.4.11 Alcanzar un alto nivel de desarrollo
2.4.12 Conclusiones
2.5 Estrategia de la empresa en relación con la sociedad
2.5.1 Introducción
2.5.2 Evolución de las dificultades sociales
2.5.3 Escenarios alternativos
2.5.4 Elementos de una estrategia de relaciones comunitarias
2.5.5 Análisis de preferencias empresariales
2.5.6 Impacto de las restricciones
2.5.7 Análisis del campo de fuerza
2.5.8 Análisis de la estrategia aprobada
2.5.10 La necesidad de nuevas cualidades de gestión
2.5.11 Conclusiones
2.6 Aspectos estratégicos de la internacionalización
2.6.1 Características distintivas de la internacionalización
2.6.2 Objetivos de la internacionalización
2.6.3 Objetivos y criterios estratégicos
2.6.4 Etapas de la internacionalización
2.6.5 Sinergias globales versus capacidad de respuesta local
2.6.6 Seleccionar una estrategia
2.6.7 Distribución de poderes y responsabilidades
2.6.8 Proceso de internacionalización progresiva
2.6.9 Capacidad directiva para la internacionalización
2.6.10 Conclusiones
Parte 3 Adaptar el potencial de la empresa a la variabilidad de su entorno
3.1. El concepto original de gestión estratégica.
3.1.1. Dos estilos de comportamiento organizacional
3.1.2. Comportamiento emprendedor
3.1.3. Diferencias en la apariencia organizacional
3.1.4. Gestión estratégica y operativa.
3.1.5. Conclusiones
3.2. De la planificación estratégica a la gestión estratégica
3.2.1. Dudas sobre la planificación estratégica
3.2.2. ¿Es beneficiosa la planificación?
3.2.3. Diseño de investigación
3.2.4. Resultados de la investigación
3.2.5. La perspectiva de Chandler
3.2.6. Cuatro etapas de evolución
3.2.7. Fundamentos de la gestión de capacidades estratégicas
3.2.8. Conclusiones
3.3. Concepto de capacidad organizacional
3.3.1. Potencial funcional
3.3.2. Desarrollo de la dirección general de la empresa.
3.3.3. Identificar oportunidades de liderazgo en toda la empresa
3.3.4. Características de la Capacidad de Gestión General
3.3.5. Ilustraciones
3.3.6. Conclusiones
3.4. Análisis de posición estratégica
3.4.1. Grado de variabilidad - agresividad - apertura
3.4.2. Diagnóstico de variabilidad de condiciones.
3.4.3. Determinar la agresividad de la estrategia de una empresa.
3.4.4. Identificar oportunidades
3.4.5. Los orígenes de nuestro ejemplo.
3.4.6. Variedad de posibilidades
3.4.7. Planificación y análisis de posición estratégica.
3.4.8. Gestionar la transformación de la posición estratégica.
3.4.9. Conclusiones
Parte 4 Gestores, sistemas, estructuras.
4.1. Director ejecutivo de una empresa diversificada
4.1.1. La gestión como ciclo de resolución de problemas.
4.1.2. Arquetipos de gerente
4.1.3.El líder principal es un hombre de su tiempo
4.1.4. Empresa del futuro
4.1.5.Funciones del primer ejecutivo
4.1.6. Adquirir experiencia utilizando expertos
4.1.7. La tendencia a la formación de múltiples direcciones de la empresa.
4.1.8. Conclusiones
4.2. Elección del sistema de gestión con base científica
4.2.1.Sistemas y estructura
4.2.2. Relación entre sistema y estructura.
4.2.3. Gestión de implementación de soluciones.
4.2.4. Gestión basada en el control
4.2.5. Control del método de extrapolación
4.2.6. Sistema de gestión empresarial
4.2.7. Componentes del sistema
4.2.8. Cómo elegir un sistema de control
4.2.9. Diagnóstico de preparación del sistema
4.2.10. Diseño y uso de sistemas: distribución de roles y responsabilidades
4.2.11. Procedimiento de planificación en la organización.
4.2.12. El factor humano en los sistemas.
4.2.13. Tendencias futuras
4.2.14. Conclusiones
4.3. Diseñar una estructura de empresa.
4.3.1. Evolución de la estructura
4.3.2. Respuesta organizacional
4.3.3. Determinar la reacción preferida
4.3.4. Clasificación de reacciones
4.3.5. Características del proyecto de estructura organizacional.
4.3.6. Estructura funcional
4.3.7. Estructura divisional
4.3.8. Estructura matricial
4.3.9. Estructura múltiple
4.3.10. El papel de la sede principal de la empresa.
4.3.11. Personal y funciones generales
4.3.12. Cambio de estructura
4.3.13. Conclusiones
Parte 5 Respuesta estratégica en tiempo real
5.1. Respuesta de la dirección a cambios inesperados.
5.1.1.Introducción
5.1.2. Modelo básico
5.1.3. Control activo y reactivo
5.1.4. Gestión planificada
5.1.5. Comportamiento después del inicio de la reacción.
5.1.6. Comparación de tipos de comportamiento.
5.1.7.Conclusiones
5.2. Información estratégica
5.2.1. El entorno externo como filtro de información.
5.2.2. Filtro psicológico
5.2.3. Desarrollo del pensamiento
5.2.4. Tipos de pensamiento estratégico y creativo.
5.2.5. Filtro de poder real en la empresa
5.2.6. Conclusiones. Modelo de Información Estratégica
5.3. Gestión de Objetivos Estratégicos
5.3.1. ¿Por qué es importante gestionar los objetivos estratégicos?
5.3.2. ¿Qué es un sistema de gestión de tareas estratégicas?
5.3.3. Identificación de objetivos estratégicos
5.3.4*. Evaluar las consecuencias de la resolución de problemas estratégicos y el grado de urgencia de la respuesta.
5.3.5*. matriz eurokip
5.3.6. Planificación periódica y gestión de tareas estratégicas.
5.3.7. factor de comportamiento
5.3.8. Conclusiones
5.4. Técnica para utilizar señales débiles.
5.4.1. ¿Por qué las señales son débiles?
5.4.2. Niveles de conciencia
5.4.3. Señales fuertes y débiles.
5.4.4. Control de señal débil
5.4.5. Identificar señales débiles
5.4.6 *. Cálculo de impacto
5.4.7. Estrategia de respuesta alternativa
5.4.8. Posibles respuestas
5.4.9. Dinámica de respuesta
5.4.10*. Diagnóstico de preparación
5.4.11*. diagrama de dispersión
5.4.12. Selección de opciones de solución.
5.4.13*. Planificación y control periódicos en condiciones de señales fuertes y débiles.
5.4.14. Conclusiones
Parte 6 Gestión frente al cambio estratégico
6.1. Resistencia individual y grupal al cambio.
6.1.1. El fenómeno de la resistencia
6.1.2. Identificando la resistencia
6.1.3. Resistencia y tasa de cambio.
6.1.4. Ejemplo
6.1.5. Resistencia individual
6.1.6. Resistencia grupal
6.1.7. Lealtad a la Corporación
6.1.8. La realidad y su percepción.
6.1.9. Ámbito de cultura y política empresarial.
6.1.10. Generalización de factores que influyen.
6.1.11. De la gestión reactiva a la influencia proactiva
6.1.12. Creando una “plataforma de lanzamiento”
6.1.13. Análisis de la naturaleza del cambio.
6.1.14. Creando una atmósfera de apoyo
6.1.15. Considerar factores de comportamiento al planificar cambios
6.1.16. Gestionar el proceso de cambio cambiando el comportamiento de los empleados.
6.1.17. Conclusiones
6.2. Resistencia del sistema
6.2.1. La dualidad de las actividades de la organización.
6.2.2. Potencial para el desarrollo e implementación de estrategias.
6.2.3. Nivel profesional de los directivos para realizar las actividades productivas, económicas y estratégicas actuales.
6.2.4. Dependencia de la resistencia de la competencia gerencial.
6.2.5. Coherencia y resistencia al cambio.
6.2.6. Motivación para la secuencia de cambios.
6.2.7. Resistencia y poder en la organización.
6.2.8. Contabilización de la resistencia al cambio
6.2.9. Conclusiones
6.3. Otras formas de realizar cambios espontáneos
6.3.1. Método forzado para realizar cambios.
6.3.2. Cambios adaptativos
6.3.3. Gestión de crisis
6.3.4. Control de resistencia (método del acordeón)
6.3.5. Comparación de métodos
6.3.6 *. Elegir el método correcto
6.3.7. Conclusiones
6.4. Implementar cambios espontáneos mediante el manejo de la resistencia
6.4.1. Manejo de la resistencia y métodos alternativos.
6.4.2. Métodos de toma de decisiones japoneses y occidentales.
6.4.3. Creando una “plataforma de lanzamiento”
6.4.4. Desarrollo de un plan de cambio modular.
6.4.5. Garantizar la implementación de los planes.
6.4.6. Control del proceso de planificación
6.4.7. Soluciones consistentes e implementación temprana
6.4.8. Institucionalización de la nueva estrategia
6.4.9. Conclusiones
6.5. Institucionalización de la respuesta gerencial
6.5.1. Introducción
6.5.2. Por qué la planificación estratégica no funciona
6.5.3. Sistema de doble control
6.5.4. Control y fomento de estrategias.
6.5.5. Doble financiación
6.5.6. Doble estructura
6.5.7. Institucionalizar la cultura y la estructura de poder para la acción estratégica.
6.5.8. Gestionar el proceso de institucionalización de estrategias.
6.5.9. ¿Hasta qué punto institucionalizar las estrategias?
6.5.10. Conclusiones
6.5.11. Lista de verificación de gestión de cambios

La palabra "estrategia" tomado de la ciencia militar, derivado del griego estrategos - "el arte de un comandante". En otras palabras, estrategia es el concepto de lograr la victoria. Muchos de los problemas del generalato, el principal de los cuales es encontrar el camino correcto para lograr la victoria, son similares a los problemas de gestionar las actividades comerciales de una organización que opera en un entorno complejo.

El concepto de estrategia como modelo generalizador de acciones necesarias para lograr los objetivos establecidos pasó a formar parte de los términos de gestión cuando el problema de la respuesta de una organización a cambios inesperados en el entorno externo adquirió gran importancia.

Gestión estratégica- Se trata de una gestión que se basa en el potencial humano como base de la organización, orienta las actividades productivas a las demandas de los consumidores, reacciona con flexibilidad y realiza cambios oportunos en la organización que afrontan los desafíos del entorno y le permiten lograr ventajas competitivas, que en conjunto permite a la organización sobrevivir en una perspectiva de largo plazo mientras logra sus objetivos.

Los objetos de la gestión estratégica son organizaciones, unidades estratégicas de negocio y áreas funcionales de la organización.

El tema de la gestión estratégica es:

Problemas que están directamente relacionados con los objetivos generales de la organización.

Problemas y soluciones asociados a algún elemento de la organización, si este elemento es necesario para alcanzar las metas, pero actualmente falta o es insuficiente.

Problemas asociados a factores externos que son incontrolables.

“Los problemas de gestión estratégica suelen surgir como resultado de numerosos factores externos. Por lo tanto, para no equivocarse al elegir una estrategia, es importante determinar qué factores económicos, políticos, científicos, técnicos, sociales y otros influyen en el futuro de la organización”.

La gestión estratégica se divide en:

1) para la planificación estratégica, es decir respuesta periódica y planificada de la empresa a los cambios dentro de la empresa y en el entorno (gestión basada en la anticipación de cambios);

2) para una gestión basada en decisiones de emergencia flexibles, que se utiliza en situaciones en las que las decisiones de gestión deben tomarse con urgencia y es imposible esperar un nuevo período de planificación.

La gestión basada en la anticipación de cambios puede ser de dos tipos:

Planificación estratégica;

Gestión a través de la selección de posiciones estratégicas.

Gestión estratégica basada en soluciones de emergencia flexibles se divide en los siguientes tipos de gestión:

Gestión por ranking de objetivos estratégicos;

Control en condiciones de señales débiles;

Gestionar ante sorpresas estratégicas.

La gestión estratégica (gestión estratégica basada en soluciones de emergencia flexibles) consiste en llenar el vacío en la planificación realizada periódicamente, y no en reemplazar esta planificación. La tarea de estos dos sistemas es complementarse entre sí: la planificación periódica está diseñada para determinar nuevas direcciones para las actividades de la empresa y garantizar la coherencia en las acciones de los distintos departamentos. La gestión de objetivos estratégicos está destinada a los casos de desviaciones de estas direcciones, que pueden surgir como resultado del surgimiento de nuevas oportunidades y la influencia de las fortalezas (debilidades) de las actividades de la empresa.

Los objetivos estratégicos se gestionan en el ciclo de planificación anual, donde se incluyen en la planificación integral intraempresa.

Los resultados de la planificación son:

a) un conjunto de programas operativos y estimaciones para las actividades actuales de la empresa, destinados al cumplimiento de tareas inmediatas;

b) una serie de objetivos estratégicos presentados en forma de programas de cambio.

La elección de un tipo de control u otro depende del nivel de inestabilidad del entorno externo, es decir del tiempo asignado a la empresa para tomar una decisión. Cada tipo de control se aplica a un nivel específico de inestabilidad.

En las condiciones modernas, el nivel de inestabilidad es muy alto, por lo que cada vez más empresas utilizan la gestión 4 y 5. El nivel de inestabilidad depende de la industria en la que opera la empresa, de factores económicos y políticos que afectan al negocio.

En esencia, la elección del método de gestión estratégica se realiza en función del nivel de inestabilidad. Todo el desarrollo de la gestión estratégica siguió el camino de una creciente complejidad de los métodos de gestión, que debían tener en cuenta los cambios continuos y un nivel cada vez más alto de inestabilidad, lo que requería una gestión más eficaz.

Así, cada tipo de gestión estratégica es recomendable aplicarlo ante un determinado nivel de inestabilidad que existe en torno a una determinada empresa.

Cuanto mayor sea el nivel de inestabilidad, más difícil será el control y más esfuerzo habrá que realizar para cambiar a este tipo de control.

Estrategia de organización- este es un conjunto de sus principales objetivos y las principales formas de lograrlos. Se formula y desarrolla principalmente a nivel de alta dirección, pero su implementación requiere la participación de todos los niveles de dirección.

La estrategia de la organización es:

Concepto de lograr el éxito;

Un conjunto de objetivos principales y formas de lograrlos;

Dirección de desarrollo en un período determinado;

Plan de desarrollo integral;

Simbiosis de acciones planificadas y reacciones ante circunstancias imprevistas;

Compromisos de actuar de una determinada manera.

Desarrollar una estrategia de organización.- significa definir direcciones generales de desarrollo para lograr ventajas competitivas a largo plazo y otros objetivos corporativos. Normalmente, una estrategia se planifica para un largo período y está orientada al futuro con un proceso de implementación paso a paso. La estrategia en función del tiempo no se centra sólo en un período determinado, es ante todo una función de dirección. Es la estrategia que marca la dirección de las actividades de la organización: crecimiento, estabilización, reducción o una combinación de opciones; decisiones sobre productos y mercados específicos para dirigir recursos financieros y laborales, determinando el tipo de ventaja competitiva.

La estrategia se puede considerar como un plan detallado, integral e integral diseñado para llevar a cabo la misión y alcanzar los objetivos de la organización con la máxima eficiencia. El principal objetivo de dicho plan es garantizar la innovación y el cambio en la organización de acuerdo con los cambios en el entorno.

La verdadera estrategia de una organización consiste no sólo en acciones dirigidas (planificadas), sino también en reacciones ante circunstancias imprevistas. Por tanto, la estrategia debe considerarse como una simbiosis de acciones planificadas (estrategia proactiva) y una respuesta adaptativa a la situación (estrategia reactiva).

Estrategia real = estrategia proactiva + estrategia reactiva.

La estrategia es necesaria porque el futuro es en gran medida impredecible y no existe una certeza absoluta sobre el futuro. El ritmo actual de cambio en el entorno externo, el aumento en la cantidad de conocimientos y flujos de información son tan grandes que la planificación estratégica parece ser la única forma de predecir formalmente problemas y oportunidades futuros.

Es la base para crear un plan de desarrollo a largo plazo para una organización, ayuda a aclarar los cursos de acción más apropiados y reduce el riesgo de tomar una decisión equivocada debido a información errónea o poco confiable sobre las capacidades de la organización o el entorno externo. Se puede lograr una mayor certeza a la hora de elegir una estrategia; la organización podrá anticipar eventos en el entorno externo y responder a ellos más rápido. A juzgar por los resultados del estudio, son aquellas organizaciones que existen desde hace mucho tiempo las que responden más rápidamente a los cambios en los factores externos.

estrategia formulada Es un conjunto de decisiones tomadas por la dirección sobre la base de principios y reglas fundamentales. En otras palabras, estrategia Es una obligación actuar de una determinada manera: de una manera y no de otra. No basta con tener un plan estratégico; También necesitamos un conjunto de principios y reglas de conducta fundamentales para el personal de todos los niveles, teniendo en cuenta las actividades en condiciones en constante cambio.

En esencia, una estrategia formulada es un conjunto de reglas para la toma de decisiones que guían a una organización en sus actividades, es decir, la estrategia puede considerarse un paraguas bajo el cual están cubiertas todas las funciones de gestión.

El éxito de una organización está garantizado por una estrategia bien pensada y una alta calidad de su implementación. Una estrategia formulada por sí sola no garantiza el éxito. Así como un avión con un excelente diseño de motor no podrá volar si se alimenta con combustible de mala calidad, una organización que desarrolle una estrategia de desarrollo puede fracasar debido a errores en otras funciones de gestión (organización, motivación, control, etc.) y/o acciones ineficaces.

Una buena estrategia y su implementación hábil a través de acciones efectivas es lo que se necesita para lograr los resultados previstos. Puede desarrollar una estrategia sólida pero no implementarla, o implementar con éxito una estrategia mediocre. En ambos casos, la organización no aprovecha todas las oportunidades disponibles. El camino hacia el éxito es una estrategia brillante ejecutada de manera brillante. El impacto del impacto de la estrategia y las acciones en el éxito de la organización se refleja en la tabla. 5.1.

El impacto de la estrategia y la acción en el éxito organizacional

Tabla 5.1

Los elementos que definen la estrategia son decisiones de asignación de recursos, adaptación al entorno externo, coordinación interna, creación de ventajas competitivas duraderas.

La asignación de recursos es el proceso de asignar recursos organizacionales escasos (como fondos, experiencia tecnológica y gerencial) y seleccionar productos y mercados que ofrezcan las mejores oportunidades de inversión.

La adaptación al entorno externo abarca todas las acciones de carácter estratégico que deben asegurar la adaptación efectiva de la estrategia de la organización a las condiciones ambientales, teniendo en cuenta tanto las oportunidades como las amenazas. La clave del éxito está asociada al desarrollo de una estrategia de gestión en la que las acciones y la estructura interna de la organización se correspondan de manera óptima con las condiciones externas.

La coordinación interna es una parte integral de la estrategia e implica coordinar las actividades estratégicas de la organización para garantizar la eficacia de las operaciones internas.

La base del éxito en la actividad empresarial es la creación de una ventaja competitiva sostenible, que está determinada por la capacidad de la organización para ofrecer un producto o servicio que sea superior al valor del producto o servicio de los competidores en términos del valor aceptado por los consumidores. .

Gestión estratégica- Se trata de una actividad encaminada a la consecución de las principales metas y objetivos de la organización, determinada sobre la base de anticipar posibles cambios en el entorno y el potencial organizacional, mediante la coordinación y distribución de recursos.

La gestión estratégica se puede atribuir a la filosofía o ideología de los negocios y la gestión, donde se le da un lugar importante a la creatividad de la alta dirección y el personal de la organización.

Resumiendo las características consideradas, podemos destacar las siguientes ventajas de un enfoque estratégico de la gestión:

Asegurar la dirección para el desarrollo de toda la organización mediante el establecimiento de metas y objetivos;

Respuesta flexible y cambios oportunos en la organización que afronten el desafío del entorno y permitan alcanzar ventajas competitivas, que permitan a la organización sobrevivir en el largo plazo y alcanzar sus objetivos;

La capacidad de los gerentes para evaluar opciones alternativas para asignar los recursos de la organización y tomar decisiones coordinadas en todos los niveles de gestión relacionados con la estrategia actual;

Crear un entorno que promueva una gestión activa, creativa y proactiva y contrarreste la respuesta pasiva ante un cambio de situación.

El mundo moderno es extremadamente complejo y diverso, varios eventos surgen y cambian a tal velocidad que puede resultar bastante difícil seguirlos. Si bien influye en el curso de los acontecimientos, la dirección de una organización no siempre puede evaluar a qué resultados conducirán sus acciones. Sin embargo, si no se hacen esfuerzos para controlar el entorno externo e influir activamente en él, la dirección de la organización nunca alcanzará las metas e iniciativas estratégicas.

La estrategia de desarrollo de una organización hoy está estrechamente relacionada con la calidad de la propia organización, su competitividad en los mercados internos y externos.

Asimismo, la estrategia de desarrollo de la organización está estrechamente relacionada con el sistema de gestión administrativa, y los sistemas de gestión en el campo de la calidad, la protección ambiental, la protección laboral y la responsabilidad social tienen como objetivo mejorar la calidad y competitividad de la organización.

Estrategia Es, ante todo, un modelo que integra en un todo los principales objetivos de la organización, sus políticas y acciones. La estrategia no es sólo una visión de cómo comportarse en relación con un competidor, sino que aborda aspectos más fundamentales de la organización como un instrumento de percepción y acción colectiva. Potencialmente, la estrategia se ocupa de todo: productos y procesos, clientes y proveedores, intereses y responsabilidades sociales propios de la organización, controles, etc. Una estrategia correctamente formulada permite a la dirección organizar y distribuir los recursos limitados de la organización de la forma más eficaz, teniendo en cuenta los cambios en el entorno externo e interno.

La gestión estratégica (gestión), convertida en una disciplina científica como respuesta al entorno externo rápidamente cambiante del desarrollo socioeconómico de cualquier estructura organizativa y de gestión, se ha convertido en los últimos años en una de las principales herramientas para asegurar su desarrollo sostenible.

En el extranjero, la gestión estratégica como disciplina independiente centrada en la creación de sistemas de gestión estratégica se remonta a la asignatura "Política Empresarial", que se impartía en una de las escuelas de negocios estadounidenses desde principios de los años cincuenta. Por los años 70. El curso se generalizó en las instituciones educativas y cambió su nombre a “gestión estratégica”. De acuerdo con las exigencias de la práctica, hubo un mayor desarrollo de herramientas y métodos, así como de los propios sistemas de gestión estratégica.

Se acostumbra considerar el libro de W. Newman, publicado en 1951, como la primera publicación sobre este tema. Sin embargo, mucho antes aparecieron publicaciones separadas sobre desarrollo estratégico militar, algunas de cuyas disposiciones fueron desarrolladas teóricamente y utilizadas con éxito en competencias.

El tratado más famoso y antiguo sobre el arte de la guerra pertenece a la pluma de Sun Tzu (400 a. C.). Fue el primero en desarrollar una serie de máximas: estrategias estándar para varias opciones de "jugar con el enemigo", relacionadas con el tipo apropiado de relaciones en el campo de juego, la fuerza de la posición estratégica (el número de tropas, su ubicación sobre el terreno), las ventajas del primer paso (agresividad, innovación, etc.).

Entre los trabajos posteriores sobre estrategia de control militar, se puede nombrar el aún significativo trabajo de Carl von Clausewitz, publicado en la primera mitad del siglo XIX, que señaló las ventajas de la concentración de fuerzas, la eficacia relativa de la defensa y la capacidad. predecir acciones futuras del enemigo basándose en un análisis de su posición actual.

En las etapas iniciales del desarrollo de la gestión estratégica, aspectos fundamentalmente nuevos estaban presentes solo en uno de los bloques de planificación de decisiones estratégicas: en el sistema de planificación, programación y presupuestación. Los procedimientos anteriores para la planificación de estrategias no estaban formalizados y estaban enfocados principalmente a determinar las metas de desarrollo y gestión de la organización por metas. Al mismo tiempo, también se utilizaron métodos de pronóstico de extrapolación inherentes al sistema de planificación a largo plazo y el posterior perfeccionamiento anual de los pronósticos de desarrollo ambiental basados ​​en nuevos datos reales.

El análisis anterior de la experiencia de gestión estratégica de los países de la UE muestra que la eficacia del plan indicativo es en realidad desproporcionada con los esfuerzos para desarrollarlo, además, es difícil de controlar y ajustar.

La planificación estratégica en el extranjero es especialmente evidente en las actividades de los “think tanks” de investigación, pronóstico y diseño en Estados Unidos, como Silicon Valley. Los ejemplos más típicos son el desarrollo de planes en el marco de la estrategia político-militar estadounidense. A partir de 1945, Estados Unidos inició e implementó el “Plan Marshall” para controlar el desarrollo de posguerra de Alemania Occidental, Japón y otros países que quedaron bajo control estadounidense. Departamento de Estado y CIA en 1994-1995 desarrolló el plan estratégico del G7, en el marco del cual se ejecutaron 11 proyectos piloto globales sobre los temas: desarrollo de la informática, ecología, situaciones de emergencia, emprendimiento, capacitación, atención médica, gobierno electrónico, pequeñas empresas, internavegación marítima con división de funciones participación de los países en proyectos. Este plan fue adoptado en una reunión de ministros de siete países líderes en febrero de 1995 en Bruselas.

La planificación estratégica de Estados Unidos tenía como objetivo principal crear una poderosa infraestructura de información y comunicación dentro del país, lo que implicaba enormes cantidades de inversión de las mayores empresas y corporaciones. Cada "Área de Proyecto" incluye "Grandes Proyectos" (GIP) y Subproyectos (1S). El principio de la "Iniciativa de Defensa Estratégica" ("SDI") se adoptó como ejemplo de tecnología organizacional: cada proyecto GIP siguió las "trayectorias" de los subproyectos IS correspondientes en tiempo real y en sistemas de cola. La gestión del proyecto se realizó mediante “retroalimentación positiva”, lo que permitió incrementar el financiamiento de nuevos desarrollos a través de la venta de productos y productos de “alta tecnología” dentro del país. Para desarrollar eficazmente planes estratégicos, los clientes de investigación y desarrollo (departamentos ambientales municipales, departamentos militares, el Departamento de Estado de EE. UU.) atrajeron centros existentes (MIT en Boston, grupos universitarios, el Laboratorio de Investigación del Ejército de EE. UU. en Los Alamos) y también crearon organizaciones estructuras para llevar a cabo y llevar a la implementación de programas específicos de múltiples niveles.

Se considera que la fecha oficial de nacimiento de la gestión estratégica es 1973, cuando se celebró en Nashville (EE. UU.) la primera conferencia internacional sobre gestión estratégica.

Actualmente, existen muchas definiciones de estrategia, pero todas están unidas por lo siguiente: la estrategia de gestión es un conjunto consciente y reflexivo de normas y reglas que subyacen al desarrollo y adopción de decisiones estratégicas que influyen en el estado futuro de la organización. Así, una estrategia es un programa general de acción que identifica las prioridades de los problemas y recursos para lograr el objetivo principal. Formula los principales objetivos y las principales formas de lograrlos de tal manera que la organización reciba una única dirección de movimiento.

Gestión estratégica Es el proceso de toma e implementación de decisiones estratégicas, cuyo vínculo central es la elección estratégica basada en una comparación del potencial de recursos propios de la empresa con las oportunidades y amenazas del entorno externo en el que opera.

Las bases de la metodología y teoría modernas de la gestión estratégica se sentaron en la segunda mitad del siglo XX. F. Abrams, I. Ansoff, S. Argyris, P. Drucker, J. Quinn, G. Mintzberg, T. Peters, M. Porter, K. Prahalad, G. Simon, P. Senge, A. Strickland, A. Thompson, G. Hamel, K. Hofer, E. Chandler, G. Steiner, K. Andrews. Su trabajo inició la teoría clásica de la planificación estratégica y luego la gestión estratégica.

Un análisis de la experiencia extranjera ha demostrado que los métodos extranjeros de gestión y planificación estratégica se basan en la participación activa de la población en el proceso de desarrollo e implementación de decisiones de planificación estratégica. Esto se ve facilitado por la práctica desarrollada de colaboración social: empresa – Estado – población. Cabe señalar también que los métodos y enfoques utilizados en la gestión y planificación estratégicas están dirigidos a la percepción de nuevos factores e innovaciones en el entorno externo, lo que se refleja en una mayor flexibilidad y adaptabilidad de la gestión y planificación estratégicas a nivel de la estado, región, industria y organización.

La gestión y planificación estratégicas en Rusia también tienen una larga historia. Se conocen los hechos de la formación y las etapas de evolución de la planificación estratégica en la URSS. Estos incluyen el plan GOELRO, desarrollado por iniciativa de V.I. Lenin e implementado por G.M. Krzhizhanovsky en Rusia (1920-1924), un plan a largo plazo para el desarrollo de la agricultura y la silvicultura (II. D. Kondratiev, 1927), el de V.V. modelo de equilibrio intersectorial y el sistema soviético de “balances de la economía nacional” (BNH) de los años 30 y 40. Siglo XX Una continuación lógica de la planificación a gran escala (incluso sin utilizar el término "estratégico") fueron los planes quinquenales de los años 50 y 80. Siglo XX Se basaban en la teoría de la llamada ley objetiva del socialismo (1952), en particular, en la forma de la "ley del desarrollo planificado y proporcional de la economía nacional". El siguiente intento de organizar la planificación estratégica a escala nacional fue la creación del Sistema Automatizado de Cálculos Planificados (ACIIP) en los años 70-80. Siglo XX

En relación con las condiciones de una economía controlada centralmente en los años 80. Siglo XX Bajo el liderazgo de los académicos S. S. Shatalin, L. V. Kantorovich, N. I. Lapin, se sentaron las bases teóricas para el uso de formas y métodos de gestión dirigida a programas para resolver problemas intersectoriales complejos y desarrollar la economía nacional; se desarrolló un concepto de coordinación y formas contractuales de organización de la gestión intersectorial; Se elaboraron previsiones integrales para el desarrollo a largo plazo de los sectores de infraestructura industrial (transporte, comunicaciones, suministro material y técnico, abastecimiento de agua e infraestructura de ingeniería). Sobre esta base se prepararon una serie de decisiones gubernamentales estratégicas, entre ellas la mejora de la organización de la gestión territorial de la economía nacional, la mejora de la organización de la gestión del progreso científico y tecnológico, etc.

Durante la transición de Rusia a una economía de mercado, el concepto tradicional, basado en la planificación centralizada de sectores y proporciones de la economía nacional basada en el equilibrio intersectorial, las necesidades mínimas de la población y el crecimiento preferencial de los medios de producción en comparación con la producción de bienes de consumo. bienes, perdió su significado.

La estrategia de cualquier estructura organizativa y de gestión depende del nivel de inestabilidad del entorno externo e interno de la organización. La estrategia de la organización consta de dos componentes: por un lado, la estrategia es determinista, es decir claramente planificado y, por otro lado, estocástico, es decir, formado bajo la influencia de factores aleatorios. Cuanto mayor es la inestabilidad del entorno externo, más aleatorio es el enfoque creativo de los gerentes para evaluar la situación del mercado en la estrategia de la organización, es decir, una combinación de acciones planificadas y decisiones rápidas para adaptar la organización a una nueva situación, a nuevas oportunidades para obtener ventajas competitivas y nuevas amenazas para debilitar su posición competitiva.

En este sentido, cobran especial relevancia las cuestiones de gestión y planificación estratégicas de los sistemas socioeconómicos como objetos de gestión y planificación estratégicas.

La gestión estratégica en el contexto de la globalización económica se considera un mecanismo para gestionar la comunidad mundial en un entorno externo inestable. Estas técnicas de gestión estratégica abarcan todo el sistema y son aplicables en cualquier nivel jerárquico: estado, región, industria y nivel micro - organización y entidad económica; La estrategia es aplicable a cualquier campo de actividad, independientemente de su escala y características económicas.

En la figura. La Figura 11.2 muestra un diagrama jerárquico de objetos de gestión estratégica.

Los objetos de la gestión estratégica de la economía nacional sobre una base jerárquica, desde el eslabón principal (entidad económica) hasta la economía estatal en su conjunto, representan un conjunto interconectado de proyectos para decisiones estratégicas en el campo del desarrollo y mejora de los sistemas socioeconómicos. .

En la formación de una estrategia de desarrollo para objetos de gestión y planificación estratégicas también pueden participar partes interesadas externas a ellos, por ejemplo, autoridades locales a nivel regional y federal, inversores potenciales, organizaciones públicas, etc.

Así, en la gestión estratégica siempre existe un sistema de sujetos de esta gestión, que abarca a muchos participantes, y sobre todo a los empleados de la estructura organizativa en estudio.

Las entidades comerciales (corporaciones, holdings, organizaciones) pueden considerarse sistemas socioeconómicos de nivel micro, ya que su desarrollo se basa en leyes económicas y decisiones de gestión destinadas a lograr el desarrollo sostenible bajo la influencia negativa de factores ambientales externos e internos.

Arroz. 11.2.

Cualquier organización como sistema socioeconómico complejo incluye los siguientes subsistemas: sistemas de gestión de desarrollo técnico, producción, personal, economía y marketing. Cada subsistema, a su vez, consta de subsistemas de control funcionales. El modelo propuesto de gestión estratégica de una organización como sistema socioeconómico a nivel micro permite reducir significativamente los costos de desarrollar una estrategia de desarrollo y, en consecuencia, aumentar la eficiencia en la toma de decisiones estratégicas de desarrollo.

La tarea de la gestión estratégica de un sistema socioeconómico de cualquier nivel jerárquico en nuestro caso es asegurar tal interacción del objeto de control con el medio ambiente que permita mantener su potencial en un nivel necesario y suficiente para lograr los objetivos marcados, y así dar al objeto de control la oportunidad de sobrevivir a corto y largo plazo.

Así, una organización como sistema socioeconómico representa, por un lado, una simbiosis de las esferas social y económica de la vida, y por el otro, un complejo de relaciones humanas en constante desarrollo asociado con la distribución de recursos limitados para satisfacer los intereses del personal, de los propietarios y de la sociedad en su conjunto. Puede presentarse como un proceso continuo que determina la secuencia de acciones de la organización relacionadas con el establecimiento de metas, la determinación de los recursos necesarios y el mantenimiento de relaciones con el entorno externo.

La estrategia de desarrollo de una organización como proceso de gestión debe prever simultáneamente el establecimiento de metas y objetivos, el desarrollo de direcciones básicas teniendo en cuenta las alternativas de desarrollo, la implementación de un conjunto de medidas organizativas, técnicas, económicas, educativas y de otro tipo para implementar. la estrategia, la determinación de las etapas de la gestión estratégica de la organización y su posición en el mercado, el control sistemático, la regulación operativa adaptativa para mantener el funcionamiento sostenible de la organización.

Por tanto, la gestión estratégica de una organización es un medio para lograr los resultados deseados (metas). En cierta medida, materializa el modelo de gestión de la organización y, en general, asegura la calidad y competitividad de sus actividades.

Hoy en día, el sistema de gestión estratégica implica el logro de objetivos de gestión estratégica a través del trabajo eficaz del personal directivo para movilizar esfuerzos para lograr estos objetivos sobre la base de la toma de decisiones de gestión informadas.

Sin fijar correctamente las metas y objetivos de la gestión y planificación estratégicas y determinar formas de resolverlos estratégicamente sobre la base de postulados, principios y reglas desarrollados por la práctica nacional y extranjera, sin un enfoque creativo, sin tener en cuenta la experiencia nacional en gestión estratégica y planificación, ninguna innovación de la gestión estratégica moderna dará el resultado esperado.

La gestión estratégica se basa principalmente en la toma de decisiones de gestión centradas en tener en cuenta las características específicas del entorno externo, lograr la competitividad de una empresa en el mercado y el éxito en la competencia. Determinar una variedad de alternativas estratégicas para la gestión de la organización es en este caso una tarea difícil.

Con base en el análisis de fuentes literarias nacionales y extranjeras, todos los subprocesos de los objetos de gestión de nivel micro estudiados (la organización) se pueden dividir en subsistemas en las siguientes áreas (áreas) de actividad:

• gestión del desarrollo tecnológico;
• sistema de gestión de la calidad de las actividades;
• gestión de producción;
• gestión económica;
• gestión de marketing;
• gestión de personal.

Papá Fig. 11.3 muestra el sistema de relaciones (subsistemas) de gestión estratégica de una organización.

En general, la gestión estratégica a nivel organizacional es un proceso dinámico que debe basarse en tener en cuenta las condiciones del mercado, tener en cuenta todas las etapas de la gestión estratégica (previsiones, planes, programas específicos e integrales), análisis, control y evaluación de la gestión. decisiones.

Las principales etapas de la formación del proceso de gestión estratégica de una organización se muestran en forma general en la Fig. 11.4.

Las principales etapas del proceso de gestión estratégica se pueden caracterizar de la siguiente manera.

Gestión estratégica: enfoques teóricos, funciones y principios.

Para cualquier empresa y país que opere en una economía de mercado, uno de los principales problemas es crear las condiciones para garantizar efectivamente la continuidad del desarrollo. Dependiendo de las condiciones externas y las circunstancias internas imperantes, este problema lo resuelven diferentes organizaciones de diferentes maneras, pero su solución se basa en un trabajo minucioso y que requiere mucho tiempo para crear, implementar y mantener ventajas competitivas. La gestión estratégica, que surgió como disciplina científica como respuesta al entorno externo rápidamente cambiante de empresas, regiones y países, se ha convertido en los últimos años en una de las principales herramientas para garantizar la sostenibilidad de las empresas.

La gestión nos rodea en diferentes niveles y en diferentes áreas. Dios controla todo el universo, el hombre controla organizaciones, mecanismos y sistemas complejos.

La gestión estratégica ha sido una de las áreas generalmente reconocidas de la ciencia económica en los países industrializados durante dos décadas.

Los siguientes científicos hicieron una cierta contribución al estudio de las cuestiones de gestión estratégica: Petrov A. N., Thomas L. Wheelen y J. David Hunger, Gregory G. Dess y G. T. Lumpkin, M. Porter, Johnson Jerry, Scholes Keeven y Whittington Richard, Thompson A. A. y Strickland A. J., Shifrin M. B., L. G. Zaitsev y M. I. Sokolova, Zub A. T., R. A. Fakhutdinov, Vinogradova Z. I. y Shcherbakova V. E., Vikhansky O. S., Yabolokova S. A., Barinov V. A.

Para una comprensión más profunda de la gestión estratégica, es recomendable estudiar la definición de un concepto como estrategia.

Muchos científicos asocian la estrategia con el logro de objetivos.

La palabra "estrategia" está tomada de la ciencia militar y proviene del griego strategos, "el arte de un comandante". En otras palabras, la estrategia es el concepto de lograr la victoria. Muchos de los problemas del generalato, el principal de los cuales es encontrar el camino correcto para lograr la victoria, son similares a los problemas de gestionar las actividades comerciales de una organización que opera en un entorno complejo.

El concepto de estrategia como modelo generalizador de acciones necesarias para lograr los objetivos establecidos pasó a formar parte de los términos de gestión cuando el problema de la respuesta de una organización a cambios inesperados en el entorno externo adquirió gran importancia.

Thompson A.A., Strickland A.J. creen que, en un sentido general, la estrategia es un plan de gestión de una empresa destinado a fortalecer su posición, satisfacer a los consumidores y lograr sus objetivos. Los ejecutivos (gerentes) desarrollan estrategias para determinar qué dirección tomará la empresa y tomar decisiones informadas al elegir un curso de acción. La tarea del gerente en la creación e implementación de la estrategia de la empresa consta de cinco partes interrelacionadas:

P. Doyle y F. Stern creen que la estrategia es un conjunto de decisiones tomadas por la dirección para asignar los recursos de la empresa y lograr ventajas competitivas a largo plazo en los mercados objetivo. Por lo tanto, la estrategia marca la dirección de la empresa: en qué productos y mercados específicos invertirá sus recursos y esfuerzos, así como cómo lo hará, es decir, cómo se organizará el trabajo para formar las preferencias de los consumidores en estas áreas.

Según I. B. Gurkov, la estrategia es un sistema de decisiones y acciones encaminadas a lograr los objetivos a largo plazo de una persona u organización.

V. A. Barinov cree que la estrategia es una idea normativa abstracta de la forma de lograr el objetivo a largo plazo de una empresa (en el marco de su misión), teniendo en cuenta las condiciones externas e internas de su existencia, reflejando las principales etapas de el camino para alcanzar la meta.

L.G. Zaitsev y M.I. Sokolova ofrecen la siguiente definición de estrategia: es una combinación de acciones planificadas y decisiones rápidas para adaptar la empresa a una nueva situación, a nuevas oportunidades para obtener ventajas competitivas y nuevas amenazas para debilitar su posición competitiva.

Cabe señalar que la conciencia de la necesidad de aplicar la gestión estratégica en las actividades de las empresas se debió a las condiciones ambientales cambiantes. Las etapas de desarrollo de la gestión estratégica se presentan en la tabla.

Etapas de la formación de la gestión estratégica como campo de investigación independiente.

Presupuesto y control	estas funciones de gestión se desarrollan y mejoran activamente ya en el primer cuarto del siglo XX.	La premisa principal de la presupuestación y el control es la idea de un entorno estable para la organización, tanto interno como externo. Los cambios en las condiciones iniciales se consideran obstáculos que pueden superarse basándose en la experiencia pasada.
Planificación a largo plazo	Los métodos de planificación a largo plazo surgieron en la década de 1950.	El enfoque de planificación a largo plazo se basa en identificar los cambios actuales en ciertos indicadores económicos del desempeño de una organización y extrapolar dichas tendencias (o tendencias) identificadas hacia el futuro. Este enfoque ha demostrado ser más útil para planificar el uso de recursos a largo plazo, teniendo en cuenta tanto el crecimiento potencial de la empresa como la reducción planificada en la producción de un tipo particular de producto o servicio.
Planificación estratégica	El uso generalizado de la planificación estratégica en la práctica empresarial comienza a finales de los años 1960 y principios de los 1970.	Este enfoque se basa en identificar tendencias no solo en el desarrollo económico de la corporación, sino también en el entorno de su existencia. El entorno se entiende como un sistema estructurado complejo de factores que afectan a la organización y a sus competidores. Dicha planificación, teniendo en cuenta las tendencias existentes en los cambios en el entorno competitivo, se basa en las fortalezas y debilidades identificadas de la organización, las oportunidades favorables brindadas por los cambios en el entorno y las amenazas de los competidores y los factores ambientales sociales, políticos, tecnológicos y económicos.
Gestión estratégica	Como disciplina independiente aparece a mediados de los años 1970.	Al igual que la planificación estratégica, la gestión estratégica se basa en el estudio de los cambios en el entorno externo de la organización. Sin embargo, este enfoque no se reduce a la percepción del entorno como un factor que limita el proceso de planificación organizacional, sino que implica el establecimiento de metas claramente definidas y el desarrollo de formas de lograrlas basadas en el uso de las fortalezas de la organización y las condiciones favorables. oportunidades ambientales, así como compensar debilidades y evitar amenazas.

Según científicos extranjeros, la gestión estratégica está asociada a las decisiones y acciones de la empresa.

Así, Thomas L. Wheelen, J. David Hunger creen que la gestión estratégica es un conjunto de decisiones y acciones de gestión que determinan el desempeño a largo plazo de la empresa.

Gregory G. Dess y G. T. Lumpkin definen la gestión estratégica como el análisis, las decisiones y las acciones tomadas por una organización para crear y mantener una ventaja competitiva.

Respondiendo a la pregunta de qué es la gestión estratégica, los científicos británicos D. Johnson, Keaven Scholes y Richard Whittinton dan la siguiente respuesta: no basta con decir que es la gestión del proceso de toma de decisiones estratégicas. Esta definición no cubre una serie de puntos que son importantes tanto para la gestión de la organización como para el campo de la investigación.

Debido a que la gestión estratégica es compleja, las decisiones y los juicios también deben tomarse basándose en la conceptualización de cuestiones complejas. Sin embargo, la formación previa y la experiencia práctica de los directivos suelen centrarse en actividades específicas o en una planificación y análisis detallados.

La gestión estratégica puede verse en términos de sus tres elementos constitutivos principales. La gestión estratégica implica comprender la posición estratégica de una organización, las opciones estratégicas para su futuro y la implementación de la estrategia (es decir, traducir la estrategia en acción).

R. A. Fakhutdinov cree que la gestión estratégica es la teoría y la práctica de garantizar la competitividad estratégica y la eficacia de las decisiones mediante el desarrollo de la estrategia de una organización mientras se asigna la responsabilidad de este trabajo a sus líderes.

Según Z. I. Vinogradova y V. E. Shcherbakova, la esencia de la gestión estratégica es allanar el camino óptimo hacia los objetivos previstos e implementar el programa desarrollado de acciones efectivas.

Shifrin B. M. cree que la gestión estratégica es una actividad encaminada a lograr las principales metas y objetivos de la organización, determinados sobre la base de anticipar posibles cambios en el entorno y el potencial organizacional, a través de la coordinación y distribución de recursos.

Según O. S. Vikhansky, la gestión estratégica es la gestión de una organización que se basa en el potencial humano como base de la organización, enfoca las actividades de producción en las necesidades de los consumidores, responde con flexibilidad y lleva a cabo cambios oportunos en la organización que enfrentan los desafíos del medio ambiente y permite lograr ventajas competitivas, que en conjunto permiten que la organización sobreviva en el largo plazo mientras logra sus objetivos.

Según Yabolokova S. Y la gestión estratégica es un proceso de gestión en el que los gerentes determinan las perspectivas a largo plazo para el desarrollo de la organización, la gestión de personal, las actividades de producción, desarrollan estrategias para lograr los objetivos establecidos en el contexto de todas las condiciones internas y externas existentes. y también implementar el plan de acción elegido.

Según V. Yu Kotelnikov, la gestión estratégica no es una tarea, sino la necesidad de aplicar un determinado conjunto de habilidades de gestión en una organización para implementar una estrategia corporativa.

Según L.G Zaitsev y M.I Sokolova, la gestión estratégica es el área de actividad de la alta dirección de una organización, cuya principal responsabilidad es determinar las direcciones y trayectorias preferidas del desarrollo de la organización, estableciendo metas, asignación de recursos y todo lo que le brinda a la organización. una ventaja competitiva.

V. A. Barinov cree que parece difícil nombrar una definición universal de gestión estratégica. En su opinión, la gestión estratégica es la organización dentro y fuera de la empresa de diversos procesos que tienen como objetivo identificar, pronosticar, satisfacer las necesidades de las personas y asegurar, a partir de ello, una posición estable de la empresa y su capacidad para funcionar y desarrollarse. para lograr objetivos a largo plazo.

Zub A. T. señala que la literatura científica y metodológica presenta un número suficiente de definiciones de gestión estratégica que se centran en ciertos aspectos de este complejo proceso de gestión. Sin embargo, todos se reducen a uno de tres enfoques o una combinación de ellos:

1) un enfoque que se centra en los parámetros del entorno organizacional (análisis ambiental)

2) un enfoque basado en la determinación de los objetivos a largo plazo de la organización y las formas de lograrlos (metas y medios);

3) un enfoque que prioriza las actividades para implementar la estrategia (enfoque de actividades)

Los principales principios teóricos de la gestión estratégica incluyen los siguientes:

1) Las organizaciones son sistemas socioeconómicos complejos que tienen una serie de características; se crean para lograr un propósito o propósitos específicos; Poseer diversos tipos de recursos y producir bienes o servicios materiales.

2) Las organizaciones son sistemas abiertos que están influenciados por numerosos factores ambientales.

La esencia de la gestión estratégica consiste en las acciones de la empresa encaminadas a mantener el equilibrio de todos los elementos de la organización tanto entre ellos como con el entorno externo a largo plazo. El mecanismo de adaptación en cada caso concreto para una organización concreta será único, ya que las características internas de las empresas y los factores que determinan el entorno externo en el que operan son diferentes. Pero en general, los elementos de la organización y el factor que describe el entorno son los mismos; sólo difieren sus parámetros de evaluación.

Para comprender el trabajo del mecanismo adaptativo, podemos identificar los principales componentes que determinan las actividades de la organización.

Los principales componentes que determinan las actividades de la organización.

La gestión estratégica se diferencia de la gestión tradicional de una organización. Sus soluciones innovadoras y poco convencionales a menudo encuentran resistencia. Cuanto más audaces y originales son los cambios, más resistencia encuentran. En las condiciones sociopolíticas y económicas modernas que cambian rápidamente, una organización que opera en el mercado de bienes y servicios se enfrenta a la tarea de garantizar no solo la supervivencia, sino también el desarrollo continuo y el aumento de su potencial.

Al mismo tiempo, la gestión estratégica es un campo del conocimiento científico que abarca la metodología para la toma de decisiones estratégicas y los métodos para su implementación práctica para lograr los objetivos de la organización.

Los principios de la gestión estratégica son las principales direcciones de las actividades de la empresa para lograr sus objetivos. Hay nueve reglas básicas incluidas en este conjunto.

Principios de la gestión estratégica.

	Descripción
Unidad de dirección	Una empresa que opera en un entorno externo dinámico debe tener unidad de objetivos, intereses y principios de gestión.
cientificidad	Se deben aplicar enfoques sistemáticos y situacionales de las ciencias del comportamiento humano para gestionar y dar forma a la empresa para lograr sus objetivos. Es necesario determinar, sobre la base del análisis científico, las mejores formas de resolver el problema.
Identificación del desarrollo dominante.	Es necesario determinar las perspectivas que se abren para la empresa en términos de crecimiento, márgenes de beneficio, estabilidad y tecnología, así como identificar sobre esta base áreas estratégicas de gestión y valores económicos estratégicos.
Rentable y eficiente	La estrategia de la empresa se desarrolla e implementa en función de los recursos disponibles, con el objetivo de superar los resultados sobre los costos en un determinado período de planificación.
Subordinación de los intereses personales a los intereses comunes.	Los intereses de un empleado o grupo de empleados no deben prevalecer sobre los intereses de la empresa.
Proporciones óptimas entre centralización y descentralización	de acuerdo con condiciones específicas, asegurar la implementación de los objetivos de la empresa, el uso racional del potencial existente y la sensibilidad a las exigencias del entorno externo.
Motivación del personal	Los planes mejor trazados y la estructura empresarial más perfecta no sirven de nada a menos que alguien haga el trabajo. Por lo tanto, los empleados de la empresa deben realizar este trabajo de acuerdo con sus responsabilidades y plan delegados.
División del trabajo	tiene como objetivo realizar trabajos de mayor volumen y mejor calidad, en las mismas condiciones. Esto se reduce reduciendo el número de tareas a las que se debe dirigir la atención y el esfuerzo.
Espíritu corporativo	asegura la armonización de los intereses de todo el personal, lo que a su vez contribuye al logro de los objetivos previstos.

La implementación de la función de gestión estratégica es un área separada de la actividad de gestión. V. A. Barinov señala que, según Henri Fayol, considerado el fundador de este concepto, cinco funciones pueden ser iniciales: planificación, organización, gestión, coordinación y control. En la literatura moderna, la opinión más común es que las principales funciones de la gestión incluyen planificar, organizar, dirigir (o mandar), motivar, dirigir, coordinar, controlar, comunicar, investigar, evaluar, decidir, reclutar, representar y negociar o concluir acuerdos. actas.

Consideremos cinco de ellos: las funciones interrelacionadas de la gestión estratégica: planificación, organización, motivación, control y coordinación.

Funciones de la gestión estratégica.

Funciones de la gestión estratégica.

La gestión estratégica a nivel de organización, región y economía del país tiene sus propias leyes y características específicas.

La gestión estratégica es la más cercana a las actividades prácticas y está diseñada para implementar los logros de otras ciencias. Por ejemplo, la gestión estratégica utiliza la cibernética y la teoría general de sistemas. La cibernética estudia las leyes de funcionamiento de un tipo especial de sistemas, llamados cibernéticos, que están asociados con la percepción, memorización, procesamiento e intercambio de información.

La teoría general de sistemas se ocupa de las leyes y principios que se aplican al sistema en su conjunto. Se centra en revelar la integridad de un objeto como sistema, identificando la variedad de tipos de conexiones en él y reuniéndolas en una sola imagen teórica.

La base metodológica de la gestión estratégica es un enfoque sistemático para el estudio de una organización, teniendo en cuenta las condiciones rápidamente cambiantes del entorno operativo.

Según el enfoque de sistemas, cualquier organización debe considerarse como un sistema formado por ciertos elementos interconectados que aseguran su funcionamiento. Por otro lado, una organización es un elemento de un sistema más amplio (industria, industria en su conjunto, economía regional, economía nacional, mercado mundial), cuyo funcionamiento y desarrollo está determinado por leyes y patrones económicos característicos de este tipo de sistema.

P. V. Shemetov, L. E. Cherednikova, S. V. Petukhova señalan las siguientes propiedades de los sistemas: integridad, integratividad, comunicación, jerarquía.

Según V. I. Mukhin, un enfoque de sistemas es un enfoque para el estudio de un objeto (problema, fenómeno, proceso) como un sistema en el que se identifican elementos, conexiones internas y externas que influyen de manera más significativa en los resultados estudiados de su funcionamiento, y el Los objetivos de cada elemento se determinan en función del propósito general del objeto.

Consideremos con más detalle la definición del sistema.

Según V.M. Mishin, un sistema es un conjunto de elementos y subsistemas interconectados integrales y ordenados que interactúan entre sí y participan de una forma u otra en el proceso de funcionamiento para asegurar su propósito y lograr cualquier objetivo. Para los sistemas abiertos, esta definición debería complementarse con el hecho de que los elementos interconectados también interactúan con el entorno externo.

El diccionario explicativo de S. I. Ozhegov y N. Yu Shvedova ofrece varias definiciones del sistema: 1) un cierto orden en la disposición y conexión de las acciones; 2) una forma de organización de algo; 3) algo completo, que es una unidad de partes regularmente ubicadas e interconectadas; 4) sistema social, forma de estructura social; 5) un conjunto de organizaciones homogéneas en sus tareas, o instituciones que están unidas organizativamente en un todo; 6) dispositivo técnico, diseño; 7) lo que se ha vuelto normal, ordinario, regular.

En un gran diccionario enciclopédico, un sistema se define de la siguiente manera: un todo formado por partes; una combinación de muchos elementos que están en relación y conexión entre sí, formando una cierta integridad, unidad.

Es obvio que cualquier sistema, independientemente de su finalidad, consta de varios tipos de componentes. Además, cada una de estas partes incluidas en el sistema se denomina subsistema (en varias fuentes literarias es un conjunto de elementos unidos por un proceso común de funcionamiento para lograr ciertos subobjetivos de los objetivos del sistema).

Un subsistema, a su vez, puede ser un sistema y también estar formado por subsistemas. División en subsistemas, subsubsistemas, etc. - una condición esencial para la construcción, modelado e investigación de sistemas complejos.

Cada elemento tiene su propio conjunto específico de propiedades. Al mismo tiempo, la composición de los elementos del sistema es su complejo ordenado, es decir tienen integridad e interactúan y están interconectados de cierta manera.

Históricamente, el análisis de sistemas fue el desarrollo de disciplinas como la investigación de operaciones y la ingeniería de sistemas. El análisis de sistemas, tanto histórica como sustantivamente, tiene un significado muy definido, es decir, es un conjunto de métodos para estudiar sistemas, métodos para desarrollar y tomar decisiones en el diseño, construcción y gestión de objetos complejos de diversa naturaleza.

El análisis de sistemas es, ante todo, un cierto tipo de actividad científica y técnica necesaria para la investigación, el desarrollo y la gestión de objetos complejos. Los resultados de la investigación de sistemas, para tener éxito, deben satisfacer criterios de desempeño preestablecidos, descansar sobre una determinada base teórica y, en el proceso de su aplicación, generar muestras para su uso posterior.

En las condiciones modernas que cambian rápidamente, como resultado de diversos factores, la gestión estratégica es una herramienta poderosa en las actividades de las empresas y a nivel estatal, y las cuestiones relacionadas con el desarrollo y aplicación de estrategias son relevantes y requieren más investigación.

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