Revisión de formas efectivas de estimular el trabajo. Formas de incentivos laborales para empleados.

El tema de la motivación y estimulación del trabajo de los empleados es uno de los temas clave en la gestión de personal de cualquier organización. Al establecer un sistema para estimular el trabajo de los trabajadores, es importante especificar todas las disposiciones necesarias en las regulaciones locales. De lo contrario, es posible que los inspectores presenten reclamaciones.

Un gran número de obras de autores rusos y extranjeros están dedicadas a la búsqueda de una solución al problema de la motivación y estimulación de los empleados. La mayoría de los sistemas que se están desarrollando para motivar y alentar al personal están relacionados de una forma u otra con recompensas materiales. Desafortunadamente, sólo una pequeña parte de las fuentes discute las posibilidades de documentar sistemas de motivación e incentivos para el personal de acuerdo con la legislación vigente de la Federación de Rusia.

“¿Existen diferencias entre incentivos, pagos compensatorios y bonificaciones?”, “¿Cuál es el procedimiento para procesar y asignar estos pagos a los empleados?”, “¿Cómo indicar correctamente su finalidad en las regulaciones locales?” - Estas son solo algunas de las preguntas que tienen los empleados del departamento de RR.HH. y contabilidad sobre la remuneración material de los empleados a la hora de diseñar un sistema de motivación e incentivos para el personal. En nuestro artículo intentaremos responder a estas preguntas.

En primer lugar, es necesario distinguir entre los conceptos utilizados en la legislación moderna de la Federación de Rusia en relación con la remuneración material de los empleados.

Las disposiciones del Código del Trabajo aclaran el concepto de salario * (Parte 1 del artículo 129 del Código del Trabajo de la Federación de Rusia). En base a ello, podemos distinguir los siguientes tres componentes del salario, que se diferencian en sus objetivos, contenido y base de cálculo:

Remuneración del trabajo en función de las calificaciones del empleado, complejidad, cantidad, calidad y condiciones del trabajo realizado;

Pagos de compensación;

Pagos de incentivos.

Los pagos de compensación relacionados con los salarios deben distinguirse de los pagos de compensación establecidos por el Capítulo 23 del Código del Trabajo, que no forman parte de los salarios.

Así, la compensación que no sea un salario incluye pagos en efectivo establecidos para reembolsar a los empleados los costos asociados con el desempeño de su trabajo u otras funciones previstas por el Código del Trabajo y otras leyes federales * (artículo 164 del Código del Trabajo de la Federación de Rusia) .

Los principales casos de concesión de garantías y compensación a los empleados incluyen * (artículo 165 del Código del Trabajo de la Federación de Rusia):

Enviar en viajes de negocios;

Mudarse a trabajar en otra área;

Desempeño de deberes estatales o públicos;

Combinar trabajo con educación;

Cese forzoso del trabajo sin culpa del empleado;

Proporcionar vacaciones anuales retribuidas;

Otros casos.

Los pagos de compensación que forman parte del salario incluyen pagos adicionales y asignaciones de carácter compensatorio, incluso por trabajo en condiciones que se desvían de las normales, trabajo en condiciones climáticas especiales y en territorios expuestos a contaminación radiactiva * (Parte 1 del artículo 129 del Código del Trabajo de La Federación Rusa ).

Los pagos compensatorios también incluyen los siguientes tipos de pagos adicionales:

1. Pagos adicionales por condiciones de trabajo que se desvíen de las normales:

Para trabajar en condiciones de trabajo nocivas, especialmente nocivas, difíciles y especialmente difíciles;

Trabajo nocturno;

Intensidad laboral, etc.

2. Pagos e indemnizaciones adicionales relacionados con la especial naturaleza del trabajo:

Realización de trabajos de instalación, puesta en servicio y construcción;

Naturaleza móvil y itinerante del trabajo;

Método de trabajo por turnos;

Horarios de trabajo irregulares;

Subsidio de campo, etc.

3. Otros pagos adicionales comunes a todos los ámbitos de trabajo:

Para trabajar los fines de semana y festivos;

Trabajando horas extra;

Si no se cumplen los estándares de producción o se fabrican productos defectuosos sin culpa del empleado;

Para trabajadores menores por reducción de jornada, etc.;

Pago adicional hasta los ingresos medios en las condiciones previstas por la ley;

Para funcionamiento en varios turnos;

Por trabajar según un horario, dividiendo la jornada en partes con descansos de al menos dos horas.

El monto de los pagos de compensación lo determina el empleador de forma independiente, pero no debe ser inferior a los montos previstos por la legislación de la Federación de Rusia.

Las compensaciones no pueden estar sujetas al impuesto sobre la renta personal, pero solo si y en la medida en que estén previstas por las regulaciones locales de la organización que rigen los salarios y estos pagos, y también si se relacionan con pagos que no están sujetos a impuestos de acuerdo con el Código Fiscal * (cláusula 3 del artículo 217 del Código Fiscal de la Federación de Rusia).

Los pagos de incentivos se definen como “pagos adicionales y bonificaciones de carácter incentivador, bonificaciones y otros pagos de incentivos” * (Parte 1 del artículo 129 del Código del Trabajo de la Federación de Rusia).

Cabe señalar que los pagos de incentivos no están limitados por ley a un monto mínimo o máximo y son establecidos por el empleador de forma independiente a través de convenios colectivos y otras regulaciones locales del empleador.

Los pagos adicionales y bonificaciones de carácter incentivador incluyen pagos adicionales:

Para altas calificaciones;

Excelencia profesional;

Trabajar con menos empleados;

Duración del servicio;

Grado o título académico, etc.

Estos pagos se realizan mensualmente si existe una base adecuada.

Una bonificación es una parte del salario que se paga a un empleado como recompensa por sus logros (éxitos) en el trabajo.

La diferencia entre bonificación e incentivo, pagos y bonificaciones adicionales es la siguiente: a través de la remuneración del trabajo (tasas arancelarias, salarios), pagos y bonificaciones adicionales, se tienen en cuenta los principales indicadores de los costos laborales, y a través de bonificaciones, indicadores adicionales de mano de obra. , es decir, sus resultados (cumplimiento y sobrecumplimiento de los estándares de producción, objetivos planificados, mejora de la calidad, ahorro de materiales, etc.).

Los premios se pueden dividir en dos subgrupos:

1) bonificaciones vigentes: bonificaciones basadas en los resultados del trabajo para el período de facturación: mes, trimestre, año, así como para períodos de otra duración, dependiendo de las características específicas de la producción y la mano de obra;

2) bonificaciones únicas: por la finalización rápida y de alta calidad de tareas especialmente importantes, por muchos años de trabajo concienzudo en relación con aniversarios, jubilaciones, etc.

El empleador tiene derecho a tener en cuenta los incentivos y pagos de compensación a los empleados sobre la base de un contrato de trabajo o regulaciones locales en los gastos tributarios, pero solo si estos gastos cumplen con los requisitos básicos para el reconocimiento de gastos (justificación y prueba documental) * (cláusula 1 del artículo 252 del Código Fiscal de la Federación de Rusia). En este caso, el empleador, por regla general, no incluye en el contrato de trabajo con un empleado específico una disposición sobre la acumulación de incentivos y pagos de compensación, sino que se refiere a un acto regulatorio local para toda la empresa, por ejemplo, una disposición sobre bonificaciones. Esto es más apropiado, ya que se puede cambiar si es necesario y también es conveniente utilizarlo en caso de disputas con las autoridades fiscales.

Si los contratos de trabajo con un empleado contienen una referencia a las disposiciones de una ley regulatoria local que regula el pago de compensaciones e incentivos, entonces el empleador tiene derecho a clasificar las compensaciones e incentivos, pagos adicionales y asignaciones pagados a los empleados sobre la base de esta ley como costos laborales a efectos del impuesto sobre las ganancias *(cláusula 2, artículo 255 del Código Fiscal de la Federación de Rusia).

Para ello, debes realizar los siguientes pasos:

1. Establecer criterios específicos por los cuales se otorgan los pagos de incentivos en la normativa local que regula el pago de bonificaciones:

Razones para los pagos de incentivos, incluidos indicadores de desempeño mensurables específicos para las bonificaciones;

Fuentes de pagos de incentivos;

Importes de los pagos de incentivos y procedimiento para su cálculo.

2. Confirmar documentalmente que el empleado recompensado cumple con las condiciones para la concesión del incentivo (presentación escrita para el bono, memorando, etc.).

3. Formalizar adecuadamente la orden del responsable de la organización de recompensar al empleado o empleados (en caso de bonificaciones).

En este caso, es necesario tener en cuenta la lista de gastos que no se aceptan a efectos fiscales * (artículo 270 del Código Fiscal de la Federación de Rusia). Por ejemplo, la bonificación no debe pagarse con cargo a beneficios netos, fondos para fines especiales o ingresos asignados. Al mismo tiempo, el empleador tiene derecho a cancelar los gastos futuros para el pago de la remuneración en función de los resultados del trabajo del año a expensas de una reserva especial * (Cláusula 6 del artículo 324.1 del Código Fiscal de la Federación de Rusia Federación).

Si no se cumplen los objetivos de producción especificados en las regulaciones locales que prevén el pago de bonificaciones, es posible que la bonificación no se acumule o se acumule en una cantidad menor.

La legislación contiene aclaraciones sobre la tributación de algunos pagos de incentivos. Por ejemplo, al pagar una bonificación al final del año, incluido el decimotercer salario, utilizando el método de devengo, dichos gastos se reconocen en el período impositivo en el que fueron devengados (incluso si se pagaron en el período siguiente). Además, en caso de pago de esta bonificación, el empleador puede cancelar los gastos de una reserva especial, y los gastos se tendrán en cuenta de acuerdo con reglas especiales * (Cláusula 6 del artículo 324.1 del Código Fiscal de la Federación de Rusia) .

En el caso del pago de bonificaciones por vacaciones, al contabilizar estos gastos para efectos del impuesto a las ganancias, pueden surgir reclamos ante las autoridades fiscales durante las auditorías, porque El Ministerio de Finanzas de Rusia indica * (cartas del Ministerio de Finanzas de Rusia de fecha 24/04/2013 N 03-03-06/1/14283, de fecha 29/12/2012 N 03-03-06/1/732 , de 21/07/2010 N 03-03-06/1 /474, de 11.09.2007 N 03-03-06/1/786, de 22.05.2007 N 03-03-06/1/287), que Estas bonificaciones no están relacionadas con los resultados de producción y no son costos justificados. Sin embargo, la práctica de arbitraje en este tema se ha desarrollado principalmente a favor del contribuyente, pero solo si el pago de estas primas está previsto por las regulaciones locales de la organización * (reglamento del Servicio Federal Antimonopolio de Moscú del 30 de noviembre de 2011 N F05- 12548/11, de 17 de junio de 2009 N KA -A40/4234-09, FAS ZSO de 23 de enero de 2008 N F04-222/2008(688-A27-37) (741-A27-37)).

Por supuesto, existen algunos matices a la hora de tener en cuenta otros pagos, bonificaciones y bonificaciones adicionales, pero requieren un examen más detallado.

Como vemos, el principal requisito para aliviar la carga fiscal es una documentación competente y detallada del sistema de motivación e incentivos de la organización.

Opinión

¿Cuándo es el mejor momento para recompensar a los empleados?

En primer lugar, observamos que los montos mínimos o máximos de los pagos de compensación a un empleado pueden estar limitados por ley. Así, podrán estar limitados por las cantidades máximas que pueden incluirse en los gastos del IRPF, o no estar sujetos al IRPF. En este caso, al empleado se le pueden pagar cantidades mayores, pero habrá que pagar impuestos sobre ellas.

El monto de los pagos de incentivos no está limitado. El empleador tiene derecho a determinar de forma independiente el monto de dichos pagos.

En cuanto a cuándo es más rentable acumular bonificaciones, a veces al final del año puede ser más rentable si el ingreso total acumulado del empleado, teniendo en cuenta la bonificación, supera el monto máximo sujeto a primas de seguro (en 2014 es 624.000 rublos).

Si las bonificaciones se pagan con cargo a ganancias retenidas, entonces, en consecuencia, no reducen la base imponible del impuesto sobre la renta.

El objeto de la tributación de las primas de seguros son, entre otros, los pagos realizados en el marco de las relaciones laborales (Parte 1, artículo 7 de la Ley Federal de 24 de julio de 2009 N 212-FZ). Si el pago no se realizó en el marco de una relación laboral, pero es de carácter único y no está previsto en el convenio colectivo o en el reglamento de remuneración de la organización, entonces no es necesario cobrar primas de seguro por dicho pago. . Sin embargo, dichos pagos de incentivos no pueden tenerse en cuenta al calcular el impuesto sobre la renta.

Parte de los pagos se puede emitir como asistencia financiera. Si no supera los 4.000 rublos, no tendrá que pagar el impuesto sobre la renta personal ni las primas de seguros. Pero estos montos no pueden incluirse en los gastos del impuesto sobre la renta (Cláusula 23, artículo 270 del Código Fiscal de la Federación de Rusia). Además, en algunos casos, la asistencia financiera no está sujeta al impuesto sobre la renta personal ni a las primas de seguros (por ejemplo, compensación por daños materiales en relación con la muerte de un miembro de la familia, sin limitar el monto, y en relación con el nacimiento o la adopción). de un niño - hasta 50.000 rublos).

Tenga en cuenta que parte de los fondos se puede pagar al empleado como regalo. En este caso, también dentro de los 4.000 rublos, no es necesario pagar el impuesto sobre la renta personal (cláusula 28, artículo 217 del Código Fiscal de la Federación de Rusia). Como en el caso de la asistencia material, la base del impuesto sobre la renta no puede reducirse por el importe de las donaciones de los empleados. Dichos pagos no están incluidos en el sistema de remuneración y no están relacionados con los resultados de la producción (artículo 252 del Código Fiscal de la Federación de Rusia; carta del Ministerio de Finanzas de Rusia del 15 de marzo de 2013 N 03-03-10/7999) .

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El tipo de incentivo más importante es material, diseñado para desempeñar un papel protagonista en el incremento de la actividad laboral de los trabajadores. Este tipo consiste en material y monetario Y incentivos materiales y no monetarios, este último contiene parte de los incentivos sociales.

La segunda cosa importante es estimulación espiritual, que contiene social, incentivos morales, estéticos, sociopolíticos e informativos. En el enfoque psicológico, la estimulación moral es el subsistema de estimulación espiritual del trabajo más desarrollado y utilizado.

Según una de las interpretaciones ampliadas, los incentivos morales se identifican con todo el conjunto de motivos éticos y morales del comportamiento humano. Sin embargo, sólo una parte de las categorías éticas se refiere al ámbito de la estimulación moral, es decir, aquellas que reflejan la valoración de una persona y su comportamiento por parte de los demás y de él mismo.

Consideremos la clasificación existente de tipos de incentivos.

Figura 1. Clasificación de tipos de estimulación.

Sistema tarifario Sirve como el principal medio para registrar la calidad del trabajo y reflejarla en los salarios. Es un conjunto de normas con cuya ayuda se lleva a cabo la diferenciación y regulación de los salarios de varios grupos de trabajadores en función de la complejidad y las condiciones de trabajo para garantizar la necesaria uniformidad de la medida del trabajo y su pago.

Los incentivos materiales y monetarios son incentivos para los empleados con pagos en efectivo en función de los resultados de sus actividades laborales.

El uso de incentivos materiales y monetarios permite regular el comportamiento de los objetos de gestión basándose en el uso de diversos pagos y sanciones monetarias.

La mayor parte de los ingresos de un empleado son los salarios, que tienen una estructura heterogénea. Consta de dos partes: constante y variable.

A veces, a estas partes se les da el estatus de un estímulo poderoso. Sin embargo, según los psicólogos, el efecto del aumento de ingresos tiene un efecto positivo en tres meses. Luego, la persona comienza a trabajar en el mismo modo relajado que le resulta familiar.

Está influenciado por: mejorar las normas laborales, introducir una organización científica, modernizar los lugares de trabajo, reagrupar la fuerza laboral, reducir el personal redundante y aumentar el interés en mano de obra más compleja y calificada.

Es necesario revisar todas las tasas afectadas por la inflación al inicio de cada semestre. Esto contribuirá a superar oportunamente la brecha entre los salarios arancelarios y los cambios en los salarios brutos y los precios minoristas, para garantizar una introducción gradual y gradual de nuevos aranceles a medida que se logren ciertos resultados de producción y, al mismo tiempo, evitará la profundización de la contradicción entre los ingresos monetarios y su cobertura de productos básicos en el mercado.

La categoría arancelaria debe reflejar realmente las calificaciones del empleado, lo que contribuirá al crecimiento no sólo vertical sino también horizontal. La transformación de la tarifa en una herramienta para estimular no sólo los resultados potenciales sino también los reales del trabajo es un compromiso entre la necesidad de una diferenciación más flexible y enérgica de los salarios a través del salario base.

Se sabe que la distribución individual en condiciones en las que las diferencias reales en el resultado del trabajo, según los expertos, promedia el 23% para los trabajadores y alcanza el 200-300% para los ingenieros y técnicos, es un factor poderoso para aumentar la actividad laboral.

Los pagos adicionales tienen características de formas de incentivos de incentivos materiales, El pago adicional es una forma de remuneración por resultados adicionales del trabajo, por el efecto obtenido en un área específica. Los pagos adicionales los reciben únicamente quienes participan en el logro de resultados laborales adicionales y beneficios económicos adicionales. Los pagos adicionales, a diferencia de la tarifa, no son un elemento obligatorio y permanente de los salarios. El aumento en el monto de los pagos adicionales depende principalmente del aumento en la eficiencia laboral individual de un empleado en particular y su contribución a los resultados colectivos. Si los indicadores de desempeño disminuyen, los pagos adicionales no solo pueden reducirse en tamaño, sino también cancelarse por completo. Los pagos adicionales se consideran un elemento independiente de los salarios y ocupan una posición intermedia entre la tasa arancelaria y los pagos de bonificaciones.

Cabe señalar que un grupo de pagos adicionales en su esencia económica está más cerca de la parte arancelaria, el otro, de la parte de bonificación. Los pagos adicionales del primer grupo están establecidos por ley, se aplican a todos los empleados y su tamaño no depende de los resultados del trabajo, son una medida de pago de los principales factores de contribución laboral. En este caso, los pagos adicionales están diseñados para estimular el trabajo en horas extras, días festivos, nocturnos y por las condiciones laborales.

El segundo grupo de pagos adicionales se caracteriza más por las características de formas de incentivos monetarios materiales, ya que estos pagos adicionales, como una bonificación, son una forma de remuneración por resultados adicionales del trabajo. Dichos pagos adicionales incluyen recargos a las tarifas para combinar profesiones, incrementar el volumen de trabajo realizado, excelencia profesional y altos logros en el trabajo. Entre estas formas progresivas de incentivos, la más común es la bonificación al empleado por combinar profesiones y puestos.

Un complemento salarial es un pago en efectivo por encima del salario que anima a un empleado a mejorar sus calificaciones, habilidades profesionales y el desempeño a largo plazo de las responsabilidades laborales combinadas.

En general, cabe señalar que el sistema de pagos adicionales a los tipos arancelarios permite tener en cuenta y fomentar una serie de características cuantitativas y cualitativas adicionales del trabajo no cubiertas por el sistema arancelario. Este sistema crea estímulos relativamente duraderos. Pero para su funcionamiento efectivo es necesario que la empresa cuente con un sistema claro de certificación de los trabajadores de todas las categorías, destacando ciertas características o incluso criterios para establecer uno u otro tipo de pagos adicionales y con una amplia participación de la fuerza laboral en este trabajo. .

Las compensaciones son pagos monetarios establecidos para reembolsar a los empleados los costos asociados con el desempeño de su trabajo u otras funciones previstas por la ley federal.

El área más importante de incentivos financieros y monetarios es bonificaciones El bono estimula un aumento especial de los resultados del trabajo y su fuente es el fondo de incentivo material. Representa uno de los componentes más importantes de los salarios.

El objetivo de las bonificaciones es mejorar, en primer lugar, los resultados finales de las actividades, expresados ​​en determinados indicadores.

Características principales Las bonificaciones como categoría económica son una forma de distribución basada en el resultado del trabajo y son ingresos laborales personales.

El laudo por su parte es de carácter inestable. Su valor puede ser mayor o menor, o puede que no se devengue en absoluto. Este rasgo es muy importante y, si lo pierde, la bonificación pierde su significado. De hecho, se convierte en un simple pago adicional a los salarios, y su papel en este caso se reduce a eliminar las deficiencias del sistema tarifario.

La aplicación de la bonificación tiene como objetivo garantizar una respuesta rápida a las condiciones cambiantes y a tareas de producción específicas.

El directivo debe tener en cuenta algunas tendencias psicológicas que aparecen durante la estimulación. En primer lugar, es más probable que el empleado se comporte con eficacia. Cuanto mayor sea el valor y la frecuencia de las recompensas resultantes de dicho comportamiento; en segundo lugar, cuando la recompensa se retrasa, es menor que cuando es inmediata; En tercer lugar, el comportamiento laboral eficaz, que no es merecidamente recompensado, se debilita gradualmente y pierde sus características de eficiencia.

Las bonificaciones, como palanca independiente para resolver problemas, tienen su propio mecanismo para influir en el interés de los empleados. Este mecanismo consta de dos partes: el mecanismo de un sistema independiente y la interacción de todos los sistemas de bonificación.

El mecanismo de bonificación es un conjunto de elementos interrelacionados. Sus componentes obligatorios son: indicadores de bonificación, condiciones para su aplicación, fuente y tamaño de la bonificación, círculo de beneficiarios de la bonificación.

El indicador de bonificación es el elemento central y central del sistema, que define aquellos logros laborales que están sujetos a un estímulo especial y deben reflejarse en una parte especial del salario: las bonificaciones. Los indicadores de bonificación deben incluir indicadores de producción que contribuyan al logro de altos resultados finales.

Se proporcionan condiciones de bonificación; el número de condiciones lógicas para la actividad humana no debe exceder de cuatro. A medida que aumenta este número, según los estudios psicológicos, aumenta considerablemente la probabilidad de cometer un error y el tiempo necesario para tomar una decisión.

Es necesario decidir quién está incluido exactamente en el círculo de bonificación. El hecho es que las bonificaciones cubren sólo a aquellos empleados cuyo trabajo necesita ser fomentado aún más. Esta necesidad está determinada por las tareas y condiciones específicas de trabajo y producción.

El lugar central en el sistema de incentivos es el tamaño del bono. Determina la conexión entre los resultados laborales y un aumento en el monto de los incentivos. El empleado ve la eficacia del sistema de bonificación utilizado en la cantidad de dinero recibida en forma de bonificación. El tamaño de la bonificación se puede establecer como un porcentaje del salario, un efecto económico o una tasa fija. Es decir, en términos relativos y absolutos.

La fuente de pago de la bonificación es el fondo de incentivos materiales, que se forma a partir de las ganancias de la empresa por un importe del cuatro por ciento del fondo salarial.

Al determinar el círculo de destinatarios del premio, es necesario partir de la dirección y la dirección objetivo. Se trata de bonificaciones por logros en el trabajo superiores al plan y a la norma, la finalización de tareas importantes y una iniciativa demostrada que arrojó resultados específicos. Debido a su finalidad, estos incentivos tienen un mayor poder estimulante y, por tanto, pueden ser más eficaces para aumentar la actividad laboral.

El segundo tipo importante de incentivo es social, Implica estímulo con incentivos materiales, pero no monetarios.

Los beneficios materiales, pero no monetarios, tienen un valor moral, prestigioso y sustantivo, y también tienen la propiedad de distinguir a la persona alentada del entorno. Atraen la atención de todos y son objeto de evaluación y discusión entre los empleados. Además, la tendencia general es que cuanto menos común sea en el entorno un objeto (un objeto material, un servicio, una ventaja, un beneficio) que realiza la función de estímulo, mayor, en igualdad de condiciones, su componente de prestigio. Además, este incentivo no monetario suele ser más eficaz que el equivalente en efectivo de un obsequio dado a la empresa. Sin embargo, el uso eficaz del enorme potencial incentivador de los beneficios materiales no monetarios es literalmente impensable sin un enfoque individual.

estimulación moral se basa en los valores espirituales específicos de una persona y se expresa en el agradecimiento de la dirección, la valoración de los méritos del empleado y el reconocimiento público.

La esencia de la estimulación moral es la transmisión de información sobre los méritos de una persona y los resultados de sus actividades en el entorno social. Tiene un carácter informativo, siendo un proceso de información en el que la fuente de información sobre los méritos de los empleados es el gerente, director y el destinatario es el empleado y el equipo.

En el aspecto gerencial, los incentivos morales actúan como señales de la dirección hacia el empleado y el equipo sobre en qué medida sus actividades corresponden a los intereses de la empresa.

Por tanto, la estimulación social implica estímulo con incentivos materiales, pero no monetarios. Los beneficios materiales, pero no monetarios, tienen un valor moral, prestigioso y sustantivo, y también tienen la propiedad de distinguir a la persona alentada del entorno.

Los incentivos morales son medios para atraer personas al trabajo, que se basan en la actitud hacia el trabajo como valor supremo, en el reconocimiento de los méritos laborales como los principales. No se limitan a incentivos y recompensas; su uso implica la creación de una atmósfera, una opinión pública, un clima moral y psicológico en el que el colectivo laboral sepa bien quién trabaja y cómo, y todos sean recompensados ​​según sus méritos. Este enfoque requiere garantizar la confianza en que el trabajo concienzudo y el comportamiento ejemplar siempre recibirán reconocimiento y evaluación positiva, generarán respeto y gratitud. Por el contrario, el mal trabajo, la inactividad y la irresponsabilidad deben afectar inevitablemente no sólo a una disminución de la remuneración material, sino también a la posición oficial y la autoridad moral del empleado.

Es necesario conocer los requisitos que deben cumplir los incentivos morales para los trabajadores, así como lo que es necesario para el uso eficaz de los incentivos morales, etc.; estos temas merecen una consideración aparte. Una de las principales condiciones para la alta eficacia de la estimulación moral es garantizar la justicia social, es decir. contabilidad precisa y evaluación objetiva de la contribución laboral de cada empleado.

Parafraseando lo anterior, enfatizamos una vez más que para aumentar la eficiencia de una organización, se puede lograr un efecto mucho mayor con la ayuda de incentivos no económicos, sin embargo, una condición necesaria para esto es un sistema de remuneración diseñado de manera competente y reflexiva. , flexible y teniendo en cuenta las particularidades del trabajo y la propia organización dispone de un sistema de bonificación, así como una buena implementación de estos dos sistemas en la práctica.

Una de las funciones más importantes de un gerente, líder de cualquier rango, es alentar a los empleados subordinados a él a trabajar de manera efectiva y eficiente para lograr los objetivos de la organización. Para realizar esta función, el administrador puede utilizar mecanismos motivación y estimulación. Al mismo tiempo, la estructura de los motivos de cualquier persona es muy compleja y construir un sistema de incentivos eficaz y equilibrado no es tan fácil. Es importante comprender claramente qué son los motivos y los incentivos, en qué se diferencian y qué principios se deben seguir para motivar y estimular a la fuerza laboral.

Este artículo analiza la variedad de cuestiones descritas anteriormente.

Concepto de motivo y motivación.

Como ya se ha dicho, en actividad laboral del empleado(es decir, la realización de determinadas operaciones convenientes, fijadas rígidamente en el espacio y el tiempo) pueden verse influidas mediante la motivación y la estimulación. Veamos estos conceptos con más detalle y comencemos con la motivación.

Motivo (de lat. "motivatio" - "movimiento") - el impulso interno consciente de una persona de realizar alguna acción.

Motivación- el proceso de inducir a una persona a realizar cualquier actividad para lograr ciertos objetivos.

¡Motivo y motivación son conceptos diferentes! El motivo es motivación, la motivación es el proceso de motivación.

La motivación se estudia en varias teorías, que se pueden dividir en Dos grandes grupos de teorías de la motivación.:

2) Teorías del proceso de la motivación.- estudiar el comportamiento de un individuo, qué provoca tal o cual comportamiento, lo mantiene y lo detiene (teoría de las expectativas de Vroom, teoría de la motivación de L. Porter-E. Lawler, etc.). Acerca de →

Tipos de motivos en el trabajo y tipos de motivación de los empleados.

Los motivos del trabajo de un empleado son numerosos y variados. Siempre hay muchos de ellos. Juntos forman una estructura motivacional. El conocimiento de la estructura motivacional permite al gerente desarrollar y/o seleccionar herramientas (incentivos) para la influencia externa sobre el empleado.

Los motivos se pueden clasificar según diferentes criterios. hay motivos :

• biológico y espiritual;
• externo e interno;
• personales y sociales;
• a corto plazo y sostenible;
• consciente e inconsciente.

Tipos de motivos en la actividad laboral. :

• motivo de rebaño: la necesidad del empleado de estar en un equipo, de sentirse perteneciente a algo en común;
• el motivo de la independencia es el deseo de innovación, riesgo, nuevos tipos de actividad;
• motivo de autoafirmación: realizar un trabajo difícil que sólo los trabajadores altamente calificados pueden realizar u ocupar una posición de liderazgo que dé un sentimiento de importancia e importancia;
• motivo de estabilidad: preferencia por un trabajo confiable, con salario estable, beneficios y garantías sociales;
• el motivo para adquirir algo nuevo es la elección de un trabajo que pueda brindar oportunidades para ampliar la experiencia, adquirir conocimientos, conexiones, crecimiento profesional, etc.;
• motivo competitivo: el deseo de competir con otros empleados por el estatus de los más exitosos, creativos, trabajadores, inteligentes, etc.

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Salón de la Fama- una de las herramientas para la motivación inmaterial de los empleados, apelando a motivos de competencia, autoafirmación y reconocimiento.

En este caso, se pueden distinguir ciertos tipos de motivación de los empleados.

tipo de motivación- el enfoque constante del empleado en satisfacer un grupo específico de necesidades.

Principales tipos de motivación de los empleados.:

1. Centrarse en valores intangibles ( importancia social del trabajo, interés en el trabajo, autodesarrollo).

2. Centrarse en los valores materiales ( salario, bonificaciones, beneficios).

3. Motivación equilibrada ( El empleado se centra en los valores intangibles, pero no se olvida del salario y los beneficios.).

Gestionar la motivación de los empleados e influir en sus motivos es muy difícil. Un mecanismo más sencillo para influir en la fuerza laboral consiste en el uso de incentivos.

Incentivo, estimulación y tipos de incentivos

Cercano, pero aún diferente del concepto de motivo, es el concepto de estímulo.

Estímulo (de lat. "estímulo": la punta de metal de un poste que se utiliza para impulsar a los toros.) - influencia externa sobre una persona o grupo de personas, con el objetivo de inducir algún resultado.

Es importante comprender que, si bien un motivo es una fuerza impulsora interna, un estímulo es siempre un factor impulsor externo. Todos los empleados reaccionan a su manera ante los mismos incentivos, dependiendo de sus intereses, capacidades, expectativas, objetivos y motivos. El efecto del incentivo será mayor cuanto más corresponda a los motivos internos del empleado.

Estímulo- el proceso de influir en un empleado a través de factores ambientales para aumentar su actividad laboral.

Clasificación de los principales tipos de incentivos para los empleados.

1. Incentivos materiales:

a) monetario:

• salario;
• bonificaciones y subsidios;
• compensación, etcétera.

b) no monetario (beneficios - paquete de beneficios sociales):

• vales para sanatorios;
• atención médica y seguros;
• pago de matrícula;
• provisión de vivienda oficial;
• pago de los costos de transporte.

2. Incentivos inmateriales:

a) sociales:

• oportunidad de crecimiento profesional;
• prestigio del trabajo;
• comunicación en un equipo.

b) moral:

• respeto por el profesionalismo;
• Certificados de honor, diplomas y títulos.

c) creativo:

• la oportunidad de autorrealización y autodesarrollo;
• trabajo creativo e interesante.

Principios básicos de los incentivos a los empleados.

Para que los incentivos sean efectivos y eficientes, el gerente debe cumplir una serie de requisitos específicos. principios de incentivos:

1. Disponibilidad- los incentivos deberían aplicarse a todos los empleados y todos deberían tener acceso a ellos.

2. Gradualismo- la remuneración debe aumentarse de forma gradual y sin problemas, para que el empleado no reciba de inmediato una recompensa excesivamente grande.

3. Tangibilidad- el incentivo debe ser significativo y tangible para el empleado.

4. Combinación de incentivos materiales y no materiales- es necesario no sólo otorgar bonificaciones, sino también elogiar a los empleados por su arduo trabajo y profesionalismo.

5. Minimizar la brecha entre los resultados laborales y la remuneración por el mismo.. Cuanto antes reciba un empleado dinero por su trabajo, mejor. De esta manera entenderá claramente la relación entre su trabajo y su recompensa.

6. Política del palo y la zanahoria. Además de los incentivos, en algunos casos conviene utilizar antiincentivos. No sólo bonificaciones por exceder el plan, sino también multas por no cumplirlo.

Lo interesante es que los incentivos no siempre funcionan. Sucede que a pesar de todos los esfuerzos de un líder por estimular a los empleados, el efecto de sus acciones es nulo. Éstos son sólo algunos posibles razones por las que los incentivos no funcionan:

1. Falta de motivación. Si un empleado no está motivado para lograr resultados, ningún incentivo le hará trabajar más rápido y mejor.

2. Discrepancia entre el incentivo y las necesidades del empleado. Por ejemplo, un empleado no es en absoluto ambicioso y no le importa si está en el cuadro de honor o no. Al mismo tiempo, estaría encantado de aumentar los salarios. Pero el gerente sólo habla del concurso para elegir al mejor empleado del mes y ni una palabra sobre el bono...

3. Adicción. Si las bonificaciones se conceden con frecuencia y regularidad, los empleados pronto se acostumbrarán a ellas. El bono ya no se percibe como un incentivo, sino como un pago adicional concedido.

4. Falta de claridad sobre el sistema de incentivos. Si los empleados no entienden claramente por qué indicadores se les incentiva y cómo se calcula la misma bonificación, los incentivos serán de poca utilidad. El descontento comenzará en el equipo: todos pensarán que trabajan igual o más que sus colegas, pero reciben menos.

Motivación y estimulación de la actividad laboral brevemente.

Muchos factores influyen en la actividad laboral de los trabajadores. Estos incluyen el clima, las condiciones de trabajo (humedad ambiente, nivel de luz, temperatura, etc.), salarios, relaciones en el equipo y con la dirección, y mucho más.

Actividad laboral– la realización por parte de los empleados de la empresa de determinadas operaciones oportunas, estrictamente fijadas en el espacio y el tiempo.

La eficacia de las actividades laborales de los empleados está determinada por la motivación y la estimulación.

Motivo- el impulso interno consciente de una persona de hacer algo.

Motivación- el proceso de motivación interna para hacer algo.

Todo teorías de la motivación se dividen en 2 grupos:
1) Contenido- considerar las necesidades humanas (por ejemplo, la pirámide de necesidades de Maslow).
2) Procesal- estudiar el comportamiento individual (por ejemplo, la teoría de las expectativas de Vroom).

hay motivos: biológico y espiritual, externo e interno, personal y social.

Estímulo- influencia externa sobre una persona o grupo de personas con el fin de inducir algún resultado.

Estímulo- el proceso de influencia externa sobre un empleado con el fin de incrementar su actividad laboral.

1. Incentivos materiales:

a) monetario (salario, bonificaciones);

b) no monetarios (vales, vivienda oficial, prestaciones).

2. Incentivos inmateriales:

a) social (crecimiento profesional, comunicación en equipo);

b) moral (respeto, certificados de honor);

c) creativo (la posibilidad de autorrealización, trabajo creativo).

Principios básicos de los incentivos.:

1. Disponibilidad de incentivos para todos los empleados.

2. Incremento gradual de la remuneración.

3. Sensibilidad de los estímulos.

4. Una combinación de tangible e intangible.

5. Minimizar la brecha entre resultados laborales y remuneración.

6. Política del palo y la zanahoria.

La estimulación adecuada de los empleados, teniendo en cuenta sus motivos, permitirá al gerente lograr una alta eficiencia del equipo de trabajo y su interés en lograr los objetivos de la organización.

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Galyautdinov R.R.

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La función económica de la estimulación laboral se expresa en el hecho de que ayuda a aumentar la eficiencia de la producción, lo que se expresa en una mayor productividad laboral y calidad del producto.

La función moral está determinada por el hecho de que los incentivos para trabajar forman una posición de vida activa y un clima social altamente moral en la sociedad. Es importante garantizar un sistema de incentivos correcto y justificado, teniendo en cuenta la tradición y la experiencia histórica.

La función social está garantizada por la formación de la estructura social de la sociedad a través de diferentes niveles de ingresos, que dependen en gran medida del impacto de los incentivos en diferentes personas. Además, la formación de necesidades y, en última instancia, el desarrollo de la personalidad, está predeterminada por la organización y estimulación del trabajo en la sociedad.

Actualmente, se distinguen los siguientes principios de incentivos.

Disponibilidad. Cada incentivo debe estar disponible para todos los empleados y las condiciones del incentivo deben ser democráticas y comprensibles para todo el personal.

Tangibilidad. La práctica demuestra que existe un cierto umbral para la eficacia de un estímulo. Varía significativamente en diferentes países y regiones. Esto debe tenerse en cuenta al determinar el umbral de estímulo inferior.

Gradualismo. Los incentivos materiales están sujetos a constantes cambios ascendentes. Esto debe tenerse en cuenta en las actividades prácticas. Una remuneración muy inflada, que luego no se confirma, afectará negativamente la motivación del empleado debido a la expectativa de un aumento de remuneración y la aparición de un nuevo umbral de incentivo más bajo.

Diferenciación. Significa un enfoque individual para estimular diferentes capas y grupos de trabajadores.

Flexibilidad y eficiencia. Se manifiestan en la revisión constante de incentivos en función de los cambios en el entorno interno y externo de la organización.

La complejidad implica la unidad de incentivos morales y materiales, colectivos e individuales. Su importancia depende del sistema de enfoques de la gestión de personal, la experiencia y las tradiciones de la empresa. La complejidad también presupone la presencia de antiincentivos.

Los incentivos materiales se pueden dividir en incentivos monetarios y no monetarios. Los primeros incluyen salarios, bonificaciones, beneficios, pago de vacaciones regulares y bajas por enfermedad. El segundo incluye vales, tasas de matrícula, etc. Los incentivos no materiales incluyen el prestigio del trabajo, la atención a las personas, las condiciones laborales preferenciales, el reconocimiento público, la comunicación diaria entre la dirección y los empleados en un entorno informal, la participación de los empleados en la gestión, la actitud atenta de la administración hacia la producción y los problemas personales de empleados y asistencia para resolverlos. En general, se dividen en tres grandes grupos: social, moral y creativo.

Los incentivos no materiales incluyen todo lo que ayude a fortalecer el sentido de autoestima (Apéndice 8).

El sistema de incentivos laborales también incluye diversas formas de castigo financiero. Entre ellos se incluyen la privación, total o parcial, de bonificaciones u otros pagos adicionales al salario; recuperación del empleado del daño causado al empleador; negativa a proporcionar todo o parte de los beneficios económicos que habitualmente se proporcionan al empleado.

Las formas de castigo inmaterial incluyen una reducción del estatus social de un empleado en un equipo (privación de títulos honoríficos, destitución de funciones, etc.), traslado a un puesto inferior, sanciones disciplinarias, privación temporal de uno o más beneficios.

Por tanto, estimular el trabajo implica crear condiciones bajo las cuales la actividad laboral activa, que produce ciertos resultados preestablecidos, se convierte en una condición necesaria y suficiente para satisfacer las necesidades significativas y socialmente determinadas del empleado y desarrollar sus motivos para trabajar. Actualmente, en la práctica de las empresas rusas y extranjeras se utilizan los siguientes sistemas de incentivos (ver Apéndice 4)

La base del enfoque moderno para estimular la actividad laboral del personal es un enfoque basado en la transición del puesto de gestión de personal al puesto de gestión de recursos humanos. Al reconocer los recursos humanos como el recurso más valioso y único de la empresa, el sistema de gestión de recursos humanos ha adoptado la posición de viabilidad económica de los costos de mantenimiento, desarrollo y mejora de este recurso. Gracias a este enfoque, el estudio y desarrollo de la esfera motivacional del empleado y el sistema de estimulación de su actividad laboral se han convertido en uno de los aspectos más importantes de los servicios de gestión de personal y una condición necesaria para el funcionamiento eficaz de la organización. La estimulación de los empleados de la organización está directamente influenciada por la eficacia de la gestión de personal, las condiciones de trabajo, la organización del trabajo y el sistema de remuneración.

En una economía de mercado, el lugar central en la relación entre un empleado y una empresa lo ocupa la totalidad de todos los tipos de remuneración proporcionada por la empresa. En este caso, se entiende por retribución todo lo que al empleado le parece valioso o le puede parecer valioso.

La clasificación de las formas de remuneración del personal es importante para todos los aspectos de las relaciones laborales. Puede ser utilizado por el empleador para implementar funciones de gestión con el fin de influir en el personal. El conocimiento de las formas de remuneración permite al empleado tomar una decisión a la hora de elegir un lugar de trabajo; comparar tus ingresos actuales con los futuros, darte cuenta de tus necesidades materiales, sociales y espirituales, conocer las normas de tu responsabilidad ante tu empleador y modificar tu conducta laboral. El análisis de la esencia de la remuneración como elemento del proceso de motivación laboral nos permite clasificarla en función de la fuente de remuneración en la relación “entorno externo - personalidad”. Hay dos tipos de recompensa: externa e interna.

Las recompensas externas son formas de influencia sobre el comportamiento productivo de los empleados utilizadas por la organización. Se pueden clasificar:

Según la forma de expresión: material e intangible (agradecimiento, certificados);

Por unidades de medida: monetarias y naturales;

Según el método de recepción por parte del empleado: directo (salario) e indirecto (beneficios y beneficios sociales, obsequios);

Por condiciones de pago: actual (salario), única (remuneración anual, remuneración por completar tareas particularmente importantes), periódica (bonificaciones)

Por duración del impacto: a corto y largo plazo;

Según pagos obligatorios (salarios obligatorios, pago de vacaciones, licencia por enfermedad, etc.) y opcionales (beneficios adicionales);

Por formas organizativas y legales, de acuerdo con el Código del Trabajo de la Federación de Rusia, regulaciones locales, convenios y convenios colectivos;

Por fuentes de recepción: gubernamental o corporativa.

La recompensa interna es el estado psicológico del individuo, determinado por el sentimiento de satisfacción por el trabajo, el contenido del trabajo y la importancia del trabajo realizado. Las formas de influencia sobre la remuneración interna incluyen: participación del personal en la toma de decisiones, asignación de mayor responsabilidad; libertad de acción y poderes; oportunidad de crecimiento profesional; variedad de actividades.

El papel y el lugar de la remuneración en el sistema de gestión de personal se muestran en el Apéndice 4. El monto de la remuneración depende de la forma predominante de propiedad en la producción social, el nivel de desarrollo de la economía nacional, la política estatal para asegurar el salario mínimo, el riqueza nacional del país, etc.

El proceso de determinación de la remuneración material de un empleado debe, por un lado, tener en cuenta las actividades del empleado y, por otro, motivarlo a alcanzar el nivel de actividad deseado.

Aunque la recompensa material juega un papel fundamental en la motivación, esta no consigue sus objetivos sin tener en cuenta otros factores. Debe combinarse con factores socio-psicológicos y organizativos-administrativos: reconocimiento del equipo, participación en las decisiones de gestión, poder, privilegios, trabajo interesante, promoción, etc.

La motivación material se considera un medio para satisfacer no sólo las necesidades fisiológicas, sino también la necesidad de seguridad. El monto de la remuneración puede verse como un reflejo del grado de respeto y del nivel del cargo desempeñado. Si el aumento de la remuneración refleja los méritos del empleado, entonces esto es un indicador de la alta valoración del empleado por parte de la dirección, su prestigio y su estatus especial.

El principal significado del sistema de recompensa es estimular el comportamiento productivo de los empleados con el fin de estimular el comportamiento productivo de los empleados de la empresa, dirigiéndolo hacia el logro de sus objetivos estratégicos. Aquellos. conectar los intereses materiales de los empleados con los objetivos estratégicos de la organización. Esta declaración clave define los siguientes objetivos del sistema de recompensas.

Atraer personal a la organización. En este sentido, el sistema retributivo debe ser competitivo en relación con la categoría de empleados que requiere la organización.

Retención de empleados en la organización. Cuando la remuneración de una organización no se corresponde con lo que ofrece el mercado laboral, los empleados pueden comenzar a abandonarla. Para evitar tal situación, los directivos deben garantizar la competitividad del sistema de remuneración. Para ello, es necesario alcanzar los siguientes objetivos.

Estimular el comportamiento productivo. La remuneración debe orientar a los empleados hacia aquellas acciones que sean necesarias para el funcionamiento exitoso de la organización. La productividad, la creatividad, la experiencia y la dedicación a la organización deben recompensarse mediante un sistema de recompensas.

Controlar los costes laborales. Un sistema de compensación bien pensado permite a una organización controlar los costos laborales y al mismo tiempo garantizar la disponibilidad de los empleados necesarios.

Eficiencia y sencillez. El sistema de remuneración debe ser comprensible para todos los empleados de la organización (de lo contrario, puede provocar una reacción inadecuada del personal y dar lugar a acciones que no están destinadas a estimularlo), y además no requerir importantes recursos materiales para garantizar su funcionamiento.

Cumplimiento de requisitos legales. En todos los países, la remuneración de los empleados está regulada en un grado u otro por la legislación gubernamental que, de ignorarse, puede dar lugar a sanciones judiciales y administrativas contra la organización.

Los objetivos anteriores del sistema de recompensas pueden, hasta cierto punto, contradecirse entre sí, por lo que la dirección de la organización debe encontrar el equilibrio óptimo entre ellos al crear y gestionar este sistema. Así, cuando se crea una nueva organización, la tarea de minimizar los costos laborales suele sacrificarse en favor de la tarea de atraer personal calificado. En tiempos de dificultades económicas, las empresas suelen retrasar la contratación de nuevos empleados y centrarse en reducir los costos de personal.

Así, el objetivo principal de la remuneración del personal es asegurar la implementación de los objetivos estratégicos de la organización atrayendo, reteniendo y motivando al personal.

La remuneración es una remuneración recibida regularmente por los productos producidos o los servicios prestados, incluido el pago de vacaciones, feriados y otros tiempos no trabajados. Esta partida de ingresos en efectivo también incluye pagos de incentivos y asignaciones, pagos de compensación relacionados con las horas y condiciones de trabajo, así como pagos por alimentación, vivienda y combustible que son regulares. Por tanto, la remuneración es un concepto más amplio que el salario.

Por tanto, los salarios se refieren a la remuneración externa de un empleado, principalmente en forma monetaria, pagada por la organización por el trabajo realizado. Es decir, los salarios tienen como objetivo recompensar al personal por el trabajo realizado (servicios) y motivarlo para alcanzar el nivel deseado de productividad laboral.

Los sistemas de remuneración vigentes en Rusia y otros países con economías de mercado prevén el pago de pagos y prestaciones adicionales como uno de sus elementos. Las asignaciones están destinadas a servir como compensación o incentivo en relación con factores de trabajo y producción relativamente permanentes, características relativamente estables de las calificaciones profesionales y cualidades comerciales. Los pagos adicionales tienen como objetivo compensar el impacto sobre el empleado de factores variables de organización laboral y producción, así como estimular logros laborales elevados y superiores al estándar.

Todos los tipos de pagos y bonificaciones adicionales se pueden dividir en dos grandes grupos: compensatorios e incentivos. Los pagos y prestaciones adicionales compensatorios, a su vez, también se dividen en dos grandes grupos. En primer lugar, se trata de pagos y prestaciones adicionales que no tienen restricciones en áreas de actividad. Por lo general, son obligatorios para empresas de todas las formas de propiedad. Se trata de pagos adicionales por trabajar en fines de semana y festivos, para trabajadores menores por reducción de jornada, etc. En segundo lugar, se aplican pagos y bonificaciones adicionales en determinadas áreas de aplicación laboral. En su mayor parte, también son obligatorios, pero usted mismo puede acordar su tamaño con el empleador. Estos tipos de pagos de compensación tienen un alcance limitado. Algunos de ellos se establecen para compensar el trabajo adicional no relacionado con las funciones principales del empleado (por ejemplo, el empleado debe desempeñar las funciones de gerente, pero no es liberado de su trabajo principal). Otros tipos de indemnizaciones cubren áreas con condiciones de trabajo desfavorables o se deben a la naturaleza especial del trabajo realizado. Las empresas, al establecer pagos y asignaciones adicionales, tienen la oportunidad de tener en cuenta todas las características del trabajo en determinadas áreas de trabajo. Los pagos compensatorios adicionales relacionados con las condiciones de trabajo y el trabajo nocturno son el tipo de pago de compensación más extendido. Actualmente, las organizaciones gozan de total independencia, tanto a la hora de determinar el importe de estos pagos como las formas de compensación.

Los incentivos incluyen pagos adicionales y bonificaciones destinadas a aumentar el interés material de los empleados en mejorar los resultados de producción: bonificaciones por excelencia profesional, por realizar trabajos especialmente importantes, por antigüedad, etc. Los pagos de incentivos los determina la empresa de forma independiente dentro de los límites de los fondos disponibles. Los montos y condiciones de estos pagos se determinan en los convenios colectivos.

Los principales tipos de pagos y prestaciones adicionales obligatorios se enumeran en el Código del Trabajo de la Federación de Rusia y en los documentos reglamentarios del gobierno ruso.

Una organización no puede reclutar y retener fuerza laboral a menos que pague tarifas competitivas y tenga escalas salariales que motiven a las personas a trabajar en un lugar determinado. Para hacer tal comparación, se suele utilizar el concepto de salario medio. Según el artículo 139 del Código del Trabajo, el cálculo del salario medio para cualquier modo de trabajo se basa en el salario efectivamente devengado y el tiempo realmente trabajado por él durante los doce meses anteriores al momento del pago. El convenio colectivo también podrá prever otros períodos para el cálculo del salario medio, si esto no empeora la situación de los empleados.

El monto de la remuneración proporcionada a los empleados de acuerdo con la cantidad y calidad de su trabajo, así como la compensación relacionada con las condiciones de trabajo, constituye el fondo salarial. Incluye

Montos devengados de remuneraciones en efectivo y en especie por horas trabajadas y no trabajadas,

Pagos de compensación relacionados con las horas de trabajo y las condiciones de trabajo,

Bonos de incentivo y pagos adicionales,

Bonificaciones, pagos únicos de incentivos,

Pago sistemático de alimentos, vivienda y combustible.

Los trabajadores están interesados ​​principalmente en una compensación monetaria por sus costos laborales, que les permita asegurar la reproducción normal de la fuerza laboral y su familia. Las empresas rusas financieramente exitosas han comenzado a utilizar formas adicionales de remuneración del personal, que a menudo resultan decisivas a la hora de elegir un lugar para trabajar y la impresión que tienen del mismo. Estos incluyen beneficios y pagos sociales adicionales, así como tipos de remuneración intangibles que no están directamente relacionados con los salarios, pero que aumentan su motivación y compromiso con la empresa, les brindan satisfacción interna con el trabajo en sí: beneficios relacionados con el horario de trabajo, intra -vacaciones de empresa, etc.

Como se indicó anteriormente, la compensación de los empleados juega un papel importante a la hora de atraer, motivar y retener a los empleados que necesita en una organización. Al mismo tiempo, la remuneración puede tener un doble efecto en los empleados: motivar y desmotivar.

Razones de la actitud negativa del personal hacia el sistema retributivo actual de la organización:

Los estándares de productividad laboral se establecen injustamente;

El sistema de recompensa aumenta los estándares de producción sin aumentar los salarios;

El sistema de recompensa requiere más producción que la que proporciona la intensidad normal de trabajo durante la jornada laboral;

El sistema de recompensas crea una competencia malsana entre los empleados;

El aumento de la productividad laboral conduce a una reducción del número de puestos de trabajo;

El aumento de los ingresos es consecuencia del establecimiento de normas más estrictas;

Las fórmulas de cálculo de nómina son complejas y difíciles de entender;

Los ingresos fluctúan, lo que dificulta a los trabajadores planificar su presupuesto familiar;

En lugar de aumentar los salarios, se utiliza un sistema de recompensas no materiales;

El sistema de recompensas crea desacuerdos entre los empleados y la dirección.

Las formas de protesta contra el monto “subestimado” de la remuneración pueden manifestarse en forma de sabotaje del proceso de trabajo, reducción del esfuerzo para completar el trabajo, despido o aumento de los casos de ausentismo.

En consecuencia, si el sistema de recompensas está mal estructurado o abordado incorrectamente, entonces no se alcanzarán los objetivos asignados a la organización.

Un sistema de recompensa eficaz estimula la productividad de los empleados, dirige sus actividades en la dirección que la organización necesita y aumenta la eficiencia en el uso de los recursos humanos. Así, la transición del fideicomiso de construcción e instalación del sistema de salarios oficiales a la forma de remuneración del equipo, en la que para cada proyecto se establece un fondo salarial, que el equipo recibe al finalizar la obra, generó un aumento significativo en Productividad laboral.

Como ya se mencionó, todo lo que se puede ofrecer en el marco del sistema de motivación como incentivo para trabajar y tiene valor para el empleado se denomina recompensa externa. En primer lugar, se trata de salarios, pagos diversos, bonificaciones, prestaciones sociales, etc. Esta remuneración está diseñada para compensar al empleado por los costos de su trabajo en el proceso de producción, por eso se llama paquete de compensación. La política de remuneración es un sistema de recompensas externas a un empleado por los resultados de su trabajo en la organización.

De acuerdo con el Código del Trabajo de la Federación de Rusia, la compensación significa pagos monetarios establecidos para reembolsar a los empleados los costos asociados con el desempeño de sus funciones laborales. En este caso se distinguen compensaciones directas e indirectas. La compensación directa se refiere a pagos corrientes relacionados con el tiempo trabajado o el volumen de trabajo realizado en efectivo o no en efectivo, así como pagos en especie que tienen un impacto regular en el comportamiento productivo de los empleados. Estos incluyen: salario base, todo tipo de bonificaciones, incentivos únicos, bonificaciones de incentivo.

La especial importancia que se concede actualmente a las recompensas no económicas ha llevado a su asignación especial, aunque esto no es controvertido. En el Apéndice 6 se presentan como una forma de recompensa externa, porque Son creados por la organización, pero al mismo tiempo actúan como vínculo entre las recompensas externas e internas.

La política de compensación se implementa mediante el desarrollo e implementación de un paquete de compensación. Paquete de remuneración: todas las formas de remuneración externa del personal. Estos incluyen compensación directa e indirecta, que incluye salario base, todo tipo de bonificaciones, incentivos únicos, asignaciones, pagos adicionales, garantías y compensaciones previstas por el Código del Trabajo de la Federación de Rusia, pagos y beneficios sociales, pagos adicionales del empleador. ganancias, recompensas no financieras.

La cuestión central de la gestión de remuneraciones es determinar el monto del salario de cada uno de los empleados de la empresa. El algoritmo tradicional para resolver este problema se puede presentar de la siguiente manera:

Descripción de puestos de trabajo

Clasificación de lugares de trabajo.

Análisis del mercado laboral

Determinar el precio de un lugar de trabajo.

fijación de salarios

La eficacia de la influencia del sistema de compensación suele ser fácil de identificar con la ayuda de encuestas y pruebas sociológicas, conversaciones y otras herramientas sociológicas y psicológicas. Al mismo tiempo, debe recordarse que una persona se acostumbra al tamaño de su salario en 3-4 meses y a otros motivadores, en promedio, en un año. En este sentido, es necesario diversificar las formas de recompensas adicionales para aumentar la eficacia del trabajo motivacional.

Al mismo tiempo, es necesario que el sistema de cálculo del paquete retributivo sea comprensible para el empleado, que sepa por qué recibe su remuneración y cómo puede aumentarla; Sin embargo, los motivos por los que una persona fue a trabajar suelen tener poco control sobre su comportamiento cuando ya está trabajando. En los últimos años, los trabajadores han cambiado de trabajo no sólo por el monto de sus ingresos, sino en la mayoría de los casos por la falta de una perspectiva a largo plazo. Y esto indica las perspectivas de desarrollo de factores sociales en las culturas organizativas de las empresas que mejor respondan precisamente a estos motivos del personal.

Obviamente, la forma en que una organización recompensa a sus empleados tiene un gran impacto en su éxito, razón por la cual la gestión de compensaciones es un área estratégicamente importante del liderazgo estratégico para una organización. Al mismo tiempo, la remuneración, que afecta directamente a los intereses materiales de los empleados, es un ámbito extremadamente sensible donde el coste del error es extremadamente alto. Las decisiones equivocadas pueden tener consecuencias dolorosas en forma de desmotivación de los empleados, estancamiento o disminución de la productividad y alta rotación. En este sentido, todos los cambios en este ámbito deben ser bien pensados ​​e implementados en consecuencia.

El objetivo principal del sistema de compensación es asegurar la implementación de los objetivos estratégicos de la organización atrayendo, reteniendo y motivando al personal. Por tanto, una condición necesaria para crear un sistema de remuneración eficaz es determinar los objetivos estratégicos de la empresa y las características del personal necesarias para alcanzarlos. Luego, del conjunto de sistemas de compensación que existen en la actualidad, es necesario seleccionar aquellos que orientan a los empleados hacia el logro de los objetivos organizacionales y corresponden a su cultura organizacional.

Además del salario base, el sistema de remuneración adicional del personal juega un papel importante en el sistema de motivación de la actividad laboral de los empleados. Permite la mayor individualización del trabajo, teniendo en cuenta una gran cantidad de factores, incluidos los que dependen de la competencia y las actividades del propio empleado. En diferentes organizaciones, el sistema de retribución adicional está estructurado de forma diferente. Esto se debe a ciertos factores:

Características de la estrategia y política de compensación de la empresa;

Situación general del mercado económico del país;

Las particularidades de las actividades de la empresa, que requieren tipos especiales de remuneración adicional para el personal;

Características de un sistema retributivo básico, al que suele superponerse un sistema retributivo adicional.

El sistema de recompensa adicional incluye:

1) un programa para aumentar los salarios, pagos de incentivos y asignaciones, compensaciones indirectas y recompensas únicas;

2) sistema de bonificación;

3) paquete social: pagos sociales, beneficios y programas sociales.

El programa de aumento salarial se basa en una evaluación anual del desempeño de los empleados o valoración del desempeño. De esta manera se motiva una divulgación cada vez más completa del potencial laboral del empleado.

Las bonificaciones son un motivador material basado en la misión de la empresa y sus objetivos a corto y largo plazo. Una bonificación es una remuneración que se paga además del salario por resultados que exceden el estándar de trabajo. El papel socioeconómico del premio es estimular la cantidad y calidad de los productos (servicios) producidos. Pero no en todos los lugares de trabajo un empleado puede tener una influencia directa sobre el volumen de servicios o bienes producidos y su calidad. Sin embargo, es aquí donde se concentra el principal potencial de crecimiento de la productividad laboral. Es en estos lugares de trabajo donde trabaja el personal, de quien depende la eficiencia de la producción.

En cada etapa de desarrollo, la empresa determina objetivos específicos para alcanzar a los que se destinan las bonificaciones.

Existen bonificaciones individuales, que reconocen el papel de los empleados individuales, y bonificaciones colectivas, destinadas a motivar a grupos sociales individuales.

Los principios generales de las bonificaciones son la remuneración por cualquier éxito, incluso el más pequeño, la puntualidad, el tamaño potencial ilimitado de la bonificación, la revisión periódica de los criterios de bonificación en relación con los cambios en las condiciones operativas de la organización y su situación económica.

Para que una bonificación desempeñe el papel de factor motivador eficaz, su valor debe ser al menos el 30% de los ingresos básicos. La práctica moderna muestra que el monto del bono en el nivel más bajo de gestión puede alcanzar el 40% y en el nivel más alto, el 50%.

El sistema de bonificaciones es un conjunto de elementos de incentivo laboral que interactúan entre sí y forman un procedimiento integral para el pago de bonificaciones. Incluye seis elementos principales:

1) Indicadores de bonificación.

2) Fuente de bonificaciones.

3) Escala de bonificación.

4) Círculo de bonificación.

5) Montos de depreciación.

6) Condiciones de bonificación.

Los motivos de las bonificaciones son el ahorro de recursos, el aumento de los volúmenes de ventas y las ganancias, la reducción de costos, la mejora de la calidad, diversos tipos de logros científicos y el trabajo exitoso en la implementación de servicios preventivos excepcionales para la organización.

Una bonificación adicional no sólo tiene importancia económica, sino también moral y psicológica: agudiza el deseo de ganar más dinero y convertirse en un líder en su campo.

Una nueva dirección en materia de bonificaciones para las organizaciones rusas son los programas de bonificaciones.

Bonificación: una bonificación de las ganancias basada en los resultados del año anterior. Puede ser anual, semestral, Navidad, Año Nuevo. Estos programas se basan en gran medida en la opinión subjetiva de la dirección sobre quién debería recibir bonificaciones y cuánto. Los empleados no saben en detalle qué deben hacer para recibir su remuneración y en qué monto se les otorgará. No existe una evaluación objetiva de la base de compensación y no está garantizada. Algunos programas, como el de empleado del mes, tienen un elemento sorpresa.

La idea de un programa de bonificación se basa en el principio de estimular al empleado hacia el modelo de comportamiento requerido que refleje los valores de la empresa y sea reconocido por ella, aunque la idea de dirigir el comportamiento del empleado para lograr Los objetivos de la empresa no están claramente expresados.

Muchos programas de bonificación estimulan el sentimiento de lealtad y pertenencia a la empresa. Desde este punto de vista, actúan como elemento de comunicación. La ventaja de estos programas es su flexibilidad, ya que los criterios mediante los cuales se otorgan las bonificaciones son fáciles de cambiar.

Sin embargo, los sistemas de bonificación tienen una serie de desventajas:

La conexión entre la remuneración y el desempeño de los empleados puede ser débil, lo que reduce la motivación del personal;

Los programas de bonificación son bastante caros porque... el presupuesto para sus pagos se fija de antemano, al comienzo del ejercicio;

Los empleados pueden estar “obligados” a pagar bonificaciones;

En ausencia de criterios claros, pueden surgir conflictos.

Actualmente, el artículo 144 del Código del Trabajo de la Federación de Rusia otorga a la empresa el derecho de determinar de forma independiente los tipos y montos de las bonificaciones de acuerdo con el órgano representativo de los trabajadores correspondiente o establecerlas en un convenio colectivo.

En las condiciones modernas, como muestra la práctica, es completamente insuficiente utilizar incentivos para trabajar únicamente para satisfacer las necesidades de alimentación, vivienda y vestido. Estas necesidades, en un nivel de satisfacción suficientemente alto, dejan de ser de suma importancia para el empleado y pasan a ser algo que se da por sentado. El subsistema social de la organización comienza a jugar un papel especial, incluido un conjunto de relaciones intergrupales e interpersonales que se desarrollan en relación con las actividades laborales. Cualquier organización presenta componentes de la estructura social como clase, género, edad, grupo étnico, regional, profesional, de calificación y otros grupos sociales. La presencia de intereses y orientaciones de objetivos comunes permite a los grupos desarrollar normas sociales de comportamiento y mecanismos regulatorios. En este sentido, los grupos son capaces de actuar como medios de control social e influir en el comportamiento de los trabajadores. Refuerzan ciertas orientaciones, inculcan actitudes e influyen en la motivación del comportamiento. La tarea de la dirección es, por un lado, unir de manera óptima a personas con diferentes cualidades y características en la fuerza laboral y, por otro, seleccionar un líder cuyas cualidades correspondan a las características de este equipo y a los objetivos de desarrollo de la empresa. Para implementar con éxito estas tareas, es necesario que un directivo estudie las siguientes necesidades: necesidades sociales (de comunicación), cariño, éxito, orgullo nacional, autoridad, autoafirmación, etc. Estas necesidades se revelan en las siguientes áreas principales de motivación social:

Proporcionar trabajo según aptitudes, intereses y formación profesional;

Crecimiento laboral y profesional oportuno;

Sentirse confiado en su futuro;

Una atmósfera creativa que brinda la oportunidad de expresarse en el trabajo;

Aumento del liderazgo democrático;

Preservar la salud de los trabajadores;

Oportunidades de formación y avance profesional;

Igualdad de oportunidades en la contratación y promoción profesional;

Participación en la gestión;

Crear una situación socio-psicológica favorable en el equipo basada en el respeto y la confianza mutuos;

Justicia en todo: en el establecimiento de normas laborales, distribución del trabajo, evaluación del desempeño, remuneración.

De acuerdo con estas direcciones, la campaña está desarrollando un paquete social. El paquete social de la empresa incluye tanto incentivos que requieren inversión de la empresa (beneficios) como incentivos que no la requieren. En las empresas, la distribución de determinados pagos y beneficios sociales puede realizarse tanto de forma focalizada, en función de las características cualitativas del empleado, como sin objetivo, independientemente de su cotización y cargo.

Un sistema de beneficios es un sistema que requiere inversión. Identifica incentivos que suelen distribuirse independientemente de la contribución laboral del empleado o del nivel del puesto desempeñado - grupo A, y los que dependen de ellos - grupo B.

El sistema de beneficios de la empresa.

El grupo A incluye:

1) Organización de comidas de los empleados con cargo a la empresa.

2) Seguro médico y atención médica para los empleados y sus familiares.

3) Pago de bajas por enfermedad, vacaciones, bonos.

4) Pago de viáticos de los empleados cuyo trabajo implique desplazamientos.

5) Pago de pasajes o reembolso de costos de gasolina a los empleados que utilicen su propio automóvil en el trabajo.

6) Provisión de vestimenta especial en los lugares de trabajo.

7) Medidas para mejorar la cultura laboral, la estética del lugar de trabajo, mejorar las condiciones y la organización del trabajo.

8) Programas de horarios de trabajo flexibles.

9) Programas de eventos deportivos, culturales y corporativos.

10) Programas de desarrollo profesional, crecimiento profesional y de cualificación del personal sobre el principio de “igualdad de oportunidades”.

11) Programas corporativos de pensiones.

El grupo B incluye:

1) Programas de préstamos, subsidios, descuentos, pagos y beneficios sociales flexibles.

2) Proporcionar una cuenta personal, teléfono móvil, coche, etc.

3) Venta de equipos valiosos depreciados a precios preferenciales.

4) Estudio por cuenta de la empresa.

5) Sistemas de seguros individuales para los empleados y sus familiares.

6) Formación en profesiones afines.

7) Programas de asistencia a empleados que beben alcohol, quedan discapacitados o adquieren una enfermedad ocupacional en el trabajo y veteranos.

8) Para los altos directivos, un sistema de contratos de tres a cinco años con bonificaciones pagadas al final del año.

Además de los beneficios, un papel importante lo juegan los incentivos no materiales que no requieren inversión, pero que tienen un papel muy importante en la motivación de la actividad laboral de los empleados. Éstas incluyen:

Reconocimiento de los méritos del empleado en forma de elogios, agradecimientos, hechos públicamente;

Felicitaciones en fechas significativas no sólo a los empleados de la empresa, sino también a sus familiares;

Organizar un procedimiento de presentación para que los empleados recién contratados se familiaricen con la empresa y los empleados;

Una pantalla de éxito en la que se muestran los mejores resultados y los nombres de los mejores empleados;

Cesión de títulos internos;

Creación de clubes de especialidades donde los trabajadores pudieran intercambiar novedades y experiencias en la resolución de problemas emergentes.

Sin embargo, a pesar del bajo costo, la simplicidad y la rapidez de influencia de estos incentivos en el personal, todavía se utilizan muy débilmente y poco.

Como ya se indicó, algunos de los programas desarrollados como parte del paquete social se aplican no solo a los empleados de la organización, sino también a sus familiares. Un enfoque integrado para resolver estos problemas nos permite determinar el círculo de participantes en el programa, el momento de la implementación, las fuentes materiales y los responsables de la implementación del programa. El propósito de los programas sociales es incrementar el bienestar de los trabajadores, su seguridad social, la unidad del equipo y obtener beneficios conjuntos al resolver conjuntamente los problemas que enfrenta cada empleado.

La comunicación entre personas ocupa un lugar especial en la motivación social de los empleados, porque Para una persona es importante no solo tener un trabajo, sino también sentirse útil en el trabajo, sentirse miembro de pleno derecho del equipo. En este sentido, los gerentes de la organización tienen la tarea de estudiar a fondo a sus subordinados, sus necesidades y capacidades, y luego crear condiciones de trabajo en las que la mayoría de las personas crearán incentivos para trabajar. Representa la experiencia específica de IBM, que se basa en un enfoque holístico para los empleados. El holismo es una filosofía de integridad en la que la personalidad humana es reconocida como la forma más elevada y concreta de integridad orgánica. Un aspecto de este enfoque es la implicación de la dirección en el estilo de vida del personal. Es una mentalidad de gestión en la que las necesidades de los empleados ocupan un lugar destacado en las prioridades de la empresa. Este enfoque implica el establecimiento de un estatus único e igualdad de derechos para todos los trabajadores, independientemente de su puesto, edad o género, garantiza el respeto al individuo, las oportunidades profesionales, la provisión de trabajo según sus capacidades, una evaluación abierta y justa de los resultados y una remuneración adecuada. El cumplimiento de estas normas se logra mediante procedimientos apropiados legalizados en la sociedad y que representan una experiencia interesante:

1) Programa “¡Habla!” Cada empleado puede redactar una denuncia de forma anónima y remitirla a la autoridad responsable de solucionar este problema. La respuesta se da en un plazo de diez días y el anonimato está garantizado por la participación en el programa de un coordinador especial del servicio de gestión de personal. Aproximadamente un tercio de los empleados de la empresa utilizan este procedimiento cada año.

2) El programa "Puertas Abiertas" otorga a cada empleado el derecho de contactar a un gerente de cualquier rango, pero no tiene derecho a abordar formalmente los problemas del empleado y remitir su "caso" a las autoridades.

3) Entrevista “sobre la cabeza” del gerente. Cada empleado debe hablar con el gerente de su jefe una vez al año. Y debido a que la iniciativa proviene de la dirección y no de los subordinados, el empleado no corre el riesgo de ser tildado de chivato.

4) Las encuestas de opinión pública se realizan cada dos años, de forma voluntaria, y cubren todos los aspectos del trabajo, desde los salarios hasta la evaluación del superior inmediato. Los resultados se discuten en una reunión del equipo, donde el jefe los presenta y también informa su propia calificación. Posteriormente, junto con sus subordinados, desarrolla un plan de acción para eliminar deficiencias y lo aprueba con la alta dirección.

La implementación de este tipo de eventos permite a IBM ser una de las empresas más exitosas del mundo.

Un factor importante en la motivación social es el derecho legal del empleado a cometer errores, porque no está excluido en ningún trabajo. Sólo quien no hace nada no comete errores. La admisión honesta de un error por parte de un empleado, independientemente de su puesto, crea una atmósfera de apertura, confianza y asistencia mutua. Al mismo tiempo, el uso demasiado frecuente de este derecho en detrimento de las funciones y actividades de la empresa puede plantear la cuestión de la idoneidad de la permanencia de este empleado en su puesto o lugar de trabajo.

Una persona tiene necesidades inherentes de logro, autoexpresión y éxito, que realiza defendiendo sus intereses en la empresa. Pero esto siempre que el objetivo final de la lucha sea mejorar el trabajo de la organización. Un conflicto funcional de este tipo tiene un enorme significado positivo, porque Como resultado, los objetivos del empleado y de la organización se acoplan para satisfacer necesidades mutuas. La política de personal de la empresa debe basarse en los principios de alta moralidad y moralidad, porque esto producirá una fuerza laboral altamente inteligente y motivada para lograr los objetivos organizacionales. Esto también se ve facilitado por el establecimiento de un estatus social único para todos los empleados, proporcionando a cada empleado los mismos derechos y condiciones que los demás. No debe haber estacionamiento personal ni equipo especial costoso para el líder y su élite; es preferible un comedor común para todo el personal. No deben existir medidas discriminatorias por género, raza o nacionalidad hacia los empleados.

El motivador social más importante para una actividad laboral exitosa es la provisión de trabajo a un empleado de acuerdo con sus intereses e inclinaciones, y que contribuya a la máxima divulgación de su potencial laboral y creativo. En este caso, se produce satisfacción laboral, la persona tiene la oportunidad de utilizar sus conocimientos y habilidades, complicar el trabajo y agregarle nuevas funciones. Para que el trabajo genere satisfacción, se debe utilizar más ampliamente la mejora de la organización del trabajo. De todos es sabido que el prestigio de una profesión crece a medida que aumenta la complejidad del trabajo y se ofrecen oportunidades para el desarrollo de las capacidades individuales. La tecnología primitiva, el bajo nivel de organización del trabajo, la monotonía y la rutina no constituyen una motivación positiva para el trabajo y son antiincentivos. Conducen a una baja autoestima del empleado y a una subutilización de su potencial laboral.

Los horarios de trabajo inconvenientes y la falta de una distribución justa y de cooperación del trabajo entre los empleados individuales también tienen un impacto negativo en la motivación laboral. Para evitar fenómenos tan negativos, se deben cumplir varios requisitos que aumentarán significativamente la eficiencia laboral.

En primer lugar, los plazos y resultados del trabajo deben estar claramente definidos en indicadores específicos. Las tareas específicas deben reflejarse en las especificaciones técnicas.

En segundo lugar, es necesario establecer plazos realistas para completar la tarea, teniendo en cuenta el ritmo de producción y las capacidades del empleado, lo que reducirá el número de subcargas y trabajos urgentes.

En tercer lugar, se debe ejercer un control directo e indirecto sobre el cumplimiento de la tarea y, en base a sus resultados, tomar oportunamente las decisiones necesarias, incluida la motivación de la actividad laboral del empleado.

Otro área importante de la motivación es la gestión del desarrollo profesional del empleado. El desarrollo de una carrera no especializada ha recibido recientemente especial atención, ya que la economía moderna implica el empleo de un trabajador en varias profesiones o especialidades debido al rápido desarrollo de la tecnología y la tecnología de producción. El desarrollo de una carrera no especializada permite que un empleado cambie de puesto de trabajo y de especialización dentro de la misma organización, y la empresa retiene al personal fiel. Al mismo tiempo, el proceso de producción se aprende de manera más integral, lo que ayuda al empleado a revelar su potencial, estudiar la producción desde todos los lados, enriquecerlo con nuevos conocimientos y habilidades y sentirse más seguro en el equipo. Se trata de una especie de solución al problema del empleo permanente en una empresa, que crea una atmósfera de confianza en el futuro del empleado y genera el deseo de trabajar "concienzudamente".

El reconocimiento de la oportunidad de un empleado de desarrollar una carrera no especializada corresponde a la situación real del mercado laboral, cuando, como consecuencia del desempleo o de las circunstancias, una persona se ve obligada a cambiar varias profesiones durante su vida laboral. Este enfoque suaviza la solución a este problema y la orienta hacia los intereses del empleado.

La promoción profesional de un empleado, que está indisolublemente ligada al crecimiento del bienestar material, también sirve para satisfacer las necesidades sociales, ya que cualquier promoción de un empleado implica un cambio en sus ingresos. Una mayor cualificación y un ascenso exitoso en las filas son un reconocimiento de los méritos del empleado en el equipo, su apoyo y ascenso, y sirven como poderosos factores de motivación social. Al mismo tiempo, incluso el título del puesto puede influir a la hora de contratar empleados o combatir la rotación. Cada puesto tiene su propio punto crítico de referencia de los años trabajados, después del cual surge marcadamente la movilidad laboral si no hay perspectivas de ascenso. Para los especialistas jóvenes, esto suele ser de tres años, para otras categorías de trabajadores, de 4 a 8 años.

Cualquier puesto requiere que el empleado tenga un cierto nivel de cualificación profesional. El deseo de ascender en la carrera profesional es más fuerte cuanto más corresponde la naturaleza del trabajo realizado a los intereses personales del empleado, su capacidad para afirmarse y expresarse en el trabajo. A su vez, estas oportunidades están determinadas por la duración y calidad de la formación y formación avanzada del empleado. Por tanto, la formación profesional de los empleados se convierte en uno de los motivadores sociales más importantes. Muchas personas empiezan a trabajar por poco dinero para adquirir las habilidades profesionales necesarias para realizar trabajos prácticos en su especialidad o para tener la oportunidad de realizar una formación a cargo de la empresa.

Para que sea eficaz y competitiva, la política corporativa de formación debe basarse en las siguientes disposiciones.

En primer lugar, la elección de las formas de desarrollo del personal de la empresa debe ser realizada por la dirección, ya que la dirección de la organización es responsable del desarrollo del personal. El supervisor inmediato de un empleado enviado a recibir capacitación debe participar directamente en la formulación de los objetivos de capacitación y luego monitorear de cerca el proceso educativo del empleado, evaluar los resultados y tomar decisiones sobre la capacitación continua. Los gerentes deben apoyar y alentar a los empleados en su búsqueda de nuevos conocimientos.

En segundo lugar, los programas de capacitación deben ser consistentes con las metas corporativas de producción y estrategia de mercado.

También jugarán un papel importante las características regionales de la actividad empresarial: la situación del empleo y de los especialistas en el mercado laboral, la edad media de los trabajadores, las relaciones con las autoridades locales y la contribución de la empresa al desarrollo socioeconómico de la región. Dependiendo de la combinación de estos factores externos, los objetivos, las formas de formación y las direcciones para desarrollar las competencias requeridas de los empleados serán diferentes.

En tercer lugar, los resultados del aprendizaje se evalúan cuidadosamente.

El conjunto de prestaciones y beneficios sociales depende de una serie de factores: el tamaño de la empresa, su industria, la situación financiera y económica, la influencia de los sindicatos, etc. En el contexto de una reducción del gasto público con fines sociales, hay un cambio en el énfasis de los programas relevantes al nivel de las organizaciones. Dadas estas circunstancias, el Estado debería de todas las formas posibles estimular el desarrollo de fondos de consumo social en las organizaciones. La principal herramienta aquí debería ser la política fiscal.

En las organizaciones donde existen sistemas desarrollados de diversos pagos y beneficios sociales, las tasas de rotación son bajas, los empleados son más leales a la administración y conservan sus puestos de trabajo. Esto se aplica especialmente a los empleados altamente calificados, ya que, por ejemplo, las pensiones que prevén una larga experiencia laboral implican la creación de una fuerza laboral altamente calificada y con amplia experiencia en una determinada profesión, lo que redunda en interés de la organización.

El volumen de todos los pagos y beneficios de los fondos empresariales excede el monto de los pagos y beneficios de fuentes gubernamentales. La necesidad de que las organizaciones controlen los costos de los beneficios adicionales ha llevado al surgimiento de sistemas de beneficios flexibles. El significado de "flexibilidad" es que una amplia gama de beneficios adicionales permite a los empleados elegir aquellos que más necesitan. Por tanto, el sistema de prestaciones tiene en cuenta en gran medida las necesidades actuales de los empleados. Al mismo tiempo, los servicios sociales de la organización no pueden individualizarse, sino que deben estar disponibles para todos los empleados.

Independientemente de si los servicios sociales son vitales (sustento) o se ofrecen para atraer personal calificado, se convierten en una forma especial de participación de los empleados en el éxito económico de la empresa. Esta forma de servicios sociales voluntarios a la organización se justifica en el hecho de que no sólo la maximización de beneficios es el objetivo de la actividad empresarial, sino también el desarrollo social del individuo, que asegura el éxito de la empresa. Por esta razón, los servicios sociales voluntarios proporcionados por una organización no requieren evidencia directa de rentabilidad. Estos servicios, prestados de forma voluntaria, son parte central de la política social de la organización.

El enfoque tradicional de la prestación de servicios sociales es que todos los trabajadores del mismo nivel tengan los mismos beneficios. Sin embargo, esto no tiene en cuenta las diferencias entre las personas. El valor percibido de los beneficios y prestaciones sociales depende de factores como la edad, el sexo, el estado civil, el tamaño de la familia, la salud, etc. Por ejemplo, a las personas con familias numerosas les preocupa la atención médica preferencial y el pago de la educación de sus hijos; a los ancianos les preocupan los beneficios proporcionados al jubilarse; a los trabajadores jóvenes les preocupa pagar la formación profesional y las vacaciones; Y en los casos en que ambos cónyuges trabajan en la misma empresa, esto llevó al hecho de que tenían un conjunto estándar de pagos y beneficios sociales y comenzaron a necesitar solo aquellos tipos que satisfacían las necesidades de la familia en su conjunto; Era necesario un nuevo enfoque para la formación de un paquete social que, al mismo tiempo que ahorrara dinero, permitiera satisfacer las necesidades relevantes de los empleados. Así, las exigencias de la economía moderna han llevado al surgimiento de un sistema de “cafetería social”, en el que el empleado elige, dentro de ciertos límites, el conjunto de programas y pagos de servicios sociales que le resultan más relevantes en ese momento, es decir. lo motiva más.

Este sistema fue propuesto por primera vez por el profesor Rainer Marr de la Universidad de Munich, quien lo llamó sistema de “cafetería” y propuso el siguiente conjunto de pagos y beneficios en este sistema:

1) Pago en efectivo (mensual/anual).

Remuneración mediante la provisión de tiempo libre: - jubilación anticipada; - vacaciones de larga duración; - semana laboral reducida; - año laboral reducido;

2) Servicios de seguros.

3) Pagos de pensiones más altos

Servicios en forma material: - apartamentos de fábrica; - Casas; - oportunidades para practicar deportes; - vehículo de empresa (incluido el leasing);

4) Participación en las ganancias.

5) Participación en la propiedad

6) Préstamos preferenciales a empleados.

Este conjunto de beneficios se puede ampliar y complementar significativamente dependiendo de las capacidades financieras de la empresa. Este sistema funciona de la siguiente manera. Para cada empleado, la administración de la organización abre una cuenta especial y reserva una cierta cantidad de dinero para pagar la cantidad establecida de beneficios y beneficios sociales. Además, los propios empleados pueden transferir determinadas aportaciones de sus salarios previo acuerdo con la administración, lo que amplía las posibilidades de recibir tipos adicionales de asistencia social. Esto brinda al empleado la oportunidad de adquirir los beneficios que prefiera y al empresario un control estricto sobre los costos de los beneficios sociales. El empresario también se beneficia porque los fondos de desarrollo social están exentos de impuestos y pueden utilizarse para autofinanciar la empresa. Los servicios sociales orientados a los empleados deberían:

Ayudar a alinear los objetivos de los empleados con los objetivos de la organización;

Ayuda a desarrollar el sentido de compromiso del empleado con la organización;

Proteger socialmente al trabajador y complementar, en su caso, los servicios sociales legalmente prestados;

Fomentar la iniciativa propia del empleado en la solución de sus problemas;

Formar y mantener un clima socio-psicológico favorable en el equipo;

Crear una imagen positiva de la organización entre los empleados y el público.

Si bien el sistema de cafetería para elegir prestaciones y beneficios sociales tiene claras ventajas, no está exento de ciertas desventajas. Por lo tanto, el costo general de las prestaciones aumenta porque implica gastos administrativos adicionales, pero algunas prestaciones son más baratas (por ejemplo, el seguro del personal) si se reciben en grandes cantidades. Otro desafío es la necesidad de educar a los trabajadores sobre la gama de servicios disponibles y su valor potencial para los trabajadores hoy y en el futuro.

Cabe señalar que los sistemas de motivación social de los empleados evolucionan junto con los cambios en la economía. Están empezando a desempeñar un papel cada vez más importante a la hora de animar al personal a trabajar de forma más eficiente, creando un sentido de implicación en la vida de la organización y satisfacción en el trabajo. En este sentido, la gestión de la motivación social de los empleados se ha convertido en un componente crítico de una gestión de personal eficaz, que requiere una atención especial por parte de los especialistas en gestión de personal.

Los estudios sobre motivación realizados por personal y agencias de consultoría (por ejemplo, Ernst & Young, Kelly Service) han demostrado que los salarios son el factor principal para los trabajadores rusos a la hora de solicitar un empleo. El 79% de los encuestados lo consideró más importante, seguido del contenido laboral (67%) y las oportunidades profesionales (53%). En comparación con un estudio de 500 trabajadores británicos empleados en bancos, empresas de construcción, empresas de tecnología de la información y empresas de seguros, la lista de factores motivadores es ligeramente diferente. El más importante, según los trabajadores británicos, es el trabajo en proyectos complejos (39%), luego el espíritu de equipo (21%), el tercer motivador es el salario (20%), seguido de las perspectivas de crecimiento (16%). El alto papel motivador de los salarios en Rusia se explica precisamente por la peor situación económica del país en comparación con el Reino Unido y muchos otros países de Europa occidental. Por lo tanto, las formas inmateriales de incentivos en la Federación de Rusia apenas están comenzando a resurgir.

En la URSS, las recompensas no económicas se denominaban estímulo moral. Esta forma fue común en los años 60 y 70, pero en los noventa su popularidad cayó y prácticamente dejó de usarse. El estímulo moral para los empleados era el Tablero de Honor, donde se colocaban los nombres o fotografías de los trabajadores destacados, certificados de honor, carteles conmemorativos, marcas de calidad personal, etc. Estos formularios aún pueden encontrar su aplicación hoy si se llenan con contenido nuevo. Así, JSC Multon, el fabricante del zumo Dobry, publicó fotografías de los empleados de la empresa junto con sus declaraciones. Es interesante la experiencia de conocidas empresas americanas. Por ejemplo, en Walt Disney Company, en la calle principal del parque Disneyland, las ventanas del café están dedicadas a los empleados más valiosos, y en South Light Airlines, se lanzó un avión especial en honor a los empleados de la compañía. , en cuyo interior están inmortalizados sus nombres.

En los últimos años han comenzado a jugar un papel los incentivos relacionados con la posibilidad de utilizar los equipos de la empresa para implementar sus propios proyectos, invitaciones como ponente o conferenciante, así como la organización de diversas “mesas redondas” para el intercambio y transferencia de experiencias. papel cada vez más importante. Este tipo de incentivos están directamente relacionados con la remuneración interna del personal y son, en su contenido, un vínculo entre la remuneración interna y la externa.

Incentivos laborales - esta es la base material de la motivación del personal, que es un conjunto de medidas aplicadas por el sujeto de gestión para incrementar la eficiencia de los trabajadores.

La función principal de los incentivos es económica, que se expresa en el hecho de que la estimulación laboral ayuda a aumentar la eficiencia de la producción a través de un aumento en la productividad del trabajador y la calidad de los productos que produce.

Un incentivo es una influencia externa sobre un empleado por parte de la dirección para animarlo a desempeñarse de forma eficaz. El estímulo se puede caracterizar desde dos posiciones. Por parte de la administración de la empresa, es una herramienta para lograr un objetivo (aumentar la productividad de los trabajadores, la calidad del trabajo que realizan, etc.) Por parte del empleado, el incentivo es la oportunidad de recibir dinero adicional. beneficios (incentivo positivo) o la posibilidad de perderlos (incentivo negativo). En este sentido, podemos distinguir entre incentivos positivos (la posibilidad de recibir un bono o prima) e incentivos negativos (la posibilidad de perder el empleo, o pagar una multa o sanción).

Cuando los incentivos pasan por la psicología y la conciencia de las personas y son transformados por ellas, se convierten en incentivos internos o motivos para el comportamiento de los empleados. Los motivos son incentivos conscientes. El estímulo y el motivo no siempre concuerdan entre sí, pero no existe un “muro chino” entre ellos.

Se trata de dos sistemas para influir en un empleado, animándolo a realizar determinadas acciones que aumenten la eficiencia laboral.

La motivación y la estimulación encarnan esencialmente la estrategia y la táctica en el arte de la guerra. La motivación o política motivacional es una línea estratégica encaminada a lograr los objetivos globales que enfrenta el empleado y combinados con los objetivos de la empresa. Por ejemplo, un empleado quiere hacer carrera empresarial, o ampliar sus conocimientos profesionales mediante una formación a cargo de la organización en la que trabaja, contribuyendo al mismo tiempo a su desarrollo con sus conocimientos y habilidades.

El incentivo, desde el punto de vista de la gestión, es una táctica para resolver un problema que satisface determinadas necesidades del empleado (en la mayoría de los casos, materiales) y le permite trabajar de forma más eficaz.

La motivación y la estimulación como métodos de gestión laboral tienen direcciones opuestas: la primera tiene como objetivo cambiar la situación existente; el segundo es consolidarlo, pero al mismo tiempo se complementan.

Considera lo siguiente situación.

Hay dos empresas de producción con condiciones de trabajo peligrosas. En una empresa se están tomando medidas de seguridad laboral, se están mejorando la ventilación e iluminación del lugar de trabajo, se han establecido pausas tecnológicas y una vez al mes se realizan exámenes médicos preventivos a los trabajadores y evaluaciones del lugar de trabajo. Tales eventos contribuyen a mejorar las condiciones laborales y se relacionan con la política de motivación, ya que tienen como objetivo mejorar la situación actual.

En otra empresa, tales eventos no se llevan a cabo, pero los empleados reciben una bonificación salarial por condiciones de trabajo peligrosas, que alcanza el 25% del salario del empleado, nutrición médica gratuita (leche) y viajes gratuitos a un sanatorio. Tales medidas no hacen más que consolidar la situación existente, manteniendo al empleado en su puesto de trabajo, mediante compensaciones materiales, siendo elementos de la política de incentivos al personal.

Sin embargo, ambas empresas experimentan una alta rotación de personal y una baja eficiencia laboral. Esto se debe a que las actividades realizadas en ambas empresas son elementos de políticas de gestión motivacionales o de incentivos y no se complementan entre sí. Y a la hora de resolver problemas de mejora del desempeño del personal, se requiere un enfoque integrado.

Los procesos de motivación y estimulación pueden oponerse entre sí. Por ejemplo, altura nominal(el que recibes por tu trabajo) salarios en un 10%, con un aumento inflacionario de los precios en el país en un 20% no solo no provoca un aumento en la motivación laboral, sino que también la reduce, ya que real Los salarios de los empleados (lo que puedes comprar con el dinero que ganas) disminuyeron en un 10%. El mecanismo de incentivos debe ser adecuado al mecanismo de motivación de los empleados.

La estimulacion se divide en dos tipos principales: material Y intangible.

Figura 1.2. Tipos de incentivos laborales

El primer grupo incluye incentivos monetarios (sueldos, bonificaciones, bonificaciones, etc.) y no monetarios (vales, tratamiento gratuito, compensación de gastos de viaje, etc.). El segundo grupo de incentivos incluye: social (prestigio del trabajo, oportunidad de crecimiento profesional y profesional), moral (respeto de los demás, recompensas) y creativo (oportunidad de superación y autorrealización, en forma de formación, prácticas y Viajes de negocios).

Existen ciertos requisitos para organizar incentivos laborales.

1. Complejidad Implica la unidad de incentivos morales y materiales, colectivos e individuales, cuyo significado depende del sistema de enfoques de la gestión de personal, la experiencia y las tradiciones de la empresa.

2. Diferenciación significa un enfoque individual para estimular diferentes capas y grupos de trabajadores. Debería haber enfoques significativamente diferentes en materia de incentivos para los trabajadores ricos y los de bajos ingresos. Los enfoques hacia los trabajadores de mayor edad y, en consecuencia, hacia los trabajadores más cualificados y más jóvenes también deberían ser diferentes.

3. Flexibilidad y eficiencia se manifiestan en la revisión constante de los incentivos en función de los cambios que se producen en la sociedad y en el equipo, por ejemplo, la cantidad de incentivos materiales debe revisarse teniendo en cuenta los cambios en el nivel de inflación en el país.

Para que los incentivos laborales sean efectivos, se deben observar sus principios básicos. Éstas incluyen:

1. Disponibilidad. Cada incentivo debe estar disponible para todos los empleados. Las condiciones para los incentivos laborales deben ser claras y democráticas.

2. Tangibilidad. Existe un cierto umbral para la eficacia del incentivo, que varía significativamente en los diferentes equipos. Los gerentes deben tener esto en cuenta al determinar el umbral de incentivo más bajo. Por ejemplo, si su salario es de 20 mil rublos, entonces el bono que se le ofrece debe ser de al menos el 10-15% del nivel salarial. Simplemente no sentirá una bonificación de 500 rublos y tal vez lo perciba como una burla de usted mismo.

3. Gradualismo. Los incentivos materiales están sujetos a un constante ajuste al alza, que debe tenerse en cuenta; sin embargo, una remuneración muy inflada, que no se confirma posteriormente, afectará negativamente la motivación del empleado debido a la formación de una expectativa de mayor remuneración y el surgimiento de una nueva umbral de incentivo más bajo que convendría al empleado. Por lo tanto, si le pagaron un bono en efectivo por el monto de su salario oficial, entonces el siguiente bono no debe ser menor, sino preferiblemente mayor, de lo contrario el impacto motivacional de este premio desaparecerá.

4. Minimizando la brecha entre el resultado del trabajo y su pago. Por ejemplo, la transición a salarios semanales. El cumplimiento de este principio le permite reducir el nivel de remuneración, porque Se aplica el principio "Menos es mejor, pero más rápido". El aumento de las recompensas y su clara conexión con el resultado del trabajo es un fuerte factor de motivación.

5. Una combinación de incentivos morales y materiales. Ambos factores tienen un impacto igualmente fuerte. Todo depende del lugar, tiempo y sujeto a quién se dirige la influencia de estos factores. Por tanto, es necesario combinar inteligentemente este tipo de incentivos, teniendo en cuenta su efecto específico en cada empleado.

6. Una combinación de incentivos positivos y negativos. En los países económicamente desarrollados prevalece la transición de incentivos negativos (miedo a perder el trabajo, pagar multas) a incentivos positivos (bonificaciones, pago de remuneraciones). Depende de las tradiciones establecidas en una sociedad o equipo, puntos de vista, moral, así como el estilo y métodos de liderazgo.

Los incentivos materiales se proporcionan en las siguientes formas.

Primero que todo esto salario, actuando como una parte importante del sistema de remuneración e incentivos laborales, una de las principales herramientas para influir en la eficiencia laboral del empleado. Esta es la punta del iceberg del sistema de incentivos al personal de la empresa, pero los salarios en la mayoría de los casos no superan el 70% de los ingresos del empleado.

Entre las formas de incentivos materiales, además de los salarios, se puede distinguir un sistema de bonificaciones: recompensas únicas, bonificaciones o remuneraciones adicionales. El bono se paga en función de los resultados del desempeño y puede servir como remuneración provisional. En algunas organizaciones, las bonificaciones ascienden hasta el 20% de los ingresos anuales de un empleado.

Este tipo de incentivo es bien conocido como remuneración basada en los resultados del trabajo del año, el llamado “decimotercer salario”, que se devenga y paga al final del año calendario y es una buena ayuda durante las vacaciones de Año Nuevo.

Otras formas de incentivos financieros adicionales incluyen premios por antigüedad, bonificaciones trimestrales y otros tipos de incentivos. Hay beneficios y compensaciones que no están formalmente relacionados con los resultados del trabajo: compensación por viajes, vacaciones adicionales, automóviles de empresa proporcionados a los altos directivos, así como bonificaciones y otros pagos relacionados con la jubilación o el despido. Se trata de los llamados "Paracaídas de Oro", que están destinados a directivos o trabajadores altamente cualificados e incluyen salarios, bonificaciones, compensaciones a largo plazo, pagos de pensiones obligatorios, etc. La provisión de estos pagos enfatiza el alto estatus del empleado. En particular, en el Metro de Moscú, los directivos que se jubilan y los especialistas altamente cualificados reciben seis salarios oficiales.

Poco a poco en nuestro país va aumentando la importancia de incentivos como la participación en los beneficios de las empresas y el capital social.

De gran importancia son también no monetario incentivos, no sólo porque conducen a la armonía social, sino también porque brindan la oportunidad de reducir legalmente la base impositiva de los trabajadores y al mismo tiempo aumentar el nivel de bienestar.

Los incentivos no monetarios incluyen formas básicas como el pago de costos de transporte, descuentos en la compra de bienes producidos por la organización, atención médica, seguros de vida, pago por incapacidad temporal, pago de vacaciones, pensiones corporativas y otros, que son elementos del sistema social. política de la empresa.

Intangible Los incentivos que regulan el comportamiento de los empleados basados ​​​​en la expresión del reconocimiento social se llevan a cabo mediante la entrega de certificados, insignias, colocación de fotografías en el Tablero de Honor y otros eventos destinados a influir en la necesidad de autoestima de una determinada categoría de trabajadores y así alentarlos. para trabajar más eficientemente.

consideremos ejemplos incentivos financieros en diversas empresas nacionales. ( Según el periódico Vedomosti nº 9/6 - 04).

En compañía "Seguro renacentista" Hasta 2004, los empleados recibían un salario fijo y una bonificación anual (a excepción de los directores de ventas, que recibían recompensas trimestrales, según la aplicación del plan). En la mayoría de los casos, la bonificación anual se elegía subjetivamente y el personal sólo podía adivinar de dónde procedía tal o cual cantidad. Según los resultados de 2004, la empresa introdujo un sistema de recompensas flexible. A principios de año, cada directivo elaboró ​​un plan de trabajo para sus subordinados, al finalizar el cual los empleados recibirán una bonificación muy específica. El plan consta de indicadores tanto cuantitativos como cualitativos, y a cada indicador se le asigna una determinada cantidad de remuneración. Por ejemplo, algunos directores de recursos humanos seleccionan tres criterios cuantitativos:

Implementación del plan de contratación de empleados;

Implementación del plan de captación de agentes de seguros independientes;

La necesidad de mantenerse dentro del presupuesto asignado para la contratación de empleados (la bonificación aumentará si se ahorra).

También hay tres criterios cualitativos:

Formar un grupo de agencias de contratación listas para trabajar de acuerdo con los estándares de la empresa;

Mejorar el proceso de contratación;

Desarrollo de un sistema eficaz de motivación para los reclutadores que suministran agentes de seguros.

A principios de 2004, el departamento de personal Banco Alfa invitó a los jefes de departamento a determinar de forma independiente el tamaño de los salarios y el número de empleados. Si es posible reducir costes de esta forma, parte del dinero ahorrado se devolverá a los departamentos, que podrán utilizarlo como quieran. Según Ruslan Ilyasov, director de recursos humanos de Alfa Bank, a pesar de que el año aún no ha terminado, el efecto real del ahorro ya es evidente.

En compañía " Komús" el importe de la remuneración anteriormente dependía únicamente del beneficio recibido. En relación con la formulación de la tarea de reducir la rotación de personal, la parte permanente de los salarios comenzó a depender de la duración del servicio y las calificaciones de los empleados. La parte variable de los salarios (bonificaciones y bonificaciones) pasó a depender de la influencia de factores tales como una mayor fidelidad de los clientes, un aumento en la proporción de clientes que repiten transacciones, la introducción de nuevas tecnologías, etc. Cada objetivo tiene su propio coeficiente de significancia dependiendo de las prioridades de la empresa. Ahora la empresa se centra en los siguientes indicadores: alcanzar el volumen de ventas previsto se estima en un 10% de los salarios, atraer nuevos clientes en un 30%, aumentar el beneficio neto (en un 30%) en un 40% y retener clientes en un 20%. Si se logran todos los objetivos, el índice de bonificación de la división alcanzará el 100% del nivel de su nómina total.

Ejemplo. La estructura de incentivos laborales para los empleados de una empresa comercial.

Como ejemplo, citamos elementos de un estudio sobre motivación del personal realizado en 2007 por S.A. Shapiro en una de las empresas de Moscú relacionadas con el negocio de las telecomunicaciones y tenía como objetivo desarrollar un sistema material de motivación del personal en varios departamentos de la empresa.

El estudio se realizó encuestando a los empleados de la empresa, para quienes fue necesario desarrollar un sistema de motivación material para incentivarlos a trabajar de manera efectiva.

A continuación se presentan los elementos de un cuestionario destinado a estudiar las necesidades materiales de los trabajadores.

1 ¿Qué incentivos financieros animarte a trabajar (subraya todas las opciones que te convengan o las que te gustaría tener, o introduce las tuyas propias)

a) monetario

La necesidad de recibir salarios constantemente;

Remuneración por antigüedad, en función de los resultados del trabajo del año;

Comisiones y bonificaciones;

Indexación salarial;

Otro _______________________________________________________;

b) no monetario

Pago de costos de transporte;

Seguro médico;

Pago por teléfono móvil;

Pago de paquetes vacacionales;

Otro _____________________________________________________;

Los resultados de la encuesta se muestran en la Figura 1.3, que representa la estructura de incentivos materiales para los empleados de la organización.

Figura 1.3 Estructura de incentivos materiales para los empleados de la organización.

A la hora de organizar una política de incentivos, es muy importante estudiar las expectativas y preferencias de los empleados, que se comentan a continuación, y realizar un trabajo explicativo con el personal, explicando en qué se basan los incentivos por su trabajo, ya que los incentivos materiales deben aumentar la eficiencia de la empresa, y no introducir costes financieros adicionales. Este trabajo debe realizarse en estrecha colaboración entre la dirección y los empleados de la organización.

Así, los empleados en sus actividades laborales se guían por determinados motivos que determinan la línea de su comportamiento. La motivación para trabajar es un proceso largo que comienza desde el momento en que comienzas a trabajar en una organización específica. Desde el principio, un empleado se fija varios objetivos: adaptarse al equipo, dominar la especialidad elegida,, por regla general, hacer una carrera profesional u oficial, mejorar sus calificaciones, lograr el reconocimiento de sus méritos y el respeto de las personas que lo rodean. a él. Además, cada empleado pertenece a algún tipo de motivación, aunque no necesariamente a uno solo. Las personas pueden pertenecer a varios tipos de motivación al mismo tiempo, pero en cada persona se manifiestan en mayor medida las características de un tipo de motivación más amplio. De acuerdo con él, los empleados eligen entre sus necesidades, que intentan satisfacer a través de la actividad laboral. Las metas y objetivos que enfrentan corresponden en un grado u otro a las metas y objetivos de la gestión empresarial. La tarea principal del empleado es elegir esa línea de comportamiento para que el gerente comprenda que si está motivado adecuadamente, traerá grandes beneficios a la empresa y aumentará la eficiencia laboral.

En cuanto a la estimulación laboral, se trata de un proceso repetitivo de corta duración en las actividades de cualquier empleado, cuando para intensificar sus actividades, por ejemplo, para cumplir un plan de producción, o aumentar las ventas, se le ofrece material u otras recompensas (y , a veces, la amenaza de castigo: "Si no lo completas a tiempo, serás despedido"). La estimulación es un elemento muy importante de la motivación laboral, aunque no el único. A lo largo de su carrera, los gerentes ofrecen a los empleados una amplia variedad de incentivos que intensifican temporalmente (durante una semana, un mes, un trimestre) sus actividades, aumentando la productividad laboral. Las preferencias de los empleados individuales determinan qué tipos de incentivos son más importantes para ellos para satisfacer sus necesidades motivacionales. Al colaborar con la dirección, es necesario llamar su atención sobre sus necesidades, cuya satisfacción por su parte aumentará la eficiencia del trabajo.

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