Coordinación de actividades en la organización. Proceso organizacional

Una organización es un objeto de gestión en el que las personas y las tareas que realizan están en constante interdependencia e interconexión. La coordinación se utiliza para asegurar la sincronización de las actividades y la interacción entre las diferentes partes de la organización. La coordinación es el proceso de distribuir actividades en el tiempo, asegurando la interacción de varias partes de la organización en aras del cumplimiento de sus tareas. La coordinación asegura la integridad y estabilidad de las organizaciones.

Coordinación (de lat. con - juntos, ordinario – agilizar) – garantizar la coherencia de las acciones de todos los niveles de gestión, preservar, mantener y mejorar el modo de funcionamiento de las empresas (organizaciones) y garantizar su ininterrupción y continuidad.

La coordinación como función de la gestión es un tipo de actividad para coordinar y agilizar esfuerzos unidos por un objetivo común y actividades conjuntas de personas en organizaciones productivas y económicas: participantes en la implementación de una tarea particular.

La coordinación asegura la interacción de varias partes de la organización con el fin de cumplir sus tareas. La coordinación determina específicamente quién hace qué y cuándo, con quién y cómo interactúan, en qué orden transfieren sus propios resultados de trabajo a otros participantes en la actividad y utilizan sus resultados.

La necesidad de realizar una función siempre ha existido. A menos que la dirección cree mecanismos formales de coordinación, las personas no podrán trabajar juntas. Sin una coordinación formal adecuada, los diferentes niveles de gestión, unidades funcionales y funcionarios individuales pueden centrarse fácilmente en servir a sus propios intereses en lugar de los intereses de la organización en su conjunto.

Cuanto mayor sea el grado de división del trabajo y más estrecha sea la interdependencia de los departamentos, mayor será la necesidad de coordinación. Si el trabajo lo realizan dos personas en un departamento, entonces se requiere poca o ninguna coordinación. En organizaciones pequeñas donde todos los empleados se conocen, no es difícil garantizar la coordinación de su trabajo. En organizaciones grandes con un alto grado de especialización y distribución de responsabilidades, alcanzar el nivel requerido de coordinación requiere cierto esfuerzo por parte de la alta dirección. Evidentemente, si las actividades de una empresa se distribuyen entre decenas de departamentos con miles de empleados, la necesidad de coordinación aumenta enormemente.

El desarrollo y formulación de las metas y objetivos de la organización en su conjunto y de cada una de sus divisiones es solo uno de muchos mecanismos de coordinación. Cada función de gestión desempeña un papel específico en la coordinación de divisiones especializadas del trabajo. Los directivos siempre deben preguntarse cuáles son sus responsabilidades de coordinación y qué están haciendo para cumplirlas.

Existe una tendencia a la introducción generalizada de tecnologías innovadoras en la producción y diversos tipos de actividades, lo que incide en el desarrollo de los sistemas de gestión y, en última instancia, en el proceso de coordinación de las actividades de los funcionarios.

tarea principal funciones de coordinación: lograr coherencia en el trabajo de todas las partes de la organización mediante el establecimiento de conexiones racionales (comunicaciones) entre ellas, cuya naturaleza puede ser muy diferente, ya que depende de los procesos que se coordinan (Fig. 3.4).

Arroz. 3.4.

Principales prioridades de coordinación: coordinación, equilibrio, equilibrio, seguro, redundancia, controlabilidad. La coordinación se realiza a partir de información con la ayuda de estructuras organizativas, así como mediante la creación de grupos de trabajo, sistemas de información y el nombramiento de un coordinador.

a mi manera personaje Las actividades de coordinación son:

preventivo, aquellos. dirigido a anticipar problemas y dificultades;
eliminando, aquellos. diseñado para eliminar las interrupciones que ocurren en el sistema;
regulador, aquellos. facilitar la preservación del patrón de trabajo existente;
estimulante, aquellos. mejorar el rendimiento de un sistema u organización existente incluso en ausencia de problemas específicos.

Para realizar esta función se utilizan los siguientes:

– todo tipo de fuentes documentales (informes, memorandos, materiales analíticos);
– resultados de la discusión de problemas emergentes en reuniones, reuniones, etc.;
– medios técnicos de comunicación que ayuden a responder rápidamente a desviaciones en el curso normal del trabajo en la organización.

Con la ayuda de estas y otras formas de comunicación se establece la interacción entre los subsistemas de la organización, se maniobran los recursos y se asegura la unidad y coordinación de todas las etapas del proceso de gestión (planificación, organización, motivación y control).

En la función de coordinación general se pueden distinguir dos direcciones principales.

1. Coordinación de actividades entre unidades estructurales.
2. Coherencia entre departamentos y servicios de la empresa mediante el establecimiento de conexiones racionales entre ellos, para lo cual deberán realizarse en la organización las siguientes actividades:
- descubrir las razones de las desviaciones de los objetivos planificados;
- determinación de la composición del trabajo adicional y el procedimiento para su implementación;
- determinar la composición de las reservas asignadas por la organización para realizar trabajos adicionales;
- redistribución de deberes y responsabilidades entre funcionarios;
- tomar rápidamente medidas para eliminar las desviaciones.

En organizaciones enfocadas en un trabajo largo y fructífero, la coordinación se ve como un complemento y ampliación de las funciones de la organización. En el proceso de implementación de esta función, los directivos de alto nivel a menudo se encargan principalmente únicamente de la coordinación de las relaciones externas. En otros casos, por ejemplo, cuando se forman sistemas orientados a programas, como grupos creativos, la coordinación se convierte en la principal función organizativa, porque en estos sistemas no se requiere una formalización estricta, sino solo la coordinación de los esfuerzos creativos, el enfoque en las ideas, y su motivación. Un grupo de trabajo es, por regla general, un equipo temporal formado para resolver un problema específico a corto plazo con la participación de representantes de diversos servicios. La ventaja de un grupo de este tipo es la posibilidad de su formación en poco tiempo, lo que permite resolver rápidamente los problemas que surjan.

La coordinación a través de sistemas de información implica el intercambio de información dentro y entre departamentos utilizando una red informática. Un sistema de información de este tipo permite la preparación y distribución electrónica de informes, memorandos, boletines y otros documentos.

El trabajo conjunto de los empleados individuales que son conscientes de la necesidad de unir fuerzas será más eficaz sólo si cada uno de ellos comprende claramente su papel en el esfuerzo colectivo y cómo se interrelacionan sus roles, por lo que se distinguen los siguientes: tipos de interdependencia de las divisiones empresariales:

1. Interdependencia nominal. Las unidades unidas por esta interdependencia contribuyen a la causa común, pero no están directamente relacionadas entre sí. (Las plantas aliadas que proporcionan una amplia variedad de materiales y productos semiacabados, por ejemplo, una planta de automóviles, hacen una contribución general a la producción de automóviles, pero son independientes y no están directamente relacionadas entre sí. El grado de coordinación de sus actividades es mínima.)
2. Interdependencia secuencial. Con este tipo de comunicación, el trabajo de los departamentos involucrados en las etapas posteriores del trabajo depende del trabajo en las etapas anteriores. La interdependencia secuencial requiere una mayor coordinación que la interdependencia nominal, especialmente en las últimas etapas de producción.
3. Interdependencia mutua. Con esta relación, los factores de entrada de producción de un departamento se convierten en el resultado del trabajo de otro, y viceversa.

Los problemas de asegurar una coordinación efectiva de las actividades de todos los departamentos de la organización están directamente relacionados con el nivel de desarrollo de las comunicaciones y la necesidad de mantener un intercambio constante de información. Cuando un gerente de producción transmite instrucciones u otra información a través de comunicaciones, debe estar seguro de que su mensaje se entenderá correctamente y se recibirá de manera oportuna. El proceso inverso de transferencia de información (del subordinado al gerente) también es importante. En esta etapa, hay fallas; los niveles inferiores no siempre saben qué información necesita la gestión para tomar ciertas decisiones. Este es un problema grave porque la fuente de información para las decisiones al más alto nivel son los niveles inferiores de la organización.

Las actividades de coordinación se llevan a cabo utilizando ciertos mecanismos, entre los que se encuentran la coordinación informal no programable, programable impersonal, programable individual y grupal programable. Para llevar a cabo la coordinación, las empresas pueden utilizar uno o más de estos enfoques (mecanismos).

Coordinación informal no programada. Muchas veces la coordinación se lleva a cabo de manera voluntaria, informal, sin planificación previa por parte de la empresa, ya que es prácticamente imposible anticipar, programar o interconectar todas las actividades. Por lo tanto, las organizaciones dependen hasta cierto punto de la coordinación voluntaria por parte de sus empleados.

La coordinación informal se basa en el entendimiento mutuo, actitudes comunes y estereotipos psicológicos que dictan la necesidad de un trabajo e interacción conjuntos y coordinados. Una amplia división del trabajo provoca el surgimiento de determinados problemas productivos, económicos y sociales, para cuya solución se utiliza la coordinación informal. Sin embargo, existen una serie de condiciones cuyo cumplimiento debería aumentar la eficacia de la coordinación voluntaria. Estas condiciones, en particular, son:

el empleado debe conocer sus tareas y las del departamento;
el empleado debe comprender claramente lo que se le exige;
el empleado debe sentirse parte de la organización y considerar como propias las tareas que afronta.

A menudo esta participación es el resultado de una cuidadosa selección y orientación de los empleados. Con un aumento en el tamaño de la empresa y cambios significativos en el personal, la coordinación informal debe ser reemplazada por una programable. Al mismo tiempo, ninguna empresa puede funcionar sin (de una forma u otra) coordinación voluntaria.

Coordinación impersonal programable. Si no se han creado las condiciones apropiadas para la coordinación informal, o si la organización es demasiado compleja para que la comunicación informal sea efectiva, entonces el gerente puede aplicar métodos y reglas operativas estándar. Se pueden lograr importantes ahorros de tiempo estableciendo una manera de resolver problemas de coordinación que se repiten con frecuencia en forma de procedimiento, plan o curso de acción. Un ejemplo de este enfoque son los plazos para la implementación de planes. Los métodos programados de coordinación impersonal se utilizan en medianas y grandes empresas y en casi todas las organizaciones pequeñas.

Coordinación individual. Los empleados no siempre comprenden las tareas y direcciones de trabajo de la misma manera. Cada uno los interpreta como lo ve. Para abordar tales diferencias, se utilizan dos enfoques de coordinación individual.

Primer acercamiento se debe al hecho de que la coordinación, por regla general, la lleva a cabo un gerente al que están subordinadas al menos dos divisiones. Evalúa la situación y utiliza su influencia para garantizar que las unidades resuelvan el problema general. Si esto falla, hace uso de su autoridad y establece un procedimiento para la interacción futura. En la medida en que la solución se considere justa y realista, se elimina el problema de coordinación.

Segundo enfoque – actividades de un coordinador especialmente designado. En áreas particularmente difíciles, el trabajo de coordinación es tan extenso que se hace necesario crear una posición separada. He aquí sólo algunas variedades del segundo enfoque de coordinación:

gerente de producto, es decir una persona que actúa como vínculo entre todos los servicios de producción, lo que contribuye al crecimiento de las ventas y las ganancias de los productos;
director de proyecto, es decir una persona que actúa como enlace entre todos los departamentos durante toda la duración del proyecto;
representante del cliente, es decir una persona que actúa como vínculo entre todos los servicios y el cliente habitual;
oficina especial, es decir una división que coordina la recepción y distribución de toda la información para clientes y clientes.

Por supuesto, mantener un coordinador especial y su personal puede causar un aumento en los costos administrativos directos. Los coordinadores en estas situaciones tienen oportunidades bastante limitadas para influir en el curso del asunto. Este enfoque no se utiliza con frecuencia, pero puede resultar eficaz cuando el tiempo es escaso y los costos son casi irrelevantes.

Coordinación de grupos programable. Los problemas de coordinación también pueden resolverse mediante reuniones de grupo, ya sean comités que se reúnen periódicamente o comisiones creadas especialmente. Durante la discusión se deben tener en cuenta las preferencias personales, los intereses del grupo y los objetivos de la organización. Sobre la base de estas discusiones, se toman decisiones acordadas. Las comisiones son a menudo el único medio para coordinar diversas funciones comerciales y unir a los gerentes que trabajan en diferentes departamentos. Aquí tiene lugar un útil intercambio de opiniones y se toman decisiones relativas a varios departamentos. Todos pueden expresar su opinión sobre la decisión que se toma, pero nadie puede tomarla por sí solo, sin tener en cuenta las opiniones de sus compañeros.

Con diferentes estilos de gestión, existen diferencias significativas en las formas de distribuir tareas y trabajadores para lograr los objetivos de la empresa. A medida que la empresa se expande, la estructura de gestión se regula más estrictamente. Si una empresa es grande y opera con tecnología sin cambios en un mercado estable, por regla general busca formalizar su estructura organizativa. Estilo autoritario La gestión se caracteriza por un mayor grado de formalización, mayor estandarización y división en divisiones por tecnología o función. Implica altas estructuras jerárquicas, pequeñas áreas de control y una centralización significativa. La coordinación en este caso se lleva a cabo a lo largo de la jerarquía de gestión, con base en los estatutos y procedimientos de la organización, así como la estrategia adoptada por la misma. En estilo liberal La coordinación se lleva a cabo de manera informal utilizando coordinadores de grupo. Aquí dominan la descentralización, grandes áreas de control y estructuras jerárquicas inferiores. Con un estilo de gestión liberal, se presta más atención a la manifestación de las habilidades creativas de los empleados. Todos los estilos organizativos tienen algún grado de formalización y estandarización, pero el liberal intenta reducirlos al mínimo y estructurar la empresa según objetivos. El estilo de gestión democrática se caracteriza por muchas combinaciones posibles de diferentes estilos.

Así, gracias a la función coordinación:

– asegura el dinamismo de la empresa;
– se crea armonía en las interrelaciones entre las divisiones estructurales;
– la maniobra de recursos tecnológicos y laborales dentro de la empresa se lleva a cabo en relación con cambios o aclaración de tareas.

El concepto de coordinación como una de las funciones de la gestión de la organización.

Una organización es una forma de reunir a personas para sus actividades conjuntas dentro de una determinada estructura; un sistema diseñado para realizar determinadas funciones, resolver una determinada gama de tareas, por ejemplo, una empresa, escuela, instituto, banco, agencia gubernamental. Una organización es un objeto de gestión en el que las personas y las tareas que realizan están en constante interdependencia y. Interconexión. Para asegurar la sincronización de las actividades y la interacción entre las diferentes partes de la organización se utiliza la coordinación. En el sitio web www.inttershop.com haz trampa en Tik Tok.

Coordinación

Es el proceso de distribución de actividades en el tiempo, asegurando la interacción de varias partes de la organización en aras del cumplimiento de las tareas que enfrenta. La coordinación asegura la integridad y estabilidad de las organizaciones.

Coordinación

Esta es una función diseñada para asegurar la coherencia e interrelación entre los elementos del sistema de gestión de la organización, el proceso de gestión ininterrumpido y continuo.

La principal tarea de coordinación es asegurar la interacción y coherencia en el trabajo de todos los departamentos y unidades de la organización (horizontal y verticalmente) mediante el establecimiento de conexiones (comunicaciones) racionales entre ellos. La naturaleza de estas conexiones puede ser muy diferente, ya que depende de los procesos coordinados. Por tanto, para realizar esta función se pueden utilizar tanto todo tipo de fuentes documentales (informes, memorandos, materiales analíticos) como los resultados de las discusiones sobre problemas emergentes en reuniones, encuentros, entrevistas, etc. en esto, ayudando a responder rápidamente ante desviaciones en el curso normal del trabajo en la organización.

La coordinación ayuda a garantizar que las aspiraciones de los trabajadores individuales se unan en un esfuerzo grupal. La coordinación gerencial busca asegurar la efectividad de este esfuerzo grupal integrando los esfuerzos de diferentes grupos o departamentos dentro de la organización. Y la eficacia de estos esfuerzos colectivos se “coordina” manteniendo una conexión entre el objetivo común y todas las actividades individuales o grupales.

La coordinación también implica:

asegurar la unidad y coherencia de las funciones del proceso de gestión (planificación, organización, motivación y control);

asegurar la coherencia entre los directivos individuales y los empleados;

coordinación de plazos para el desempeño de funciones y trabajos de gestión;

asegurar la coherencia en las actividades de las divisiones y funcionarios de la organización con los sujetos del entorno externo, con los socios comerciales;

desarrollo colectivo y aprobación por parte de los directores ejecutivos de la empresa de los principales parámetros de su proyecto de presupuesto (antes del desarrollo detallado de los presupuestos departamentales);

división óptima del trabajo, distribución de deberes y responsabilidades entre empleados y artistas en todos los niveles;

eliminación de desviaciones del sistema de control de los parámetros especificados.

La coordinación se puede dividir en varios tipos:

preventivo, cuando se predicen problemas, dificultades y formas de superarlos y se toman las medidas adecuadas;

correctivo, destinado a eliminar las perturbaciones en el sistema después de que hayan ocurrido;

regulatorio, diseñado para mantener los sistemas de control y producción dentro de los límites establecidos;

estimulando, aumentando la eficiencia de los sistemas de gestión y producción.

La coordinación en una organización va acompañada de dos tipos de procedimientos:

gestión directa de actividades en forma de instrucciones, órdenes, etc.;

acciones para crear un sistema de normas y reglas relacionadas con las actividades de la organización.

Las actividades de coordinación se llevan a cabo a través de reuniones, contactos entre gerentes, empleados, aprobación de planes y cronogramas, realización de ajustes a los mismos, coordinación del trabajo de los artistas intérpretes o ejecutantes, etc.

En condiciones de creciente independencia y responsabilidad de los gerentes en todos los niveles y ejecutores, hay un aumento de las llamadas conexiones informales, que aseguran la coordinación horizontal del trabajo realizado en un nivel de la estructura de gestión. Al mismo tiempo, la necesidad de coordinación vertical se reduce cuando las estructuras de gestión se vuelven “planas”.

Cabe señalar que en la práctica de gestión real, a menudo no se sigue la secuencia de implementación de las funciones de gestión generales reflejadas en el diagrama del proceso de gestión; el gerente a veces no se limita a realizar exclusivamente una función en un momento determinado; A menudo, en las actividades de un gerente, todas las funciones de gestión están presentes simultáneamente. Por ejemplo, al coordinar el trabajo de los subordinados, el gerente planifica y ajusta sus propias acciones, predice las consecuencias de la distribución del trabajo, se preocupa por la motivación, asegura el cumplimiento de sus instrucciones, monitorea qué tan correctamente fue entendido, analiza y evalúa. las capacidades de los empleados en relación con el trabajo asignado, etc.

Para un gerente en ejercicio moderno, la gestión de personal en los negocios es el trabajo de gestión diario, uno de cuyos elementos más importantes es la coordinación del trabajo de los subordinados.

Sin duda, el papel de este componente aumenta significativamente cuando hablamos de proyectos grandes, distribuidos geográficamente y que requieren mucho tiempo. Al mismo tiempo, si consideramos la coordinación como un elemento de gestión de un equipo pequeño (5-7 personas: empleados de un departamento, directamente subordinados a su jefe), entonces lo principal aquí es la experiencia, las habilidades de gestión y la personalidad del propio gerente. La motivación del equipo, su cohesión y, en última instancia, la eficacia en el cumplimiento de las tareas que se le asignan dependen de la competencia con la que se diseñe el trabajo de sus subordinados.

En el mismo caso, cuando los procedimientos de producción están en gran medida interconectados, cuando se produce su penetración mutua, uno de los primeros lugares lo ocupa la organización de los procedimientos de interacción laboral entre los empleados de la empresa. Aquí se pueden destacar dos puntos importantes:

Regulación de los procesos de interacción empresarial;
Automatización de procedimientos de comunicación del personal y soporte de información.

Regulación de los procesos comerciales de interacción laboral entre empleados. se puede organizar tanto como un sistema independiente de procedimientos documentados como en el marco, por ejemplo, de los procesos del sistema de gestión de la calidad que ya existen en la empresa. En ambos casos, el personal debe tener acceso rápido a los documentos reglamentarios. Este acceso suele ser proporcionado por un sistema de información corporativo, como, por ejemplo, el programa AstroSoft: Corporate Portal. Este sistema puede implementar tanto la automatización de los procedimientos de comunicación del personal de la empresa como el acceso de los empleados a diversos documentos reglamentarios. Aquí, sin embargo, cabe señalar un punto importante.

El directivo cuyo área de responsabilidad será el desarrollo de este sistema de coordinación deberá recordar lo siguiente. Cuanto más regulado y regulado esté el sistema que se está desarrollando, más largos serán los procesos de toma de decisiones y más lento responderá a cualquier influencia externa. Es necesario encontrar un delicado equilibrio entre centralización (cuando la mayoría de las funciones de gestión de la estructura se concentran en una mano y todas están “prescritas”) y descentralización (cuando algunas de estas funciones son delegadas por el gerente a sus subordinados). De lo contrario, la estructura resultará demasiado torpe, lo que puede afectar negativamente a la competitividad de toda la empresa.

Si, por ejemplo, uno de los competidores de una empresa comienza a ofrecer al mercado un producto con características similares, pero a un precio más bajo, entonces, con un alto grado de centralización, puede llevar demasiado tiempo decidir una respuesta. Cuando las funciones de gestión y control se concentran en una autoridad superior (centralizada), se necesita tiempo para obtener de ella una decisión: lanzar un nuevo producto, modificar uno antiguo, dejar la situación sin cambios o utilizar algún otro enfoque. En este caso, la demora es inaceptable: debe tomar una decisión rápidamente para no perder su posición en el mercado. Y, si las funciones de coordinación y seguimiento no están centralizadas y se distribuyen entre niveles inferiores de gestión, la empresa podrá desarrollar respuestas eficaces mucho más rápido.

A continuación veremos un ejemplo que ilustra el uso del sistema de información AstroSoft: Corporate Portal en el trabajo de una empresa con sus clientes. Nos centraremos en los procesos de trabajo del día a día en el sector comercial; por ejemplo, ventas.

Digamos que hay una empresa que opera en el mercado de las tecnologías de la información y que ofrece a los consumidores servicios de automatización de sus actividades. En la etapa inicial del ciclo de producción, los empleados del departamento de marketing de la empresa, que estudian y analizan los segmentos del mercado objetivo, identifican varias empresas como posibles clientes. A cada uno de ellos se le asigna un elemento separado en el sistema (llamémoslo, por ejemplo, "Tarjeta de cliente"), que se completa con información actualmente conocida: direcciones, números de teléfono, personas de contacto, productos fabricados, etc. El estado del cliente es establecido (por ejemplo, “Recopilación de información”), que refleja la naturaleza original de su relación con la empresa, y también incluye otros detalles relevantes para el caso.

Además, si la empresa encontrada por los especialistas en marketing es aprobada como "cliente potencial", los empleados de otro departamento, el departamento de ventas, comienzan a trabajar. Habiendo estudiado toda la información presentada en el sistema sobre esta empresa, el especialista en ventas del departamento de ventas (él mismo o en nombre de su gerente) toma una decisión sobre el contacto inicial.

El especialista designado registra en el sistema todas sus acciones posteriores, así como los resultados intermedios de las negociaciones con este cliente. De esta manera mantiene informado a su gerente de los últimos cambios en el trabajo con esta empresa. El responsable del departamento comercial siempre tiene la oportunidad de intervenir en el proceso si la situación lo requiere y realizar las acciones correctoras y de coordinación necesarias. Si una empresa utiliza el programa AstroSoft: Corporate Portal en su trabajo, entonces el calendario de carga de trabajo para un departamento (o empleado) en particular puede verse así:

Fig1. Gestión de personal en las empresas. Solución de software de aplicación "AstroSoft: portal corporativo". Calendario de trabajo de la división

Cuando la relación con el cliente llega al nivel de la firma de un acuerdo, comienza la siguiente etapa de la relación con él. La empresa pasa a trabajar con otra división de la empresa. Dependiendo de la metodología de trabajo adoptada, podría ser, por ejemplo, un departamento de producción o una oficina de proyectos, cuyos empleados realizarán un estudio previo al proyecto (en lo sucesivo, PO) de la empresa del cliente. El informe final sobre el software, así como otros documentos del proyecto (acuerdo, estatuto, acuerdos adicionales, etc.) se pueden adjuntar electrónicamente al elemento del sistema "Tarjeta de cliente". Por lo tanto, toda la información directamente relacionada con el trabajo con una determinada empresa está disponible para todos los empleados interesados de la empresa si tienen los derechos adecuados establecidos en el sistema.

Esta información la necesita principalmente la dirección. Para los directivos de empresas, el proceso de gestión de personal en las empresas no sólo en el sector de TI, sino también en otras industrias se simplifica enormemente. El sistema de venta del producto final se vuelve transparente: todas las etapas de la relación con la empresa ahora están disponibles para su análisis y control: desde el estado de un cliente potencial hasta el del cliente que ha firmado el contrato.

Los empleados que participan en el trabajo con un cliente determinado tienen la oportunidad de acceder al sistema para obtener información detallada sobre otros proyectos que tienen características similares al actual. Esto les ayudará a mejorar la relación con el cliente actual basándose en la experiencia previa de la empresa. Además, el equipo del proyecto puede necesitar diversos materiales metodológicos generales en su trabajo. Estos podrían ser, por ejemplo, documentos del sistema de gestión de calidad, muestras de contratos, estatutos, acuerdos adicionales, etc. También estarán disponibles para el trabajo otros materiales que describen los procedimientos para coordinar o regular los procesos comerciales de interacción entre departamentos, como se discutió. arriba.

Es importante que un gerente que gestiona personal en dicha estructura recuerde un punto más importante. La regulación de los procedimientos de coordinación por sí sola no podrá resolver todas las cuestiones en este ámbito. Sería un error suponer que es posible "prescribir" todas las opciones existentes para la interacción entre los departamentos y sus empleados. Además, una regulación excesiva puede provocar una disminución de la motivación entre los miembros del equipo del proyecto o los empleados de la unidad; esto debe tenerse en cuenta. En algunos casos, es mucho más útil permitir que los departamentos y sus empleados interactúen libremente entre sí sin introducir reglas ni restricciones adicionales. En este caso, la empresa se desarrollará de forma más armoniosa. Al fomentar la independencia del personal en materia de coordinación, el gerente recibirá un equipo más cohesionado, listo para resolver problemas complejos y no triviales.

El trabajo conjunto coordinado de un gran número de empleados de cualquier estructura comercial requiere sin duda un campo de información altamente organizado. Los beneficios de la implementación de sistemas de software adecuados los reciben tanto las grandes empresas distribuidas geográficamente con un alto nivel de capitalización como las medianas empresas. En el primer caso, los sistemas corporativos brindan a la gerencia la oportunidad de regular todos los procesos clave de su producción, describir importantes procedimientos tecnológicos y también proporcionar a todos los empleados involucrados la información necesaria para un trabajo eficaz.

En el mismo caso, cuando se implementa un entorno de información de este tipo en empresas medianas, sus gerentes (además de lo anterior) pueden necesitar la capacidad de ver en tiempo real la carga de trabajo del personal subordinado, así como recibir información sobre el avance de un proyecto en particular. Los empleados comunes de estas empresas podrán utilizar la funcionalidad de la base de conocimientos en su trabajo, recibir asesoramiento horizontal de colegas y compartir su experiencia en la resolución de problemas inesperados. Al tener la oportunidad de discutir pasos adicionales para trabajar en un problema en particular, podrán encontrar una solución más eficaz.

Los sistemas de información modernos (como, por ejemplo, "AstroSoft: portal corporativo") tienen toda la funcionalidad necesaria para ello:

Fig2. Gestión de personal en las empresas. Solución de software de aplicación "AstroSoft: portal corporativo", menú principal del portal

Sin duda, la gestión de personal en las empresas es un proceso complejo y multifacético que requiere por parte del directivo un alto nivel de todas las habilidades y competencias profesionales. Sin embargo, nos parece que el trabajo de coordinación de las actividades en curso del equipo del proyecto es un área en la que un gerente puede confiar en sus subordinados más que en cualquier otra. Si el gerente debe planificar, desarrollar la estructura y asignar tareas al equipo él mismo, entonces, en materia de coordinación del trabajo actual, los miembros comunes del equipo en algunos casos encuentran soluciones mucho más efectivas. Una delegación adecuada de autoridad, que brinda a los subordinados mayor libertad para encontrar las mejores opciones para resolver situaciones difíciles, todo esto ayuda a fortalecer el espíritu de equipo y, en última instancia, aumenta la sostenibilidad y competitividad de toda la empresa.

Material preparado

Pavel Kalinchenko

Analista de Negocios, Departamento ACS, Compañía AstroSoft

La coordinación de las actividades de la organización es:

sincronización de los esfuerzos realizados, su unificación en un solo todo;
el proceso de distribución de actividades a lo largo del tiempo, reuniendo sus elementos individuales en una combinación tal que lograría de manera más efectiva y eficiente el objetivo establecido;
distribución de deberes (responsabilidades).

Coordinación– actividades de gestión para asegurar la interconexión y coherencia de sujetos, objetos y procesos laborales dentro de un marco temporal y espacial.

Capacidades de coordinación: crea los requisitos previos para el funcionamiento proporcional y continuo del sistema de gestión al establecer fuertes conexiones entre las divisiones de la organización y los ejecutores.

Funciones de coordinación: En organizaciones grandes con un alto grado de especialización y distribución de responsabilidades, lograr el nivel requerido de coordinación requiere cierto esfuerzo por parte de la dirección.

Problemas encontrados en la coordinación. actividades a nivel de división:

la posibilidad de que surjan contradicciones en el desempeño de diversas funciones de producción, en particular en lo que respecta al volumen de reservas necesarias para la producción. La tarea de las autoridades de control es optimizar la cantidad de inventarios;
se infringen los intereses a largo plazo de la organización debido a que el departamento recibe beneficios a corto plazo;
los problemas surgen como resultado de tener demasiados departamentos de suministros o ventas;
hay problemas de precios internos, cuando cada división determina su propio precio de producción para evaluar la efectividad de sus actividades;
existe el peligro de separar determinadas actividades que deberían estar estrechamente relacionadas entre sí.

La coordinación es más eficaz en los casos en que un empleado ve la contribución de su propio trabajo al logro de los objetivos de la organización. Por tanto, es muy importante que cada empleado de la empresa conozca la línea general de desarrollo de la organización, sus tareas y objetivos.

Coordinación de actividades a través de comisiones. Las comisiones son a menudo el único medio de coordinar las diversas funciones de una organización. Aquí se intercambian opiniones, se comprenden mejor los problemas y se toman decisiones que afectan a varios departamentos. Cada empleado puede expresar su opinión sobre la decisión que se toma, pero nadie puede tomarla de forma independiente, sin tener en cuenta las opiniones de sus compañeros.

Coordinación de actividades y medios de comunicación. Los problemas de desarrollar una coordinación suficientemente eficaz de las actividades de todos los departamentos de la organización están directamente relacionados con el nivel de desarrollo de las comunicaciones y la necesidad de mantener un intercambio constante de información.

Cuando un gerente transmite información a través de comunicaciones, debe tener confianza en que su mensaje será comprendido correctamente y recibido en el momento oportuno. También es significativo el proceso inverso de transferencia de información, del subordinado al gerente. En esta etapa, pueden ocurrir fallas; la gerencia inferior no siempre sabe qué información necesita la gerencia para tomar ciertas decisiones.

La monografía examina los problemas teóricos, metodológicos y prácticos del soporte informativo para la gestión en el sistema aduanero. Se considera el concepto modular de información de la construcción de un sistema automatizado de gestión de información a nivel regional. Se analizan los problemas, perspectivas y formas de desarrollar el soporte informativo en el sistema aduanero. Se presentan e ilustran con ejemplos modelos de información, herramientas de software y funciones de gestión basadas en roles. Se considera soporte informativo y analítico para la gestión de riesgos, liquidación y operaciones aduaneras, inspección, auditoría y logística aduanera. La monografía se preparó en la sucursal de San Petersburgo de la Academia de Aduanas de Rusia y está destinada a investigadores, estudiantes de posgrado, especialistas y graduados que se ocupan de los problemas de diseño y organización del soporte de información para la gestión en el sistema aduanero y otros sistemas corporativos.

El autor, gerente de una gran división de producción de General Motors, describe la experiencia de crear un equipo cohesionado que, en 15 meses, pudo duplicar la productividad y la calidad del producto y reducir los costos. Las conclusiones se apoyan en ejemplos de su actividad como entrenador del equipo de hockey, que llevó a los ganadores. El libro continúa con el tema del uso de métodos de entrenamiento de equipos deportivos con fines comerciales, descrito en el libro de J. Whitmore "Coaching: un nuevo estilo de gestión y gestión de personal" (M.: Finance and Statistics, 2000). Para personal directivo de empresas. Se recomienda para profesores y estudiantes universitarios cuando cursan los cursos “Organización de Gestión” y “Gestión”.

El propósito del libro es ayudar a los gerentes y empleados de los servicios de gestión de personal a comprender algunas de las razones responsables de la productividad laboral en la empresa y tratar de mejorar la situación, así como evitar errores al contratar nuevos empleados. Los lectores se familiarizarán con algunas teorías de la motivación, con la clasificación psicológica de los empleados, con cómo se puede utilizar esta información en el marco de la gestión empresarial y la construcción de su política de personal.

El libro de texto "Economía y gestión de organizaciones sin fines de lucro" está dedicado a temas de actualidad que reciben cada vez más atención en Rusia. El desarrollo de las organizaciones sin fines de lucro en el país hace necesario estudiar las características de su funcionamiento. El libro de texto presenta varios aspectos de la economía y la gestión de organizaciones sin fines de lucro. Se presta mucha atención a las políticas gubernamentales y fiscales relativas a las organizaciones sin fines de lucro. Además, se ofrece una descripción de los recursos de las organizaciones sin fines de lucro basada en un análisis de la experiencia rusa y extranjera. La política de precios de los servicios de organizaciones sin fines de lucro se considera por separado. Una parte importante del material está dedicada a la planificación y evaluación de las actividades de organizaciones sin fines de lucro. El libro de texto es de gran interés para los estudiantes de universidades humanitarias que cursan las especialidades “Administración Estatal y Municipal”, “Gestión Social”, “Economía del Ámbito Sociocultural”, “Gestión en Social...

Este libro es el primero de la serie “Psicología del trabajo y psicología organizacional”. El trabajo de famosos científicos austriacos de la Universidad de Viena, que tienen una amplia experiencia práctica en el campo de la consultoría organizacional y el desarrollo de personal y la formación de coaching. "La motivación en las organizaciones" es un libro importante tanto para los científicos como para los directivos en ejercicio, ya que contiene una amplia descripción de las teorías modernas de la motivación, lo que permite estudiarla no sólo de forma estática (el contenido de los motivos y necesidades), sino también de forma dinámica. (métodos estimulación y gestión de la motivación en las distintas etapas de la actividad organizacional). El libro tiene una clara orientación práctica, incluye ejemplos, contiene cuestionarios, métodos prácticos para aplicar la motivación en las organizaciones y formas de organizar el trabajo. El libro es valioso para líderes organizacionales, especialistas en recursos humanos y estudiantes graduados de facultades de psicología.

Se fundamenta un enfoque sistemático de la gestión de personal en una organización, se revela la esencia de las actividades del personal y se da su clasificación. Se describen conceptos modernos de gestión y política de personal, así como métodos de selección (contratación) y evaluación integral del personal. Se considera el problema del potencial humano de un directivo (esencia, elementos, métodos de evaluación, eficacia). Se propone una metodología para evaluar el potencial gerencial de los gerentes y direcciones para el desarrollo de los recursos humanos. Por primera vez se publica un enfoque para identificar personas capaces de gestionar, desarrollar el potencial de los directivos y evaluar la eficacia de su trabajo. Se abordan las cuestiones de la adaptación de los directivos en las organizaciones, la planificación de carreras y la colocación del personal. Para directivos de empresas y organizaciones, especialistas en gestión de personal, profesores y estudiantes de posgrado.

El libro examina los principios teóricos y los fundamentos prácticos de la gestión de objetos de la innovación y la gestión innovadora, los problemas más importantes de comprender el objeto de gestión, la política como el arte de gestionar un objeto y el mecanismo de gestión de un objeto. Con base en el uso generalizado de la práctica nacional y extranjera, se analiza el surgimiento, formación y esencia de la teoría de la innovación, se da la metodología de gestión de la innovación, los descubrimientos científicos y los enfoques para la gestión de la innovación, las tendencias y variedades de su desarrollo evolutivo. El lugar central lo ocupa la estructura del objeto en la gestión de empresas, empresas turísticas, el mecanismo para gestionarlas, la gama modelo del objeto de gestión, el mecanismo de los métodos de gestión económica a nivel macro. Se consideran las cuestiones de crear un nuevo producto turístico e introducirlo en el mercado, evaluando la efectividad de proyectos innovadores. El libro se suministra con diagramas, tablas y un diccionario terminológico. En diseño...

Se consideran las tendencias actuales en la motivación y estimulación del personal de organizaciones de todas las formas de propiedad. La parte teórica se centra en el individuo en la economía laboral, la persona como objeto de influencia económica y social, el empleado en el sistema de economía del personal, el trabajo y su análisis, los fundamentos de la motivación laboral y la influencia de la cultura organizacional en el mismo. retribución de los trabajadores, así como su motivación y estimulación. La segunda parte del manual está dedicada a tareas prácticas (taller) sobre teoría y concepto de motivación, tecnología y métodos de motivación, métodos de estudio de la motivación y motivos de la actividad profesional. Para estudiantes y estudiantes de posgrado de universidades económicas y técnicas, jefes de organizaciones y empresas de todas las formas de propiedad, empleados de departamentos para motivar y estimular al personal.

El manual de formación examina el funcionamiento de una organización en un entorno que cambia dinámicamente basándose en la metodología y la tecnología de la gestión innovadora. Se presentan formas y modelos de cambio, mecanismos para capturar y gestionar los cambios. Se revela el contenido de las funciones principales y de apoyo de la gestión de la innovación. Los materiales teóricos están respaldados por recomendaciones prácticas para la gestión de proyectos innovadores. El manual ofrece opciones para desarrollar una estrategia de innovación. Se proponen cálculos para elegir una dirección prioritaria para las actividades de una organización en condiciones de incertidumbre ambiental. El libro de texto "Gestión de la innovación" está destinado a la formación teórica y práctica de especialistas en áreas modernas de gestión de la innovación, así como al uso práctico por parte de especialistas en el desarrollo e implementación de soluciones innovadoras. Formato: 14cm x 20cm.

Este manual práctico cubre los temas de gestión estratégica, financiera y de personal en relación con las características específicas de la construcción de puentes. Teniendo en cuenta los requisitos de la Ley federal "sobre reglamentación técnica", se describen las cuestiones de la gestión de la calidad en la construcción de puentes. Se discutieron temas de gestión ambiental y de riesgos. Se consideran las cuestiones de planificar los procesos de producción y organizar la construcción durante la construcción de estructuras artificiales. Al construir sistemas de gestión, se adoptó un enfoque de procesos. El manual está destinado a especialistas involucrados en la gestión de organizaciones de construcción de puentes, así como a estudiantes de la especialidad "Puentes y túneles de transporte" que cursan el curso "Organización, planificación y gestión en la construcción de puentes y túneles".

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