Cuando surge una cultura corporativa en una empresa. Ejemplo de la práctica. ¿Por qué la cultura corporativa necesita un código empresarial?

Ministerio de Educación de la Federación de Rusia

Departamento de Educación de Moscú

Universidad Pedagógica de la ciudad de Moscú

Facultad de Psicología

Trabajo abstracto de la especialización “Psicología social. Psicología de la gestión y la gestión" sobre el tema:

Cultura corporativa de la organización.

Completado por un estudiante III año

departamento a tiempo parcial

Romanenko T.P.

Responsable: Doctor en Psicología, Prof. yu.m. Zabrodin.

Moscú

Introducción………………………………………………………………………………..…………..página 3

1. El concepto de cultura corporativa

1.1. Conceptos de cultura corporativa y organizacional……………………………………..página 7

1.2. Historia de la organización y su cultura…………………………………………………………..página 9

1.3. La cultura organizacional como sistema de reglas corporativas……………………..….p.10

1.4. La cultura organizacional como análoga a la gran cultura………………………………...p.11

1.5. La cultura corporativa como inconsciente colectivo………………………………p. 12

1.6. Limitaciones de la cultura corporativa………………………………………………………………..…..página 13

2. Cultura corporativa en Rusia………………………………………………………………p.15

3. Tipos e indicadores de cultura.

3.1. Tipos de cultura organizacional………………………………………………………………..p.18

3.2. Estructura de la cultura corporativa……………………………………………………………….……página 19

3.3. Indicadores de cultura………………………………………………………………...……..p. 20

3.4. Cultura positiva y negativa…………………………………………………………pp. 26

4. Cambio y formación de la cultura corporativa.

4.1. Cambiando la cultura corporativa………………………………………………………………...….p.28

4.2. Formación de la cultura corporativa……………………………………………………………….página 30

Conclusión………………………………………………………………………………..p.33

Lista de referencias……………………………………………………...….p. 36

INTRODUCCIÓN

Según Friedrich Nietzsche, la cultura es sólo una fina cáscara de manzana sobre un caos candente.

Albert Camus dijo que en el mundo, paralelo al poder de la muerte y al poder de la coerción, existe otra enorme fuerza motriz que conlleva confianza, y su nombre es cultura.

La cultura no existe por sí sola, como un broche. No se puede desatar y mostrar como un fenómeno u objeto independiente. La cultura de una persona se manifiesta en su comportamiento, apariencia y declaraciones.
La cultura de una organización también es evidente en todas las actividades y relaciones de esa organización. No se puede estudiar por separado; simplemente no existe por separado. Puedes sentarte y redactar códigos internos, reglas de conducta, estándares de relaciones. Esto es algo necesario y útil. Pero, desgraciadamente, sobre esta base no se puede crear una cultura empresarial de alto nivel.
Recientemente, han aparecido cada vez más en la prensa publicaciones en las que los autores reflexionan sobre qué es la cultura corporativa. En realidad, llamar nuevo a este concepto probablemente no sería correcto, ya que cualquier organización desde el día de su creación desarrolla su propia atmósfera interna especial. Otra cosa es que sólo recientemente los directivos nacionales se han dado cuenta de que una gestión hábil de la cultura corporativa puede convertirse en una importante ventaja competitiva para una empresa.

El tema de la cultura corporativa es cada vez más relevante; se puede encontrar en las páginas de periódicos y revistas, en debates en foros, conferencias y reuniones de clubes de recursos humanos. Muchas empresas deciden abordar este tema en profundidad y utilizar todo el poderoso potencial de la cultura corporativa en beneficio del desarrollo de la empresa.

Hace apenas unos años, casi nadie conocía la frase “cultura corporativa”, pero existía. Y, curiosamente, todas nuestras “juntas de líderes laborales”, insignias, certificados de honor, etc., son un atributo clásico de la cultura corporativa de muchas empresas occidentales con una larga y gloriosa historia. ¿Qué pasa con el formulario? Baste recordar los colores tradicionales de las corbatas de las universidades inglesas, los símbolos de los “gremios” y los extraños paralelos entre los exploradores “burgueses” y los pioneros soviéticos. En los albores del monopolio, cuando el fundador de la mayor corporación automovilística, Ford, estrechó la mano de sus trabajadores y los felicitó por las celebraciones familiares, creó precisamente esta cultura en sus fábricas: una atmósfera general favorable entre el personal de todos los niveles. Se trata de un fenómeno efímero que no se puede tocar literalmente, pero cuyos frutos son muy materiales, ya que contribuyen directamente a incrementar los ingresos de la empresa.

En la literatura moderna, existen bastantes definiciones del concepto de "cultura corporativa". Como muchos otros términos de disciplinas organizativas y jurídicas, éste no tiene una única interpretación correcta. La mayoría de los autores coinciden en que la cultura de una organización es una composición compleja de supuestos importantes aceptados sin evidencia por los miembros de un grupo u organización en su conjunto.

Un equipo de varias docenas o cientos de personas no puede unirse y mantenerse unido sobre la base de la simpatía mutua y el amor de todos los miembros. Son demasiado diferentes para esto y el sentimiento de simpatía es inestable y cambiante. Para unir a las personas, necesitamos bases más claras y más sólidas, como ideas, reglas, estándares y tabúes. Todo esto conforma la cultura corporativa. Así, resulta que la cultura corporativa son los valores, creencias y convicciones comunes que comparten todos o casi todos los miembros del equipo. Los portadores de la cultura corporativa, por supuesto, son los propios empleados. Pero en algún momento se separa de personas específicas y se convierte en un espíritu general.

A pesar de que el problema de la cultura corporativa se planteó hace relativamente poco tiempo, sus orígenes han atraído la atención de los investigadores durante mucho tiempo. Su estudio sistemático comenzó en 1982, cuando los investigadores estadounidenses Terence Deal y Allan Kennedy crearon el concepto de cultura corporativa como el factor más importante que influye en el comportamiento organizacional y el desarrollo corporativo. Una mención de esto se puede encontrar en el libro de Claude St. George Jr. "La Historia del Pensamiento Gerencial" en el capítulo titulado "El Continuum Gerencial".

Al mismo tiempo, en nuestro suelo ruso, el concepto de cultura corporativa tiene sus propias particularidades. Literalmente, todos los directivos importantes, no sin orgullo, declaran que su empresa tiene "su propia cultura corporativa". Aquí incluso puedes dar algunos ejemplos ilustrativos.

La compañía de seguros Otechestvo publicó en su sitio web un enlace dedicado a la cultura corporativa que contiene el siguiente texto:

Cultura corporativa:

La cultura corporativa es un sistema de principios, costumbres y valores que permiten que todos en la empresa avancen en la misma dirección como una sola entidad.

Somos el valor fundamental de la empresa y su principal ventaja competitiva.
Somos un equipo unido de profesionales.
Profesamos el respeto a la individualidad y los derechos de cada empleado. La fuerza de la empresa reside en nuestras diferencias.
Fomentamos la iniciativa de todos.
Proporcionamos formación continua a todos los empleados.
Nos fijamos objetivos claros y los alcanzamos.
Cualquier desperdicio de recursos y tiempo de trabajo es incompatible con nuestros objetivos y será condenado enérgicamente.
Somos positivos en cualquier situación. No hay situaciones desesperadas.
No tenemos miedo de cometer errores. El que no hace nada no comete errores.
Somos abiertos y honestos en nuestras relaciones entre nosotros. No acumulamos información negativa dentro de nosotros mismos, sino que la discutimos honestamente entre nosotros.
Nos ayudamos, protegemos y cuidamos unos a otros desinteresadamente.
Toleramos los errores de los demás porque no los cometemos a propósito”.

Nosotros y el estado:

El orden en el país comienza con el orden en nuestro hogar.

En tiempos de crisis, es importante ayudar a los demás porque estamos conectados entre nosotros.

Las crisis y otras dificultades no pueden ser excusa para acciones injustas.

Cumplimos con las leyes legales.

Nosotros y clientes:

Construimos relaciones de largo plazo con los clientes paso a paso.

La confianza es más que un beneficio para nosotros.

Ofrecemos sólo el más alto nivel de servicio.

No prometemos lo que no podemos cumplir, pero siempre hacemos más de lo que prometemos.

Desarrollaremos el espíritu de luchar por cosas nuevas y esto nos dará la oportunidad de presentar las mejores ideas, por delante de la competencia.

Lo que es bueno para el cliente es bueno para la Empresa.

Las necesidades del cliente son más importantes que las necesidades personales.

Nos enteramos de la necesidad del cliente antes de que la tenga.

No nos aprovechamos del desconocimiento y la falta de conciencia del cliente.

Es decir, la empresa describe los postulados y principios aceptados en su entorno que determinan su política tanto en relación con los clientes como con los empleados. Se abordan las cuestiones del tiempo de trabajo y la asistencia mutua dentro del equipo de trabajo. ¿Puede considerarse esta descripción exhaustiva? A modo de comparación, aquí hay otra descripción similar. INKAP también consideró necesario explicar en su sitio web a qué se refieren sus empleados y directivos cuando utilizan este término:

Uno de los componentes importantes del éxito de una empresa es la cultura corporativa. Lo consideramos una herramienta eficaz que nos permite movilizar todos los departamentos para alcanzar un objetivo común, estimular la iniciativa y asegurar la lealtad y el entendimiento mutuo entre los empleados de la empresa.

Nuestra cultura corporativa se basa en los siguientes siete principios:

1. El desarrollo y mejora de la empresa es continuo.

2. Todos los procesos de una empresa que merezcan automatización deben automatizarse.

3. El desarrollo de una empresa es inseparable del crecimiento profesional de sus empleados

4. La capacidad de trabajar en equipo es básica para los empleados de una empresa

5. Las tres principales ventajas de un buen especialista son la responsabilidad, la creatividad y la orientación a resultados.

6. Si acepta un trabajo, hágalo de manera rápida y eficiente.

7. Cada cliente de la empresa merece una solución individual.

Esta opción es algo diferente a la anterior, incluyendo también cuestiones de desarrollo de la empresa y métodos para su funcionamiento más eficaz.

Así, podemos decir que cada empresa tiene su propia idea de cultura corporativa. Además, esta idea depende no sólo del campo de actividad de la empresa, sino también de muchos otros factores individuales que no encajan en una estructura única común a todos. Con la misma confianza podemos decir que cada empleado tiene su propia comprensión y actitud hacia este concepto.

Esta pregunta también surge cuando un empleado pasa de una organización a otra. Por ejemplo, A. Truskov, jefe del departamento de ventas de la empresa 7 Flowers, se niega a contratar directivos del sector inmobiliario para su departamento y comenta su punto de vista con una frase: “La cultura corporativa no es la misma. "

Sería difícil enumerar todos los enfoques para explicar este concepto, pero hay algunas características comunes identificadas tanto por los gerentes como por los empleados de las empresas y por los consultores que tienen la oportunidad de mirar a las organizaciones a través de los ojos de un observador externo y compararlas según a ciertos criterios. El mérito de resaltar estos criterios también corresponde a los consultores en desarrollo empresarial, evaluación de personal, etc. En sus actividades profesionales, se enfrentan constantemente al problema de definir y formar una cultura corporativa. El problema comienza a adquirir no sólo un carácter práctico, sino también científico; surge la necesidad de sistematizar la información disponible acumulada por los profesionales. Sin embargo, también aquí vemos diversidad de opiniones y enfoques sobre este tema.

Los investigadores del fenómeno de la cultura corporativa ofrecen muchas opciones sobre de qué depende: la identidad y la cultura nacionales, o viceversa: la identidad corporativa está completamente subordinada a la lógica más poderosa del desarrollo industrial.

Algunos científicos estudian y analizan las características de los estilos y culturas de gestión nacionales: japonesa, estadounidense, alemana, británica, etc., identificando en cada una características únicas asociadas con las peculiaridades del pensamiento y el comportamiento nacional. Así aparecen los modelos del estilo de gestión democrática sueca, el británico - pragmático, el francés - centralizado, etc.

Otros investigadores describen el fenómeno que nos interesa en términos del tamaño y tipo de actividad de la empresa, identificando patrones generales de gestión. Por ejemplo, el estilo de gestión en las empresas que introducen innovaciones es más complejo que en las empresas asociadas a la producción en masa. Además, se basa en principios completamente diferentes.

Hay otra opinión, radical. Su esencia es que la identidad corporativa, cuyo objetivo es estandarizar el comportamiento humano y crear una cultura homogénea dentro de la empresa, es generalmente un mito. En una misma empresa se pueden encontrar grupos de trabajadores tanto altamente productivos como de bajo rendimiento. Por lo tanto, en la gestión, el énfasis no debe ponerse en fijar atributos y reglas formales, sino en el uso eficaz de los recursos humanos.

Según los consultores, se puede decir que las empresas con una fuerte cultura corporativa utilizan los recursos humanos de manera mucho más eficiente. La cultura corporativa es uno de los medios más eficaces para atraer y motivar a los empleados.

Por tanto, hay muchos aspectos de la cultura corporativa asociados con una diversidad de puntos de vista sobre este tema. Con el crecimiento de la producción, la entrada de las organizaciones rusas al nivel internacional, la aparición de jóvenes especialistas con un alto nivel de educación, la expansión de las medianas y grandes empresas, la cuestión de la formación y el desarrollo de la cultura corporativa se vuelve cada vez más relevante. , ya que está directamente relacionado con estos procesos.

1. EL CONCEPTO DE CULTURA CORPORATIVA.

1.1. Conceptos de cultura corporativa y organizacional.

En numerosas fuentes dedicadas a la consideración de este tema se suelen utilizar dos conceptos: cultura corporativa y organizacional. Además, en algunos estos términos tienen significados completamente diferentes, en otros, casi idénticos. Antes de considerar estos conceptos, conviene aclarar qué se entiende exactamente por cada uno de ellos. Así, la cultura organizacional, convirtiéndose en un obstáculo, sigue siendo poco estudiada. En la literatura dedicada al problema de la cultura organizacional encontramos intentos de construir un esquema para analizar este fenómeno. En la literatura moderna encontramos muchas definiciones de los conceptos de cultura organizacional y cultura corporativa. Como muchos otros conceptos de disciplinas organizativas y de gestión, el concepto de cultura organizacional o corporativa no tiene una única interpretación "correcta". Cada uno de los autores se esfuerza por dar su propia definición de este concepto. Hay interpretaciones muy estrechas y muy amplias de lo que constituye la cultura de una organización. Hoy en día existen bastantes publicaciones que de una forma u otra cubren el problema de la cultura corporativa, pero hasta el momento no existen trabajos que desarrollen específicamente métodos suficientemente confiables para diagnosticar la cultura corporativa y generalizar los resultados de sus pruebas empíricas. Esto se debe principalmente a la falta de desarrollo conceptual del fenómeno de la cultura corporativa.

Se puede afirmar que hasta ahora la mayoría de los trabajos dedicados a este tema no distinguen claramente entre conceptos como cultura corporativa y cultura organizacional, aunque la propia existencia de estas definiciones presupone la distinción de la fenomenología detrás de cada uno de ellos.

Uno de los intentos lo está realizando el famoso consultor nacional T.Yu. Basárov. Califica la cultura corporativa como un espacio normativo de valores en el que una corporación existe en interacción con otras estructuras organizacionales, pero la cultura organizacional es “una característica integral de una organización (sus valores, patrones de comportamiento, formas de evaluar los resultados del desempeño), dada en el lenguaje de una determinada tipología”.

Sin embargo, la definición de cultura corporativa dada por T.Yu. Basarov, no indica claramente la fuente de la cultura corporativa. “La cultura corporativa es un conjunto complejo de supuestos aceptados sin evidencia por todos los miembros de una organización en particular y que establece el marco general de comportamiento aceptado por la mayor parte de la organización. La cultura corporativa se manifiesta en la filosofía y la ideología de la gestión, las orientaciones de valores, las creencias. Expectativas, normas de comportamiento. La cultura corporativa regula el comportamiento humano y permite predecir sus reacciones en situaciones críticas.

Un nuevo intento de descifrar el concepto de cultura corporativa conduce a una confusión de estos conceptos.

Según otros expertos, si el criterio determinante es el tiempo, entonces la cultura organizacional es el pasado de la empresa y la cultura corporativa es su futuro.

Cualquier organización tiene su propia historia, que afecta su forma de vida, tradiciones, normas y reglas de interacción. Una vez formada, dicha cultura influye enormemente tanto en las personas de la organización como en la organización en su conjunto. Muy a menudo, la cultura organizacional tiene como objetivo gestionar una organización determinada y su influencia puede obstaculizar el desarrollo y la expansión de la empresa. Por ejemplo, la relación existente entre fundadores y empleados no permite construir un sistema de gestión eficaz. Hasta cierto punto, esta es una imagen del mundo construida sobre la base de principios básicos incondicionalmente aceptados por todos los empleados.

La cultura organizacional es un conjunto de supuestos más importantes aceptados por los miembros de una organización y expresados ​​en los valores declarados de la organización que dan a las personas pautas para su comportamiento y acciones. Estas orientaciones de valores se transmiten a los miembros de la organización a través de medios simbólicos del entorno espiritual y material de la organización.

La cultura corporativa vive en un simbolismo único, a través del cual se transmiten orientaciones de valores, reglas de comportamiento tácitas, ideas sobre métodos de interacción aceptados e inaceptables, que subyacen a la construcción de interacciones dentro y fuera de la organización.

La cultura corporativa son los valores, actitudes y normas de comportamiento específicos de una organización determinada. La cultura corporativa determina el enfoque típico para la resolución de problemas de una organización determinada.

La base de la cultura corporativa y organizacional son aquellas ideas, puntos de vista y valores fundamentales que comparten los miembros de la organización. Pueden ser completamente diferentes, incluso dependiendo de lo que hay en el centro: los intereses de la organización en su conjunto o los intereses de sus miembros individuales. Este es el núcleo que determina todo lo demás. El estilo de comportamiento y comunicación se deriva de los valores. Los atributos externos sin ellos no tienen valor independiente. Por eso tenemos una actitud tan negativa hacia el simbolismo externo después de la organización pionera, el Komsomol, los planes quinquenales, etc. Lo que pasa es que en las últimas décadas no ha habido nada profundo detrás de la capa exterior. Lo mismo puede ocurrir con empresas que perciben su cultura corporativa como un conjunto de signos externos.

La cultura corporativa es uno de los medios más eficaces para atraer y motivar a los empleados. Tan pronto como una persona satisface las necesidades del primer nivel (relativamente hablando, puramente material), necesita algo más: un puesto en un equipo, una comunidad de valores, una motivación inmaterial. Y aquí la cultura corporativa pasa a primer plano.

Entre los componentes de la cultura organizacional y corporativa, se pueden distinguir conceptos como orientaciones de valores, ideas y actitudes. Pero si en el marco de la cultura corporativa esto significa el clima socio-psicológico, entonces en la cultura organizacional es la estructura, el modelo de la organización.

La cultura organizacional es de fundamental importancia para estudiar la historia y la trayectoria de desarrollo de la empresa, transformando el sistema de relaciones. Las bases de la cultura organizacional de una empresa las sientan sus fundadores, definiendo futuros momentos clave de desarrollo y cambio.

Edgar Schein dice que la formación de la cultura organizacional está influenciada por varios grupos de factores, dando importancia a las dificultades que enfrenta la empresa en el proceso de su desarrollo:

1. Dificultades de adaptación externa, es decir, todo lo que va asociado a su supervivencia. Este es, por ejemplo, un mercado en el que necesita encontrar su nicho, posicionarse frente a la competencia, entablar relaciones con los clientes, etc. Si estas dificultades se superan con éxito, la empresa podrá llegar a un acuerdo sobre los objetivos y los medios para alcanzarlos, establecer criterios para evaluar los resultados del trabajo y ajustar las acciones de las personas y las áreas de desarrollo.

2. Dificultades en la integración interna, formando un equipo de empleados. Para ello, las personas necesitan experiencia en la resolución conjunta de problemas y conflictos. El resultado de esto puede ser la formación de un lenguaje y métodos de comunicación comunes, la definición de los límites de los grupos individuales, la fijación de reglas y mecanismos, la definición de normas de relaciones interpersonales, la formulación de aspectos importantes de la ideología de la organización. y filosofía.

A pesar de la obvia diversidad de definiciones e interpretaciones de cultura organizacional, tienen puntos en común. Así, en la mayoría de las definiciones, los autores identifican patrones de supuestos básicos a los que se adhieren los miembros de la organización en su comportamiento y acciones. Estos supuestos suelen estar asociados a una visión del entorno que rodea al individuo (grupo, organización, sociedad, mundo) y de las variables que lo regulan (naturaleza, espacio, tiempo, trabajo, relaciones, etc.). A menudo resulta difícil articular esta visión en relación con una organización.

1.2. Historia de la organización y su cultura.

La cultura organizacional, tanto en el nivel profundo (valores inconscientes) como en el nivel externo (reglas declaradas), se deriva de la historia de la organización, sus éxitos y fracasos. Y la historia de la organización comienza con las historias personales de sus fundadores y líderes.

Cada persona es portadora de una determinada cultura organizacional, porque comienza a adquirir experiencia en el comportamiento organizacional en la familia, y luego en el jardín de infantes, escuela, instituto, etc. Y estas experiencias se internalizan y comienzan a reproducirse de forma automática, inconsciente. Por eso rara vez es posible obligar a la gente a aceptar otra cultura, a actuar según reglas que contradicen toda su experiencia previa, incluso si estas reglas son abstracta, teóricamente muy correctas y útiles.

Por tanto, la cultura de una organización concreta sólo puede entenderse teniendo en cuenta la historia individual de sus líderes y fundadores. Pero sus propias historias comenzaron en sus primeras organizaciones, generalmente sus familias. Fue allí donde escucharon por primera vez y adquirieron experiencia en la realización de sus primeros mitos, tomados por fe, sin evidencia. Son muy diversos, pueden tener significados opuestos y se tratan de manera diferente.

Pero después de la infancia comienza el primer período de independencia. Y aquí se forman mitos sobre el lugar que uno ocupa en el mundo, sobre cómo deberían ser las relaciones entre las personas. Y luego comienza la propia experiencia de trabajar en una organización, y a partir de cómo era se van sumando algunos mitos organizacionales más. Y no se trata sólo de si una persona comenzó su experiencia laboral en un ministerio, instituto de investigación o fábrica. Lo que importa es si la experiencia fue subjetivamente exitosa.

Cada organización estructura su entorno de manera diferente, se evalúa a sí misma según diferentes criterios y se guía por diferentes criterios. Si para la ciencia el primer criterio más importante es la novedad, la creatividad y la originalidad del pensamiento, entonces, para la producción, la cuestión de la capacidad de fabricación y las normas, es decir, la viabilidad, se vuelve central. El ministerio aporta experiencia en dosificación de responsabilidades y trabajo con papeles, que es mucho menor en la planta, donde a menudo se comparte la responsabilidad (el primer taller no cumplió el plan) y el flujo de documentos está mucho menos desarrollado. La experiencia de trabajar en la ciencia es generalmente única; aquí, por regla general, hay muchos más derechos y libertades, es posible que no surja en absoluto el hábito de asumir la responsabilidad con posibles consecuencias; después de todo, un descubrimiento no se puede hacer por encargo.

Pero además de esas prioridades, también surgen hábitos tecnológicos culturales. Ninguna investigación científica comienza sin estudiar la literatura, la experiencia de sus predecesores y luego plantear hipótesis y probarlas en un experimento. En la planta, es obligatorio desarrollar tecnología, especificaciones y planificación operativa funcional detallada. El ministerio tendrá una etapa de aprobación y emisión de asignaciones y órdenes por escrito.

Para un empleado del ministerio, un signo de estatus y necesario para la realización del trabajo será un escritorio u oficina, preferiblemente con una secretaria, un buen traje formal con corbata, con contrapartes del entorno, surge la costumbre de negociar “desde arriba”. ”, a través de sus superiores, a través de canales oficiales o mediante conexiones personales.

Para un científico es importante tener una buena computadora, una pizarra, la oportunidad de vestirse como quiera, preferiblemente con jeans, el entorno es visto como una fuente de información y nuevas ideas, con el intento de interactuar en igualdad de condiciones. , para establecer relaciones informales, o “fuera de paréntesis”, como valor insignificante.

Un trabajador de una fábrica necesita un buen almacén, lleno de recursos y la oportunidad de pasear por las “tiendas”, controlar personalmente cómo avanza el trabajo, en casos extremos, contactar por intercomunicador al principio y al final del día, con todos los departamentos; el uniforme, por regla general, no es importante, el ambiente se percibe como hostil con el que es necesario negociar en la parte donde es el proveedor y controlador, y dictar dónde es el destinatario del producto.

Ésta es una descripción superficial de los tres tipos de culturas, tal como se desarrollaban habitualmente en los años soviéticos.

Es importante que, habiendo recibido alguna experiencia cultural preliminar, cualquier persona, al crear su propia organización, utilice en primer lugar su experiencia ya establecida. Esto sucede al elegir un producto, al construir un átomo social y al desarrollar tecnología.

Pero, por supuesto, la cultura organizacional no es simplemente un producto de la historia de los líderes. Mucho depende de la situación del entorno que existía en el momento en que surgió la organización. Después de todo, el entorno, el mercado de las organizaciones comerciales, establece los requisitos y criterios que determinan la vida o la muerte de una organización.

Las organizaciones que surgieron a principios de los 90 ganaron si podían encontrar un proveedor estable de bienes para envío, y a finales de los 90 ganaron aquellos que aprendieron a trabajar con clientes, y en el 98 ganaron aquellos que trabajaron con bienes nacionales.

Por lo tanto, para quienes comenzaron a principios de los 90, el mito de que el negocio comienza con la búsqueda de un producto que nadie más tiene y un proveedor que esté listo para atenderlo sigue siendo significativo.

Para quienes ingresaron al mercado más tarde, el principal mito es que “nuestro principal capital y secreto comercial es nuestra base de clientes”.

Para quienes iniciaron un negocio en 1998, el mito sobre la seguridad de trabajar con proveedores nacionales es relevante.

Pero la cultura organizacional también está influenciada por una historia más personal, la historia del desarrollo de la industria. Las reglas y mitos adecuados para la producción y el comercio de carne no coinciden con las normas culturales para trabajar en el mercado de la electrónica en los mismos años y son casi opuestos a los mitos que funcionaban en el mercado de productos de software y servicios de Internet en los mismos años. años.

Pero la proyección de todos estos factores en la cultura organizacional establece otro indicador importante. Este indicador está relacionado con la historia y la experiencia de cambio de la propia cultura organizacional.

En algunos casos, las organizaciones lograron cambiar su cultura, adecuándola a las exigencias del entorno, y al mismo tiempo preservar, al menos a nivel simbólico, aquellas características esenciales que en realidad son percibidas por sus miembros como el rasgo principal de su organización. .

En otros casos, la organización logró vivir toda su historia sin cambios culturales significativos (esto también sucede en nuestro país).

En tercer lugar, la organización cambiaba constantemente sus prioridades de valores y su sistema de mitos y reglas para sobrevivir y todos se sentían incómodos en ella: propietarios, gerentes y artistas: su propia cultura no se desarrolló como una integridad, sino que se compone de fragmentos (subculturas). .

1.3. La cultura organizacional como sistema de reglas corporativas.

En varias obras, el término cultura organizacional se utiliza más bien como una metáfora, por analogía con el concepto de "persona culta". Entonces podemos hablar no tanto de cultura organizacional sino de organizaciones “culturales” y “no culturales”. En este caso, una organización que siga las reglas de las “buenas maneras” será cultural. Y los “buenos modales” presupone un cierto conjunto de valores, protocolo y etiqueta. Los valores y reglas necesarios deben surgir de alguna parte, basarse en algo, provenir de algo.

Algunos consultores y directivos derivan valores y normas de las demandas ambientales. Entonces, todas estas normas, desde la evaluación de la calidad de la ropa y los productos hasta las reglas de interacción, son una respuesta a las expectativas y requisitos de los clientes, socios, agencias gubernamentales e incluso, a veces, de la opinión pública. Es posible identificar tales expectativas utilizando métodos sociológicos, a través de encuestas y grupos focales, y formular las reglas correspondientes. Entonces la empresa tendrá valores y normas que cumplan con las expectativas; se les puede llamar un “código de reglas corporativas” y pensará en un sistema de medidas que fomenten su cumplimiento y castiguen su violación.

Esta comprensión e implementación de la formación de la cultura corporativa la hace comparable y resultante de la imagen deseada de la organización.

Varios autores destacan otro aspecto de la cultura corporativa: el tecnológico. Cada tecnología impone ciertos requisitos a las personas involucradas en ella. Y luego podemos hablar sobre la forma de la ropa, los criterios de evaluación de la calidad, las reglas de comportamiento e interacción que son óptimas para la tecnología que se está implementando.

Sin embargo, con mayor frecuencia, especialmente en nuestro país, las reglas corporativas se establecen en base a ciertas ideas subjetivas de la gestión de la organización. Podría ser, por ejemplo, una norma que prohíba la comunicación directa entre empleados. El gerente explica esto diciendo que no le gustan todo tipo de reuniones y discusiones y, en general, es mejor dejar que sus subordinados se comuniquen por escrito, de lo contrario es improductivo, se pasa mucho tiempo de trabajo "charlando".

La idea de cultura corporativa como un conjunto de valores y reglas escritas y declaradas que surgen de las necesidades del átomo social o de la tecnología, o simplemente de las opiniones subjetivas de los líderes de la organización, es muy popular en la actualidad. Además, está fuera de toda duda que tales requisitos para cada organización pueden formularse realmente y que los directivos deben tenerlos en cuenta. La dificultad es si los miembros de la organización están preparados para cumplir con estas reglas y requisitos.

1.4. La cultura organizacional como análoga a la gran cultura.

Otro enfoque de la cultura organizacional es desarrollado principalmente por científicos, aunque, en nuestra opinión, tiene importantes consecuencias para la práctica. Los defensores de este enfoque ven la cultura organizacional como un análogo de las culturas tradicionales: pueblos, naciones, países. Realizan y publican descripciones y análisis detallados y muy interesantes de diferentes culturas en organizaciones y sociedades profesionales. Las raíces de este enfoque están asociadas con la etnografía social, una rama de la investigación sobre las culturas primitivas. Una característica de esta dirección, que, en nuestra opinión, es fundamental para la práctica del trabajo con culturas organizacionales, es la conclusión de que no es constructivo evaluar una cultura desde el punto de vista de los criterios desarrollados en otra. Por ejemplo, en las culturas cristianas, al entrar a un templo o a cualquier otro hogar, los hombres se quitan el tocado. El incumplimiento de esta norma se percibe como una falta de respeto. También puede ser un insulto llevar sombrero en la mesa. Pero en las culturas judía e islámica, por el contrario, los hombres deben cubrirse la cabeza al entrar al templo. Cada cultura implica no sólo sus propias costumbres y reglas, sino también su propio simbolismo. Los símbolos fálicos se utilizan como insultos en algunas culturas y como símbolos de adoración en otras. En algunas culturas, el cuerpo desnudo se percibe como algo indecente, en otras resulta que es indecente esconder o cubrir el cuerpo. Se pueden citar una gran cantidad de normas directamente opuestas, diferentes interpretaciones semánticas de los símbolos, pero las culturas también difieren en los criterios básicos para evaluar la efectividad.

En algunas culturas, se considera más eficaz una persona activa e incluso agresiva que logra riqueza, un alto bienestar, tiene éxito con las mujeres y tiene muchos hijos. En otros, el alto estatus está determinado por el rechazo de los bienes mundanos y la minimización de las necesidades.

Algunas culturas se centran en cambiar el medio ambiente y dejan sus recuerdos en enormes edificios, canales y bosques destruidos, talados, pantanos drenados y desiertos cultivados. Otros, por el contrario, se esfuerzan por vivir en armonía con la naturaleza y aprovechar sus conocimientos sobre ella para preservarla.

Es muy difícil para un representante de una cultura abstenerse de criticar a otra, de utilizar los criterios habituales para evaluar la eficacia. Después de todo, detrás de las reglas y los símbolos se esconden ciertas prioridades de valores. Es aún más difícil resistirse a copiar, a la tentación de trasladar a otro terreno cultural lo que te gustaba en el extranjero.

Estos intentos ocurren todo el tiempo y provocan efectos inesperados. Un ejemplo bien conocido describe un intento de aplicar esta práctica en los Estados Unidos. A principios de los 90. Los estadounidenses quedaron asombrados por la eficiencia de la economía japonesa y trataron de trasladar sus principios a sus empresas. Para ello, varias corporaciones invitaron a consultores japoneses y les dieron carta blanca para realizar cambios.

En una de las empresas, un consultor japonés cambió por completo los límites espaciales. Destruyó las "cercas" familiares para los gerentes estadounidenses, cerró las oficinas personales de los altos directivos y sentó a todos los líderes de la empresa en un gran salón. Todos estaban a la vista unos de otros.

La lógica es clara. Puede acercarse fácilmente a un alto directivo y hacerle una pregunta cuando esté libre. Y el control sobre los mandos intermedios es constante, directamente visual. Pero resultó que los directivos estadounidenses no pueden trabajar así. Necesitan un espacio personal en el que puedan vivir y que sea acogedor y confortable. Exigieron al menos barreras bajas, al menos alguna designación de fronteras.

Sin embargo, como se sabe, la dirección estadounidense posterior abandonó en general la copia del concepto japonés de liderazgo y volvió a ponerse de moda desarrollar sus propias tradiciones estadounidenses en materia de gestión.

Tales ejemplos nos permiten concluir que la transferencia de sistemas y prácticas de una cultura a otra puede conducir a resultados menos predecibles y tener efectos diferentes a los que ocurren en la cultura en la que surgieron.

A esta conclusión se llega también al análisis de la experiencia de los consultores extranjeros en Rusia. Muchos de ellos vinieron e intentaron trabajar con empresarios rusos. En los años 90, esta era una experiencia nueva y de moda, y muchos participantes se reunían en seminarios con la participación de especialistas occidentales. Pero la mayoría de las veces se sintieron decepcionados. Y ellos mismos, consultores conocidos y exitosos en Occidente, dicen que sienten una especie de barrera incomprensible que les impide establecer contacto y lograr los mismos efectos en Rusia que en su tierra natal.

Lo mismo lo demuestra la experiencia, hoy bastante numerosa, de directivos formados en escuelas de negocios occidentales. Muchos de ellos dicen que fue muy interesante, pero los conocimientos adquiridos no son en absoluto aplicables y no tienen demanda en Rusia.

La Fundación Kerber alemana organizó y formó a directivos rusos en Alemania durante varios años y luego abandonó este proyecto.

Las estadísticas muestran que el 60% de los graduados se quedaron a trabajar en Alemania y el resto encontró trabajo en Rusia, pero principalmente en oficinas de representación de empresas occidentales.

Es obvio que cualquier conocimiento y tecnología profesional serio es abstractamente internacional, mundial, pero la gestión implica una gran parte del trabajo con personas, interacción e influencia, y aquí la cultura es crucial.

1.5. La cultura corporativa como inconsciente colectivo.

Uno de los fundadores del estudio de las culturas organizacionales, Edgar Schein, propone un enfoque diferente. Define este concepto como: “el nivel profundo de suposiciones y creencias subyacentes compartidas por los miembros de una organización que operan inconscientemente y determinan una forma habitual en gran medida “irrazonablemente aceptada” de percibirse y evaluarse a sí mismos y a su entorno”. Al mismo tiempo, E. Schein conecta el surgimiento de estos supuestos y creencias "dadas por sentado" que no requieren prueba con la experiencia previa de la organización, en la que se pudo convencer de que todos estos supuestos y creencias fueron confirmados, ayudando a sobrevivir. y desarrollarse en el entorno y resolver problemas internos de integración. Para el autor es importante no buscar analogías directas entre la cultura organizacional y la cultura centenaria de naciones y pueblos o, por el contrario, confundirla con artefactos superficiales e ideas conscientes sobre valores y normas.

El mecanismo de formación de cultura en este enfoque está asociado con los primeros éxitos de la organización. En un esfuerzo por sobrevivir en el medio ambiente, por no desintegrarse bajo la influencia de factores internos, los empleados de la organización toman ciertas decisiones, llevan a cabo ciertas acciones y, si esta actividad tiene éxito, luego se reproduce en un nivel inconsciente tanto en relaciones con el mundo exterior y en la resolución de problemas internos. Detrás de las primeras acciones exitosas se esconden algunas prioridades de valores inconscientes. Y son estos valores profundos e inconscientes los que se convierten en el núcleo de la cultura organizacional.

Se manifiestan en ciertas reglas no escritas. E. Schein sugirió buscarlos principalmente en el campo de la estructuración del tiempo y el espacio.

Además de las manifestaciones en las reglas no escritas de estructuración, la cultura organizacional puede identificarse a través del análisis de creencias y supersticiones, es decir, aquellos mitos que están muy extendidos en la organización y se transmiten como verdades, sin justificación ni evidencia. Estos mitos existen en cualquier organización y, de hecho, describen en gran medida la actitud elegida hacia las realidades externas e internas.

Los ejemplos incluyen los siguientes mitos muy comunes:

Las relaciones en la organización no deben ser amistosas, sino de camaradería;

Las relaciones deben ser inteligentes, sin riñas;

Las relaciones en la organización deben ser justas, sin favoritos;

Las relaciones deben ser cálidas, como en una familia;

Un buen vendedor puede vender cualquier cosa;

Es una pena vender productos de baja calidad;

El comercio es vergonzoso;

Operar con un producto altamente inteligente es diferente y no es vergonzoso;

Los clientes deben tener conocimientos técnicos;

Los clientes deben confiar en nosotros como profesionales;

La organización debe ser grande;

Sólo una organización grande es sostenible;

Todo en la organización debe ser legal;

La organización debe ser pequeña, sin burocracia ni problemas de legalización;

No se puede confiar en nuestro gobierno, por lo tanto, no se pueden mostrar los ingresos reales y los flujos financieros, etc.

Esta lista sigue y sigue. Además, los mitos existentes son efectivamente muy tenaces y permiten determinar en qué momento de nuestra historia moderna surgió la organización y qué experiencias previas tuvieron sus miembros.

1.6. Limitaciones de la cultura corporativa.

Para los profesionales, todos estos enfoques científicos se reducen esencialmente a la conocida y antigua alternativa de gestión: o apretar a las personas en un marco determinado, o “caminos asfaltados ya transitados por los peatones”. Como siempre, ambos enfoques tienen ventajas y desventajas. Y una solución funcional se encuentra en algún punto intermedio y, como siempre, se gestiona a través de varias integraciones, es decir, no se logra en un solo paso.

Si no se tienen en cuenta los requisitos del medio ambiente, si los valores y reglas de la organización contradicen al 100% los aceptados en el medio ambiente, entonces la organización simplemente no sobrevivirá por mucho tiempo. En este sentido, el entorno actúa como un limitador de la cultura organizacional.

En la gestión moderna, existen y se están desarrollando muchos estándares y requisitos generales; se utilizan criterios de evaluación generalmente aceptados para evaluar las organizaciones, y todas las tecnologías de TI de gestión se crean sobre esta base; ignorar el marco establecido por la globalización significa perder financiación externa, asociaciones; y condenarse a una vida de "isla deshabitada".

La mayoría de los estándares existentes son de naturaleza formal y no afectan la interacción real de las personas; finalmente, es posible elegir los estándares mismos;

La necesidad de normas es innegable. El problema es que estos estándares se desarrollan en algunos países y culturas, y el requisito de cumplirlos se extiende a todo el mundo. Los estándares desarrollados en Estados Unidos y Europa occidental no siempre coinciden, por no hablar de Rusia, los países asiáticos y africanos, donde algunos de ellos simplemente no se ajustan a la realidad.

Por lo tanto, en las organizaciones rusas, por regla general, sólo se utiliza una determinada parte de los estándares, el que funciona da una ventaja competitiva en la cultura que realmente se ha desarrollado en el átomo social de la organización. Las organizaciones que están orientadas o ya cuentan con inversores, clientes y socios occidentales en su átomo social se ven obligadas a seguir estándares en mayor medida; aquellas que no están integradas en los negocios internacionales los utilizan en menor medida; Pero en todas las organizaciones en Rusia, la mayoría del personal todavía recibió educación y adquirió experiencia en la gestión y la vida en su tierra natal, y son portadores de la cultura rusa.

2. CULTURA CORPORATIVA EN RUSIA

En los últimos años ha aparecido cada vez más literatura que analiza las características de la cultura rusa; el deseo de darse cuenta de la propia singularidad en la era de la globalización es natural y constructivo, la dificultad es que es extremadamente raro mirar la propia cultura desde fuera y; imparcialmente. A pesar de estas dificultades y riesgos, esa autoconciencia es necesaria, pues permite encontrar recursos reales y evaluar los riesgos que surgen en la emergente gestión rusa.

Intentemos describir una serie de características de la cultura rusa que se han desarrollado durante más de un milenio, pero que se manifiestan en las organizaciones y la gestión modernas.

I. El entorno se percibe no sólo como peligroso, sino también hostil para la organización. Cualquier directivo percibe tanto al Estado como a los socios del átomo social no sólo con desconfianza, sino que también se ve obligado a esperar un constante deterioro inesperado de la situación, un cambio brusco y desfavorable en las reglas del juego. Esta actitud hacia el medio ambiente exige naturalmente el desarrollo de mecanismos de protección. Hay bastantes de ellos, pero los típicos incluyen la resistencia a la transparencia, la clasificación de cualquier indicador real, la contabilidad por partida doble, el registro de varias entidades legales y el desarrollo de complejas cadenas de movimiento de dinero y otros activos. En los últimos años, el movimiento obligatorio y forzoso hacia las estructuras gubernamentales se ha vuelto típico de las grandes empresas para proteger sus negocios, si no influyendo en las decisiones tomadas, al menos a través de la información recibida. Todas estas medidas protectoras son costosas, son gastos obligatorios en los presupuestos de las organizaciones y sólo son posibles con márgenes de beneficio muy altos. En momentos en que los márgenes de ganancias del mercado caen, los costosos sistemas de protección ambiental dejan vulnerables a las organizaciones rusas. Pero mucho más limitante para gestionar las consecuencias de esperar acciones ambientales negativas e impredecibles es la planificación para los peores escenarios. Si el entorno se percibe como impredecible y hostil, entonces la planificación suele ser difícil, pero sin planificación no hay gestión. Luego hay que utilizar la planificación de escenarios, pero para la planificación de escenarios también es necesario predecir y predecir de alguna manera las acciones del entorno. Si asumimos que el comportamiento del medio ambiente es impredecible, sólo tenemos que planificar lo peor, tener en mente una situación en la que “todo cae, y cae inesperadamente, puede caer en cualquier momento”. Esta lógica es posible, pero desagradable; con este enfoque es difícil hablar de desarrollo, es demasiado pesimista. Tienes que defenderte de una lógica racional desagradable. La forma más primitiva de defensa es simplemente abandonar la planificación y, en consecuencia, la gestión. Una opción más compleja es planificar a partir de lo logrado, aproximando los resultados del pasado al futuro. Una opción aún más sofisticada es la dualidad: planifica el mejor escenario, pero cuenta con lo peor para ti. La peor opción es abandonar por completo la opción objetiva de percibir el entorno para no verlo.

II. Otra característica está asociada con la idea tradicional de moralidad en la cultura rusa.

En una situación en la que las leyes que regulan los negocios no existen o cambian constantemente, las leyes que regulan los negocios no funcionan. Cuando absolutamente todos los sujetos del proceso empresarial no estén legalmente protegidos: propietarios, administradores, ejecutores y clientes. No existe un seguro de riesgo empresarial real. Es necesario encontrar al menos algunos mecanismos para garantizar y reducir los riesgos. Y, en primer lugar, esas garantías empiezan a buscarse en la moral. Recuerdan la “palabra de los comerciantes”, buscan gerentes y empleados “decentes” e instruyen a las empresas de contratación para que seleccionen personas en las que puedan confiar. Si en el mundo occidental la ética empresarial se entiende como el cumplimiento de las leyes y los términos de los contratos, en Rusia incluso la existencia de leyes y contratos ofrece pocas garantías. Lo más sorprendente es que este recurso cultural todavía funciona en las empresas rusas. Las conversaciones sobre obligaciones morales son bastante comunes. Además, a veces las decisiones no se toman basándose en la lógica empresarial, sino en obligaciones morales. Pero el hecho es que en una situación en la que no existen leyes regulatorias ni sanciones, la interacción comercial es generalmente imposible. Se debe prestar atención no a los casos de engaño, sino al hecho de que aunque no existe una ley, no existen sanciones por violar las reglas, los empresarios y gerentes aceptan y cumplen ciertas obligaciones, incluso en los casos en que no les beneficia. . Por supuesto, en los últimos años se han desarrollado ciertos mecanismos de garantía: se trata de recurrir a los círculos criminales como árbitros, de recopilar pruebas mutuamente comprometedoras, de recurrir a los tribunales y de atraer la atención de los medios de comunicación (y, sin embargo, culturalmente La creencia aceptada en Rusia en la moralidad y la justicia todavía funciona y determina en gran medida la interacción en los negocios.

III. Cualquier encuesta en Rusia muestra el alto valor de la familia. Es cierto que el concepto mismo de "familia" no es estándar en nuestro país; como indican los encuestados, a menudo se utiliza en un sentido amplio e incluye no sólo a la esposa (marido) y los hijos, sino también a otras personas cercanas. En la gestión, esto conduce no sólo al “nepotismo” que se combatió regularmente durante los años soviéticos, sino también al hecho de que casi cualquier organización en Rusia comienza con un grupo de amigos y conocidos. Hay empresas fundadas por compañeros de clase, miembros del Student Song Club, un equipo de montañismo, toda una sección de artes marciales, etc. A medida que las organizaciones se desarrollan, este “principio familiar” comienza a entrar en conflicto con los requisitos comerciales. En cualquier negocio, en algún momento se empiezan a requerir profesionales. Algunos de mis conocidos que estaban empezando a construir una organización pudieron profesionalizarse y aprender, pero otros no. Entonces comienza una etapa difícil de crisis para la organización y muchas organizaciones exitosas se desmoronan en esta etapa.

IV. Otro rasgo de la cultura rusa moderna que afecta la gestión doméstica es el valor de la educación, la inteligencia y la creatividad (o la creatividad, para usar términos occidentales). Con todas las acusaciones aceptadas, especialmente en el trabajo periodístico, de nuestros directivos de incompetencia y falta de conocimientos especiales, los hechos reales indican que estas acusaciones son comunes, pero no justas. El nivel educativo de los directivos de las oficinas de representación y sucursales de empresas occidentales en Rusia suele ser superior al de sus colegas en el extranjero. Nuestros directivos suelen recibir varios estudios superiores. El coste de la formación para los cursos MBA (Master of Business Administration) alcanza los 5.000 dólares al año y el número de estudiantes interesados ​​en estudiar allí no disminuye, sino que aumenta constantemente. En los últimos años hemos observado un verdadero auge de la formación empresarial en nuestro país, el número de empresas de formación presentes en el mercado y el precio de sus servicios aumentan constantemente. Por último, en los últimos años, la literatura empresarial dirigida a directivos, tanto traducida como nacional, ha tenido una demanda constante. Semejante auge educativo ciertamente crea un recurso potencial para la gestión interna. Pero hoy en día a menudo tenemos que lidiar con sus desventajas. La lectura de literatura especializada y el aprendizaje se desarrollan y son consecuencia de una creencia omnipotente en la ciencia, en el hecho de que todo se puede calcular, se puede desarrollar un algoritmo para cualquier caso. Pero la gestión no es sólo una ciencia, como cualquier práctica, implica trabajar en un mundo multifactorial, donde existen infinidad de tareas, donde se requiere intuición y “sentimiento”, muchas decisiones se ven obligadas a tomarse simplemente en base a la opinión de un experto en quien se confía.

La segunda consecuencia cultural de la fe en la ciencia es en Rusia el deseo constante de creatividad y originalidad. Los cambios constantes y repentinos en el medio ambiente y en el nivel de los cambios climáticos y la imprevisibilidad de las decisiones políticas crean una imagen familiar de un mundo en el que algo está constantemente "cayendo". En un mundo así, mejorar la tecnología deja de tener sentido. Una solución que fue eficaz ayer puede resultar completamente ineficaz hoy. Es necesario inventar constantemente algo fundamentalmente nuevo.

Lo mismo ocurre en los negocios rusos. En lugar de mejorar y adaptar los desarrollos occidentales, inventan sus propios métodos y formas de trabajar, o las tecnologías occidentales se utilizan en un contexto completamente diferente y para propósitos completamente diferentes. El estatus del trabajo rutinario en la cultura empresarial rusa es extremadamente bajo. No se valora a los buenos tecnólogos, sino a los estrategas que pueden ofrecer ideas originales. En lugar de seguir las reglas, lo cual resulta aburrido, se buscan soluciones atípicas. Pero las personas que son capaces de producir ideas creativas, por regla general, no son estándar, son poco predecibles y emocionalmente inestables. Se aburren y se sienten incómodos en una situación de desarrollo constante y pausado, son propensos a caminos revolucionarios de saltos, a comportarse según el principio de “todo o nada”. Por lo tanto, uno puede admirar el ritmo de desarrollo de nuestro negocio moderno, su creatividad y energía, pero tampoco sorprenderse de los enormes riesgos que nuestros empresarios asumen fácilmente.

La descripción de la influencia de la cultura rusa en los negocios y la gestión rusos puede continuar hasta el infinito. Es fundamental que todas las organizaciones estén y sean influenciadas por la cultura del medio ambiente. Además, para desarrollar una cultura organizacional completamente diferente de la cultura ambiental, es necesario erigir un “muro” y esforzarse por lograr un cierre completo, lo que no sólo es costoso, sino también ineficaz. Actualmente en la sociedad rusa existe un caos cultural; se pueden encontrar una variedad de criterios de evaluación, una orientación hacia una variedad de prioridades de valores. Tanto el mito de que “es una vergüenza ser pobre” como la creencia en la igualdad y la justicia social son populares al mismo tiempo.

El caos en la cultura rusa, que siempre implica posibilidades de cambio, también afecta a las culturas organizacionales.

Hay organizaciones empresariales en las que la justicia social es una de las primeras prioridades de valor. Pero ahora ya hay muchas empresas en las que, al estilo occidental, la salud como valor está entre las primeras prioridades. En una empresa rusa, la pasión por los valores occidentales era tan fuerte que todos los empleados hablaban inglés entre sí, y el conocimiento del idioma era un requisito previo para el empleo. Es interesante que el lugar real del dinero como valor en la toma de decisiones fuera absolutamente independiente de los mitos declarados en la organización. En algunos de ellos se destacó la prioridad de los intereses egoístas, en otros ni siquiera se mencionó. Pero las prioridades realmente valiosas no se manifiestan en las declaraciones, sino en las bases y criterios aplicados para la toma de decisiones.

3. TIPOS E INDICADORES DE CULTURA.

3.1. Tipos de cultura organizacional.

La cultura corporativa en una empresa se forma en base a factores como la personalidad del directivo, el sector empresarial y la etapa de desarrollo de la empresa. El sociólogo estadounidense C. Handy, basándose en un análisis de varias de las empresas estadounidenses más grandes, propuso una tipología basada en la distribución del poder y las orientaciones valorativas asociadas del individuo, que determinan la naturaleza específica de la relación entre el individuo y la organización, la estructura de la organización y la naturaleza de sus actividades en las distintas etapas de su evolución.

Con base en este criterio, Ch. Handy identifica cuatro tipos de cultura organizacional (en forma de expresión metafórica). Además, el autor enfatiza que la cultura no es estática, sino que pasa por todas estas etapas en el proceso de su formación.

1. Cultura del poder (“cultura de Zeus”).

La cultura del poder se forma principalmente cuando el director no es solo un líder, sino también un propietario. Esta persona debe tener fortaleza personal y ser un líder constante. La mayoría de las veces, un líder así tiene cerca de varios empleados particularmente cercanos. El leitmotiv de las relaciones en equipo es el poder y el control estricto.

Muchas empresas en etapa de formación tienen precisamente esa estructura. Una característica distintiva de esta cultura es que la empresa es muy móvil y se adapta fácilmente a cualquier cambio en el mercado. Es cierto que hay un "pero": toda la movilidad de la empresa es directamente proporcional a la movilidad del propio líder.

El problema con esta estructura es que existe un límite para el crecimiento de la empresa. El caso es que el responsable muchas veces no quiere delegar sus poderes. Si es más o menos posible controlar las actividades de 30 a 60 personas, con un mayor número de empleados esto resulta poco realista. Así, el deseo de mantener el poder en una mano tiende a inhibir el crecimiento de la organización.

En tal situación, a menudo hay una alta rotación entre los mandos intermedios. En relación con estos empleados, no existe correspondencia entre sus deberes y competencias. Muchos empleados pueden participar en la toma de una decisión sobre un tema en particular, pero aun así una persona toma la decisión. La única salida para una empresa de este tipo es crear un holding. Al mismo tiempo, cada vínculo formado también estará encabezado por un líder, una personalidad fuerte.

2. Cultura de juego de roles (burocrática) (“cultura Apolo”).

Es más típico de grandes empresas que operan en un mercado bastante estable y ocupan una posición sólida en él. Una característica distintiva de esta estructura es que todos los derechos y responsabilidades de absolutamente todos los empleados están claramente definidos y delineados. La gente parece encajar en células.

Una cultura así limita gravemente a una persona. Al seleccionar empleados, lo que se tiene en cuenta no es tanto sus habilidades profesionales sino la probabilidad de qué tan bien se adaptarán a descripciones de trabajo específicas. Tal estructura garantiza un crecimiento profesional gradual, pero la realización de las ambiciones de los empleados será imposible y la manifestación de una iniciativa excesiva será inapropiada. Además, un empleado que no encaja en esta estructura estrictamente regulada es rechazado.

El problema es que ante una situación de cambios bruscos en el mercado donde opera la empresa, le resultará complicado adaptarse a las nuevas condiciones. Las personas que son seleccionadas para este tipo de empresas a menudo simplemente no pueden hacer frente a circunstancias imprevistas y no pueden adaptarse al desempeño de otras tareas que no les son familiares y están acostumbradas a seguir descripciones de trabajo específicas.

3. Cultura personal (“cultura de Dioniso”).

Esta especie es bastante rara. Su diferencia es que todo el equipo está formado por personas altamente profesionales. Generalmente pueden trabajar sin un líder y sin el otro. Es solo que por alguna razón en este momento les resulta más conveniente estar juntos.

La mayoría de las veces, los bufetes de abogados, las empresas de consultoría y las oficinas de arquitectura tienen esta estructura. Esta cultura corporativa está diseñada para satisfacer ambiciones e intereses personales. A veces no se forma en la propia organización, sino en algunos de sus departamentos o divisiones. Una cultura así no puede existir por mucho tiempo. La mayoría de las veces, un líder se destaca en él y se convierte en una fuerza.

4. Cultura objetivo (“cultura Atenas”).

La cultura objetivo se forma en empresas cuyas actividades están dirigidas a la resolución de problemas específicos. Están adaptados para trabajar en un mercado en desarrollo dinámico (el mercado de Internet, por ejemplo). La estructura de estas organizaciones suele ser bastante vaga. Para evitar convertir el equipo de trabajo en una “tertulia”, suele existir una forma estricta de reporte y control.

En estas empresas la atención principal se presta a la profesionalidad de los empleados. La cultura objetivo requiere trabajo en equipo.

El destacado especialista estadounidense en el campo de la gestión, U. Ouchi, propuso su propia versión de la tipología de organización, que se basa en diferencias en la regulación de las interacciones y relaciones. Según Ouchi, existen tres tipos de cultura más comunes: de mercado, burocrática y de clan.

La cultura de mercado se basa en el predominio de las relaciones de valor. La dirección y el personal de este tipo de organizaciones se centran principalmente en la rentabilidad.
La cultura burocrática se basa principalmente en un sistema de poder que regula todas las actividades empresariales en forma de reglas, instrucciones y procedimientos.

La cultura del clan es un elemento de las organizaciones informales y es una adición a los dos anteriores. Las personas en una organización de este tipo están unidas por algún sistema de valores compartido.

3.2. Estructura de la cultura corporativa.

La cultura de una organización no puede entenderse como una especie de bloque monolítico. Dentro de toda organización suficientemente grande hay grupos (formales e informales) que son portadores de sus derechos locales. "subculturas". Por lo tanto, la administración y las divisiones, por regla general, tienen diferentes subculturas que pueden coexistir tanto pacífica como hostilmente "bajo el techo" de la cultura general de la empresa. En este caso, las subculturas repiten la estructura de la propia empresa.

Una o más subculturas pueden existir en la misma dimensión que la cultura dominante en la organización o crear una "segunda dimensión" dentro de ella. En el primer caso, será una especie de “desapego avanzado”, en el que la adhesión a los valores fundamentales de la cultura dominante es más fuerte que en otras partes de la organización. Por lo general, se trata de una subcultura del aparato de gestión central (que, de hecho, establece la cultura dominante). En el segundo caso, los valores clave de la cultura dominante en la organización son aceptados por los miembros del grupo junto con un conjunto de otros valores que no entran en conflicto con los dominantes. Esto se puede observar en la periferia de la organización o en los órganos de gobierno territorial. Así se produce la adaptación a las particularidades de la actividad (servicios funcionales) o a las condiciones locales (oficinas territoriales).

En las organizaciones, puede haber un tercer tipo de subcultura: una que rechaza persistentemente lo que la organización en su conjunto (el liderazgo de la organización) quiere lograr. Entre estas “contraculturas” organizacionales se pueden distinguir los siguientes tipos:

a) oposición directa a los valores de la cultura organizacional dominante;

b) oposición a la estructura de poder dentro de la cultura dominante de la organización;

c) oposición a los patrones de relaciones e interacciones sustentados por la cultura organizacional.

En el proceso de su desarrollo e interacción, las subculturas se "alinean" entre sí de cierta manera: se aíslan, comienzan a establecer conexiones, son desplazadas y se alinean en una especie de jerarquía.

Uno de los principales expertos en el campo de la psicología organizacional, el psicólogo estadounidense Edgar Schein, basándose en el concepto de los científicos culturales F.R. Kluckhohn y F.L. Strodbeck, identifica diferentes niveles de cultura organizacional.

Se basa, según E. Schein, en algunas ideas básicas sobre la naturaleza del mundo circundante, la realidad, el tiempo, el espacio, la naturaleza humana, la actividad humana, las relaciones humanas. Estos supuestos implícitos y dados por sentados guían el comportamiento de las personas ayudándolas a percibir los atributos que caracterizan la cultura organizacional. Están en la esfera del subconsciente y, en consecuencia, no son suficientemente realizados ni siquiera por sus portadores, los miembros de la organización. Se revelan sólo en el proceso de un análisis especial y, en el fondo, son sólo de naturaleza hipotética.

El segundo nivel representa los valores y creencias compartidos por los miembros de la organización, según en qué medida estos valores se reflejan en los símbolos y el lenguaje. La percepción de valores y creencias es consciente y depende de los deseos de las personas. Se realizan en mayor medida que las ideas básicas y, a menudo, se formulan directamente en los documentos del programa de la organización, siendo las principales directrices de sus actividades. Por regla general, son formados por su dirección y comunicados a todos los empleados. Los valores dados, que pueden ser explícitos o implícitos, a su vez determinan las normas sociales que gobiernan el comportamiento de los miembros de la organización. Los valores declarados no siempre se corresponden con los verdaderos valores de la organización.

El tercer nivel son las manifestaciones externas de la cultura organizacional. Estos incluyen la tecnología y la arquitectura utilizadas, el uso del espacio y el tiempo, las acciones específicas observables de las personas (rituales, ceremonias, etc.), la distribución y decoración de las instalaciones de la organización. Es como una parte visible de la cultura organizacional. Sin embargo, el significado de estas manifestaciones externas sigue sin estar claro si se desconocen las ideas básicas que subyacen a estas manifestaciones externas. En este nivel, las cosas y los fenómenos son fáciles de detectar, pero no siempre pueden descifrarse e interpretarse en términos de cultura organizacional.

3.3. Indicadores de cultura.

Características externas (rarezas).

Para un observador externo, una persona que se encuentra por primera vez en una organización, la primera impresión es indicativa de que gran parte de la organización parece extraña e incomprensible. Son estas rarezas y características las que son los primeros indicadores de la cultura organizacional, signos de su presencia en la organización. Después de todo, son estas manifestaciones inusuales las que distinguen a esta organización de otras y no parecen extrañas en absoluto a sus empleados.

En primer lugar, puede prestar atención al comportamiento de las personas en la organización. Hay organizaciones donde las personas siempre se mueven por los pasillos durante el horario laboral, y hay organizaciones donde los pasillos están prácticamente vacíos, todos los empleados están constantemente en sus locales de trabajo. Ya se puede suponer que, en primer lugar, se fomenta la comunicación directa y, en segundo lugar, por el contrario, no es necesaria o no se fomenta. En algunas organizaciones es costumbre vestirse sexy y coquetear con personas del sexo opuesto; en otras, los empleados se visten y se comunican sin género, no se aceptan sonrisas coquetas ni bromas. Sin embargo, hay una combinación aún más extraña: un mar de coquetería y coqueteo con ropa estrictamente asexuada y, por el contrario, ropa erótica con fría asexuación.

La reacción de los empleados ante la presencia de un visitante externo es muy reveladora. En algunas organizaciones, le sonreirán a ese visitante, lo saludarán e incluso pueden acercarse a él y preguntarle si necesita ayuda. En otras organizaciones no se fijan en el outsider, miran a través de él.

Su diseño caracteriza muy claramente a la organización. El color de las paredes puede ser gris, blanco apagado, agresivamente brillante o pastel. Es posible que falten cuadros en las paredes, que sean estándar o inusuales y diferentes en diferentes oficinas. Puede que haya sillas y sillones en los pasillos y pasillos, o puede que no haya ningún mueble fuera de las oficinas.

Finalmente, el idioma. En algunas organizaciones les gusta usar jerga profesional, en otras se acostumbra hablar con frases cortas y entrecortadas, en algún lugar hablan usando frases en ruso antiguo, en muchas organizaciones el idioma está equipado con palabras extranjeras.

Todos estos signos nos permiten formular hipótesis sobre la cultura de la organización, pero lo más importante es que forman una impresión integral, un sentimiento: hay organizaciones aburridas y depresivas, hay organizaciones agresivas, abiertas y cerradas, dinámicas y lentas.

Estructurar el tiempo y el espacio.

En cada organización, el tiempo y el espacio se estructuran de manera diferente. Para convencerse de ello, basta con prestar atención a una serie de puntos clave.

En primer lugar, los límites espaciales y temporales de la organización. Algunas organizaciones existen de 8 a 17 horas, algunas tienen horarios irregulares, hasta el último visitante, mientras hay trabajo, otras de noche y, finalmente, otras siempre. En términos culturales, esto significaría que algunas organizaciones permiten a sus empleados estructurar su tiempo a través de los límites organizacionales, y los límites de tiempo están predeterminados. Otros fijan la incertidumbre de los límites temporales y, finalmente, otros extienden los límites temporales de la organización a todo el tiempo de los empleados, estructurándolos y controlándolos siempre, totalmente.

Pero es fácil convencerse de la existencia de organizaciones cuyos líderes, consciente o inconscientemente, establecen límites temporales basándose en requisitos no tecnológicos completamente diferentes. Entonces, la incertidumbre de los límites temporales indicará una mayor ansiedad del gerente, el deseo de controlar totalmente a sus empleados y tener la capacidad de manipularlos. Pero la incertidumbre de los límites temporales, como cualquier incertidumbre en una organización, es un factor generador de conflictos. En una organización así, se puede suponer un mayor conflicto y la posibilidad de crisis emocionales entre los empleados. Esto significa que la organización debe tener algunos mecanismos para resolver conflictos, o al menos trabajar con ellos.

Los límites temporales en una organización también son claramente visibles cuando se monitorea la correspondencia entre el tiempo asignado y el real. Por ejemplo, si una reunión está programada a las 10, ¿cuándo comienza realmente? A las 10, a las 10.30, a las 11. ¿Vienen todos a la reunión al mismo tiempo o alguien llega tarde regularmente y cómo reacciona el gerente? a llegar tarde? y otros empleados. Esto es muy significativo. Y lo principal aquí no es en absoluto.

disciplina laboral. El tiempo es uno de los pocos factores que conectan una organización con su entorno; es el mismo para todos. Además, muy a menudo el tiempo en la organización lo fija la primera persona. Es tarde y todos están esperando. Después de un tiempo, aquellos gerentes que tienen confianza en la organización, sabiendo que el jefe se retrasa al menos media hora, comienzan a presentarse entre 20 y 25 minutos más tarde de lo previsto. Entonces el momento de retraso se convierte en un indicador de confianza, estatus y poder en la organización. Si las personas regularmente llegan tarde específicamente a una reunión, respetando los límites de tiempo para otros eventos, entonces esto es un indicador de su actitud hacia este evento: consciente o inconscientemente lo perciben como vacío, poco constructivo. Tras el análisis, puede resultar que en dichas reuniones no se toman decisiones serias.

La estructuración del espacio en una organización no es menos indicativa. El espacio en una organización siempre es caro, cuesta dinero y es escaso. Desde este punto de vista, la estructuración del espacio indica lo que se valora como importante en la organización. Es decir, simplemente analizando qué departamento, o qué funciones tienen más y mejor espacio, se pueden determinar las prioridades de la organización. Si el piso de ventas de la organización es pequeño y el departamento de TI ocupa una sala grande, entonces podemos concluir que al líder le apasiona la programación y las tecnologías modernas en mayor medida que su negocio directo.

Si el espacio de trabajo de los empleados es reducido, pero las oficinas de los gerentes son espaciosas, entonces en una organización así las cuestiones de estatus son más importantes que los negocios. Sin embargo, puedes encontrar organizaciones donde ni siquiera este patrón funciona y el espacio está distribuido fuera de cualquier patrón, simplemente por casualidad. En tales casos, se puede suponer que la organización del cálculo racional y del dinero no tiene ningún valor. Esto sucede en nuestro país y en las organizaciones presupuestarias, pero a veces, curiosamente, en las organizaciones comerciales.

La configuración del espacio puede decir mucho. En una de las empresas se puede encontrar una estructuración del espacio muy original. En el gran vestíbulo había escritorios para los empleados y en el medio había un acuario de cristal en el que se encontraba el director. El líder de la organización se mostró orgulloso de la solución encontrada; creía que de esta manera estaba monitoreando constantemente a sus empleados. Es decir, en términos de cultura organizacional, en esta organización existía un mito sobre la posibilidad y efectividad del monitoreo visual constante.

Normas y reglas.

Cada organización tiene algunas reglas escritas y no escritas. Algunas de ellas se implementan, otras no. El incumplimiento de las normas puede o no ser objeto de seguimiento. En caso de incumplimiento de las normas, se podrán imponer o no determinadas sanciones. Este es un indicador muy significativo.

En primer lugar, sin normas y reglamentos la gestión es, en principio, imposible. Y, por lo tanto, en qué área de actividad de las organizaciones hay más reglas, si estas reglas difieren o se contradicen entre sí, se puede juzgar si la gestión es sistémica.

En segundo lugar, es indicativo que el personal conozca estas normas.

En tercer lugar, es esencial para la cultura, pero ¿en base a qué, de qué lógica se derivaron estas reglas? ¿Qué prioridades de valor y mitos hay detrás de ellos? ¿Se contradicen estas reglas, normas y requisitos impuestos desde fuera, los estándares tecnológicos y las normas de seguridad?

A menudo, en las organizaciones se pueden encontrar diferentes ideas sobre las reglas en diferentes niveles de la jerarquía. Y luego hablan de diferentes subculturas de gestión y artistas. En tal situación, se pueden esperar dificultades tanto en la gestión como en el entendimiento mutuo ordinario.

En cuarto lugar, ¿las reglas se imponen esencialmente desde arriba o se desarrollan conjuntamente y detrás de ellas hay algún tipo de contrato, obligaciones de las partes y existe un mecanismo para cambiarlas?

Es importante que en una organización donde no hay reglas en absoluto, que todos siguen, no existe una cultura organizacional única, ni una dirección, ni un grupo.

Mitos.

Por lo general, en una organización es fácil escuchar declaraciones y creencias aceptadas sin evidencia, tan pronto como se empieza a hacer preguntas sobre los motivos de las decisiones tomadas.

Por ejemplo, en una empresa que vende productos de información y tiene un portal de información, es lógico preguntarse si anuncia sus productos en Internet o los vende a través de su portal. Si recibe una respuesta de que los productos de información no se venden a través de Internet. Puede averiguar si los empleados han intentado realizar dichas ventas y descubrir si nunca lo han intentado.

Así, literalmente, al hacer preguntas sencillas para comprender la historia y los criterios de toma de decisiones en una empresa, seguramente se encontrará con mitos. Otra cosa es que los miembros de la organización los perciben no como mitos, sino como una realidad.

Los mitos juegan un papel muy importante en una organización. Los estudios psicológicos de la percepción han revelado experimentalmente desde hace mucho tiempo la selectividad de este proceso. La gente siempre divide la información entrante en figura y fondo, señal y ruido, y la clasifica. Estos filtros de percepción le permiten aislar rápidamente lo principal del mar de información y señales. Además, este proceso ocurre de forma inconsciente.

Los mitos organizacionales permiten establecer filtros comunes o, al menos, similares; los miembros de la organización se perciben a sí mismos y al entorno a través del prisma de los mismos filtros y, por tanto, se entienden bien.

Todo fenómeno tiene sus desventajas: si por alguna razón las funciones formadoras del sistema de la organización cambian, las condiciones ambientales cambian drásticamente, por ejemplo, los mitos pueden volverse inadecuados y dejar de funcionar.

En general, la actitud desdeñosa hacia los mitos desarrollada por el enfoque científico no es justa. Baste recordar que otros 200 años después del descubrimiento de la imagen copernicana del mundo, los marineros utilizaron el sistema ptolemaico. Simplemente porque te permitía navegar con éxito, te resultaba familiar y funcionaba.

Sistema de recompensas y sanciones en la organización.

Uno de los componentes más importantes de la gestión, el sistema de motivación, también es de naturaleza cultural. Es más, las palabras pueden llamarse iguales, pero el contenido implícito es diferente dependiendo de la experiencia, de los precedentes en la organización.

A una pregunta aparentemente simple: "¿Por qué te pueden despedir?", los miembros de la organización dan respuestas muy diferentes o no pueden responder ninguna. Estas respuestas varían ampliamente: por llegar tarde, mostrar iniciativa, no cumplir con responsabilidades laborales específicas, divulgar secretos de la organización, por cualquier cosa si no le agradas a la gerencia. Estas respuestas caracterizan bien tanto el grado de incertidumbre especificado en la organización como el predominio de las relaciones y valores emocionales sobre los racionales o, por el contrario, la prioridad de los valores empresariales.

En algunas organizaciones, por regla general, basadas en un tipo familiar, no es costumbre despedir a nadie como castigo, se les multa, se les condena al ostracismo o se les degrada de estatus;

La misma variedad se observa con los incentivos. En algunas organizaciones, se otorgan bonificaciones a todos para no ofender a nadie. En otros, la remuneración se calcula, como en el caso de un destacamento estudiantil, de manera justa a través del coeficiente de participación laboral. Hay organizaciones que intentan vincular la remuneración de todos al beneficio de la empresa. En algunas empresas, basta con explicar a sus jefes que realmente necesita dinero para un apartamento, para el tratamiento de los niños o para unas vacaciones.

La motivación interna también es muy diversa: desde la promoción y ampliación del paquete social hasta la admisión al círculo informal de comunicación de los superiores.

El estudio de tales sistemas de recompensa y castigo revela la confusión de las normas culturales. Por ejemplo, en una organización, las recompensas y multas pueden considerarse un tema íntimo: el dinero se entrega individualmente en sobres cerrados, mientras que todos en la organización pueden conocer los ingresos de los demás y discutirlos activamente. Al mismo tiempo, la dirección de una organización de este tipo puede estar segura de que "en nuestro país, como en las empresas occidentales, la gente no conoce ni está interesada en el dinero de otras personas, y no mira en los bolsillos de otras personas". Este análisis nos permite identificar y distinguir entre normas y mitos funcionales y únicamente declarados.

En general, el estudio del sistema de recompensas y castigos permite identificar la presencia de criterios uniformes o diferentes para evaluar la efectividad de las personas y de la organización en su conjunto en diferentes niveles de la jerarquía.

Leyendas, héroes y antihéroes en las organizaciones.

En toda organización existen ciertas leyendas, historias, chismes sobre lo que pasó en el pasado y lo que está pasando en el presente. El grado en que estas historias corresponden a la verdad varía, pero todas estas historias son una manifestación de la cultura y no solo demuestran, sino que también moldean la actitud de los empleados hacia su organización y su entorno. Los personajes más reveladores de estas historias son los personajes principales, héroes y antihéroes. El héroe es siempre portador de los principales valores y normas de la organización, el antihéroe comete acciones que son condenadas en la organización. Con una grave estratificación de la organización, la formación de subculturas y leyendas, los chismes resultan ser diferentes. O el mismo evento se interpreta de manera diferente, o la atención de los empleados es atraída por diferentes eventos, es decir, la identificación de figura y fondo, los criterios para identificar lo principal en las subculturas son diferentes.

Rituales y símbolos.

Cada cultura desarrollada tiene sus propios rituales. Por rituales nos referimos a acciones y procedimientos repetidos que tienen un significado simbólico. Para comprender el significado de cualquier ritual, es necesario recurrir a la historia de su origen, que no siempre es conocida por todos sus participantes. La historia nos permite comprender por qué es como es, qué significa cada uno de sus actos. Pero el significado práctico del ritual es que tiene un impacto emocional en los participantes, influye en su inconsciente y crea un sentimiento de pertenencia y unidad.

En las organizaciones rusas modernas, por regla general, se presta poca atención a los rituales. A menudo, incluso los altos funcionarios de la organización no comprenden su importancia y tratan de evitar participar en ellas. Y, sin embargo, existen rituales en las organizaciones. Las reuniones, las “llamadas a la alfombra”, las conversaciones confidenciales con la primera persona y el procedimiento de contratación de un nuevo empleado adquieren un carácter ritual.

El significado de los rituales y símbolos organizativos es la transmisión de tradiciones, valores y estados aprobados, lo cual es necesario tanto para los veteranos como para los neófitos.

En organizaciones cuyos líderes utilizan conscientemente rituales y símbolos en la gestión, los procedimientos se desarrollan y mejoran especialmente. Los roles de los participantes pueden resaltarse conscientemente y en las organizaciones se está difundiendo la forma de interpretar los símbolos individuales y la secuencia de elementos de los rituales.

En muchas grandes corporaciones extranjeras se presta mucha atención a los rituales.

El hecho de que en nuestras organizaciones, especialmente en los últimos años, el ritual no se utilice conscientemente en la gestión, lleva a que ciertos procedimientos obligatorios sean percibidos e interpretados por los empleados de forma espontánea y arbitraria, lo que genera incertidumbre, incomprensión mutua y una mayor ansiedad.

Es fundamental para los rituales y símbolos que, actuando a nivel inconsciente, establezcan el estado psicológico tanto de los participantes individuales como de toda la organización en su conjunto. Al analizar qué estados son causados ​​por los rituales y símbolos adoptados en la organización, se puede comprender la actitud psicológica deseada y culturalmente aprobada. Hay culturas basadas en el miedo y el malestar de los empleados. Es a través de este miedo y el deseo de reducir el malestar que se les estimula a la acción.

En otras culturas, los rituales, por el contrario, llevan a los empleados a un estado de unidad basado en el orgullo por su organización. A menudo, el mismo sentido de unidad y cohesión se logra mediante la oposición y el odio a los “enemigos”.

Por otra parte, es necesario señalar el ritual de iniciación, la introducción de nuevos empleados en la organización. Ocupa un lugar especial porque simplemente no puede no existir. Al mismo tiempo, la función de este ritual es muy importante, porque no solo demuestra la actitud de la organización hacia sus empleados, sino que inmediatamente introduce a los neófitos en la cultura organizacional y deja huella. Este es un tipo de patrón que siguen los recién llegados y que determina su respuesta a la organización.

Muy a menudo, en organizaciones en rápido crecimiento, los empleados son contratados sin tener tiempo para equipar sus lugares de trabajo. Y a menudo a un líder le lleva mucho tiempo alcanzarlos. Los recién llegados deambulan por las instalaciones, distrayendo a otros empleados, involucrándose en algún tipo de trabajo y relaciones, recibiendo información aleatoria sobre la organización, sus gerentes y clientes. En algunas organizaciones, se supone que la presentación de un nuevo empleado es una prueba: si alguien arrojado al agua nadará o no. Por supuesto, si "no funciona", entonces las pérdidas de la organización se reducen al dinero que se le pagó durante todo el período hasta que él mismo o sus jefes llegaron a la conclusión de que no tenía lugar en la organización. y a la información negativa que esta persona difundirá al empleado después de su salida.

Un riesgo significativamente mayor para la organización lo representan aquellos que "navegaron", porque es completamente impredecible dónde emergerán, es decir, el crecimiento se vuelve no planificado y, por lo tanto, inmanejable, y esto es muy costoso. Algunas organizaciones soviéticas privilegiadas con recursos financieros ilimitados podían afrontar esos gastos. Para las organizaciones comerciales modernas, estos costos son prohibitivos.

Tabú.

En muchas organizaciones existen temas tabú. No se puede hablar de sentimientos, del tamaño de los salarios, no se puede demostrar o expresar la sexualidad, etc. La presencia de tal tabú lleva al hecho de que a menudo se pueden encontrar organizaciones sin género.

Y, finalmente, en algunas organizaciones le hablarán fácilmente sobre secretos comerciales, pero cuando se les pregunte sobre el tamaño de su salario, responderán indignados que este tema no está sujeto a discusión. Sin embargo, más tarde descubrirás que el programador que conoces, por supuesto, les contó a todos hace mucho tiempo sobre los salarios y bonificaciones oficiales.

Pero sabiendo lo que está prohibido manifestar en la cultura organizacional, siempre es lógico buscar dónde y de qué forma se manifiesta esta parte prohibida de la realidad.

Valores y criterios de desempeño interno.

Un análisis integral de los indicadores descritos anteriormente, así como la observación de la interacción real en la organización y la identificación de elecciones repetidas al tomar decisiones de gestión, nos permite hablar con bastante confianza sobre los valores reales que subyacen a la cultura existente en la organización. .

En este caso, es posible evaluar el grado de discrepancia entre los valores declarados y los realmente "de trabajo". Identificar prioridades de valor. El conocimiento de tales prioridades de valor en una organización nos permite no solo comprender la lógica de las decisiones ya tomadas, sino también predecir qué elecciones la organización estará dispuesta a tomar en el futuro, siempre que estas prioridades no cambien.

Por ejemplo, si en una organización el valor de la creatividad, el valor del dinero y la importancia de la existencia misma de la organización son mayores, se pueden esperar decisiones complejas, muy arriesgadas y, por regla general, retrasadas.

Si en una organización las primeras prioridades de valor no incluyen valores materiales asociados con la existencia física: la vida (como la existencia física de una persona), el dinero, la salud, etc., entonces la organización, por regla general, será totalitaria. de naturaleza y agresivo hacia el medio ambiente, estar en estado de lucha o preparación para repeler un ataque.

Las prioridades de valor también se establecen mediante criterios internos para evaluar la eficacia de la organización y sus empleados, y la jerarquía de estos criterios.

Los criterios de eficiencia interna permiten comprender las decisiones y acciones aparentemente más ilógicas que a un observador externo le parecen estúpidas.

En varias organizaciones, los salarios y las bonificaciones no se otorgan a quienes generan más ganancias, sino a quienes parecen más creativos e inteligentes. En otros, el criterio principal a la hora de decidir la remuneración son las necesidades de la persona, como en el comunismo: a un empleado se le debe dar más dinero porque tiene tres hijos, porque acaba de casarse, porque pidió más. En algunas organizaciones, la remuneración de un empleado depende de su lealtad a un gerente en particular, lo que equivale a lealtad a la organización. Hay organizaciones donde el criterio principal es la equidad; o intentan calcular el coeficiente de participación laboral o pagar a todos por igual.

Curiosamente, según las observaciones de M.A. Ivanov y D.M. Shusterman, en las organizaciones rusas es extremadamente raro que la remuneración de los empleados dependa únicamente del dinero que aportan a la organización en forma de ingresos o reducción de costos; en la mayoría de las organizaciones no se toman tales indicadores; en cuenta en absoluto. Y nuevamente, tales decisiones se basan en criterios internos no siempre conscientes.

Incluso es posible rastrear posibles consecuencias para la organización de la introducción de diversos criterios. Tan pronto como una organización acepta el rápido crecimiento como criterio principal, los gastos comienzan a superar considerablemente los ingresos y a consumir las ganancias. Basta con hacer de la seguridad el criterio principal y comienza el rechazo de todos los negocios asociados, al parecer, con la delincuencia. Si los líderes de una organización quieren creatividad, novedad y exclusividad, entonces no valoran, y a veces simplemente no se dan cuenta, los bienes y servicios “tontos” y fácilmente replicables que se encuentran en la superficie, lo que les permite generar dinero sin especiales. costos.

En realidad, todo el análisis y reconstrucción de la cultura organizacional tiene sentido si permiten formular y comprender valores y criterios internos para evaluar la efectividad. Sólo esta conciencia permite evaluar las limitaciones y capacidades humanas existentes en la organización y desarrollar una misión y estrategia adecuada.

3.4. Cultura corporativa positiva y negativa.

La naturaleza de la cultura corporativa se describe mediante un sistema de características definidas sobre tres bases.

1) El grado de adecuación mutua entre la jerarquía de valores dominante y los métodos predominantes para su implementación. Sobre esta base, las culturas se pueden dividir en “estables” (alto grado de adecuación) e “inestables” (bajo grado de adecuación). Estable se caracteriza por normas de comportamiento y tradiciones claramente definidas. No por la falta de ideas claras sobre el comportamiento óptimo, aceptable e inaceptable, así como por las “fluctuaciones” en el estatus sociopsicológico de los trabajadores.

2) El grado de correspondencia entre la jerarquía de valores personales de cada empleado y el sistema jerárquico de valores intragrupo. Sobre esta base, se distinguen “integrativos” (alto grado de cumplimiento) y “desintegrativos” (bajo grado de cumplimiento). Integrativo se caracteriza por la unidad de la opinión pública y la cohesión intragrupo. Desintegrativo: falta de una opinión pública unificada, desunión y conflicto.

3) El contenido de los valores dominantes en la organización. Sobre esta base, la cultura corporativa de la organización se puede dividir en “orientada a lo personal” y “orientada a lo funcional”. Orientado a la personalidad: captura los valores de autorrealización y autodesarrollo de la personalidad del empleado en el proceso y a través de la implementación de sus actividades laborales profesionales. Orientado funcionalmente: el valor de implementar algoritmos funcionalmente especificados para llevar a cabo actividades laborales profesionales y modelos de comportamiento definidos por el estado.

Dependiendo de la naturaleza de la influencia de la cultura corporativa en el desempeño general de una empresa, se puede distinguir entre cultura corporativa "positiva" y "negativa". Positivo: estimula el desempeño de la empresa (sus características: orientada a las personas: integradora, estable) o su desarrollo (orientada a las personas: integradora, inestable).

Negativo: interfiere con el funcionamiento eficaz de la empresa y su desarrollo (sus características: orientada a funciones; desintegrativa; estable o inestable).

La naturaleza de la cultura corporativa se manifiesta a través de un sistema de relaciones: a) la actitud de los empleados hacia sus actividades profesionales y laborales; b) su actitud hacia la empresa como condición objetiva para el desempeño de la actividad profesional y laboral y la implementación de su actitud hacia la misma; c) las relaciones funcionales e interpersonales de los empleados como condición subjetiva para la implementación de su actitud tanto hacia la actividad como hacia la empresa. La especificidad de la cultura corporativa como forma de existencia radica en el hecho de que, reflejando la situación real, enfatiza especialmente las tendencias en su cambio. Los mecanismos de influencia de la cultura corporativa en las actividades de una empresa radican en el hecho de que los empleados predicen el desarrollo de la situación, en relación con la cual evalúan y construyen modelos de su comportamiento. Al implementarlos en sus actividades, fortalecen ciertas tendencias y así crean situaciones que les son adecuadas.

Personalmente significativa es la actividad a través de la cual el empleado: a) se da cuenta y desarrolla sus habilidades actuales y potenciales que son personalmente importantes para él, en función del contexto general de su actividad de vida individual: b) implementa una actividad subjetiva (es decir, reflexiva y prácticamente transformadora) ) actitud ante la realidad, que refleja una forma de vida específicamente humana.

Una cultura corporativa positiva captura el valor del trabajo profesional como una forma de realizar el valor del autodesarrollo y la subjetividad, así como el valor de la empresa como condición para la implementación de este tipo de método.

Negativo: refleja una situación en la que las actividades en una empresa en particular son beneficiosas en diversos grados, pero no son valiosas para el empleado en términos de su autodesarrollo y autorrealización.

Una cultura positiva se caracteriza por lo siguiente:

1. La percepción que el empleado tiene de sí mismo como sujeto cuya actividad profesional y laboral incide en el desempeño general de la empresa y determina su estrategia de desarrollo.

2. Aceptación consciente de la responsabilidad personal por el producto general de las actividades conjuntas de la organización. Esto, en conjunto, da lugar a una actitud concienzuda hacia las propias obligaciones productivas como norma de comportamiento de los empleados, regulada por una opinión pública negativamente dispuesta a las manifestaciones de actividad laboral ficticia;

3. La orientación del empleado hacia la búsqueda, desarrollo, selección e implementación de las formas más óptimas para realizar sus actividades. La implementación de este tipo de orientación crea en los empleados un sentido de responsabilidad por la calidad del producto de sus propias actividades y genera interés por la superación personal. La actividad laboral profesional adquiere un carácter creativo, aunque objetivamente no lo tenga, lo que crea una atmósfera general de pasión por el trabajo;

4. Una valoración positiva del impacto de la actividad profesional y laboral en el desarrollo personal;

5. Un sentimiento de adecuación mutua de los criterios personales y colectivos del propio valor. Como resultado, el éxito de un empleado se convierte en la base tanto de la autoestima como del respeto de los colegas. Aumenta la eficiencia de la interacción empresarial, que es una condición objetiva para establecer relaciones interpersonales amistosas en el equipo.

Una cultura corporativa positiva asimila mitos positivos que no se basan en propaganda psicológica manipuladora, cuya "exposición" empeora significativamente la actitud de los empleados hacia la organización, pero que reflejan la situación real. Los mitos de una cultura corporativa positiva, que reflejan las tendencias en el desarrollo de la esfera de valores de la organización, guían a los empleados a construir patrones de comportamiento apropiados, cuya implementación en sus actividades estimula la eficiencia de la empresa.

4. CAMBIO Y FORMACIÓN DE LA CULTURA CORPORATIVA.

4.1. Cambios en la cultura corporativa.

La cultura organizacional siempre está relacionada con las experiencias pasadas de la organización. Es la experiencia de tomar decisiones y acciones dentro y fuera de la organización lo que está consagrado en prioridades, normas y rituales de valores.

Actualmente en Rusia hay un crecimiento muy rápido de las organizaciones tanto en número de empleados como en facturación. Este crecimiento requiere una reestructuración. Se crean sociedades holding y estructuras tipo holding que hay que gestionar. Una tarea que las grandes corporaciones extranjeras reconocen desde hace tiempo se está volviendo urgente.

Al fin y al cabo, la gestión no comienza por una, sino por varias organizaciones que tienen sus propios factores formadores de sistemas, dispersos en el espacio, a veces a lo largo de miles de kilómetros, y que incluyen personal numeroso y diverso.

Para gestionar todo esto con éxito, necesitamos normas uniformes, que sean acordadas, fijadas por la sociedad gestora o, parcialmente fijadas, parcialmente acordadas.

El entorno y sus requisitos cambian, los objetivos de los empleados de la organización cambian, se realizan cambios en el proceso tecnológico y con ellos cambia la cultura organizacional. Otra cosa es que es el componente inconsciente y más conservador de la organización. Por lo tanto, sus cambios pueden retrasarse y avanzar más lentamente de lo que a alguien le gustaría. Estos cambios pueden ser completamente inconscientes, invisibles para los miembros de la organización o realizarse de forma consciente y sistemática.

En la práctica, los cambios en la cultura organizacional están asociados con la supervivencia de la organización. Si el cambio ocurre más lentamente de lo requerido, la organización muere.

Es importante que en este proceso de desarrollo de una organización, que conduce a su cambio o muerte, la cultura organizacional desempeñe el papel de una especie de “integrador de sistemas”. Por su totalidad, fija la ética y estética de la organización, las limitaciones y oportunidades que unen a sus empleados, por un lado, y la posibilidad de implementar las funciones sistémicas de la organización, sus preferencias y reglas tecnológicas, por el otro. el otro, y, finalmente, la percepción y actitud ante las exigencias del entorno.

Sabiendo esto, podemos decir con confianza que cualquier cambio sistémico en una organización implica un cambio en su cultura. Cualquier cambio sistémico en la cultura organizacional conducirá en última instancia a un cambio en las prioridades de valor de sus empleados.

Si un cambio en la cultura organizacional se produce de forma espontánea e incontrolable, inevitablemente presupone una etapa de caos en la organización. Alguien ya está usando nuevas reglas, riéndose de rituales obsoletos, usando un nuevo lenguaje. Alguien, por el contrario, se adhiere a las tradiciones y expresa descontento con las innovaciones. En algunas áreas y divisiones se han producido cambios, mientras que en otras se han vuelto inadecuadas para las nuevas tendencias.

Hay muchos ejemplos de cambios tan lentos y caóticos.

Las empresas comerciales de nuestro país han cambiado repetidamente sus prioridades en función de las exigencias medioambientales. Hasta 1996, los negocios aquí dependían completamente de la disponibilidad de cualquier producto, excepto de los baratos: todos luchaban por relaciones estables con los productores de productos básicos, préstamos para productos básicos y recepción de productos en consignación. Posteriormente, la búsqueda de un cliente, un comprador dispuesto a pagar dinero, se volvió central.

Esta situación ha cambiado varias veces más en los últimos años. Como resultado, ahora se presta mucha más atención a las consideraciones pragmáticas en la interacción entre comprador y vendedor: la economía ha comenzado a prevalecer sobre las relaciones interpersonales. En aquellas organizaciones comerciales donde la transición de un enfoque centrado en el producto a uno centrado en el cliente se produjo de manera incontrolable, cada vez surgía el caos, siempre llegaban tarde, sufrían pérdidas y muchos quebraban. Pero tal cambio es imposible sin cambios fundamentales en la cultura organizacional. De hecho, en las organizaciones cada vez era necesario cambiar los criterios internos para evaluar la efectividad de las actividades.

Las innovaciones tecnológicas han asestado un duro golpe a las culturas organizacionales. La compra de líneas tecnológicas occidentales ha destruido a más de una organización.

Gestionar los cambios en la cultura organizacional es aún más difícil. En primer lugar, para dicha gestión es necesario comprender las peculiaridades de su cultura. Hacer esto por tu cuenta es muy difícil y, a veces, imposible. Después de todo, al ser portadora de cultura, una persona siempre está predispuesta emocionalmente a ella, o la ama o la odia. Surge una situación paradójica: nadie siente y conoce la cultura mejor que su portador. Pero es casi imposible llevar a cabo una visión holística y una valoración objetiva de las capacidades de la cultura.

Es por eso que en la gestión, la mayoría de las veces, el cambio de la cultura organizacional se entiende como la construcción de una nueva cultura. Lo cual con inmutabilidad implica la destrucción de lo viejo. Estos cambios provocan la pérdida de un gran número de antiguos empleados, portadores de la cultura anterior.

Pero el problema no se limita a los cambios de personal. Los propios líderes de la organización resultan ser portadores de la vieja cultura; para cambiarla es necesario reemplazarlos también a ellos. En realidad, tales cambios en las culturas organizacionales resultaron ser efectivos solo en aquellos casos en que llegaron a la organización nuevos líderes, con autoridad y oportunidades reales, para cambiar a una gran parte del personal.

Mientras tanto, cualquier cultura organizacional tiene bastantes grados de libertad. Después de todo, por regla general, todos los empleados de una organización han tenido experiencia trabajando en otras organizaciones y, gracias a esto, son portadores de varias culturas organizacionales. Cualquier cultura organizacional tiene ciertas limitaciones necesarias, pero también oportunidades y recursos para el cambio. Sólo necesitas verlos y realizarlos. Por lo general, para tales cambios, se invita a personas externas a organizar a la gente. Es su extrañeza lo que les permite hacer preguntas estúpidas, exigir argumentos y explicaciones de lo que es obvio y aceptado sin justificación alguna para todos los portadores de cultura organizacional. Para responder a estas preguntas, es necesario darse cuenta de la falta de argumentos y explicaciones, buscarlos en la historia, encontrar el mecanismo de su formación y mirar nuestra cultura desde fuera.

Ante una fuerte ansiedad e insatisfacción con la cultura corporativa y organizacional que se ha desarrollado en la organización, sus miembros y especialmente los líderes tienen el deseo de cambiar todo rápidamente, de una vez. Pero cambiar la cultura organizacional, en lugar de cambiarla, es siempre un proceso largo. Es necesario preservar las características esenciales que hicieron efectiva a la organización. Inicie cambios con impactos mínimos, inicie el proceso, planifíquelo en el tiempo, marque el ritmo del cambio. Este camino de cambio controlado en la cultura organizacional es obviamente preferible en organizaciones efectivas, así como en aquellos numerosos casos en los que un cambio radical de personal es imposible.

Pero el problema no consiste sólo en establecer ciertas normas, sino que es necesario que realmente se cumplan y se mantengan. Y aquí no se puede prescindir de reglas, normas y valores. Es decir, surge la cuestión de una única cultura. Pero cada una de estas organizaciones, junto con las comunes, también tiene sus propias formadoras de sistemas: a veces diferentes tecnologías, diferentes requisitos del medio ambiente y del personal. Entonces no deberíamos hablar de una única cultura, sino del cruce común de culturas, el núcleo cultural que las une, les permite entenderse y trabajar juntas. Es decir, es necesario tener ciertas normas generales necesarias para la interacción y la comprensión, sobre algunos criterios básicos uniformes de eficiencia, sobre un lenguaje y requisitos comunes para el personal, la tecnología, la calidad del producto y la cultura de gestión.

Para crear una cultura corporativa basada en la cultura organizacional de la empresa matriz, es necesario, en primer lugar, comprender la propia cultura y describirla. En segundo lugar, resaltar en él lo necesario y suficiente que hay que formar en otras empresas. En tercer lugar, organizar un sistema de formación para esta cultura corporativa y controlar el cumplimiento de sus requisitos.

Pero muchas veces esto no es suficiente. También son necesarios un sistema de prácticas mutuas para directivos y empleados y la creación de algún tipo de mecanismo organizativo para el seguimiento y desarrollo de la cultura corporativa.

La experiencia demuestra que imponer la cultura organizacional de la empresa matriz en todas las nuevas organizaciones no es eficaz. La cuestión no es que sea difícil y costoso, sino que las nuevas organizaciones operan en condiciones diferentes y esta cultura extranjera simplemente no es adecuada a la realidad con la que tratan, las hace menos efectivas.

Por tanto, la formación de una cultura corporativa eficaz es también siempre un proceso que debe planificarse y organizarse, controlarse y motivarse. Es importante que este proceso no sea unilateral; en él deben participar los empleados de todas las organizaciones incluidas en la corporación.

4.2. Formación de cultura corporativa.

Formar una cultura corporativa es un proceso largo y complejo. Observemos sus principales pasos:

1. definir la misión de la organización;

2. definir los principales valores fundamentales;

3. formulación de normas de conducta para los miembros de la organización basadas en valores básicos;

4. descripción de tradiciones y simbolismos, reflejando todo lo anterior.

Todos estos pasos y sus resultados están descritos en el manual corporativo. Este documento es especialmente útil en situaciones de contratación e incorporación de nuevos empleados y le permite comprender de inmediato en qué medida el empleado potencial comparte los valores de la organización. A la hora de construir el programa de construcción cultural de una empresa se pueden distinguir tres áreas de actividad de la empresa:
1. Gestión de personal (a nivel directivo-subordinado).
2. Gestión de la comunicación (a nivel de interacción entre empleados).
3. Gestión de servicios (a nivel de interacción entre empleados de la empresa, clientes y proveedores).

Es en estas áreas donde la cultura de la empresa es más evidente.
Dado que la actividad y la comunicación se manifiestan a través de las acciones de las personas, y las acciones están determinadas por los estereotipos, conocimientos y habilidades de estas personas, destacamos los estereotipos, conocimientos y habilidades de los empleados y directivos de la empresa como objetos de gestión. La cultura o la incultura se manifiesta precisamente en ellos. Cambiar de cultura significa cambiar los estereotipos, conocimientos y habilidades de los empleados y directivos de la empresa.

En la intersección de tres áreas de actividad identificadas y tres objetos de cambio con el propósito de transformación cultural de la empresa, se configuran las tareas de esta propia construcción cultural.

Áreas de actividad	Estereotipos	Conocimiento	Habilidades
Control	1. Estereotipos ineficaces de visión y previsión de gestión. 2. Estereotipos ineficaces de influencia del poder. 3. Estereotipos ineficaces para gestionar la toma de decisiones colectivas.	Conocimiento de tecnologías prácticas: - planificar y evaluar prioridades, - delegación, - motivación, - control, - control climático, - selección de personal.	Habilidades: - emitir asignaciones, - controlar, evaluar, recompensar y castigar, - realizar un seguimiento del progreso de tareas y proyectos individuales.
Comunicación	Estereotipos ineficaces de la comunicación humana.	1. Leyes de la comunicación efectiva. 2. Barreras de comunicación. 3. Conocimientos sobre tecnología del comportamiento: - en situaciones normales, - en situaciones problemáticas.	1. Comunique su posición a colegas y superiores. 2. Controversia. 3. Resolver conflictos. 4. Manéjese usted mismo.
Servicio	Estereotipos ineficaces de pensamiento y comportamiento manifestados en el servicio.	1. Conocimiento del comportamiento del consumidor. 2. Leyes, normas y tabúes de servicio. 3. Leyes de la publicidad. 4. Conflictología. 5. Mecanismos psicológicos de confianza. 6. Mecanismos de percepción humana.	1. Crear comodidad en las relaciones con el cliente. 2. Identificar las solicitudes de los clientes. 3. Publicitar e interesar al cliente. 4. Negociar. 5. Resolver conflictos. 6. Manéjese usted mismo. 7. Gestione clientes difíciles.

En general, la formación de la cultura corporativa, como proceso de cambio estratégico (según Kurt Lewin), pasa sucesivamente por varias etapas:

- “descongelar” la cultura corporativa existente – diagnóstico, investigación;

- “traducción a estado líquido” - planificación y realización de los cambios necesarios;

- “congelación” - consolidación del resultado.

Con un estudio detallado del ambiente interno de una empresa se pueden determinar varios indicadores: flexibilidad o estabilidad, dinamismo u orden y control, unidad o competencia, integración y unificación o diferenciación y separación.

Al igual que en el carácter de una persona, donde la base es una combinación de varios tipos de temperamento, en la cultura corporativa de una empresa se manifiestan varios tipos básicos de cultura.

La siguiente adición importante a la definición de cultura corporativa es la identificación de los valores fundamentales de la empresa, es decir, lo que se encuentra en el área de las ideas y actitudes básicas: la actitud de los empleados hacia la empresa, la motivación para trabajar, la orientación al cliente, estilo de gestión y relaciones.

El paso final de esta fase es desarrollar un plan de implementación, completo con cronogramas, que iniciará el proceso de cambio cultural.

No hay duda de que los esfuerzos realizados para cambiar la cultura corporativa serán efectivos sólo si se aplican principios de cambio organizacional tan importantes como:

Crear un trasfondo emocional positivo para los cambios en curso: empezar poco a poco y celebrar la victoria;

Crear apoyo público para el cambio: involucrar a empleados autoritarios y constructivos;

Construir un sistema para monitorear y registrar resultados - mantener la confianza de las personas: los objetivos son alcanzables;

Proporcionar información: organizar comentarios periódicos sobre el progreso de los cambios, informar sobre los éxitos;

Implementación de cambios no solo materiales, sino también simbólicos, para formar una nueva mentalidad;

Centrarse en los procesos: voluntad de reestructurar los procesos comerciales si es necesario.

Las fuentes de formación de la cultura corporativa son:

1) un sistema de valores personales y formas individualmente únicas de realizarlos;

2) métodos, formas y estructura de organización de actividades que encarnan objetivamente ciertos valores, incluidos los valores personales de los directivos de la empresa;

3) una idea del modelo óptimo y aceptable de comportamiento de los empleados en el equipo, que refleja el sistema de valores intragrupo desarrollados espontáneamente.

Mecanismo de formación La cultura corporativa radica en la influencia mutua de sus fuentes. Al cruzarse, limitan el área de formas de realizar los valores personales que son realmente posibles en una empresa determinada y, por lo tanto, determinan su contenido dominante y su jerarquía en el equipo. El sistema jerárquico de valores así identificado genera el conjunto de métodos más adecuado para su implementación, que, al materializarse en métodos de actividad, forman normas y patrones de comportamiento intragrupo.

CONCLUSIÓN.

La cultura corporativa es un conjunto de características de comportamiento requeridas por las organizaciones que forman parte de la estructura corporativa. La cultura corporativa afecta directamente el desempeño de las organizaciones. Hasta hace poco se argumentaba que en nuestras condiciones es imposible abordar el espíritu empresarial no sólo desde el punto de vista de la moral genuina, sino también desde los criterios de la ética occidental y la ética corporativa. Pero hoy en día existen varios códigos de ética nacionales adoptados tanto por asociaciones profesionales empresariales como por estructuras corporativas.

Con base en los materiales estudiados, podemos llegar a la conclusión de que la cultura organizacional (corporativa) es:
- "conciencia" implícita, invisible e informal de la organización - forma de pensar, cultura de gestión (ideología de gestión, estilos de liderazgo y resolución de problemas por parte de los gerentes, su comportamiento en general), que determina la política de la organización en relación con los empleados, socios y clientes. ;

Un conjunto de las ideas, puntos de vista, valores y estándares fundamentales, creencias, normas éticas, creencias y expectativas más importantes respaldados por la organización, que son aceptados sin evidencia por la mayoría de los empleados, dan a las personas pautas para sus actividades y determinan el forma de unificación y coherencia de la dirección, unidades estructurales y empleados individuales;

La expresión externa de estas actitudes son los métodos para resolver problemas y lograr las metas que enfrenta la organización; un sistema de prohibiciones y “reglas del juego” que se deben seguir para tener éxito en la organización; una forma de hacer negocios en una “localidad” determinada que los recién llegados deben aprender y aceptar al menos parcialmente para convertirse en “uno de los suyos” en el equipo;

Definido por estas normas y reglas, que se repiten constantemente, formas habituales de comportamiento, comunicación, relaciones e interacción tanto dentro como fuera de la organización; costumbres, costumbres, tradiciones, rituales, formas de mostrar respeto, lenguaje especial, mitos, leyendas, héroes de la organización, historias sobre ella y sus líderes, lemas, ritos y rituales organizacionales, tabúes, etc. Habilidades especiales "capturadas" que los empleados demuestran al realizar determinadas tareas y que no necesariamente se registran de ninguna manera por escrito;

Integrar símbolos que una organización crea para caracterizarse (distribución de las habitaciones, decoración de la oficina, etc.);

El clima psicológico generado por todos estos factores es el “estilo” de una determinada organización, un sentimiento que se transmite a través de la disposición del espacio físico y la forma en que los miembros de la organización interactúan entre sí, con clientes u otras personas externas a la organización. organización.

La cultura corporativa existe en cualquier organización, independientemente de su tamaño y campo de actividad. Esto se explica por el hecho de que cualquier comunidad tiene sus propios principios, normas, reglas, procedimientos y rituales que guían a los miembros del grupo. En otras palabras, la cultura organizacional puede entenderse como un conjunto de principios, valores y reglas de una organización que son compartidos por la mayoría de sus miembros y transmitidos de generación en generación. Además de las reglas generales, en cada equipo también hay subculturas que se forman dentro de grupos individuales (divisiones, departamentos, personas de ideas afines).

Como cualquier sistema, la cultura corporativa consta de ciertos componentes que se diferencian entre sí por su nivel de visibilidad y complejidad.

Uno de los componentes de la cultura organizacional es su visibilidad. Es decir, lo que se puede ver, oír o sentir al observar un grupo con una cultura desconocida: el ambiente y el interior de la oficina, la tecnología utilizada, los productos y servicios, el estilo de comunicación, los mitos e historias, la filosofía, los eventos y ceremonias corporativas. Sin embargo, es imposible sacar conclusiones sobre la calidad de la cultura corporativa observando sólo su parte visible. Para una comprensión más profunda, es necesario considerar el siguiente elemento: los valores compartidos. Contiene los valores y normas declarados y profesados ​​por el equipo de la empresa. Estos incluyen la filosofía y principios de trabajo, los valores corporativos, que son compartidos por la mayoría de los empleados y contribuyen a mantener un ambiente de trabajo en la empresa.

Las prioridades elegidas correctamente son un componente importante en la formación de la cultura corporativa. Así, por ejemplo, una de las prioridades podría ser el proverbio ruso: “no dejes para mañana lo que puedes hacer hoy”. Si todos los empleados siguen este principio, esto tendrá un impacto positivo no sólo en el desempeño financiero de la empresa, sino también en la percepción de los clientes. Otra prioridad podría ser la frase: "Dar al cliente más de lo que esperaba recibir". Como resultado de esto, los clientes acudirán a usted una y otra vez.

Y finalmente, el componente final de la cultura corporativa son los principios básicos. Estos incluyen juicios, creencias, actitudes que son percibidas por el grupo a nivel subconsciente y no están sujetas a duda. Por ejemplo, la cultura corporativa de una de las empresas más grandes de Estados Unidos, Intel, incluye los siguientes principios básicos: respeto a las personas, sus derechos y dignidad; proporcionar a los consumidores servicios que cumplan con los más altos requisitos; lanzamiento de productos de alta calidad; cumplimiento de obligaciones con los accionistas; Interacción constante con proveedores de productos y servicios.

Los líderes organizacionales, los altos directivos y los propietarios tienen la mayor influencia en la formación del clima organizacional. Sin su participación es imposible realizar cambios en la cultura corporativa.

El entorno externo de la empresa también deja su huella en la cultura organizacional. Los consumidores, los competidores, la situación económica y política, el estado: todos estos factores interactúan entre sí. Por ejemplo, una empresa que opera en un mercado altamente competitivo definitivamente responde mejor a los cambios y a las necesidades de los consumidores que un monopolio gubernamental. Otro ejemplo sería una tienda minorista que trabaja en contacto directo con los consumidores y está interesada en estudiar sus solicitudes y necesidades. Su oponente es una plataforma de comercio virtual, en cuyo funcionamiento predomina la automatización y las soluciones de software, y no existe contacto personal con el comprador.

Las peculiaridades del sector empresarial tampoco pueden dejar de afectar la cultura organizacional. En las industrias química y energética, lo principal es la seguridad. En el sector de la alta tecnología, innovación y rapidez, en el comercio de ropa de lujo, todo para satisfacer las necesidades de los clientes.

Las tradiciones nacionales tienen un enorme impacto en el desarrollo de la cultura corporativa y en los negocios en general. Las empresas japonesas practican ampliamente la toma de decisiones en grupo y el trabajo en equipo. Los estadounidenses, por el contrario, fomentan la individualidad de todas las formas posibles, promueven el desarrollo de la iniciativa creativa entre los empleados y acogen con agrado la toma de decisiones individuales.

Para resumir los factores más importantes que influyen en la formación de la cultura corporativa, podemos destacar los criterios cuyo cumplimiento indica una cultura corporativa sólida:

1. Comunidad de intereses: la mayoría de los empleados y gerentes de la empresa comparten valores y prácticas comerciales comunes. Por ejemplo, en las reuniones mensuales hay unidad de puntos de vista y todos llegan rápidamente a un acuerdo. Para lograr tal resultado, es necesario trabajar constantemente con los empleados, realizar encuestas periódicas, preguntar sobre cuestiones salariales, organización del trabajo en el lugar de trabajo, estilo de gestión y clima interno de la organización. Para obtener datos fiables es necesario mantener el anonimato. También puede utilizar las urnas para recoger ideas y sugerencias de los empleados;

2. Adecuación de la estrategia elegida: los objetivos de la empresa no contradicen la cultura corporativa; por ejemplo, la cultura de la empresa sueca IKEA, que produce y vende muebles económicos, es adecuada a la estrategia elegida. Se basa en los valores de sencillez, modestia y control de costes. Los directivos de las empresas, incluidos los altos directivos, nunca vuelan en primera clase ni se alojan en hoteles caros;

3. Adaptabilidad de la cultura: la capacidad de ser un catalizador del cambio. De esta característica dependen la susceptibilidad de la organización a los cambios en el entorno externo y su capacidad para operar eficazmente en el largo plazo. Los valores que caracterizan la adaptabilidad de la cultura son la confianza, la asunción de riesgos, el emprendimiento, la creatividad, la innovación, etc.

Cabe señalar aquí que no existe una receta general para cambiar la cultura corporativa. Algunas técnicas pueden generar grandes resultados en una empresa y resultados desastrosos en otra. Antes de realizar cambios en la cultura organizacional, es necesario comprender claramente por qué y qué es exactamente lo que desea cambiar. Las personas no cambiarán ni aprenderán cosas nuevas a menos que existan buenas razones para hacerlo, por lo que no se deben emprender cambios en la cultura corporativa a menos que ayuden a resolver problemas graves que enfrenta la organización.

Se sabe que las empresas con una fuerte cultura corporativa utilizan los recursos humanos de manera mucho más eficiente. La cultura corporativa es uno de los medios más eficaces para atraer y motivar a los empleados. Tan pronto como una persona satisface las necesidades del primer nivel (relativamente hablando, puramente material), necesita algo más: un puesto en un equipo, una comunidad de valores, una motivación inmaterial. Y aquí la cultura corporativa pasa a primer plano.

Dado que la cultura organizacional se forma bajo la influencia de muchos factores y procesos, cambiarla requiere numerosos cambios en diversas áreas de la empresa: estrategia, personal, estructura organizacional, estilo de gestión, sistema de compensación, etc. Y, por último, hay que tener paciencia. por lo que cambiar la cultura corporativa es un proceso largo y doloroso. La dirección debe tener la determinación y la voluntad de llevar el proceso de cambio hasta su finalización.

Lista de literatura usada:

1. Basárov T.Yu. Gestión de personal de una organización en desarrollo. - M.: Servicios del Estado IPK., 1996.

2. Emelyanov E.N., Povarnitsyna E.E. Psicología empresarial. – M.: ARMADA, 1998.

3. Ivanov M.A., Shusterman D.M. La organización como tu herramienta. Mentalidad rusa y práctica empresarial. – M.: Editorial Alpina, 2003.

5. Gestión de personal: práctica rusa moderna. – San Petersburgo: Peter, 2003.

6. Hunt Deion Gestionar personas en una empresa / trans. del ingles – M.: Olimp-Business, 1999.

• ¿Qué es la cultura corporativa?
• Cuando sea necesario formalizar la cultura corporativa de la empresa.
• Cómo transmitir los valores de la empresa a los subordinados.
• ¿Por qué está muriendo el espíritu corporativo?

Un día, Euroset adquirió la red de tiendas de comunicaciones de la URSS y las perspectivas de desarrollo parecían ideales. Sin embargo, en la práctica, las cosas fueron diferentes: se informó a los empleados sobre la perspectiva de trabajar en uno de los líderes del mercado europeo, se les prometió salarios estables, crecimiento profesional y programas de motivación actuales. Pero todavía nos enfrentamos a una gran desconfianza por parte de los empleados. Como resultado de 250 empleados, alrededor de 230 se fueron en 2 semanas.

Para evitar la escasez de empleados, la dirección de la empresa Euroset tuvo que trasladar urgentemente a más de 200 personas a Voronezh para trabajar en una sucursal de la red. La situación tardó unos 3 meses en estabilizarse. El motivo de esta situación son los cambios bruscos. cultura corporativa.

¿Qué es la cultura corporativa?

Cultura corporativa para las empresas nacionales se considera un término relativamente joven. ¿Cuál es la cultura corporativa de una organización? Se trata de un conjunto de principios básicos en el trabajo de la empresa, en función de la estrategia de desarrollo y misión de la empresa, con un conjunto de normas y valores sociales que son compartidos por la mayoría de los empleados. La cultura corporativa consiste en:

• sistema de liderazgo aprobado;
• sistemas de comunicación;
• estilos de resolución de situaciones de conflicto;
• símbolos actuales: prohibiciones y restricciones en la organización, lemas adoptados, rituales;
• Posición de cada persona en la empresa.

Cultura corporativa de empresas exitosas: casos de ABBYY, Headhunter y Dodo Pizza

En una empresa, al final de cada mes, los gerentes que se han convertido en líderes de ventas tocan un tambor y marchan por la oficina. En otro, en una fiesta corporativa de Año Nuevo, el gerente cae de bruces sobre un pastel.

¿Rutina, tonterías, tonterías? No. Los rituales habituales compartidos por todos los empleados son la base de la cultura corporativa. Descubra cómo funciona en varias empresas de éxito en el artículo de la revista electrónica “Director General”.

Cuando es necesario formalizar la cultura corporativa de la empresa

Si la formación de una cultura corporativa se construyó inicialmente sobre un principio informal (de la categoría "haz lo que yo hago"), con el tiempo, con la expansión de la empresa, se erosionará. Aparecen nuevos empleados, por lo que el gerente ya no puede influir en todos con su ejemplo personal. En lugar del ejemplo personal del director, aparecen varias reglas no escritas, historias, tradiciones corporativas y anécdotas. Durante este período, es necesario formalizar la cultura corporativa.

El practicante le dice

Alejandro Reznik,

Con el desarrollo de la empresa surge la necesidad de estructurar todos los procesos corporativos, incluida la gestión de personal. Los altos directivos y los especialistas en recursos humanos deberían ayudar al director ejecutivo en este asunto. Se requiere que el gerente forme dicho equipo directivo, con inspiración para el trabajo y estableciendo objetivos estratégicos.

En una empresa en desarrollo, es necesario aumentar la distancia entre la dirección y los empleados. Por supuesto, es más difícil para los empleados con mucho tiempo sucumbir a tales cambios: un colega se convierte en jefe, otro sigue siendo subordinado. Puede haber insatisfacción entre los empleados antiguos, pero los nuevos empleados aceptan rápidamente las reglas del juego establecidas manteniendo una distancia determinada. Y la vieja cultura establecida está siendo destruida. En el equipo surgen equipos antiguos y nuevos: el director general debe elegir con qué grupo trabajar o tomar las medidas adecuadas para unirlos. Sólo un objetivo común nos permitirá unir al equipo. El director general deberá crear este objetivo y transmitirlo a sus empleados.

Alejandro Verenkov, Director General Adjunto de ZAO BDO Unicon, Moscú

Se considera que el sistema de valores más duradero es el basado en el liderazgo. Después de todo, un sistema de este tipo combina autoridad, visibilidad y apoyo administrativo. El aspecto clave en la formación de una atmósfera sociopsicológica positiva es el papel de liderazgo. Pero, ¿podrá dicho sistema transformarse y desarrollarse en el futuro en el contexto del rápido crecimiento de la industria? Difícilmente. En nuestra práctica, hubo una situación en la que muchos empleados comenzaron a abandonar una organización con una excelente cultura corporativa. El cambio frecuente de socios extranjeros simplemente no les convenía: cada uno de ellos destruyó rápidamente muchas cosas, pero simplemente no tuvo tiempo de crear otras nuevas.

¿Qué medidas deberían abandonarse a la hora de crear una cultura corporativa?

1. Controles administrativos. Con la introducción de un sistema de multas, control sobre los empleados y otras medidas disuasorias. Como resultado, un negocio se construye sobre ciertos reflejos condicionados, dando el lugar principal al culto al poder. A pesar de la burocracia mínima, este enfoque involucra muchos factores de emocionalidad y subjetividad en la toma de decisiones. Generalmente existe el problema de una formación insuficiente de los mandos intermedios, con una alta rotación de personal y nombramientos arbitrarios de directivos. En el trabajo de estas empresas a menudo se escuchan declaraciones sobre valores informales y colectivismo. En realidad, los valores en una empresa se caracterizan por la subjetividad, interpretada cada vez de la forma más conveniente. Todos los intentos de formar una cultura corporativa fracasan. Curiosamente, el debilitamiento del centro tiene consecuencias destructivas para la empresa: se altera el funcionamiento normal del sistema. La búsqueda de un nuevo centro de poder no da resultados. La empresa se estanca o colapsa, o habrá graves consecuencias cuando se recupere de la crisis.
2. Designación de empleados responsables de crear e integrar la cultura corporativa. A menudo se forman departamentos enteros, cuyos empleados comienzan a definir claramente el término "cultura corporativa" y a desarrollar sus principios. Los principios desarrollados de la cultura corporativa se indican en documentos oficiales. Pero la implementación de tales medidas enfrenta serios obstáculos. Si no se comprende suficientemente este tema, las medidas de los empleados se limitan a crear una pseudocultura que no será plenamente aceptada por el equipo. Después de un tiempo, simplemente hay que reducir o reestructurar por completo este negocio, y la idea de crear una cultura corporativa se abandona durante mucho tiempo.
3. Atraer especialistas externos que solucionarán los problemas internos de la empresa. Al reconocer las deficiencias de la cultura corporativa, pero sin comprender cómo compensarlas, el director ejecutivo comienza a atraer consultores externos. Pero ni siquiera un excelente ideólogo podrá establecer una cultura corporativa ideal. Después de todo, construirá sus principios sobre sus propias ideas, que pueden diferir radicalmente de la opinión del director general. Corregir los errores cometidos en la formación de una misión o ideología resulta ser un proceso bastante largo y difícil con resultados no siempre predecibles.

Los expertos de la Escuela de Director General le ayudarán a comprender los principios de la cultura corporativa e implementar la suya propia y única.

CEO habla

Alejandro Reznik, Director General de Trial Market LLC, Moscú

Los cambios en la formación de la cultura corporativa son una tarea bastante delicada para la que se necesita un especialista en recursos humanos. No se puede simplemente nombrar a alguien responsable de crear una cultura corporativa; es sólo que el jefe y el líder intelectual no pueden compartir el mismo concepto. El papel de liderazgo debe confiarse al alto directivo, quien podrá "cargar" a sus subordinados. Esta tarea no la realiza únicamente un administrador. Debe ser un integrador de relaciones y un espíritu emprendedor. Este papel lo asume el propietario en la etapa de constitución de la empresa. En el futuro, esto podrá hacerlo el director general, quien comparte los valores del empresario.

Como director general, considero necesario valorar el microclima del equipo. Si una empresa tiene entre 100 y 200 empleados, todos ellos siguen siendo visibles: se notarán las peculiaridades de la comunicación de las personas, sus conflictos y a quién escuchan. Para utilizar herramientas formalizadas con el personal, la empresa necesita alcanzar un cierto nivel. Nuestra empresa tiene al menos 100 empleados. Si bien este monto es individual, depende del negocio. En mi opinión, algunas empresas exigen una definición clara de todo, incluso con 20 empleados en plantilla. La condición principal es mantener el espíritu emprendedor en la empresa.

En resumen, puedo hablar del desarrollo de la cultura corporativa de la empresa en cada etapa de acuerdo con sus propias leyes. Con una empresa más grande, debería haber un trabajo más formalizado y estructurado.

Formación de la cultura corporativa de una organización paso a paso.

El papel del CEO en la configuración de la cultura corporativa

Cultura corporativa de la organización. inicialmente debe provenir de los altos funcionarios de la empresa. El director general y los fundadores de la empresa deben actuar como ideólogos y portadores de la cultura corporativa. En mi opinión, esta forma de formar una cultura corporativa y preservar el espíritu corporativo es la más eficaz y natural.

CEO habla

Alexey Komarov, Director General de RusHunt, Moscú

En muchas empresas de éxito, la primera persona no sólo desempeña un papel de liderazgo, sino que también se convierte en un verdadero "mito empresarial": basta recordar las corporaciones Michelin e Ikea. Cada empleado de estas empresas conoce la biografía del fundador, su historia de éxito, etc. Cuando se comunica con los recién llegados, a menudo se citan aforismos del fundador, discutiendo episodios de su vida y el camino hacia el éxito. Es necesario preservar ese halo. Después de todo, la imagen del fundador y propietario se convierte en el principal elemento motivador.

Principios fundamentales de la formación de la cultura corporativa.

Libertad. Toda persona tiene sueños de libertad y búsqueda de la verdad. Sin embargo, cuanto mayor sea el nivel de conocimiento, más dependerá una persona de él. A medida que ganas más libertad, su grado en la vida sólo disminuye. Esta paradoja se convirtió en la base del primer principio de la creación de una cultura corporativa. Cuanto mayor sea su sensación de libertad en la empresa, más fiel será a los principios del equipo.

Justicia. La cultura corporativa está diseñada para unir a una comunidad de personas. Su libertad personal está limitada por los valores y objetivos generales de la empresa. Sin embargo, esta restricción no debe traspasar la línea, superada la cual aparece un sentimiento de falta de libertad. Una frontera tan apenas perceptible se considera una injusticia.

La cultura corporativa se basa no solo en la justicia y la libertad, sino también en otros valores espirituales universales que son necesarios para una persona en la sociedad.

Principios polares de la formación de la cultura corporativa.

El trabajo de Douglas McGregor señala 2 principios básicos en los que se basa la teoría de la gestión:

1. Todas las personas, por definición, son inicialmente ladrones, perezosas y sin rendimiento. Por tanto, requieren un control absoluto. La formación de la cultura corporativa en este caso se lleva a cabo según los principios del palo y la zanahoria.
2. El hombre es un ser racional. Para encarnar las mejores cualidades de una persona, es necesario proporcionar las condiciones adecuadas que propicien ello.

Estos dos principios definen los polos extremos, y la verdad siempre se esconde en el medio.

• Cómo encontrar personal: 8 ideas para conseguir los mejores empleados

El practicante le dice

Nina Litvínova,

La cultura corporativa de nuestra empresa se basa en el principio de “profesionalismo en todo”. Esta regla se convirtió en el credo de la empresa y unía a todos los empleados. En el trabajo de una empresa, la actitud hacia los empleados se convierte en un componente importante de la cultura corporativa. Se invierte en el desarrollo de su personal. Quizás nuestra empresa sea la primera en proponer la introducción de opciones para cada empleado.

Para el éxito del funcionamiento de la empresa, es importante que los valores corporativos sean plenamente aceptados por todo el equipo. Surgieron situaciones en las que se decidió separarse de los empleados solo por el incumplimiento de las normas de la cultura corporativa de la empresa.

Alejandro Verenkov, Director General Adjunto de ZAO BDO Unicon, Moscú

La cultura corporativa puede basarse en el principio del individualismo, teniendo en cuenta las características individuales de los empleados de la empresa. Las empresas modernas están en el apogeo del individualismo, por lo que el director ejecutivo debe comprender la psicología humana. Sólo los individuos pueden formar un verdadero equipo, por eso es importante respetar y valorar a sus empleados. Al mismo tiempo, si es posible, es mejor deshacerse de los empleados descuidados que no merecen respeto. En el entorno dinámico de los negocios modernos, prácticamente no hay tiempo para la reeducación. Es necesario motivar a los empleados. A veces se opina que una marca conocida infunde patriotismo en una empresa, pero resulta ser falso. Un espíritu corporativo común se formará y fortalecerá cuando todo el equipo comprenda los resultados obtenidos.

Alejandro Reznik, Director General de Trial Market LLC, Moscú

Cuando se trabaja en la cultura corporativa, se da gran importancia a la formación de un microclima adecuado. Las personas deben tener el deseo de trabajar en la organización, deben tener un sentimiento de orgullo por su trabajo y una sensación de comodidad. La satisfacción laboral se demuestra por la lealtad a la empresa, a pesar de otro lugar de trabajo, y el placer de ir a trabajar y completar las tareas.

Mientras el microclima en el equipo sea un factor importante para una persona, permanecerá en la empresa. Cuando se empieza a dar prioridad a otros factores (incluido el estatus social o el salario), se nota una búsqueda de otras ofertas. En la cultura corporativa, el entendimiento mutuo entre los empleados es importante. Es difícil esperar éxito en condiciones de conflictos regulares y falta de acuerdo.

Cómo afecta el tipo de empresa a la cultura corporativa de una organización

A la hora de formar valores corporativos se debe tener en cuenta el tipo de actividad de las empresas. En particular, en el mercado de servicios, la actitud hacia las personas es de fundamental importancia. Entre otras cosas, es importante el amor sincero por los clientes. Sólo en este caso el cliente podrá realmente enamorarse de la empresa para buscar periódicamente sus servicios. Las empresas del mercado de servicios deben tener una atmósfera de creatividad, respeto mutuo e iniciativa. Para mantener este estado de cosas, se necesitan postulados que capturen los valores de la empresa. Al contratar nuevos empleados, debe asegurarse de que compartan valores similares.

Para los empleados de las organizaciones manufactureras, la estabilidad es lo más importante. La razón de esta prioridad es que en la producción el personal se centra principalmente en los procesos. Y la estabilidad se convierte en el principal factor de éxito.

Para las empresas en un segmento de mercado con competencia significativa, será útil la consolidación en el contexto de una amenaza externa. En particular, es posible unir a los empleados contra un competidor, convirtiéndose en un verdadero equipo bien coordinado en nombre de un objetivo común.

Cómo hacer que la cultura corporativa funcione para su empresa

Para que la cultura corporativa funcione, es necesario cambiar sus principios fundamentales. Esta condición es extremadamente importante para las grandes organizaciones. Las transformaciones aparecen como resultado del contacto constante entre gerentes y empleados, debido a condiciones de comunicación informal. Si existe un sentido de implementación coherente y justa de los principios de la cultura corporativa, cuando las acciones corresponden a las palabras, se puede contar con el éxito de tales cambios. Queda un trabajo realmente arduo por delante, pero el resultado justifica plenamente tales medidas.

• Motivación inmaterial del personal: sistema, métodos, ejemplos.

Ejemplos de cultura corporativa en Japón, Estados Unidos y Rusia.

Japón y Estados Unidos de América:

1. Incorporación corporativa para recién llegados para ayudarlos a comprender el proceso de trabajo.
2. Colocación de valores, reglas y lemas de la cultura corporativa en diversos mensajes, folletos, stands y páginas de medios.
3. La dirección de la empresa organiza periódicamente discursos en los que se discuten en detalle los valores corporativos, las reglas y los objetivos de la organización.
4. Métodos para inspirar a los empleados a trabajar: a través de la actuación de los mejores empleados destacando los objetivos del equipo, cantando el himno, etc.

Rusia:

1. Celebración de días festivos federales - en la oficina de la empresa o en el restaurante.
2. Cantando el himno corporativo.
3. Realización de eventos deportivos.
4. Giras conjuntas.
5. Vídeos dedicados a las aficiones de los empleados.
6. Actividades de ocio conjuntas, como bolos, caza, curling, etc.
7. Tradiciones especiales en la empresa, por ejemplo, organizar fiestas de sketches en honor al cumpleaños de la organización.

Basado en materiales del libro: Samukina N. Motivación eficaz del personal con costes económicos mínimos. M.: Vershina

El practicante le dice

Nina Litvínova, Director del Departamento de Recursos Humanos de Arpicom, Moscú

La formación puede ser uno de los medios eficaces para crear una cultura corporativa. El principal requisito es que el empleado que haya recibido este conocimiento pueda utilizarlo en la práctica. Como ya he señalado, la cultura corporativa de nuestra empresa se basa en la profesionalidad. Para implementar este principio, hace aproximadamente un año comenzamos a implementar el programa de Capacitación de Gerentes Generales. El programa lo lleva a cabo el gerente general, el objetivo es capacitar a los empleados para que se sientan orgullosos de su profesión. Como herramienta para ello utilizamos fichas informativas, periódico corporativo, eventos corporativos, etc.

CEO habla

Alejandro Reznik, Director General de Trial Market LLC, Moscú

La forma más eficaz (aunque no siempre sencilla) de formular nuevas reglas en una empresa es invitar a nuevos empleados. Porque todos los nuevos empleados suelen seguir los requisitos establecidos. En mi propia práctica, he visto muchos ejemplos similares: un empleado que no está satisfecho con ciertos procedimientos abandona la empresa y en su lugar se contrata a un nuevo empleado que está dispuesto a seguir estos estándares. La razón es que no se ve obligado a afrontar la nueva cultura corporativa, sino que inmediatamente se convierte en uno de los pilares de la organización. Es necesario contratar inicialmente empleados que se ajusten a la cultura corporativa actual.

A la hora de difundir la cultura corporativa entre departamentos remotos, será necesario tener en cuenta 3 factores:

1. Valores e ideología fundamentales públicos.
2. Los empleados clave de las sucursales deben visitar periódicamente la oficina central para absorber su energía. Después de todo, se les confía el papel de agentes para introducir una cultura corporativa común en el trabajo de la sucursal.
3. Los principios corporativos deben formalizarse (descritos en la documentación). De lo contrario, la transferencia de las normas de la cultura corporativa a las sucursales se producirá con distorsiones. Además, esta documentación formalizada es necesaria para familiarizar a los nuevos empleados con las reglas de conducta y las características de la cultura corporativa de la empresa.

El papel de la cultura corporativa en una empresa.

1. Debe comunicar periódicamente a su personal información sobre los valores corporativos, las normas, etc. Para ello son adecuados los discursos de los empleados clave, los stands o los medios de comunicación corporativos.
2. Si comienza el proceso de erosión de la cultura corporativa en la empresa, o si hay varios grupos fuertes con reglas diferentes, es necesario decidir con qué grupo será más cómodo trabajar.
3. Se requiere control de la cultura corporativa informal: tenga en cuenta a los líderes informales que deberían convertirse en sus asistentes para promover iniciativas en la organización.
4. No es necesario recurrir únicamente a palancas administrativas para gestionar la cultura corporativa. Al fin y al cabo, cualquier instrucción u orden debe ir acompañada de una comunicación explicativa con sus empleados.
5. No es necesario nombrar responsables de la cultura corporativa; un alto directivo debe abordar este tema por vocación.
6. Nada puede fortalecer mejor a un equipo que los eventos corporativos conjuntos. Por eso, no te olvides de organizar competiciones deportivas conjuntas, vacaciones, fiestas de sketches, viajes varios, etc.
7. Necesitas ser un líder justo. Debe haber decisiones predecibles y objetivas sobre las sanciones contra los empleados.
8. La formación corporativa debe utilizarse para comunicar los valores y objetivos de la organización a sus empleados.

Cultura corporativa- un conjunto de modelos de comportamiento que son adquiridos por una organización en el proceso de adaptación al entorno externo e integración interna, que han demostrado su eficacia y son compartidos por la mayoría de los miembros de la organización. Los componentes de la cultura corporativa son:

• sistema de liderazgo adoptado;
• estilos de resolución de conflictos;
• sistema de comunicación actual;
• la posición del individuo en la organización;
• Símbolos aceptados: consignas, tabúes organizativos, rituales.

El término “cultura corporativa” apareció en el siglo XIX. Fue formulado y aplicado por el mariscal de campo alemán Moltke, quien lo utilizó para caracterizar las relaciones entre oficiales. En aquella época, las relaciones estaban reguladas no sólo por estatutos y tribunales de honor, sino también por duelos: una cicatriz de sable era un atributo obligatorio para pertenecer a una “corporación” de oficiales. Las reglas de conducta, tanto escritas como no escritas, se desarrollaron dentro de las comunidades profesionales allá por los gremios medievales, y las violaciones de estas reglas podían llevar a la exclusión de sus miembros de las comunidades.

Normalmente se encuentra en organizaciones. cultura corporativa- un conjunto complejo de suposiciones que son aceptadas sin evidencia por todos los miembros del equipo y establecen el marco general de comportamiento.

Los líderes y gerentes modernos ven la cultura de su organización como poderosa herramienta estratégica, permitiendo orientar a todos los departamentos e individuos hacia objetivos comunes, movilizar la iniciativa de los empleados y facilitar la comunicación productiva entre ellos. Se esfuerzan por crear su propia cultura para cada organización para que todos los empleados la comprendan y se adhieran a ella. Las organizaciones modernas suelen ser entidades multiculturales.

Fundamentos de la cultura corporativa.

Capítulo del libro "Gestión de Empresas"

5.1. La esencia y elementos principales de la cultura corporativa.

La eficiencia de la empresa está determinada por los siguientes factores: nivel técnico y organizativo de producción, calificación del personal, nivel de motivación y remuneración, y la presencia de una estrategia de desarrollo. Estos mecanismos suelen estar regulados en diversos documentos normativos (pasaportes técnicos, planes, programas, sistema tarifario, etc.). Al mismo tiempo, en el equipo de cualquier corporación existe un ámbito de relaciones que no se presta a una regulación formal. Estas relaciones se desarrollan a lo largo de varios años según reglas no escritas bajo la influencia de la experiencia histórica, la mentalidad de las personas, las costumbres y tradiciones locales, los valores y gustos espirituales.

En la gestión empresarial, estas relaciones se manifiestan en la división informal del trabajo, la presencia de líderes informales, hábitos y tradiciones establecidos, así como un microclima especial en el equipo. Toda esta área está unida por el concepto de “cultura corporativa (u organizacional)”.

La cultura corporativa (organizacional) se basa en los valores fundamentales compartidos por los miembros de la empresa. Estos valores en diferentes corporaciones pueden ser diferentes, incluso dependiendo de qué intereses se encuentran en el centro de las actividades de la empresa: la empresa misma en su conjunto o sus miembros individuales. Los estilos de liderazgo, comportamiento, comunicación y actividad surgen de los valores anteriores.

Un alto nivel de cultura corporativa es un factor estratégico importante que moviliza a todas las unidades estructurales de la corporación y a sus empleados individuales para lograr sus objetivos en el marco de la misión declarada de la empresa.

Las características más significativas de la cultura corporativa incluyen:

• conciencia de los empleados sobre su lugar en la empresa (grupo);
• tipo de actividad conjunta;
• Código de conducta;
• tipo de control;
• cultura de la comunicación;
• sistema de comunicación;
• etiqueta comercial;
• tradiciones de la empresa;
• características de la interpretación de poderes y responsabilidades;
• ética de trabajo.

El factor decisivo en el desarrollo de la cultura corporativa es la filosofía de la empresa o, en otras palabras, los principios seguidos por la dirección de la empresa. Estos principios se plasman en materiales publicitarios, discursos de los fundadores de la empresa y documentos informativos. La formación de tales principios tiene como objetivo crear una determinada imagen de la corporación ante los ojos de sus empleados y en el entorno externo.

Imagen corporativa - se trata de una especie de medalla, una de las cuales representa la imagen interna de la empresa, es decir, la que camina en la mente de los miembros de la corporación, y la otra, su imagen externa, destinada a socios, competidores, financieros y organizaciones de crédito del servicio tributario, etc.

La principal preocupación de la dirección de una empresa es la apariencia externa de la organización, ya que de ello depende en gran medida el éxito de sus actividades en un entorno competitivo. Esta imagen se forma en la mente de personas y organizaciones bajo la influencia de los contactos con la empresa, tanto directamente con los empleados de la empresa como durante la exposición a publicidad, visitas a exposiciones y presentaciones.

La imagen de una empresa se puede formar de forma espontánea y decidida. A menudo, los gerentes no logran monitorear la imagen emergente de su empresa. Todos los esfuerzos están destinados a la formación, principalmente, del potencial productivo de la empresa. En tales casos se desarrolla una imagen espontánea, que normalmente tiene características tanto positivas como negativas, por lo que se pueden escuchar opiniones totalmente opuestas sobre una misma empresa. Naturalmente, es más correcto comenzar a trabajar en la formación de la imagen de la empresa simultáneamente con la creación de la empresa.

Por tanto, el trabajo de imagen es sutil y complejo, abarca muchos procesos y muchas personas, pero absolutamente necesario si la corporación quiere afianzarse en el mercado y tener buenas perspectivas de mayor desarrollo.

Elementos básicos de la cultura corporativa Tipo de actividad conjunta: la naturaleza de la interacción entre los trabajadores en el marco del trabajo colectivo, el método de organización de dicho trabajo.

Hay varios tipos de actividades conjuntas (Tabla 5.1.1).

Tabla 5.1.1
Características de los tipos individuales de actividades conjuntas.

Tipo de actividad conjunta	Características principales
Individual	Interacción mínima entre los participantes laborales. Cada intérprete tiene su propio ámbito de trabajo de acuerdo con su puesto profesional. La comunicación personal se realiza principalmente de forma indirecta: a través de redes informáticas, teléfono, teletipo, etc. Lo común es sólo el sujeto del trabajo, a cuya elaboración cada uno aporta su contribución. Alta iniciativa, enfoque en logros individuales.
Coherente	Inclusión consecutiva de los intérpretes en la obra uno tras otro de acuerdo con las particularidades del proceso tecnológico y las calificaciones de cada uno. La comunicación interpersonal se expresa en mayor medida que con el tipo individual de actividad conjunta. Alta disciplina tecnológica. Cumplimiento estricto de las normas
Interactuando	Participación de cada empleado en la resolución de una tarea común. La naturaleza del trabajo de los trabajadores individuales la determina el gerente. La eficacia de la actividad laboral general depende igualmente de la contribución de cada miembro del equipo. Alta orientación hacia la autoridad del líder, objetivos colectivos, moralidad de grupo.
Creativo	Un tipo especial de actividad es la creatividad conjunta; Cada participante es igualmente creador de algo nuevo y único. La especial actividad de los participantes, la flexibilidad del grupo, la variabilidad de su composición. Centrarse en el desarrollo profesional. Este tipo es especialmente característico de los campos de la ciencia y el arte.

Tipo de control

El tipo de gestión caracteriza cómo se toman e implementan las decisiones de gestión en la empresa. El tipo de gestión debe corresponder a la cultura organizativa (corporativa) de la empresa y, en primer lugar, a las características de la mentalidad del personal. Es decir, es imposible, por ejemplo, gestionar un equipo científico utilizando los métodos adoptados en el ejército, como es imposible gestionar una empresa de producción utilizando los métodos de un director de teatro.

Los principales tipos de control se presentan en la tabla. 5.1.2.

Tabla 5.1.2
Características de los principales tipos de control.

Tipo de gestión Burocrática	Característica Las decisiones las toma un alto directivo. La principal palanca de influencia sobre los subordinados son las órdenes, los castigos (es decir, la fuerza). Este tipo presupone la presencia de empleados disciplinados tecnológica y organizativamente que ejecutan sin cuestionar las órdenes de sus superiores. Aquí la iniciativa es mínima.
Democrático	La principal palanca de gobernanza es la ley, que tiene un contenido democrático y garantiza los intereses tanto de la mayoría como de la minoría respetuosa de la ley.
Mercado	Las decisiones se toman de acuerdo con las leyes del mercado, que es la medida de la eficacia de estas decisiones. La principal palanca de influencia sobre los artistas es el dinero.
colectivista	La principal palanca de control es el conocimiento y la competencia. Participación activa e igualitaria de todos los actores altamente profesionales en la toma de decisiones.

La relación entre tipos de actividades conjuntas, tipos y palancas de gestión se muestra a continuación (Tabla 5.1.3).

Tabla 5.1.3
Relación entre tipos de actividades conjuntas, tipos y palancas.

gestión

Estándares corporativos

Los estándares corporativos son parte de la cultura corporativa y representan reglas que se siguen habitualmente. Estas reglas pueden variar de una empresa a otra, pero su lista promedio se reduce a lo siguiente:

• relaciones con colegas (relaciones entre gerentes y subordinados, comportamiento en situaciones de conflicto, reglas de intercambiabilidad, comunicación con el cliente, procedimientos de capacitación avanzada y capacitación de un nuevo empleado);
• relaciones con los clientes (saludar, negociar, hablar por teléfono, realizar pagos, comportamiento en una situación de conflicto, despedirse);
• lugar de trabajo (diseño, mantenimiento del orden, comportamiento en el lugar de trabajo, transferencia a otro ejecutor);
• relaciones con el entorno externo (protección de los intereses de la empresa, mantenimiento de secretos comerciales, formas de representación de la empresa).

5.2. Comportamiento corporativo

El concepto de cultura corporativa incluye un aspecto muy importante, el llamado comportamiento corporativo, que incluye una variedad de acciones relacionadas con la gestión de las empresas comerciales. Los principios básicos del comportamiento empresarial comenzaron a formularse a principios de los años noventa. en los “códigos de conducta corporativa” adoptados en los países con los mercados de capitales más desarrollados: Inglaterra, Estados Unidos y Canadá. Estos códigos regulaban la práctica de la conducta empresarial, en particular, las cuestiones relacionadas con la garantía de los intereses de los accionistas, la responsabilidad de los directores y la gestión de la empresa. Desde entonces, muchos países han emitido códigos de conducta empresarial con las directrices correspondientes.

Varios de estos códigos contienen normas que reproducen las disposiciones de la legislación sobre sociedades y valores. Al mismo tiempo, contienen principios y normas que no son jurídicamente vinculantes. El estatus legal de estos códigos varía de un país a otro. En algún lugar forman parte de las condiciones obligatorias que una empresa debe cumplir para que sus valores coticen en una bolsa. En otros países, el código es un documento de carácter meramente consultivo y no está asociado a ningún requisito obligatorio.

En Rusia se ha elaborado un proyecto de código de conducta empresarial. Este código no reemplaza los actos legislativos y reglamentarios sobre sociedades anónimas, pero regula aquellas cuestiones que quedan fuera del ámbito legislativo. Se trata de cuestiones de moralidad, normas éticas de comportamiento, reglas de comunicación empresarial, etc. Las principales disposiciones del código tienen como objetivo mantener y desarrollar relaciones normales y civilizadas entre la empresa, sus socios, accionistas y autoridades gubernamentales.

Los estándares de comportamiento corporativo se aplican a entidades comerciales de todo tipo, pero son más importantes para las corporaciones. Esto se debe al hecho de que es en las corporaciones donde existe una separación entre la propiedad y la administración y, por lo tanto, son posibles conflictos entre los accionistas y la administración de la empresa.

El principal objetivo de las normas de conducta corporativa es proteger los intereses de los accionistas, incluidos los minoritarios. Al mismo tiempo, cuanto mayor sea el grado de protección de los intereses de los accionistas, más importantes serán las inversiones con las que podrá contar la empresa.

El proyecto de código de conducta empresarial elaborado en Rusia incluye los siguientes principios:

1. La confianza entre los participantes en las relaciones corporativas es la base para construir relaciones corporativas internas.

Las relaciones entre accionistas, miembros del consejo de administración y órganos ejecutivos de la empresa deben basarse en la confianza y el respeto mutuos. La confianza y el respeto mutuos entre los participantes en las relaciones corporativas son posibles siempre que cada uno de ellos ejerza sus derechos de buena fe y sin abuso, cumpla con sus deberes y se guíe por los intereses de la empresa y sus accionistas.

Una condición necesaria para la confianza de los accionistas en el consejo de administración y los órganos ejecutivos de la empresa es el establecimiento en la empresa de un procedimiento de comportamiento corporativo que garantice la igualdad de trato de todos los accionistas de la empresa, la apertura en la toma de decisiones corporativas e implique personal. responsabilidad y rendición de cuentas de los miembros del consejo de administración y de los órganos ejecutivos ante la empresa y sus accionistas, y en el caso de los miembros de los órganos ejecutivos, su responsabilidad y rendición de cuentas ante el consejo de administración de la empresa.

2. Estándares éticos de comportamiento corporativo
Los estándares éticos para hacer negocios son la base para desarrollar una política de comportamiento corporativo.

Además de respetar la legislación vigente y las normas de conducta corporativa, las sociedades anónimas rusas deben cumplir ciertas normas de ética empresarial en el desempeño de sus actividades comerciales cotidianas.

Seguir la ética empresarial no es sólo un imperativo moral, sino que también sirve para proteger a la sociedad del riesgo, apoyar el crecimiento económico a largo plazo y promover actividades comerciales exitosas.

Las normas éticas, junto con la legislación y las mejores prácticas de comportamiento corporativo, formulan la política de comportamiento corporativo de la empresa, basada en tener en cuenta los intereses de los accionistas y la administración, lo que ayuda a fortalecer la posición de la empresa y aumentar sus ganancias.

Los funcionarios de la empresa deben realizar sus actividades de buena fe y prudencia, con el debido cuidado y diligencia, evitando conflictos con otros funcionarios y accionistas.

Los miembros de los consejos de administración de los órganos ejecutivos de la sociedad, así como los empleados de la sociedad, deberán desempeñar sus funciones profesionales con conciencia y razonablemente, con el debido cuidado y diligencia en interés de la sociedad y de sus accionistas, evitando conflictos de intereses. Deberán asegurar el pleno cumplimiento de sus actividades no sólo con las exigencias de la legislación vigente, sino con los propósitos y espíritu de las leyes, las normas éticas y las normas de comportamiento generalmente aceptadas.

La toma de decisiones por parte de los accionistas, miembros del consejo de administración y órganos ejecutivos de la empresa debe basarse en el principio de transparencia y adecuación, ya que una economía de mercado implica que los participantes del negocio se proporcionen mutuamente información confiable, en tiempo oportuno y con respeto. para estándares de confidencialidad. En caso de conflictos societarios, los miembros de los consejos de administración y de los órganos ejecutivos, así como otros empleados de las empresas, deben encontrar formas de resolverlos mediante negociaciones para garantizar una protección efectiva tanto de los derechos de los accionistas como de la reputación empresarial de las empresas. la empresa.

3. Igualdad de trato a los accionistas

La conducta corporativa se basa en la igualdad de trato de los accionistas, incluidos los accionistas minoritarios y extranjeros. Todos los accionistas deben poder obtener una protección efectiva si se violan sus derechos.

Los miembros del consejo de administración y de los órganos ejecutivos están obligados a gobernar la sociedad en interés de todos sus accionistas. Entre los abusos más graves de las sociedades anónimas rusas en el ámbito del comportamiento empresarial actual, cabe destacar la gestión de las empresas en interés de los grandes accionistas de la empresa, ignorando deliberadamente los derechos e intereses de los accionistas minoritarios.

4. Derechos de los accionistas

Los accionistas deberán disponer de:

• métodos confiables y eficientes para registrar la propiedad de las acciones, así como la posibilidad de enajenación rápida y gratuita de las acciones de su propiedad;
• el derecho a participar en la gestión de una sociedad anónima tomando decisiones sobre los temas más importantes de las actividades de la empresa;
• el derecho a participar en las ganancias de la empresa;
• el derecho a recibir periódicamente y oportunamente información completa y fiable sobre la sociedad.

Las decisiones corporativas importantes incluyen aquellas decisiones que, de conformidad con la Ley "Sobre Sociedades Anónimas", requieren la aprobación de sus accionistas, así como cualquier otra decisión que conduzca a un cambio significativo en las actividades o la situación financiera de la empresa.

Uno de los abusos que se ha generalizado recientemente es el intento de algunas sociedades anónimas rusas de dividir las transacciones en una serie de transacciones interrelacionadas pero más pequeñas para justificar una interpretación estrecha y formal del requisito de aprobación por parte de los accionistas de las transacciones de un determinado tamaño.

Los abusos en el ámbito del devengo y pago de dividendos por parte de las sociedades anónimas rusas están muy extendidos. La situación debe cambiar para garantizar el derecho fundamental de los accionistas a participar en los beneficios de la empresa.

5. Órganos de dirección de la empresa

La práctica de la conducta empresarial debe garantizar que los miembros del consejo de administración y de los órganos ejecutivos de la empresa realicen actividades concienzudas, con la debida responsabilidad y diligencia, cumpliendo con las exigencias de la ley e invariablemente en interés de la empresa y de todos sus accionistas. .

Los miembros de los órganos ejecutivos, en la gestión de la empresa, deben seguir las decisiones del consejo de administración y

políticas que sigue, evitando conflictos de intereses, y rendir cuentas a los miembros del consejo de administración y a los accionistas de la empresa.

La remuneración de los miembros de los órganos ejecutivos y del consejo de administración de la empresa debe depender de los resultados de las actividades de la empresa.

Los miembros del consejo de administración y de los órganos ejecutivos de la sociedad deben responder ante la sociedad por el desempeño inadecuado de sus funciones.

6. Transacciones de la empresa

Todas las transacciones de la empresa deben realizarse de buena fe, en interés de la empresa, tener en cuenta los intereses de todos sus accionistas y tener como objetivo generar beneficios para la empresa, así como aumentar el valor de la empresa. activos.

El procedimiento para que la sociedad realice operaciones en las que exista interés deberá velar por los intereses de todos los accionistas.

Las transacciones en las que exista interés deberán realizarse en términos comerciales correspondientes a transacciones entre personas no relacionadas entre sí, y aprobadas por accionistas y miembros del consejo de administración de la sociedad que no estén interesados ​​en ellas sobre la base de información completa. sobre dichos intereses proporcionados antes de que se concluya la transacción.

El procedimiento de reorganización y adquisición de una empresa debe garantizar los intereses de los accionistas y la capacidad de los accionistas para ejercer control sobre las acciones de los órganos de administración de la empresa en el proceso de reorganización y adquisición.

7. Divulgación

El consejo de administración, los órganos ejecutivos y los funcionarios de la empresa deben proporcionar oportunamente a los accionistas y entre sí información completa y precisa sobre las actividades y la situación financiera de la empresa, sobre la práctica del comportamiento corporativo establecido en ella, sobre la estructura de capital y los principales accionistas de la empresa, sobre cuestiones sometidas a la aprobación de los accionistas. No tienen derecho a utilizar información confidencial u otra información de acceso desigual sobre la empresa para intereses personales o de terceros y deben tomar medidas adecuadas para proteger dicha información.

Las sociedades anónimas deben garantizar un nivel tal de divulgación de información a los accionistas e inversores de la empresa que les permita tomar decisiones informadas sobre la adquisición o enajenación de acciones y otros valores de la empresa. La adecuada apertura de las sociedades anónimas a la comunidad inversora ayuda a atraer inversiones y aumenta la capitalización de la empresa. Al mismo tiempo, los órganos de dirección de la empresa deben determinar los límites de la divulgación de información, ya que la divulgación de cierta información que no está sujeta a divulgación obligatoria de acuerdo con la legislación vigente y los documentos internos de la empresa puede no satisfacer los intereses de la empresa y accionistas.

Una condición necesaria para la confianza de los accionistas en la empresa, los miembros de sus órganos ejecutivos y el consejo de administración es la igualdad de oportunidades para que todos los accionistas reciban rápida y rápidamente información confiable y completa sobre las actividades de la empresa y su situación financiera real. Al cubrir sus actividades, una empresa no debe evitar revelar información negativa sobre sí misma, ya que es necesario que los accionistas y posibles inversores tomen una decisión de inversión.

La información sobre la estructura de capital y los principales accionistas de una empresa es necesaria para que los accionistas y los inversores potenciales tomen decisiones informadas, así como para identificar transacciones de partes interesadas. Dicha información deberá incluir información sobre acuerdos de conocimiento público entre accionistas importantes relativos al ejercicio de los derechos de voto sobre las acciones de su propiedad.

8. La mejora continua de los estándares de comportamiento empresarial es responsabilidad de toda sociedad anónima.

Las sociedades anónimas rusas deben desarrollar y mejorar estándares de comportamiento corporativo que garanticen el cumplimiento de la legislación vigente, el cumplimiento de las reglas de comportamiento corporativo, así como los estándares éticos para las actividades comerciales.

En particular, las empresas deben familiarizar a los miembros del consejo de administración, miembros de los órganos ejecutivos, otros funcionarios y empleados de la empresa con las normas de conducta empresarial, así como introducir un sistema de control interno para garantizar el cumplimiento de las actividades de la empresa con las normas vigentes. legislación. Esto crea los requisitos previos para la implementación de las mejores prácticas de comportamiento corporativo y ética corporativa.

5.3. Etapas de formación de la cultura corporativa.

La cultura corporativa, como cualquier sistema, tiene su propio ciclo de vida, es decir, pasa por todas las etapas desde su inicio hasta su liquidación (desaparición, sustitución).

El surgimiento de la cultura corporativa. Suele ocurrir con el surgimiento de una nueva organización económica y, en cierto sentido, los elementos individuales de esta cultura pueden desafiar las ideas y sentimientos establecidos en la sociedad. En esta etapa, predomina una actitud pasivamente condescendiente o negativa hacia la cultura emergente. Incluso son posibles condenas y sanciones generales. Sin embargo, es la nueva cultura la base para la formación de los requisitos previos para un mayor desarrollo de la sociedad en general y de las relaciones económicas en particular. Naturalmente, estamos hablando de innovaciones culturales que se ajustan a las leyes del desarrollo histórico.

Estabilización de la cultura corporativa. Se puede afirmar cuando esta cultura es asumida por la inmensa mayoría, cuando se convierte en un entorno orgánico para la existencia y desarrollo de la sociedad. Además, estamos hablando tanto de la manifestación cotidiana de esta cultura (vestimenta, ocio, etc.) como del componente espiritual (cosmovisión, preferencias, motivos, etc.).

Historia de la cultura corporativa. al pasar al nivel clásico. Los elementos básicos de la cultura están generalizados y cubiertos de mitos y leyendas. Este nivel se convierte en un trampolín para un mayor desarrollo de la sociedad y la cultura en un sentido amplio. Es decir, la cultura va más allá de la propia empresa y se convierte en una cultura intercorporativa, y luego en la cultura empresarial en su conjunto.

En condiciones en las que los recursos de una empresa a menudo no son suficientes para implementar proyectos y la gestión tiene que pasar al nivel de cultura intercorporativa, es decir, ajustar rápidamente el sistema de valores, normas, formas de comunicación, etc. Todo esto contribuye al desarrollo de la tendencia de transición de la competencia a la asociación.

La siguiente etapa superior en el desarrollo de la cultura corporativa es, como ya se señaló, la cultura empresarial en su conjunto. El surgimiento de grandes estructuras integradas (en particular, holdings) implica la necesidad de buscar recursos más allá de las capacidades de incluso unas pocas empresas y, en consecuencia, el desarrollo de la gestión de proyectos, la conciencia de la necesidad de formar no solo relaciones contractuales, sino también la integración de valores e ideología. La cultura empresarial puede caracterizarse como una herramienta para transformar las tecnologías de gestión en tecnologías para la organización sistemática de las actividades corporativas. Aquellas empresas que alcanzan el nivel de cultura empresarial tienen las mejores condiciones para su desarrollo, ya que:

• contribuir a la formación de nuevas oportunidades de desarrollo empresarial;
• Formar un nuevo entorno cultural que asegure el surgimiento de nuevas necesidades de la sociedad para el desarrollo de tipos adicionales de negocios.

Naturalmente, las empresas con diferentes niveles de desarrollo de la cultura corporativa tienen diferentes perspectivas (Tabla 5.3.1).

Tabla 5.3.1
Perspectivas para empresas con diferentes niveles de cultura corporativa

	Características de la empresa	Perspectivas de la empresa
Cultura corporativa	Atributos desarrollados de la cultura corporativa; centrarse en obtener ganancias, ganar y mantener posiciones en el mercado; patriotismo, espíritu de equipo	En ausencia de la capacidad de tener en cuenta las condiciones rápidamente cambiantes del macroentorno, la empresa puede volverse ineficaz.
Cultura intercorporativa	Apertura, disposición al cambio. La cultura corporativa de la empresa es tolerante con otras culturas, sus valores, normas y atributos.	Oportunidades comerciales adicionales, ampliación de los recursos de información, desarrollo del personal, funcionamiento estable de la empresa.
Cultura empresarial	Disposición para la colaboración social; Enriquecimiento mutuo de la cultura corporativa y los valores sociales de la empresa.	Los valores y necesidades desarrollados constituyen los requisitos previos para el surgimiento de nuevas áreas de actividad.

La cultura corporativa, como recurso de una organización, no tiene precio. Puede ser una herramienta eficaz de gestión de recursos humanos y una herramienta de marketing indispensable. Una cultura desarrollada da forma a la imagen de la empresa y también es una parte integral del proceso de construcción de la marca. Esto es extremadamente importante en las realidades del mercado moderno, donde para lograr el éxito cualquier negocio debe estar orientado al cliente, ser reconocible, abierto, es decir, tener las principales características de una marca.

Debe comprender que la cultura corporativa se forma de dos maneras: de forma espontánea y decidida. En el primer caso surge de forma espontánea, a partir de los modelos de comunicación que eligen los propios empleados.

Depender de una cultura corporativa espontánea es peligroso. Es imposible de controlar y difícil de corregir. Por eso, es tan importante prestar la debida atención a la cultura interna de la organización, darle forma y, si es necesario, ajustarla.

El concepto de cultura corporativa: elementos principales, funciones.

La cultura corporativa es un modelo de comportamiento dentro de una organización, formado durante el funcionamiento de la empresa y compartido por todos los miembros del equipo. Se trata de un determinado sistema de valores, normas, reglas, tradiciones y principios según los cuales viven los empleados. Se basa en la filosofía de la empresa, que predetermina el sistema de valores, la visión general de desarrollo, el modelo de relaciones y todo lo que incluye el concepto de “cultura corporativa”.

Entonces, los elementos de la cultura corporativa:

• visión del desarrollo de la empresa: la dirección en la que avanza la organización, sus objetivos estratégicos;
• valores: lo que es más importante para la empresa;
• tradiciones (historia): hábitos y rituales que se han desarrollado con el tiempo;
• normas de conducta: el código ético de una organización, que establece las reglas de comportamiento en determinadas situaciones (por ejemplo, McDonald's creó un manual completo de 800 páginas, que detalla literalmente todas las situaciones posibles y opciones para las acciones de los empleados aprobadas por la dirección en relación entre sí y con los clientes de la empresa);
• estilo corporativo: apariencia de las oficinas de la empresa, interior, símbolos corporativos, código de vestimenta de los empleados;
• relaciones: reglas, métodos de comunicación entre departamentos y miembros individuales del equipo;
• fe y unidad del equipo para lograr ciertos objetivos;
• política de diálogo con clientes, socios, competidores;
• personas: empleados que comparten los valores corporativos de la empresa.

La cultura interna de una organización desempeña una serie de funciones importantes que, por regla general, determinan la eficacia de la empresa.

Funciones de la cultura corporativa.

1. Imagen. Una cultura interna sólida ayuda a crear una imagen externa positiva de la empresa y, como resultado, a atraer nuevos clientes y empleados valiosos.
2. Motivacional. Inspira a los empleados a lograr sus objetivos y realizar sus tareas laborales de manera eficiente.
3. Atractivo. Participación activa de cada miembro individual del equipo en la vida de la empresa.
4. Identificando. Promueve la autoidentificación de los empleados, desarrolla el sentido de autoestima y pertenencia a un equipo.
5. Adaptado. Ayuda a los nuevos jugadores del equipo a integrarse rápidamente en el equipo.
6. Gestión. Forma normas y reglas para la gestión de equipos y departamentos.
7. Formación de sistemas. Hace que el trabajo de los departamentos sea sistemático, ordenado y eficaz.

Otra función importante es el marketing. Con base en los objetivos, misión y filosofía de la empresa, se desarrolla una estrategia de posicionamiento en el mercado. Además, los valores corporativos moldean naturalmente el estilo de comunicación con los clientes y el público objetivo.

Por ejemplo, todo el mundo habla de la cultura corporativa y la política de servicio al cliente de Zappos. Rumores, leyendas, historias reales inundaron el espacio de Internet. Gracias a esto, la empresa recibe aún más atención por parte del público objetivo.

Existen niveles básicos de cultura corporativa: externo, interno y oculto. El nivel externo incluye cómo ven su empresa los consumidores, los competidores y el público. Interno: valores expresados ​​​​en las acciones de los empleados.

Oculto: creencias fundamentales compartidas conscientemente por todos los miembros del equipo.

Tipología de culturas corporativas.

En gestión, existen muchos enfoques diferentes sobre la tipología. Desde que se empezó a estudiar el concepto de “cultura corporativa” en el entorno empresarial allá por el siglo XX, hoy en día algunos modelos clásicos ya han perdido su relevancia. Las tendencias de desarrollo empresarial en Internet han creado nuevos tipos de culturas organizativas. Hablaremos de ellos a continuación.

Entonces, los tipos de cultura corporativa en los negocios modernos.

1. "Modelo a seguir". Aquí las relaciones se basan en reglas y distribución de responsabilidades. Cada empleado desempeña su papel como un pequeño engranaje de un gran mecanismo. Una característica distintiva es la presencia de una jerarquía clara, descripciones de trabajo estrictas, reglas, normas, código de vestimenta y comunicación formal.

El flujo de trabajo está pensado hasta el más mínimo detalle, por lo que las interrupciones en el proceso se reducen al mínimo. Este modelo se suele utilizar en grandes empresas con varios departamentos y una gran plantilla.

Los principales valores son la confiabilidad, la practicidad, la racionalidad y la construcción de una organización estable. Debido a estas características, una empresa de este tipo no puede responder rápidamente a los cambios externos, por lo que el modelo a seguir es más eficaz en un mercado estable.

2. "Equipo de ensueño" Una cultura corporativa basada en equipos sin descripciones de trabajo, responsabilidades específicas ni códigos de vestimenta. La jerarquía de poder es horizontal: no hay subordinados, solo hay jugadores iguales en un equipo. La comunicación suele ser informal y amigable.

Los problemas laborales se resuelven de forma conjunta: un grupo de empleados interesados ​​se reúne para realizar una u otra tarea. Por regla general, el “portador del poder” es quien ha asumido la responsabilidad de su decisión. En este caso, se permite la distribución de áreas de responsabilidad.

Valores: espíritu de equipo, responsabilidad, libertad de pensamiento, creatividad. Ideología: sólo trabajando juntos podemos lograr algo más.

Este tipo de cultura es típica de empresas y startups progresistas.

3. "Familia". Este tipo de cultura se caracteriza por la presencia de un ambiente cálido y amigable dentro del equipo. La empresa es como una gran familia y los jefes de departamento actúan como mentores a los que siempre se puede acudir en busca de consejo. Características: devoción a las tradiciones, cohesión, comunidad, orientación al cliente.

El principal valor de la empresa son sus personas (empleados y consumidores). El cuidado del equipo se manifiesta en cómodas condiciones de trabajo, protección social, asistencia en situaciones de crisis, incentivos, felicitaciones, etc. Por tanto, el factor de motivación en dicho modelo tiene un impacto directo en la eficiencia del trabajo.

Una posición estable en el mercado está garantizada por clientes leales y empleados dedicados.

4. "Modelo de mercado". Este tipo de cultura corporativa es elegido por organizaciones con fines de lucro. El equipo está formado por personas ambiciosas y decididas que luchan activamente entre sí por un lugar bajo el sol (por un ascenso, un proyecto rentable, una bonificación). Una persona es valiosa para una empresa siempre que pueda “ganar” dinero con ella.

Aquí existe una jerarquía clara, pero, a diferencia del "modelo a seguir", la empresa puede adaptarse rápidamente a los cambios externos gracias a líderes fuertes que no temen correr riesgos.

Valores: reputación, liderazgo, ganancias, consecución de objetivos, deseo de ganar, competitividad.

Los signos del “modelo de mercado” son característicos de los llamados tiburones empresariales. Se trata de una cultura bastante cínica, que en muchos casos se encuentra al borde de un estilo de gestión opresivo.

5. "Céntrese en los resultados". Política corporativa bastante flexible, cuyo rasgo distintivo es el deseo de desarrollarse. Los principales objetivos son lograr resultados, implementar el proyecto y fortalecer nuestra posición en el mercado.

Hay una jerarquía de poder y subordinación. Los líderes de equipo están determinados por su nivel de experiencia y habilidades profesionales, por lo que la jerarquía cambia con frecuencia. Además, los empleados ordinarios no se limitan a las descripciones de puestos. Por el contrario, a menudo se les contrata para resolver problemas estratégicos, lo que les abre oportunidades de desarrollo en beneficio de la empresa.

Valores: resultados, profesionalidad, espíritu corporativo, búsqueda de objetivos, libertad en la toma de decisiones.

Estos son los principales tipos de cultura corporativa. Pero además de ellos, existen tipos mixtos, es decir, aquellos que combinan características de varios modelos a la vez. Esto les sucede a las empresas que:

• rápido desarrollo (desde pequeñas hasta grandes empresas);
• fueron absorbidos por otras organizaciones;
• cambió el tipo principal de actividad del mercado;
• experimentan cambios frecuentes en el liderazgo.

Formación de una cultura corporativa usando el ejemplo de Zappos.

La integridad, la unidad y un fuerte espíritu de equipo son realmente importantes para lograr el éxito. Así lo demuestra una de las mejores marcas del mundo, Zappos, una zapatería en línea, un ejemplo de cuya política corporativa ya se ha incluido en muchos libros de texto de las escuelas de negocios occidentales.

El principio fundamental de la empresa es brindar felicidad a clientes y empleados. Y esto es lógico, porque un cliente satisfecho volverá una y otra vez, y un empleado trabajará con total dedicación. Este principio también se puede ver en la política de marketing de la empresa.

Entonces, los componentes de la cultura corporativa de Zappos:

1. Apertura y accesibilidad. Cualquiera puede visitar la oficina de la empresa, todo lo que tiene que hacer es registrarse para un recorrido.
2. Las personas adecuadas, los resultados correctos. Zappos cree que sólo aquellos que realmente comparten sus valores pueden ayudar a la empresa a alcanzar sus objetivos y mejorar.
3. Un empleado feliz significa un cliente feliz. La dirección de la marca hace todo lo posible para que los empleados pasen un día cómodo, divertido y alegre en la oficina. Incluso se les permite diseñar su lugar de trabajo como quieran: la empresa corre con los costes. Si el empleado está contento, estará feliz de hacer feliz al cliente. Un cliente satisfecho es el éxito de la empresa. Libertad de acción. No importa cómo hagas tu trabajo, lo principal es hacer feliz al cliente.
4. Zappos no monitorea a los empleados. Son de confianza.
5. El derecho a tomar algunas decisiones sigue siendo del empleado. Por ejemplo, en el departamento de servicio, un operador puede, por iniciativa propia, hacer un pequeño obsequio o un descuento a un cliente. Es su decisión.
6. Aprendizaje y crecimiento. Cada empleado recibe primero cuatro meses de formación, seguidos de unas prácticas en un call center para entender mejor a los clientes. Zappos te ayuda a mejorar tus habilidades profesionales.
7. Comunicación y relaciones. Aunque Zappos emplea a miles de personas, hace todo lo posible para garantizar que los empleados se conozcan y se comuniquen de forma eficaz.
8. El cliente siempre tiene la razón. Todo lo que se hace en Zappos se hace por la satisfacción del cliente. El potente centro de llamadas, que puede incluso ayudarle a llamar a un taxi o dar indicaciones, ya es legendario.

En general, la empresa se considera la más orientada al cliente. Y el nivel de su política corporativa es un estándar a seguir. La cultura interna y las estrategias de marketing de Zappos existen en estrecha simbiosis. La empresa hace todo lo posible para retener a los clientes existentes, porque los clientes leales aportan a la empresa más del 75% de los pedidos.

Escribe en los comentarios ¿qué modelo de cultura corporativa se utiliza en tu negocio? ¿Qué valores unen a sus empleados?

Hoy en día, se puede escuchar con bastante frecuencia un término tan nuevo como cultura corporativa, que todavía rara vez está muy extendido en las empresas rusas. Pero mucha gente lo entiende completamente mal, creyendo que la cultura en la empresa es la necesidad de venir a trabajar a una hora determinada, llevar determinada ropa y celebrar las fiestas juntos.

Esencialmente, se trata de un conjunto de principios básicos en la empresa con un conjunto de normas y valores sociales que son compartidos por la mayoría de los empleados. La cultura corporativa es un conjunto complejo de diferentes sistemas de comportamiento que se relacionan tanto con el personal como con los gerentes. En cierto sentido, juega el papel del palo y la zanahoria, motivando a los empleados a cumplir con las reglas aceptadas y, al mismo tiempo, dándoles confianza en el futuro y la oportunidad de avanzar en sus carreras.

Absolutamente todo el mundo es portador de la cultura corporativa de una empresa, desde el simple limpiador hasta el director general.

Cada adulto desarrolla su propio modelo de comportamiento y percepción del mundo que lo rodea, que es casi imposible de cambiar. Cuando se trabaja en equipo con otros empleados, estas diferentes visiones del mundo conducen inevitablemente a disputas y conflictos, que reducen drásticamente la eficiencia de la empresa.

Por tanto, en aquellas empresas donde no existe una cultura corporativa establecida, no existe un trabajo en equipo establecido.

La oficina de la empresa, sin exagerar, debería convertirse en el segundo y, para muchos, el primero, hogar de los empleados, en el que se apliquen sus propias reglas y existan ciertos objetivos. En consecuencia, la relación entre los miembros del equipo debe ser tal que se entiendan sin palabras y se minimice la probabilidad de conflictos.

La cultura corporativa es un modelo completo de comportamiento y relaciones que no puede reducirse a una simple carta o conjunto de reglas. No puede ser universal y debe tener en cuenta las características específicas de las actividades de la empresa, la composición de sus empleados, las relaciones con los clientes y una serie de otros puntos importantes.

En cualquier equipo inevitablemente se forman relaciones y reglas, aparecen sus propios líderes y aquellos que, como dicen, “se pueden montar”. Si este proceso se deja al azar, su resultado puede ser negativo en términos del funcionamiento efectivo de la empresa. Por lo tanto, es necesario formar inicialmente una cultura corporativa en una dirección que sea beneficiosa para el gerente. Es más fácil prever cualquier problema de antemano que solucionarlo más tarde.

Entonces, resumamos y definamos en qué consiste la cultura corporativa:

• Símbolos, ideología, valores, metas, lema, rituales de la empresa;
• normas sociales de comportamiento en la empresa;
• sistemas de comunicación en la empresa;
• Posición de cada persona en la empresa.
• sistema de liderazgo aprobado;
• estilos de resolución de situaciones de conflicto;

Principios básicos de la formación de la cultura corporativa:

Libertad. Cada persona necesita vitalmente un sentido de libertad; de lo contrario, una persona, atrapada en un marco inaceptable, llegará a un conflicto interno. Debe haber una suave limitación de la libertad personal por parte de los valores y objetivos generales de la empresa. Cuanto mayor sea la sensación de libertad en la empresa, más exactamente el empleado seguirá los principios del equipo.

Justicia. La cultura corporativa está diseñada para unir a una comunidad de personas. Todas las actividades y políticas deben enfatizar la igualdad de libertades y privilegios de los empleados independientemente de su puesto.

Valores espirituales universales. No genere conflictos internos entre los empleados al elegir entre valores espirituales universales y su cultura corporativa.

Medidas ineficaces para formar la cultura corporativa:

1. Aplicación administrativa de normas y reglamentos.. Introducción de un sistema de multas, seguimiento de los empleados y otras medidas disuasorias. Como resultado, una empresa se basa en los miedos y el culto al liderazgo ocupará el lugar principal. Todos los intentos de crear una cultura corporativa fracasan.
2. Designación de los responsables de la creación del CC. A menudo se forman departamentos enteros, cuyos empleados comienzan a definir claramente el término "cultura corporativa" y a desarrollar sus principios. Los principios desarrollados de la cultura corporativa se indican en documentos oficiales. Pero la implementación de tales medidas enfrenta serios obstáculos. Si no se comprende suficientemente este tema, las medidas de los empleados se limitan a la creación de una pseudocultura inorgánica que no será plenamente aceptada por el equipo.
3. Implicación de especialistas externos. Al darse cuenta de las deficiencias de la cultura corporativa, pero sin entender cómo compensarlas, el director comienza a atraer consultores externos. Pero ni siquiera un excelente ideólogo podrá establecer una cultura corporativa ideal.

Algunas técnicas para implementar la cultura corporativa en una organización.

1. Colocación de valores, reglas y lemas de la cultura corporativa en diversos mensajes, folletos, stands y páginas de medios.
2. Presentaciones periódicas de la dirección de la empresa, durante las cuales se discuten en detalle los valores corporativos, las reglas y los objetivos de la organización.
3. Tradiciones especiales en la empresa, por ejemplo, organización de celebraciones en honor al cumpleaños de la organización, días festivos federales y profesionales.
4. Métodos para inspirar a los empleados a trabajar: a través de discursos de personajes famosos, entrenadores, mejores empleados, destacando metas y logros frente al equipo.
5. Capacitar al personal en habilidades profesionales, liderazgo, efectividad personal y prepararlos para el éxito.
6. Un sistema claramente desarrollado y transparente de motivación del personal y formación de la automotivación.
7. Adaptación de los recién llegados, con familiarización con la cultura corporativa y la ética de comportamiento en equipo.
8. Eventos de formación de equipos.
9. Realización de eventos deportivos, excursiones, tours, ocio conjunto fuera de los muros de la organización.
10. Vídeos dedicados a las aficiones de los empleados, eventos y celebraciones.

Para que la cultura corporativa funcione para una empresa, es necesario cumplir con los principios fundamentales de su formación. Esta condición es extremadamente importante para las empresas rusas en rápido crecimiento. Si existe un sentido de implementación coherente, libre y justa de los principios de la cultura corporativa, cuando las acciones corresponden a las palabras, se puede contar con el éxito de tales cambios. Queda un trabajo realmente difícil por delante, pero el resultado justifica plenamente tales acciones.